CEM296252

Vista previa del material en texto

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 
r 
- TECNOLOGICO 
DE MONTERREY. 
Propuesta de un Modelo de Entrenamiento 
para un Gerente de Proyectos 
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN 
con orientación en 
CREACIÓN Y FOFRTALECIMIENTO DE EMPRESAS 
FAMILIARES 
AUTOR: MIGUEL ÁNGEL ZARAGOZA RAMOS 
ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS 
ABRIL 2008 
Índice 
Introducción 
1.- Planteamiento del Problema 1 
2.- Objetivo y Pregunta de Investigación 3 
3.- Marco Teórico 4 
3. 1) El Nuevo Gerente 4 
3. 2) El Aprendizaje Situado 10 
3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado 12 
4.- Metodología de Investigación 14 
4. 1) Método de Investigación en Acción 14 
4. 2) Técnicas de Recolección de Datos 15 
4. 3) Descripción de la Empresa 17 
5.- Hallazgos 18 
Fase 1 : Familiarización con la empresa 18 
Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos 20 
Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente 22 
Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos 24 
6.- Análisis 30 
7.- Conclusiones 33 
8.- Recomendaciones 34 
9.- Bibliografía 35 
WH'' TECNOLÓGICO 
·c,.
0
,..; DE MONTERREY 
Introducción 
Antes que nada se debe hacer la diferencia entre lo que es la capacitación y el 
entrenamiento. Lo primero es toda actividad realizada en una organización, 
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, 
habilidades o conductas de su personal. Concretamente, es buscar perfeccionar al 
colaborador en su puesto de trabajo en función de las necesidades de la empresa en un 
determinado proceso, el cual se encuentra bien estructurado y tiene metas bien 
definidas. 
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una 
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas 
diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o 
descripciones del perfil de puesto y de su desempeño en la empresa. 
La capacitación usualmente se da a un número reducido de personas, por lo 
general tiene una combinación entre teoría y práctica durante sesiones programadas y 
se realizan en ambientes controlados por el capacitador para optimizar el aprendizaje 
de los trabajadores. 
El entrenamiento, por otro lado se refiere al proceso educativo a corto plazo, 
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden 
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El 
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, 
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo 
de habilidades (ldalberto Chiavenato, 1999). Normalmente se da cuando el cambio de 
puesto es vertical hacia arriba, es decir, cuando un trabajador asciende de puesto. En 
este caso, no hay ambientes controlados ni sesiones programadas, sino se da más en 
práctica por la inmersión de la persona en una nueva tarea o función, es decir, en el día 
a día del trabajador. 
En el entrenamiento, el trabajador puede ver cómo se hace el trabajo 
directamente de la persona que lo está entrenando, por lo tanto no tiene que ver tanto 
con la teoría de cómo hacer el trabajo, sino de ver las habilidades que tiene el 
predecesor para hacer que esa teoría se lleve a la práctica de la manera más efectiva y 
más eficiente posible debido a las características intrínsecas tanto de la organización 
como de la industria en la que se encuentra. Es en este momento cuando se nota que 
las calificaciones o los reconocimientos durante la etapa estudiantil no son todo lo que 
importa, sino también el nivel de aprendizaje y de adaptación que uno pueda tener para 
aplicar la teoría en la práctica. 
11 
Índice 
Introducción 
1.- Planteamiento del Problema 1 
2.- Objetivo y Pregunta de Investigación 3 
3.- Marco Teórico 4 
3. 1) El Nuevo Gerente 4 
3. 2) El Aprendizaje Situado 10 
3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado 12 
4.- Metodología de Investigación 14 
4. 1) Método de Investigación en Acción 14 
4. 2) Técnicas de Recolección de Datos 15 
4. 3) Descripción de la Empresa 17 
5.- Hallazgos 18 
Fase 1 : Familiarización con la empresa 18 
Fase 11: Socialización con el área de Proyectos 20 
Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente 22 
Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos 24 
6.- Análisis 30 
7.- Conclusiones 33 
8.- Recomendaciones 34 
9.- Bibliografía 35 
:wH TECNOLÓGICO 
·: .• .. , DE MONTEllltEY 
Introducción 
Antes que nada se debe hacer la diferencia entre lo que es la capacitación y el 
entrenamiento. Lo primero es toda actividad realizada en una organización, 
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, 
habilidades o conductas de su personal. Concretamente, es buscar perfeccionar al 
colaborador en su puesto de trabajo en función de las necesidades de la empresa en un 
determinado proceso, el cual se encuentra bien estructurado y tiene metas bien 
definidas. 
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una 
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas 
diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o 
descripciones del perfil de puesto y de su desempeño en la empresa. 
La capacitación usualmente se da a un número reducido de personas, por lo 
general tiene una combinación entre teoría y práctica durante sesiones programadas y 
se realizan en ambientes controlados por el capacitador para optimizar el aprendizaje 
de los trabajadores. 
El entrenamiento, por otro lado se refiere al proceso educativo a corto plazo, 
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden 
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El 
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, 
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo 
de habilidades (ldalberto Chiavenato, 1999). Normalmente se da cuando el cambio de 
puesto es vertical hacia arriba, es decir, cuando un trabajador asciende de puesto. En 
este caso, no hay ambientes controlados ni sesiones programadas, sino se da más en 
práctica por la inmersión de la persona en una nueva tarea o función, es decir, en el día 
a día del trabajador. 
I 
wH' TECNOLÓGICO 
.,.,.,,/ DE MONTEAREV 
En el entrenamiento, el trabajador puede ver cómo se hace el trabajo 
directamente de la persona que lo está entrenando, por lo tanto no tiene que ver tanto 
con la teoría de cómo hacer el trabajo, sino de ver las habilidades que tiene el 
predecesor para hacer que esa teoría se lleve a la práctica de la manera más efectiva y 
más eficiente posible debido a las características intrínsecas tanto de la organización 
como de la industria en la que se encuentra. Es en este momento cuando se nota que 
las calificaciones o los reconocimientos durante la etapa estudiantil no son todo lo que 
importa, sino también el nivel de aprendizaje y de adaptación que uno pueda tener para 
aplicar la teoría en la práctica. 
11 
,f', 
/!(H; TECNOLÓGICO 
'<-•'·"· 0E MONTERllEY 
1.- Planteamiento del Problema: 
Actualmente, se vive un clima de internacionalización dentro del ámbito 
empresarial, las empresas actúan en diferentes países ya sea compitiendo en otros 
mercados, mediante alianzas estratégicas para desarrollar nuevos productos, o el 
traslado de procesos (sobretodo productivos) a otras áreas donde los costos son más 
bajos y los beneficios más altos. 
Esto hace que las empresas grandes se vuelvan transnacionales, por lo que 
necesitan de personal altamente calificado que pueda adecuarse a las necesidades de 
la empresa y la industria en los distintos lugares geográficos que se encuentren. 
¿Cómo hace una empresa transnacional como Procter & Gamble, AmBev, Coca 
Cola, Pepsico y otras para tener a gente tan talentosa en su planay generar las 
utilidades en todas las áreas geográficas en las que se encuentran? La respuesta es 
simple, cuando una de estas empresas va al extranjero, lleva consigo a altos mandos 
como gerentes de primera línea, jefes de departamentos, entre otros. Las otras plazas 
son llenadas por gente local escogida cuidadosamente, ya que estas empresas no 
buscan a empleados promedio sino a empleados que luego de algún tiempo sean 
ascendidos, ya que después de todo, las personas que vinieron de otros países 
(expatriados) deben volver a su hogar o seguir escalando en la corporación. Esta es la 
manera tradicional por la que una persona puede llegar a ser gerente en su empresa, es 
decir, a través del hacer carrera en la misma. 
En muchas de las transnacionales se dice que para que una persona sea 
ascendida, deben darse dos condiciones: La primera es que el puesto inmediato 
superior (u otro que ayude a su carrera) quede vacante, y la segunda, es dejar a alguien 
capacitado y con experiencia a cargo de su puesto. Un empleado no puede llevarse el 
conocimiento obtenido en su puesto de trabajo sin dejárselo a alguien más que pueda 
desempañarse en ese puesto. 
