Agronegocio avicultura

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Asociación Argentina de Economía Agraria 
 
 
 
COORDINACIÓN DEL AGRONEGOCIO AVÍCOLA EN LA 
ARGENTINA. PERTURBACIONES Y ADAPTACIÓN 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
Septiembre, 2008 
 
 
 
 
Sebastián Senesi1 
ssenesi@agro.uba.ar1 
 
Hernán Palau2 
hpalau@agro.uba.ar2 
 
 
 
Trabajo de Investigación. 
 
1 Ayudante de 1° Exclusiva, JTP Ad Honorem, Cátedra de Comercio. Sub-Director Programa de Agronegocios y 
Alimentos. Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires. Av. San Martín, 4453, Buenos Aires (CP 
1417). Te/Fax: 005411-4524-2490/2490/0957. 
2 JTP Exclusivo, Cátedra de Comercio. Responsable Área de Investigación, Programa de Agronegocios y 
Alimentos. Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires. Av. San Martín, 4453, Buenos Aires (CP 
1417). Te/Fax: 005411-4524-2490/2490/0957. 
 1 
COORDINACIÓN DEL AGRONEGOCIO AVÍCOLA EN LA 
ARGENTINA. PERTURBACIONES Y ADAPTACIÓN 
ORGANIZACIONAL 
 
 
RESUMEN 
 
La coordinación en los agronegocios surge como el resultado de la aplicación de distintos 
mecanismos que proveen la base para satisfacer la demanda del consumidor, teniendo en 
cuenta los incentivos para obtener los resultados esperados y controles de los agentes que 
llevan adelante la tarea. Esto puede ser visto como una coordinación vía precio, en el caso que 
los mercados funcionen correctamente, y una coordinación institucional (por parte del estado) 
o a través de mecanismos contractuales (formas híbridas). El objetivo de este trabajo es 
describir los cambios en las estructuras de gobernancia en el sector avícola argentino desde 
1970 hasta la actualidad, identificando los motivos que incentivaron a dichos cambios, el 
grado de coordinación que se logró y la importancia de los mismos en el desarrollo del sector. 
Se observa que el sistema avícola pasó de una estructura del tipo “mercado”, con altos costos 
de transacción a estructuras más coordinadas –contratos e integración vertical–, lo cual 
redundó en mayor eficiencia sistémica y mayor competitividad tanto a nivel local como 
internacional. 
 
PALABRAS CLAVES: MERCADO, INTEGRACIÓN VERTICAL, CONTRATO, 
AMBIENTE INSTITUCIONAL, AMBIENTE ORGANIZACIONAL. 
 
SUMMARY 
 
The coordination in the agribusiness is the result of the application of different mechanisms 
that provide the base to satisfy the demand of the final consumer, considering the incentives 
to obtain the results and controls of the agents who take ahead the task. This can be seen like a 
price coordination, in the case that the markets work correctly, and an institutional 
coordination (state) or through contractual mechanisms (hybrid forms). The objective of this 
paper is to describe the changes in the governance structures in the Argentine avian system 
from 1970 to the present, identifying the reasons that stimulated to these changes, the degree 
of coordination obtained and its importance in the development of the sector. It is observed 
that the avian system went from a governance structure “market”, with high level of 
transaction costs to coordinated governance structures – contracts and vertical integration–, 
which resulted in greater system efficiency and competitiveness bot at local and international 
markets. 
 
KEY WORDS: MARKET, VERTICAL INTEGRATION, CONTRACT, INSTITUTIONAL 
ENVIRONMENT, ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT 
 
CLASIFICACIÓN TEMÁTICA: 3.3 
 2 
COORDINACIÓN DEL AGRONEGOCIO AVÍCOLA EN LA 
ARGENTINA. PERTURBACIONES Y ADAPTACIÓN 
ORGANIZACIONAL 
 
1. INTRODUCCIÓN 
 
1.1. Planteo del problema 
 
La coordinación en los agronegocios surge como el resultado de la aplicación de distintos 
mecanismos que proveen la base para satisfacer la demanda del consumidor (Zylbersztajn, 
1996), teniendo en cuenta los incentivos para obtener los resultados esperados y controles de 
los agentes que llevan adelante la tarea. Esto puede ser visto como una coordinación vía 
precio, en el caso que los mercados funcionen correctamente, y una coordinación institucional 
(por parte del estado) o a través de mecanismos contractuales (formas híbridas). 
 
Cuando los atributos de la transacción (especificidad de activos, incertidumbre y frecuencia) 
están bien definidos, cuando el precio es un fiel reflejo de dichos atributos, entonces la 
coordinación vía precio es la más eficiente, y ante la misma la estructura de gobernancia 
“mercado” es la más eficiente para llevar a cabo la transacción. Sin embargo, varios autores 
(Zylbersztajn, 1996; Cook & Chaddad, 2001, Ordóñez, 1998) mencionan que el sistema de 
coordinación vía precio es limitado porque existen “fallas de mercado” (cambios 
institucionales continuos e impredecibles, asimetría de información, nuevas tecnologías, 
nuevos consumidores) que hacen que aumente la incertidumbre o que se necesiten nuevos 
activos más específicos, resultando que el sistema vía precio no logre coordinar la cadena 
eficientemente. Ante esta situación, los contratos prevalecen para coordinar dicho sistema. 
 