"f'!H' TECNOLÓGICO 'c.,.-,· DE MONTEllllEY 
¿Pero cómo saber qué se necesita para ser un buen gerente? ¿Cuáles deben 
ser las habilidades que debe tener una persona para poder llevar a un grupo de 
personas a alcanzar los objetivos que se han planteado? ¿Cualquier persona puede 
ser gerente? ¿Son importantes las calificaciones obtenidas en la universidad o en la 
maestría? ¿O es más importante la experiencia adquirida a través de los años? 
A través de los años, los gurús de recursos humanos no han podido contestar de 
manera definitiva a estas preguntas, sin embargo sí se han aproximado a la respuesta 
dando diferentes modelos de los que cada uno, a través de su experiencia ha podido 
recopilar. Sin embargo, estos modelos suelen hacer énfasis en la experiencia, 
educación normal y capacitación que debe tener una persona. El aprendizaje situado 
(Lave y Wenger, 1991) propone que una persona pueda llegar a ser entrenada para un 
puesto o una tarea sin necesidad de tener que seguir la manera tradicional para 
convertirse en gerente. La teoría del aprendizaje situado menciona que hay una 
relación entre el aprendiz y el contexto en el que se desenvuelve de una manera 
práctica. Para un mejor aprendizaje, el entrenamiento debe ser dado en el ambiente 
real de trabajo para relacionar lo aprendido con las situaciones en las que se produjo el 
aprendizaje. Es aquí donde este trabajo pretende hacer una pequeña contribución 
teórica y empírica. 
2 
·J·~ .... \~V 
' ' TECNOLÓGICO 
DE MONTERREY 
2.- Objetivo y Pregunta de Investigación 
El presente trabajo tiene por objetivo proponer un modelo para entrenar por 
inmersión a un gerente de proyectos. 
La metodología a usarse en el presente trabajo, será la de investigación en 
acción. 
Consecuentemente, la pregunta de investigación del presente trabajo será: 
¿ Cuáles son las fases que deben darse para formar a un gerente de proyectos 
mediante el aprendizaje situado? 
3 
/~h,' TECNOLÓGICO 
,;,,, ., · DE MONTERREY 
3.- Marco Teórico 
El marco teórico del siguiente trabajo tendrá como pilares los trabajos realizados 
por linda Hill en su libro titulado "El Nuevo Gerente" y por otro lado la teoría del 
Aprendizaje Situado de Jean Lave y Etienne Wenger. 
3. 1) El Nuevo Gerente 
"Aún cuando incontables artículos y libros ofrecen consejos sobre la 
forma de desarrollar el talento gerencial, escasos son los que se basan en 
investigaciones empíricas. Y pocos analizan el fenómeno desde el punto de 
vista de los propios nuevos gerentes ... Casi todos son manuales prácticos que 
describen los conocimientos que todo gerente debe tener del contenido del 
trabajo gerencial". De esta manera, Linda Hill se distancia frente a otros autores 
al realizar una investigación sobre el desarrollo de un nuevo gerente en su libro 
"El Nuevo Gerente" publicado en 1993. 
Hill da a conocer que muchos de los gerentes que fueron objeto de su 
estudio, coincidieron en que dentro de su primer año como gerentes tuvieron 
problemas debido a que, a veces, la diferencia entre un gerente de primera línea 
y un colaborador es confusa porque a menudo los primeros realizan trabajos 
técnicos. Es la autoridad formal sobre terceros así como los deberes y derechos 
del titular, lo que diferencia a un gerente de un colaborador individual. 
Una vez ascendidos a gerentes, éstos empezaron a hacer los ajustes 
psicológicos conforme trataban de razonar y de enfrentar sus nuevas 
responsabilidades. El resultado de las acciones tomabas para este efecto se 
traduce en el dominio de cuatro tareas de la transformación: 
• Aprender lo que significa ser gerente 
• Desarrollar un criterio interpersonal 
• Adquirir conocimientos de sí mismo 
• Enfrentar el estrés y las emociones 
4 
'•¡fff TECNOLÓGICO 
;.J/, DE MONTERREY 
Estas tareas fueron desarrolladas casi simultáneamente por ellos, 
empezaron a comprender y a aceptar sus nuevas responsabilidades y a adquirir 
las competencias tanto laborales como personales. A veces estaban 
conscientes de lo aprendido, pero casi siempre no lo estaban. El experto en 
aprendizaje y desarrollo gerencial Warren Bennis escribió "Una persona no 
adquiere los conocimientos como si fueran bienes, sino que se va convirtiendo 
en una nueva persona, con esos conocimientos como parte de su nuevo yo". 
De la misma manera, Hill compara a convertirse en gerente con la 
paternidad, debido a que los nuevos gerentes deben aprender sobre la marcha, 
tarea que resultó ser decisiva y abrumadora. Es por ello que muchos de los 
participantes de su estudio valoraron mucho el aprender de sus superiores, 
debido a la experiencia de los mismos, sobretodo cuando ambos tenían un 
objetivo en común: el desarrollo del nuevo gerente. Así como la justa y oportuna 
retroalimentación de su desempeño, por parte de sus superiores y sus colegas. 
Uno de los primeros problemas a los que se enfrenta un gerente novato 
es su propia expectativa como jefe ya que espera que el ser nombrado, esto 
conlleve poder, control y autoridad. Sin embargo, también conlleva 
responsabilidades como lo son: la solución de problemas, la toma de decisiones 
y el suministro de recursos. También tiene expectativas como subordinado y 
debe enfrentarse a las de sus nuevos superiores, colegas y subordinados. De 
acuerdo al paso del tiempo, el nuevo gerente irá descubriendo la realidad 
cotidiana del trabajo de un gerente, estas expectativas serán ajustadas, dando 
paso a la verdadera visión del trabajo gerencial. 
5 
., 
. •tir .. 
TECNOLÓGICO 
DE MONTERREY 
Luego de casi un año, el nuevo gerente comprende lo que su jefe trataba 
de comunicarle, ya que al principio quedaba abrumado por la cantidad de 
criterios con los que era evaluado. Al comprender esto, el nuevo gerente 
aprende a pensar como un formulador de programas de trabajo y como un 
creador de redes de relaciones interpersonales. Así mismo, su percepción del 
trabajo realizado cambia también debido a que sabe de mejor manera cómo 
priorizar las tareas designadas. "En cuanto empezaron a actuar como gerentes, 
empezaron a convertirse en gerentes". 
La tarea más difícil que tiene el nuevo gerente, es la de generar 
relaciones eficaces con todos sus subordinados y para esto utiliza la técnica de 
prueba y error. 
Por lo tanto, el nuevo gerente debe desarrollar su capacidad de ejercer 
con eficacia el poder y la influencia, sin confiar simplemente en su autoridad 
formal o en el poder del puesto. Es por esto que debe aprender a: 
• Establecer credibilidad 
Los subordinados ponen especial énfasis en cuánto tiempo y recursos 
invertía el gerente en ellos y en la manera en que éste responde ante los 
errores cometidos por ellos. El gerente debe aprender a no responder 
defensivamente a los desafíos y críticasde sus subordinados. 
"Si cometen un error, esperan que yo lo revise con ellos, que haga lo 
necesario para corregirlo, que los defienda, pero que 
no les castigue por errores involuntarios" 
6 
:wp,: TECNOLÓGICO 
·J!, DE MONTEIUlEY 
• Crear compromisos con los subordinados 
Los subordinados tienden a probar el límite de la autoridad formal de sus 
jefes poniéndolos a prueba al no cumplir las órdenes. Con esto, el gerente 
se da cuenta que su posición es de dependencia y de autoridad a la vez y 
usar la persuasión en vez de dar órdenes. 
"Me tomó tres meses comprender que no influía en la mayoría de mi gente. 
Era como si hubiera estado hablando solo." 
Para los subordinados, es importante tener a un gerente participativo que 
les explique las razonas de las decisiones tomadas, así como poder expresar 
sus opiniones en torno a dichas decisiones. Cuando eran consultados sobre 
un asunto, lo consideraban como algo propio, pero cuando participaban en la 
decisión, se sentían obligados y comprometidos a que se implantara. La 
mejor manera de incrementar este compromiso es mediante el reforzamiento 
positivo, aunque no debe ser necesariamente económico, sino también 
intangible como el reconocimiento público o pequeños detalles. 
• Conducir al grupo 
Los subordinados reaccionan de mejor manera si es que el gerente es el 
modelo de actuación, es decir, si es el primero en seguir las decisiones que 
él mismo ha tomado. El gerente que es realmente bueno, no se considera a 
sí mismo un gerente, sino un líder. Y un buen líder es aquél que más allá del 
modo de dirigir que tenga, asume los fracasos del equipo como errores 
suyos y los éxitos como el resultado de la gestión de su equipo. Asimismo, 
el gerente debe utilizar mensajes subliminales para motivar a su equipo. 
"La administración es el arte de lograr que la gente haga lo que 
tú quieras que hagan, sin que ellos se enteren" 
7 
El primer paso para que el nuevo gerente aprenda a dirigir el desempeño 
de sus subordinados es el conocimiento y la aceptación de la diversidad de sus 
subordinados, esto se consigue conversando con ellos para luego saber cómo 
tratar y qué esperar de ellos, sobretodo en cuanto a sus reacciones. 
"Tratar a las personas de manera imparcial 
es tratarla en forma diferente" 
Los puestos gerenciales requieren de: conocimientos técnicos, capacidad 
analítica y de decisión, habilidades interpersonales y dinámicas de grupos, así 
como el conocimiento de los recursos de la organización que tiene a disposición. 
Según James P. Lewis (1997), la administración de proyectos se 
encuentra conformada por: la planificación, la programación y el control de las 
actividades del proyecto para que converjan con los objetivos del proyecto. Los 
principales objetivos que deben ser incluidos son: rendimiento, costo y tiempo. 
Estos objetivos son también compartidos por Mantel, Meredith, Shafer y Sutton 
(2005). 
De acuerdo al mismo autor, los pasos en la gerencia de proyectos son 
los siguientes: 
1. Identificar el problema. 
2. Desarrollar opciones de solución. 
3. Planeamiento del Proyecto. 
4. Ejecución del Plan 
5. Monitoreo y Control. 
6. Cerrar el Proyecto. 
8 
'~f TECNOLÓGICO 
,,., .. ,.;· OE MONTERREY 
Dentro del factor humano en la gerencia de proyectos, se encuentra el 
gerente, quien debe tener una serie de habilidades para poder llevar a su equipo 
al éxito. Entre estas habilidades, se encuentran las siguientes: 
1. Liderazgo 
2. Negociación 
3. Trabajo en Equipo 
4. Motivación 
5. Comunicación 
6. Toma de Decisiones 
Éstas son las áreas que un gerente de proyectos debe tener en óptimas 
condiciones, de lo contrario, se recomienda hacer énfasis en mejorar las áreas 
que se encuentran en menores condiciones que las demás. 
Por otro lado, Shtub, Bard y Globerson (2005), describen las funciones 
básicas del gerente de proyectos, que son: 
1. Determinar el alcance del proyecto, mediante la definición de metas y del 
trabajo que ha de hacerse de manera detallada para facilitar el 
entendimiento y la acción correctiva. 
2. Dirigir al recurso humano involucrado en este proyecto. 
3. Administrar la comunicación para asegurar que la gente adecuada se 
encuentre informada y tenga la suficiente información para que el 
proyecto no se detenga. 
4. Administrar el tiempo, mediante la planificación y la programación de un 
horario. 
5. Manejar la calidad, de manera que los resultados del proyecto sean 
satisfactorios. 
6. Manejar los costos para que el proyecto sea llevado de una manera 
eficiente y con un presupuesto, si fuera posible. 
9 
Wh'~' TECNOLÓGICO , '"°''' DE MONTERREY 
Existen los llamados: "gerentes neófitos", que son aquellos gerentes que 
aprendieron por experiencia lo que significa ser un gerente: en un principio, a partir de 
su experiencia previa como colaborador individual (observando a su jefe en el trabajo) y 
después, por medio de la interacción con terceros, en el desempeño de sus funciones y 
ocupaciones en su papel de gerente. Entre estas experiencias destacan las actividades 
que tuvo que desempeñar cuando su jefe estaba enfermo o de vacaciones, o cualquier 
otro momento donde él no podía hacerse cargo de muchas de las cosas que necesitaba 
y el subordinado tuvo que tomar y hacerse cargo de las mismas. Esta experiencia es, 
para el subordinado, invaluable ya que es "gerente" por un momento determinado y eso 
ayuda a que en el futuro (dependiendo de su desempeñó en esos momentos) sea 
tomado en cuenta para una posible promoción. 
Esta manera de aprender a ser gerente, se discute a continuación: 
3.2) El Aprendizaje Situado 
La teoría propuesta por Jean Lave y Etienne Wenger en 1991, señala 
que existe una relación entre el aprendiz y el contexto, sobre una base práctica 
estando el aprendiz activamente envuelto en el trabajo realizado para que este 
aprendizaje se dé sobre la marcha. 
El aprendizaje in situ sostiene que la gente que obtiene bajos resultados 
en las evaluaciones, demuestran grandes habilidades en situaciones similares 
en la vida cotidiana, por lo que se concluye que cuando el aprendiz se encuentra 
en una situación real, puede desarrollarse mejor que en un ambiente controlado. 
10 
".iif TECNOLÓGICO 
')::'f.},. OE MONTERREY 
La gente se desenvuelve dentro de un contexto social, por lo que mucho 
del conocimiento que se adquiere viene de este ambiente y de la interrelación de 
las personas entre sí, ya sea en una escuela, comunidad, o centro laboral. En 
cualquiera que sea el contexto, existen siempre aprendices y expertos (términos 
usados para evitar los conocidos estudiantes y maestros que tienen una 
connotación más educativa). Lave y Wenger critican a los actuales maestros, 
quienes enseñan a sus alumnos lo que deben aprender, aunque el alumno 
nunca más ponga en práctica, ni entienda la utilidad de dichos conocimientos. 
De esta manera, el alumno se siente obligado a aprender lo enseñado para salir 
bien en las evaluaciones, pero no porque tenga la convicción que lo ayudará en 
el futuro, es decir, solo lo memoriza, y debido a ello, el conocimiento se 
desvanecerá en un tiempo cercano. 
Por el contrario, mediante el modelo de Lave y Wenger, del aprendizaje 
in situ, el aprendiz toma el conocimiento necesario para desempeñar una tarea, 
estos conocimientos son tomados por el aprendiz por voluntad propia y sabe que 
la necesitará para obtener mejores resultados en el ambiente y situación en los 
que se encuentre. 
Este aprendizaje es parte de un proceso integral, al ser práctico, se debe 
vivir la experiencia, comprenderla, y luego de ello ponerla en práctica. Luego de 
un tiempo, el aprendiz se convertirá en experto y tendrá un aprendiz a quien 
deberá pasar este conocimiento de la misma manera en que lo obtuvo y tratar 
de que la experiencia sea lo suficientemente enriquecedora para el aprendiz. Un 
punto realmente importante acerca de esta teoría es que se debe internalizarla 
cultura, es decir, entenderla y hacerla suya por propia voluntad. 
Cabe destacar que los conocimientos aprendidos bajo esta modalidad, 
solo sirven en ciertas situaciones y circunstancias específicas, ya que si cambias 
las mismas, estos conocimientos no tendrán el mismo valor. 
11 
3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado 
Luego de revisar las teorías de Linda Hill, Kurt Lewin, Lave y Wenger, 
entre otros, se propone el siguiente Modelo de Entrenamiento para un Gerente 
de Proyectos, el mismo que no podría haber sido elaborado sin los aportes de 
cada uno de los autores descritos anteriormente en el trabajo. 
Este modelo comprende 4 fases fácilmente identificables, y son: 
• Fase 1 : Familiarización con la empresa. 
También llamada en algunos casos, Inducción. La misma consiste en la 
orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de 
reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), 
durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). Esta primera 
fase ayuda al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Todo 
programa de familiarización debe comprender la siguiente información de 
manera general: 
1. Información sobre la empresa 
a. Misión y Visión. 
b. Historia. 
c. Actividad que desarrolla - Puesto que ocupa en el mercado. 
d. Filosofía - Objetivos. 
e. Organigrama General. 
2. Disciplina Interior 
a. Reglamentos (identificación para el control de entrada y salida 
del personal, de vehículos, de uso de instalaciones, etc.). 
b. Derechos y Deberes 
c. Premios y Sanciones. Disciplina 
d. Ascensos 
12 
WH' TECNOLÓGICO 
, ,,,/ DE MONTEl'IREY 
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos. 
Esta segunda fase del modelo está incluida en la fase de Inducción de 
Chiavento, y según él, deberá requerir de los siguientes temas: 
1. Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los 
objetivos de la empresa. 
2. Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) y las 
posibilidades de progreso. 
3. Rendimiento exigible: Información sobre las medidas a aplicar de 
acuerdo al rendimiento en el cargo. 
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente. 
En esta etapa del proceso, el nuevo gerente observará a su jefe y tratará 
de emular las aptitudes que él tiene para con su trabajo y las personas en su 
entorno, tanto los clientes internos como los externos. Es aquí donde estará 
la parte más rica del entrenamiento situado, ya que los conocimientos 
teóricos del nuevo gerente podrán ser aplicados de una manera realmente 
eficiente y esto se demuestra gracias a la basta experiencia que ha adquirido 
el jefe durante todo el tiempo que ha estado en la organización y en otras en 
puestos similares. 
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos. 
Una vez aprendidas las habilidades del gerente, se deberán poner en 
práctica para poder tomar el control del área y es aquí donde se pondrá a 
prueba qué tanto aprendió de su jefe y qué tanto agregó de su mismo al 
proceso de aprendizaje, ya que no todas las personas son iguales en la 
forma de trabajo y comunicación. Las contribuciones que haga el nuevo 
gerente podrán ser positivas o negativas en su futuro desempeño en el 
puesto tanto para su equipo y su jefe. Un nuevo estilo gerenciador puede 
dar buen resultado como puede llevar al área a un bajo desempeño. 
13 
. iJ'~;· TECNOLÓGICO 
•. . :., DE MONTERAEY 
4.- Metodología de Investigación 
La metodología de investigación pretende no solo encontrar el modo de abordar 
correctamente la realidad para conocerla, sino también encontrar el modo o el medio de 
demostrar que ese conocimiento es objetivo, es decir, si corresponde a lo que el mundo 
real es en sí, fuera del pensamiento. 
Para el presente trabajo, se escogió el método de investigación en acción, el 
cual será detallado en la siguiente sección. 
4.1 Método de Investigación en Acción 
La metodología a usarse en el siguiente trabajo, será la de Investigación 
en Acción. "La Investigación en Acción puede ser descrita como una familia de 
las metodologías de investigación que persigue una acción o cambio y una 
investigación o entendimiento al mismo tiempo. En la mayoría de estas formas 
Investigación - Acción hace esto usando ciclos o procesos espirales que se 
alternan entre la acción y la reflexión crítica en el siguiente ciclo, refinando 
métodos continuamente, datos e interpretaciones en pro del entendimiento 
desarrollado en el primer ciclo." (Devlin, A, Murphy, y T, 1988) 
Altrichter, Kemmis, McTaggart, y Zuber-Skerritt (2002) mencionan que la 
Investigación - Acción es más que la resolución de problemas, pues implica la 
planeación del problema, busca hacer mejoras a través del aprendizaje de los 
cambios que se obtienen como resultado y se trata de un proceso basado en la 
inteligencia crítica para dar forma a la acción y desarrollar las capacidades de 
reflexión para reestructurar los planes de acción y realizar ajustes en caso de ser 
necesarios. 
14 
itH . TECNOLÓGICO 
,, ., DE MONTERREY 
Según Baskerville y Wood-Harper (1996), las cinco fases identificables 
en lo que se puede llamar el ejemplo ideal de la formulación original de la 
Investigación - Acción son las siguientes: 
1. Diagnóstico.- Se trata de la identificación de los principales problemas, 
que causan el cambio en la organización, lo que desarrollará hipótesis 
sobre la naturaleza de la organización y de sus problemas. 
2. Planeación de la Acción.- En este punto se especifican las acciones a 
tomar para mejorar los principales problemas descritos en el punto 
anterior. 
3. Toma de Acción.- Este punto supone la aplicación de las acciones 
descritas en el punto anterior. 
4. Evaluación.- Se verifica si las acciones tomadas han dado el resultado 
deseado sobre los problemas. 
5. Especificación del Aprendizaje.- Aún cuando esta es la última etapa, 
se considera que es un proceso cíclico que nunca termina. 
4.2 Técnicas de Recolección de Datos 
Una vez obtenidos los indicadores de los elementos teóricos y definido el 
diseño de la investigación, será necesario definir las técnicas de recolección de 
datos para construir los instrumentos que nos permitan obtenerlos de la realidad. 
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el 
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. 
15 
·, ·') TECNOLÓGICO 
/{~, DE MONTERREY 
Los datos se clasifican en dos grupos: Datos Primarios y Datos 
Secundarios. Los primeros son aquellos que el investigador obtiene 
directamente de la realidad, recolectándolos con sus propios instrumentos. Por 
otra parte, los segundos son registros escritos que proceden también de un 
contacto con la práctica, pero que ya han sido elegidos y procesados por otros 
investigadores Estos no son dos clases esencialmente diferentes de 
información, sino partes de una misma secuencia ya que todo dato secundario 
ha sido primario en sus orígenes, y todo dato primario, a partir del momento en 
que el investigador concluye su trabajo, se convierte en dato secundario para los 
demás. 
A continuación se detallarán las técnicas de recolección de datos del 
presente trabajo según sus fases. 
En las fases I y 11, Familiarización con la empresa y Socialización con el 
área de Proyectos, se utilizó datos primarios con la técnica de la observación 
participante, en la que el observador, en vez de pasar desapercibido, trata de 
integrarse a la acción de los observados, de participar en ella como si se tratara 
de un miembro más del grupo. 
Por otro lado, en las fases 111 y IV, Aprendiendo las Habilidades de Ser 
Gerente y Tomando el control del Área de Proyectos, se utilizó, además de la 
observación participante, datos secundarios como revisión de leyes federales, 
normas de la Secretaría de Economía, el TLCUE, el TLCAN, revistas 
especializadas y el Internet. 
16 
WH' TECNOLÓGICO 
e-,,,,DE MONTERREY 
4.3 Descripción de la Empresa 
La empresa donde tuvo lugar la pasantía que finalmente llevó a la 
realización del presente trabajo tiene más de 45 años en el mercado mexicano 
llevando el liderazgo en innovación dentro del sector donde se desarrolla, Es 
una empresa familiar que empezó con el fundador en la década de los 60 y 
luego sus 3 hijos entraron a la empresa para tomar el control de la misma. Cabe 
resaltar que uno de ellos es, actualmente, el presidente del grupo familiar, otro 
es el gerente de operaciones y el último es el actual encargado de las relaciones 
públicas, no solo de la empresa, sino de todo el grupo. 
Este grupo familiar tiene un Consejo Administrativo, que es el 
responsable por tomar las decisiones al más alto nivel y se requiere de su 
consentimiento para la realización de los grandes proyectos que se vayan a 
llevar dentro de dicho grupo. 
Cabe resaltar que el grupo familiar en solo dos generaciones está 
bastante institucionalizado, las responsabilidades bien demarcadas y los 
procesos bien definidos; esto se traduce en el actual éxito que tienen en su 
industria estando siempre a la vanguardia en lo que a tecnología se refiere 
utilizando el ERP SAP, entre otras soluciones tecnológicas, 
17 
'Wh> TECNOLÓGICO 
'•> ,/ OE MONTERl'IEY 
5. Hallazgos 
El presente trabajo, es el resultado de aproximadamente 4 meses, tiempo 
durante el cual se realizó la pasantía. La misma que será analizada en fases para su 
mejor estudio. Cabe resaltar que estas fases serán relatadas en primera persona para 
su mejor comprensión. 
• Fase 1 : Familiarización con la empresa 
El primer día de trabajo, tuve que registrarme en la recepción donde me dieron 
un pase provisional para poder acceder a la sección administrativa. Luego pasé con 
la secretaria preguntando por quien sería mi jefe, él aún no había llegado ya que se 
encontraba en un desayuno de negocios ya que es el Presidente Ejecutivo de la 
empresa. 
Unos minutos más tarde, llegó y me presentó con las secretarias con las cuales 
tuve una muy buena relación ya que debía coordinar con ellas la reservación de las 
salas de reunión, uso del fax, teléfono y la agenda de nuestro jefe. Esta relación me 
ayudó mucho ya que me indicaban el lugar de trabajo de algunas de las personas 
con las que tenía que interactuar, solicitar información y pedir reportes para poder 
tomar decisiones. Como empecé con un proyecto que era de carácter confidencial, 
no tuve mucha interacción con trabajadores al inicio de la práctica, pero cuando 
estuve a cargo del segundo proyecto, esta relación fue muy valiosa. 
Luego de ello pasamos a su oficina y me explicó las responsabilidades que tenía 
su puesto, la historia de la empresa y cómo se hacían las cosas y cómo se llevaban 
las relaciones dentro de la misma (entendí que me hablaba de la cultura de la 
empresa). También me habló de que la empresa tenía presencia en otras ciudades 
del país, pero a grandes rasgos. Cuando me comentaba cómo visualizaba a su 
empresa en un futuro cercano llamó la secretaria, ya que el gerente administrativo 
quería hablar con él, le dijo que entrara y me lo presentó, muy amablemente me dijo 
que lo podía buscar si necesitaba apoyo, ya que él sabía del proyecto que íbamos a 
iniciar. 
18 
Wh:· TECNOLÓGICO 
, .. ,. ,,, DE MONTEllf'IEY 
Al ser un pasante y tener que trabajar con muy pocas personas dentro de la 
empresa, me permitió tener una visión externa de la empresa, ya que no me habían 
presentado a muchas de las personas que trabajan en la compañía, sin embargo 
muchos de ellos sabían que yo era alguien que estaba trabajando directamente con 
el presidente ejecutivo, es por eso que muchas veces pasaba inadvertido y cuando 
les pedía algo como que me mostraran los procesos que realizaban, no se sentían 
tan presionados como si se los hubiese pedido algún gerente que ya conocieran. 
Esto me permitió observar y conocer la cultura de la empresa, cómo se comportan 
cuando no hay un gerente cerca, los horarios que tenían (ya que no todos se iban a 
las 6:00pm que es su hora de salida). En este proceso tuve una mente muy abierta 
ya que preferí no juzgar ni comparar lo que veía con mis experiencias laborales 
anteriores, lo cual no fue tan fácil ya que a menudo hacía comparaciones, pero 
luego, al darme cuenta de ello, volvía a ser objetivo. 
Algo que me ayudó mucho y que creo es muy importante, es ser curioso y tratar 
de llegar al fondo de los asuntos, ya que al encontrar un problema no debe solo 
solucionarse, sino encontrar la verdadera causa para luego enfocarnos hacia otros 
problemas con el fin de tener procesos mucho más eficientes. Aquí es donde la 
disconformidad con el status que hace la diferencia y que diferencia a un buen 
gerente de un gran gerente. 
Incluso tuve que ser empático e identificar con quién estaba hablando ya que 
aunque el nombre de los cargos sean los mismos, no deben tener las mismas 
responsabilidades en todos los casos. Esto fue especialmente difícil debido a los 
paradigmas adquiridos en el trabajo previo. 
Es aquí donde se consigue la confianza de los trabajadores porque les enseñas 
que te importa algo más que solo los resultados, que los entiendes, que no eres 
ajeno a su realidad y sus objetivos y los tuyos están alineados, ya sean de tu área o 
no. Ésta es una fase muy importante para el nuevo gerente. 
19 
\~f TECNOLÓGICO 
, .. ,_.,,, DE MONTEIUlEY 
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos 
Hablamos sobre el proyecto que íbamos a iniciar, lo que esperaba al final de la 
pasantía y la manera como nos íbamos a comunicar y trabajar. Debido a que es el 
Presidente Ejecutivo del grupo, no siempre iba a estar en la empresa en el horario 
de oficina por los compromisos de negocio. Además, también debía hacer viajes 
tanto al interior del país como fuera de él, por ello determinamos que en esos días, 
no era necesaria mi presencia física en la empresa. Luego me presentó con las 
personas que íbamos a trabajar, en persona y en por mail en el caso de que 
trabajaran en otras ciudades o que fueran externos a la empresa. 
Entre otras cosas, me dijo que quería no solo que preparáramos el proyecto, 
sino que lo implementemos, quería que no fuese el que empezara el proyecto, sino 
que fuera el que lo terminara. Me preguntó si podía viajar, para poder ir a otras 
ciudades a revisar la infraestructura y me familiarizara con la misma para poder 
desarrollar el proyecto de una mejor manera. De la misma manera que me reuniera 
con algunas personas externas de la empresa, ya sea dentro en el corporativo como 
en las instalaciones que se encuentran en otras ciudades. Estas conversaciones 
me emocionaban mucho, ya que era seguro que no se refería solo a la pasantía, 
sino a algo más en el largo plazo, me hicieron sentir especial, importante, al inicio 
incluso temeroso de asumir responsabilidades tan grandes comparadas con las que 
estoy acostumbrado a tener, sobretodo en una industria y puestos totalmente 
distintos también. 
Con el paso del tiempo, me sentí más seguro de lo que hacía, confiaba en que 
mi buen juicio junto a los conocimientos que adquirí a través de la maestría y mi 
carrera profesional, esto me ayudó mucho al momento de investigar, trabajar y 
tomar decisiones. 
20 
WH' TECNOLÓGICO 
<,,-_ .• ; 0E MONTERREY 
En una oportunidad, mientras esperaba que llegara mi jefe, decidí revisar el 
proceso de pagos que se realizaba en la compañía, ya que había trabajado en esta 
área y creí que mi experiencia podría ayudar. Cuando revisé dicho proceso me di 
cuenta que estaba muy desordenado y los controles del mismo no eran los 
indicados. Encontré también algunos problemas y posibles riesgos en el mismo, los 
cuales comenté con mi jefe ya que creí que debían ser atendidos lo antes posible. 
Lamentablemente por la envergadura del proyecto al cual fui asignado al inicio, no 
pudimos revisar dicho proceso en el tiempo queduró la pasantía. De esta manera, 
pude aprender mejor a priorizar las tareas encargadas. 
Como el puesto no estaba definido en la compañía, no había descripción del 
puesto, las tareas a realizarse, ni las responsabilidades que el mismo implicaba, por 
lo que enfocaba todos mis esfuerzos en un solo proyecto a la vez, el que me había 
sido encargado. 
21 
\~h{ TECNOLÓGICO 
· . :,, DE MONTERREY 
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente 
Los primeros días de estadía en la compañía trabajaba junto a mi jefe, 
conversábamos de las posibilidades que implicaría el proyecto, de lo grande que era 
y de lo rápido que debía hacerse. Una estrategia como la que él quería realizar 
necesitaría de más tiempo para planearla y más aún para tomar las decisiones que 
él pensaba aplicar por la grandeza del proyecto. Debo confesar que al principio 
pensaba que no tenía ningún sentido aplicar dicha estrategia en un tiempo tan corto, 
esto debido a toda la teoría que había adquirido en mi educación, pero él me explicó 
que la teoría no siempre se cumple en la práctica, que habían oportunidades que no 
podían dejarse pasar y decisiones muy importantes que debían tomarse. Si bien es 
cierto las estrategias debían ser planeadas de la mejor manera y con el mayor 
tiempo posible para su correcta aplicación, las estrategias emergentes (que hasta 
ese entonces eran para mí estrategias de poca envergadura) eran tan o aún más 
efectivas debido al rápido cambio que se encuentra presente en la globalización de 
nuestros tiempos. Que si nosotros no tomábamos esta oportunidad el día de hoy, 
mañana podría ser más tarde, ya que algún competidor podría tener la misma visión 
que él sin ningún problema y perderíamos la gran oportunidad de ser los pioneros 
en el mercado mexicano y una reacción tardía podría costamos aún más. 
Día a día, nos reuníamos mi jefe y yo, sobretodo cuando teníamos 
teleconferencias con gente fuera de la compañía, ahí yo veía la manera en que él 
hablaba con esas personas, el tono que usaba, cómo escogía las palabras y lo bien 
que manejaba las situaciones como se iban presentando. Cuando estábamos en 
las reuniones y en las teleconferencias siempre me hacía partícipe de las mismas 
pidiendo mi opinión y encargándome tareas, ya sea de buscar información o de 
coordinación con personas externas sobre algunos detalles. Toda comunicación 
con los externos era por mail y aunque estábamos ambos copiados, a veces solo 
respondía yo, aunque igual copiaba a mi jefe, eran cosas que poco a poco empecé 
a tomar como mías y trataba de replicar algunas características que había notado en 
mi jefe en los días pasados. 
22 
TECNOLÓGICO 
OE MONTERREY 
Al no ser mexicano, no comprendía algunas cosas, tales como el manejo de la 
gente dentro y fuera de la compañía, algunas frases, maneras de comunicación, 
costumbres y el manejo general de las relaciones. Recuerdo el primer mail que iba 
a enviarle a una persona externa con el que mi jefe se comunicaba en inglés. 
Escribí el mail y antes de enviarlo, se lo pasé a mi jefe para que lo revisara, en caso 
de que me hubiese olvidado de algo o que él quisiera agregarle algo adicional. Al 
final de su revisión, debo decir que tenía muchas correcciones pero que eran todas 
de redacción. Esto debido a que en mi trabajo anterior, la cultura era horizontal y a 
las personas se las llamaba por su nombre, en la relación de unos con otros no 
habían puestos ni jerarquías, por lo que la comunicación era bastante simple; 
claramente éste no era el caso. Me explicó que al enviar un mail a alguien que fuera 
de la compañía, que tuviese un cargo alto y que no hablara nuestro idioma, no 
podíamos obviar ciertas cosas, ni pensar que él iba a entender cosas que nosotros 
creíamos obvias, de esta manera debíamos plasmar de la manera más simple y 
concreta las ideas que queríamos comunicar sin dejar nada de manera implícita. 
En esta fase, es necesaria la observación y sobretodo prestar mucha atención, 
pero no a lo que se dice o hace, sino a la manera en que se hace, ya que el 
conocimiento, la teoría ya está en mí, producto de mis estudios, lo que debo 
aprender es la forma, la manera de hacer las cosas. Esta manera fue adquirida a 
través de los años debido a la experiencia vivida por él, y que ahora yo tendría la 
oportunidad de conocer y experimentar a través de él para mejorar mi desempeño 
en el futuro. 
De la misma manera son necesarias la humildad y la objetividad para admitir 
nuestros errores y para ver las situaciones de la manera en que realmente son. De 
estos errores aprenderemos y la próxima vez no los cometeremos. 
23 
'~~f· TECNOLÓGICO 
, -,- :,, DE MONTERREY 
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos 
Luego de coordinar con mi jefe las tareas que debían hacerse para el proyecto y 
de definir las fechas para las cuales debían estar listas, ya no nos veíamos tan 
seguido, él dejaba muchas de las tareas a mi cargo, yo coordinaba con otros 
gerentes ciertas tareas para que se sigan cumpliendo en el tiempo establecido. 
Supervisando en cuanto me fuese posible y creyera necesario, decidí no aplicar 
presión a las personas que realizaban las tareas operativas, pero sí presionar a 
otras áreas para conseguir el apoyo necesario, como cuando tuve que hablar con el 
área de Recursos Humanos para que nos dieran al personal necesario para poder 
realizar las tareas y cumplir con los tiempos establecidos. 
Asimismo si había algún problema nos sentábamos a analizarlo y a buscar la 
mejor manera de resolverlo. El equipo estaba motivado y cuando había un 
obstáculo usaba la experiencia profesional que tengo para resolverlo de la mejor 
manera. Fue aquí donde me di cuenta de que no siempre se deben hacer las cosas 
como siempre han sido, sino que a veces se necesita un cambio para que las cosas 
fluyan de mejor manera, esto normalmente se daba por cuestiones algo burocráticas 
y como yo venía de una empresa donde la cultura organizacional era bastante 
horizontal pues estoy acostumbrado a tratar con miembros de todo nivel de la 
organización. Esto resultó bastante efectivo para el desarrollo del proyecto y me 
gusta pensar que fue bastante enriquecedor para las personas que trabajaron 
conmigo porque pudieron ver y aprender otro tipo de liderazgo y de hacer las cosas 
en una empresa, distinto a lo que están acostumbrados. 
Tuve que ser flexible y versátil, ya que algunas veces no me limitaba a estar 
detrás de un escritorio analizando reportes, sino que tomaba el control de 
actividades que no eran parte de mi trabajo y las desempeñaba sin mayor problema, 
como cuando tuve que ir hasta la colonia Roma a negociar con la compañía 
SEPOMEX un trato especial debido a las características de las cartas que debíamos 
enviar, al igual que hacer los trámites para que nos registraran como clientes. 
24 
'"l'i./ TECNOLÓGICO 
,\~'.', DE MONTEl'IREY 
Poco a poco tomé el control del área de proyectos, coordinando siempre con 
otras personas dentro de la compañía que tenían más experiencia que yo dentro de 
la misma, como al hacer estados financieros proyectados según las necesidades de 
los proyectos que hice junto al gerente administrativo al igual que la coordinación 
continua con mi jefe, ya sea de manera personal, telefónica o electrónica. 
Apliqué las enseñanzas que me dieron mis experiencias en el pasado como el 
buscar soluciones en vez de culpables. De la misma manera, cuando había un 
problema, llegar a las reuniones con propuestas de solución y no solo a quejarme 
por el mismo. Encontrar la raíz de los problemas y enfocarlos de la mejor manera 
posible para desarrollar soluciones viables y eficientes no solo para los problemas 
actuales, sino para prever que problemas como éstos vuelvan a suceder. La 
resolución de problemas debe estar acompañada por mecanismos de control para 
que éstos no vuelvan a suceder en el futuro, o al menos menguar sus 
consecuencias.Aprendí a estar constantemente actualizado con respecto a las noticias del país 
donde me estoy desempeñando, ya que hasta este momento, solo revisaba el diario 
de mi país (electrónicamente) donde veía las noticias del mismo así como las 
principales noticias del mundo, pero me di cuenta que esto no era suficiente, sino 
que debía enterarme de lo que pasaba en México para encontrar posibles 
oportunidades como lo había hecho mi jefe en el pasado y sé que lo seguía 
haciendo. 
La experiencia adquirida en estos proyectos es, sin duda alguna, invaluable 
debido a que pude ver de primera mano la dirección de una compañía grande, las 
estrategias que se toman y la manera en las que se toman. 
25 
i1iH':' TECNOLÓGICO 
,,,,,,,, DE MONTERREY 
A continuación se presentará, brevemente, la manera en que fueron 
desempeñados dos proyectos totalmente diferentes que fueron encargados durante la 
pasantía, cada uno con un enfoque distinto. 
1. Proyecto que abarcó a más de una empresa 
Éste fue el primer proyecto que me encomendaron, y para trabajar en él necesité 
del apoyo de gente fuera de la organización, entre estas personas estuvieron 
abogados, gerentes de otras operaciones (empresas del mismo grupo pero que se 
encuentran en otras ciudades del país) e incluso de la Secretaría de Economía para 
averiguar requisitos legales que necesitaba en un momento determinado. También 
estuvo involucrada una empresa del extranjero, por lo que la comunicación con ellos 
se dio en inglés, aquí debí tomar en cuenta la forma de expresarme, ya que además 
de estar en el nivel empresarial y en otro idioma, era con personas que tienen una 
cultura distinta. Eso fue bastante retador para mí, pero al final todo salió bien. 
Haciendo un trabajo exhaustivo, se explicaron los beneficios y los riesgos que el 
proyecto conllevaba para cada una de las empresas. Para esto se preparó un plan 
de negocios de la empresa y lo que se puede conseguir con la realización del 
proyecto, se les envió una copia por mail y una semana después tuvimos una 
teleconferencia para aclarar cualquier duda o comentario que tuvieran al respecto. 
Fue curioso pero aunque tengo un buen nivel de inglés, me fue bastante difícil poder 
expresarme en este idioma durante la teleconferencia, esto lo atribuyo a la falta de 
experiencia para tratar estos temas en un idioma distinto al mío y a un nivel 
gerencial. Luego de esta teleconferencia, la estrategia fue aprobada en primera 
instancia, luego de lo cual se hizo una Carta de Intención para desarrollar el 
proyecto, esto fue necesario para hacerlo lo más formal posible. 
26 
Wh1'' TECNOLÓGICO 
:,,.,,, DE MONTERREY 
Luego, pasamos al siguiente paso en la agenda, que era convencer al Consejo 
Administrativo del grupo de apoyar este proyecto, esto debido a la gran envergadura 
del mismo, para esto debimos poner el tema en la agenda del consejo con la debida 
anticipación. Aquí cabe resaltar que siendo un proyecto tan grande, debíamos 
convencer primero al consejo administrativo de la empresa que había tenido la 
iniciativa del mismo, ya que era la más interesada. Para lograr esto, se realizó un 
plan de negocios (obviamente no fue el mismo, sino que se concentraba más en el 
proyecto) lo más conciso posible explicando la gran oportunidad descubierta, los 
beneficios y los riesgos que el mismo implicaba para el grupo. Después de dos 
semanas llegó el día de la reunión del consejo (reunión a la que no pude ir debido a 
que solo pueden participar integrantes del mismo), el presidente ejecutivo presentó 
el proyecto logrando el propósito no sin antes recibir las preocupaciones de los 
miembros del mencionado consejo, luego le comunicamos esto a la otra empresa 
para que hicieran lo propio. 
Mientras tanto, mi jefe y yo avanzamos recabando información y haciendo un 
Acuerdo de Confidencialidad para que sea firmado por los representantes legales de 
ambas empresas, ya que se iba a compartir información entre ambas compañías y 
este documento es clave para el avance de las negociaciones. 
Lamentablemente, el proyecto tuvo que ser interrumpido en este momento, ya 
que la otra empresa tenía problemas de coordinación con su consejo administrativo 
y estaban tardando mucho tiempo en convencerlos de los grandes beneficios que el 
proyecto implicaba. Pero en ese momento apareció otro proyecto, uno de marketing 
que ya habían empezado a planear, en el cual fui incluido y será motivo de las 
siguientes líneas. 
27 
:wH TECNOLÓGICO 
(:, ,,; DE MONTERREY 
2. Proyecto de Marketing 
Este proyecto se refería a una promoción sobre unos servicios que ofrece la 
compañía, ya que después de un estudio de mercado, se determinó que el público 
en general tenía la percepción errada de que los precios de los servicios eran 
bastante más altos de lo que realmente eran. Por lo tanto, se decidió rebajar estos 
precios considerablemente y hacer publicidad de manera rápida y concreta, esto se 
decidió debido a que esta estrategia es fácilmente replicable por los competidores, 
de manera que tratamos de aprovechar el primer impacto de esta promoción de la 
mejor manera posible. Nuestro objetivo, como el de toda promoción, era mantenerla 
por un período corto de tiempo y recibir la mayor respuesta posible de nuestros 
clientes, tanto los actuales como los potenciales, ya que la misma implicaba el 
registro de sus datos para acceder a beneficios que se mantenían por un largo 
plazo. 
Cuando recién me explicaron el proyecto, era algo distinto a lo que había hecho 
anteriormente. Mi jefe y yo tuvimos una comida de negocios junto al gerente de 
Post Venta y un consultor externo experto en marketing, especialmente en este tipo 
de estrategias para tener una lluvia de ideas sobre cómo debería ser el mensaje 
para el público objetivo. Fue una gran experiencia para mí debido a que usamos 
nombres clave mientras teníamos la conversación debido a que estábamos en un 
restaurante y no sabíamos quién podía estar escuchando, y por la naturaleza de la 
estrategia debíamos ser lo más discretos posible. 
Una semana después tuvimos una nueva reunión con ellos en las instalaciones 
de la empresa y el gerente de Operaciones para ver unos bocetos de la publicidad, 
nuevamente se hizo la lluvia de ideas donde se expusieron puntos muy importantes 
como la mejor manera de llegar al cliente, y es que al usar el canal de distribución 
de cartas como se había previsto era bastante riesgoso, ya que la mayoría de cartas 
promocionales que recibe una persona es automáticamente descartada, por lo que 
el primer objetivo era que la persona llegase a abrir el sobre. 
28 
',ilff. TECNOLÓGICO 
Ji, DE MONTERREY 
Habiendo superado este primer obstáculo, se mandó a hacer lo que sería la 
última versión preliminar. Nuevamente se discutió unos últimos detalles, esta vez 
por mails, y se llegó a la que sería la versión oficial. 
Mientras tanto, se mandaron a imprimir los trípticos, también se imprimían las 
etiquetas con la base de datos de los clientes actuales y otra base con clientes 
potenciales que fue conseguida mediante la investigación en círculos sociales. 
También se hizo las coordinaciones y negociaciones para el envío con SEPOMEX 
ya que los trípticos no coincidían totalmente con las dimensiones que ellos 
solicitaban. Cuando llegaron los trípticos se procedió a etiquetarlos y meterlos en 
sobres, trabajo que me encargué de supervisar debido a que veía que el proceso iba 
muy lento, no por la ineficiencia de las personas que desempeñaban esta tarea, sino 
porque la carga de trabajo asignado sobrepasaba la disponibilidad de tiempo de los 
trabajadores asignados y la fecha límite se estaba acercando. 
Finalmente, los sobres fueron enviados y los resultados fueron inmediatos, el día 
siguiente el público respondió por teléfono y por la página web, con lo que se 
cumplió el objetivo principal de la estrategia. 
29 
TECNOLÓGICO 
DE MONTEllílEY 
6.- AnálisisEn el presente análisis se hará una evaluación y se señalarán las medidas 
correctivas para que los proyectos sean ejecutados de la manera más eficaz y eficiente 
posible; ya que hay variables que no fueron tomadas en cuenta a la hora de planificar 
/os proyectos realizados. De acuerdo a lo señalado en el punto 3.3 Modelo de 
Entrenamiento Situado, se pueden señalar las siguientes diferencias entre lo que debía 
haber sucedido y lo que realmente sucedió: 
• Fase 1 : Familiarización con la empresa. 
Aunque se explicó la historia de la empresa, quedaron fuera de la explicación la 
misión y visión de la organización, ambos conceptos son clave para la identificación 
del trabajador con la empresa. Se explicó el posicionamiento de mercado en lo que 
se refiere a la zona de acción de la oficina principal, mas no se detalló el 
posicionamiento en las otras ciudades ni negocios fuera de este ámbito. Esta 
información es necesaria debido a que le da al trabajador una visión más amplia del 
negocio y lo relacionado con el mismo. 
Los objetivos y valores no fueron explicados como tales, sin embargo, sí se 
habló de la cultura empresarial que posee el grupo, así como la manera de trabajar 
de los empleados en la compañía. 
Finalmente, el organigrama no fue presentado, de manera escrita ni oral. Esto 
conlleva a que el trabajador no tenga claro la composición de la línea de autoridad 
de la empresa y que pueda pasar por sobre alguien cuando tenga que reportar un 
hecho. Conocer el organigrama de la empresa tiene especial importancia cuando 
hay conflictos entre empleados, sobretodo en el tema laboral. 
30 
w~-; TECNOLÓGICO 
' :. ''J,, DE MONTEílílEY 
La política de entrada y salida de las instalaciones fue explicada claramente, 
incluso se brindó un fotocheck electrónico para el control del horario y para tener 
acceso a las oficinas administrativa. Sin embargo, no se definió una política para los 
vehículos. 
Los derechos y deberes fueron explicados de manera implícita durante las 
conversaciones que se tuvo con el presidente ejecutivo. 
No se mencionaron los premios y sanciones que imponía la empresa a sus 
empleados, pero se dieron las facilidades para que el trabajo se realizara de la 
mejor manera en el día a día. De la misma manera, no se tocó el tema de los 
ascensos ni las promociones. 
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos. 
Es importante señalar en este caso, que no existe un área de proyectos como 
tal, aunque el trabajo que se realizó corresponde a un gerente de proyectos. 
Se explicaron claramente las responsabilidades y las actividades a realizar 
durante esta pasantía. Del mismo modo, se recalcó la importancia del proyecto y la 
relación que guarda con el desempeño y estrategias de todo el grupo empresarial. 
Desde el primer día, se señaló la retribución que iba a tener el trabajo realizado 
durante la pasantía, al igual que los beneficios en cuestión de horarios. 
Sobre el rendimiento del trabajador, se pedía al inicio no solo llegar al acuerdo 
con la otra parte, sino también la implementación en la empresa de este proyecto. 
En palabras del presidente ejecutivo: "No quiero que seas parte del proyecto, sino 
que lo empieces y lo termines, que lo hagas tuyo". 
31 
'Wi{. TECNOLÓGICO 
: ,. i,, OE MONTERREY 
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente. 
Esta fase no pudo ser aprovechada al cien por ciento debido a que el presidente 
ejecutivo es una persona muy ocupada y a menudo está en juntas fuera de la oficina 
y también de viaje. Esto, además de reducir el tiempo que pasa el nuevo gerente 
con su jefe, corta el proceso de aprendizaje y lo hace menos eficiente ya que las 
constantes interrupciones no favorecen al proceso de aprendizaje e incluso lo 
dañan. Se debería planificar este tipo de situaciones para que no interfiera de esta 
manera con el entrenamiento. En caso de viaje o juntas fuera de la oficina, ambos 
deben coordinar esas fechas para que durante las mismas el nuevo gerente pueda 
aplicar las habilidades aprendidas previamente en actividades indicadas por su jefe 
y de esa manera reforzarlas hasta que él regrese y pueda restablecerse el 
aprendizaje. 
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos. 
En esta fase se debe comprobar objetivamente, es decir, medir el desempeño 
del antes y después de que el nuevo gerente tome el control del área con 
indicadores numéricos. Dado que los gerentes son diferentes, no se puede hacer 
un análisis exacto sobre esta fase, por lo que deberá ser medido particularmente en 
cada caso. La manera en la que se dirija el área será una combinación entre los 
conocimientos teóricos, el aprendizaje que tuvo al observar a su predecesor y su 
aporte personal. 
32 
TECNOLÓGICO 
DE MONTERREY 
7. Conclusiones 
Después de haber concluido el presente trabajo, se desprenden las siguientes 
conclusiones: 
• El modelo propuesto no es una receta que deba seguirse al pie de la letra pero 
sí una aproximación de las habilidades gerenciales necesarias para poder 
dirigir a un grupo de personas dentro del área de Proyectos. 
• El modelo propuesto establece que el aprendizaje situado es una gran 
herramienta para el desarrollo de nuevos gerentes, también señala que al 
entrenar a una persona en su ambiente de trabajo y durante situaciones 
reales, el resultado obtenido será un gerente con ideas frescas y situado en la 
empresa. 
• El aprender de una persona experimentada en un área específica es de 
valiosa importancia para el nuevo gerente, debido a las habilidades y 
conocimiento que éste posee. De mismo modo, la experiencia para lidiar con 
cierto tipo de clientes (ya sean internos o externos) permite el desarrollo de 
nuevas habilidades en el gerente neófito. 
• Se debe tener en cuenta la importancia de entregarle al trabajador las 
herramientas necesarias de información para que se sienta parte de la 
empresa, y no solo como un empleado de alguien, sino que tenga el 
sentimiento de pertenencia, que sienta que es dueño de su negocio. Esto para 
que el mismo tenga un desempeño superior en su puesto de trabajo. 
• Se debe considerar las diferencias entre las personas de manera que se 
pueda llegar a las mismas y motivarlas para lograr los mejores resultados e 
incluso sobrepasar las expectativas tanto del nuevo gerente como de su 
equipo, lo cual al final se traslada a la gestión realizada por él. 
33 
\i-8? TECNOLÓGICO 
\,/J; DE MONTERílEY 
8.- Recomendaciones 
A continuación se detallan las recomendaciones que se harán al empresario 
para que en el futuro este cargo pueda ser asumido de la mejor manera posible, 
brindando la información que requiere el empleado y lo que el empleador debe exigir del 
nuevo gerente, así como la manera en que deba ser entrenado el mismo: 
• Al desarrollar un proyecto (ya sea que involucre o no a más empresas) se 
debe tener en cuenta un estudio de tiempos con los recursos que se disponen, 
el mismo que debe reflejar la realidad y a partir de los resultados, se deben 
tomar las medidas que se consideren necesarias para alcanzar los resultados 
necesarios en tiempo y forma. 
• Se deben establecer las metas cuantificables, ya sea en número y/o en tiempo 
de ejecución, las cuales deben ser acompañadas por reuniones periódicas 
para analizar el cumplimiento de las mismas. En caso haya un retraso se 
deberá analizar la causa del mismo para poder tomar las medidas correctivas 
a fin de alcanzar las metas finales. 
• Se debe hacer una reunión a nivel del personal operativo que realizará las 
tareas centrales del proyecto para explicarles no solo lo que tiene que hacer, 
sino el por qué de las tareas que realizan, esto ayudará a incrementar su 
motivación y a hacer más eficiente su trabajo. 
• Se debe establecer recompensas para los trabajadores que cumplan con su 
meta establecida y/o la supere de manera que sea un incentivo extra para el 
cumplimiento de los resultados. Esto traerá beneficiostanto a los empleados 
como a la compañía. 
• Se deberá llevar un control de los trabajadores que han mostrado un 
desempeño superior en el cumplimiento de sus obligaciones para luego 
tenerlos en cuenta para oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. 
34 
:ws.-': TECNOLÓGICO 
\-,-j DE MONTEAAEY 
Bi bl iog rafía 
l. Hill, Linda (1993). El nuevo Gerente; experiencias prácticas para el dominio del 
nuevo puesto. México: Me Graw Hill. 
2. Lave, Jean y Wenger, Etienne (1991). Situated Learning: legitimate peripheral 
participation. Cambridge (England); New York: Cambridge University Press. 
3. Lewis, James P. (1997) Fundaments of Project Management. AMACOM, New 
York, USA. 
4. Shtub, Avraham; Bard, Jonathan F. and Globerson, Shlomo (2005) Project 
Management: Processes, Methodologies, and Economics. 
S. Mantel Jr, Samuel J; Meredith, Jack R.; Shafer, Scott M. y Sutton, Margaret M. 
(2005) Project Management in Practice, Second Edition, Wiley & Sons, USA. 
6. Altrichter, H., Kemmis, S., McTaggart, R., y Zuber-Skerritt, O. (2002). The 
concept of action research. The Learning Organization, pág. 125 - 131. 
7. Devlin, A, B., Murphy, y T, P. (1988). An architecture fer a business and 
infermation system. IBM Systems Journal, pág. 60. 
8. Bassellier, G., Reich, B. H., y Benbasat, l. (2001). lnformation technology 
competence of business managers: A definition and research model. Journal of 
Management lnfermation Systems, pág. 159 
9. Baskerville, R.L. y Wood-Harper, A.T. (1996) A critica! Perspective on Action 
Research as a Method fer lnformation Systems Research Journal of lnfermation 
Technology, pág. 235. 
10. Chiavenato, ldalberto (1999) Administración de los Recursos Humanos. 
Mc.Graw-Hill, 5ta. Edición, Santa Fé de Bogotá, 2000. 
11. García Avilés, Alfredo (1999) Introducción a la Metodología de la Investigación 
Científica. Plaza y Valdés Editores 2da. Edición, México, DF. 
12. Alvarez, Juan L; Jurgenson, Gayou. (2003) Cómo Hacer Investigación 
Cualitativa. Fundamentos y Metodología. Editorial Paidos Educador México DF. 
13. Hernández Sampieri, Roberto y Col. (1.998) Metodología de la Investigación. 
Editorial McGraw-Hill. México DF. 
35 
	CEM296252-1
	CEM296252-2
	CEM296252-3
	CEM296252-4
	CEM296252-5
	CEM296252-6
	CEM296252-7
	CEM296252-8
	CEM296252-9
	CEM296252-10
	CEM296252-11
	CEM296252-12
	CEM296252-13
	CEM296252-14
	CEM296252-15
	CEM296252-16
	CEM296252-17
	CEM296252-18
	CEM296252-19
	CEM296252-20
	CEM296252-21
	CEM296252-22
	CEM296252-23
	CEM296252-24
	CEM296252-25
	CEM296252-26
	CEM296252-27
	CEM296252-28
	CEM296252-29
	CEM296252-30
	CEM296252-31
	CEM296252-32
	CEM296252-33
	CEM296252-34
	CEM296252-35
	CEM296252-36
	CEM296252-37
	CEM296252-38
	CEM296252-39
	CEM296252-40
	CEM296252-41
	CEM296252-42
	CEM296252-43