En el sistema avícola argentino se observa que la estructura de gobernancia desde 1960 hasta 
fines de los 70 era el mercado. Los productores –engordadores– habían invertido en galpones, 
básicamente en la zona de producción agrícola (provincias de Entre Ríos y Buenos Aires) a 
fin de abastecerse fácilmente del alimento necesario para el engorde. Para ese entonces ya 
existían empresas incubadoras y proveedoras de pollitos bebés (pollos híbridos). Los mismos 
eran comprados por los engordadores, quienes realizaban el engorde mediante la compra de 
alimento balanceado y la contratación de un servicio veterinario (sanidad). La venta de los 
pollos una vez engordados se realizaba a acopiadores o cooperativas, o bien a brokers que 
acudían a las zonas productoras o que estaban cercanos a los grandes centros de consumo. La 
venta final del producto se realizaba en los grandes centros urbanos, en mercados 
concentradores, como el “Mercado Concentrador de Aves y Huevos de la Capital Federal”, 
donde tenían sus puestos los más importantes mayoristas. En este sitio se preparaba la 
mayoría de la mercadería, se clasificaba y seleccionaba el huevo para consumo, se vendían 
vivos los pollos de cinco meses y 2,300 kg., así como también otros tipos de aves. Para 
aquellos que lo solicitaban las aves se mataban y desplumaban; no se las evisceraba. 
 
En esta estructura organizacional existían riesgos inherentes a la producción/engorde, riesgos 
de adquirir los productos o venderlos y riesgos financieros. La estructura de gobernancia 
predominante –mercado– generaba altos costos de transacción, haciendo ineficiente el sistema 
–altos precios del producto final, baja especificidad de productos, alta incertidumbre 
productiva y comercial-. 
 
 3 
A partir de principios de los 80 y sobre todo durante los 90, el sector desarrolló innovaciones 
a nivel tecnológico y sobre todo organizacional: mayor coordinación de todos los actores del 
sistema. 
 
Evaluar el proceso de coordinación, las nuevas formas organizacionales y las nuevas 
estructuras de gobernancia en el sector será entonces el fin de este trabajo. 
 
1.2. Objetivos e hipótesis 
 
El objetivo general de este trabajo de investigación es describir los cambios en las estructuras 
de gobernancia en el sector avícola argentino desde 1970 hasta la actualidad, identificando los 
motivos que incentivaron a dichos cambios y el grado de coordinación que se logró. 
 
Se plantea como hipótesis que ante una mayor especialización e inversión en activos 
específicos, el sector avícola generó nuevas estructuras de gobernancia que mejoraron la 
eficiencia del sistema y la competitividad del mismo. 
 
2. MARCO CONCEPTUAL 
 
Tradicionalmente, la economía ha sido estudiada por medio de la “economía neoclásica”. Este 
paradigma apunta a explicar el funcionamiento del sistema económico a partir de los 
siguientes supuestos: 
� infinito número de compradores y vendedores, 
� transparencia en las transacciones, 
� productos homogéneos, 
� informacióncompleta, 
� contratos completos, 
� movilidad de los factores, 
� libertad de entrada y salida, 
� precios en función del juego oferta/demanda. 
 
Según Hoff et al. (1993), la teoría neoclásica explica bien el sistema económico cuando los 
mercados “funcionan” razonablemente bien, pero falla cuando existen “mercados ocultos” –
missing markets– y el precio no es lo único necesario para ajustar [y llevar adelante] las 
transacciones. 
 
A partir de Coase (1937, 1960) se fue desarrollando una nueva teoría de estudio de los 
sistemas económicos: “la economía de los costos de transacción”, la cual toma a la 
transacción como la unidad básica de análisis. Surge un concepto ideado por Williamson 
(1985) a partir de los trabajos precedentes: “la nueva economía institucional”, el cual se 
fundamenta en los procesos históricos con cambios institucionales (North, 1990), en la 
economía de los derechos de propiedad (Demzsetz, 1967), en la teoría de la firma y los costos 
de transacción (Williamson, 1985), y en la teoría de la agencia (Arrow, 1963, 1968; Jensen & 
Mekling, 1976). 
 
La principal diferencia entre la teoría neoclásica y la nueva economía institucional es que la 
segunda analiza las instituciones ya que en la economía es relevante la estructura legal que 
obligan a cumplir (“enforced/enforcement”) las leyes, los contratos y los derechos de 
propiedad (Hoff et al., op. cit.). North (1990) menciona que si en el ambiente institucional no 
están bien definidos los derechos de propiedad, o si los mismos presentan debilidad –de ahí la 
 4 
importancia del enforcement institucional y de los contratos–, el sendero de crecimiento y 
desarrollo necesitan de la creación de los mismos o de su fortalecimiento. En su defecto, el 
sistema analizado presentará ineficiencias producto de los altos costos de transacción. En 
definitiva, el ambiente institucional puede facilitar o perjudicar el desarrollo del sistema 
económico y la innovación en diseños que mejoren la competitividad del mismo. 
 
Una versión sólida del argumento de la importancia de los derechos de propiedad es que una 
empresa no puede funcionar adecuadamente a no ser que se creen derechos de propiedad en la 
forma de recursos y, una vez hecho esto, aquél que desee utilizar un recurso debe pagarle al 
propietario para obtenerlo. Alchian (1965), Demzezt (1967) y Williamson (2000) mencionan 
que la inversión en un sistema económico –sobre todo, la inversión en activos específicos- 
estará determinada por las expectativas de rentabilidad producto de dicha inversión. Un 
emprendimiento privado no puede funcionar a menos que se haya creado sistemas eficientes 
de respeto de derechos de propiedad, además de tener un sistema eficiente resolución de 
disputas en caso de litigios (Coase, 1959). En definitiva, la justa distribución de la renta 
adicional de dicha inversión será clave para incentivar la inversión y por tanto, las 
innovaciones. 
 
En definitiva, una vez que el derecho de propiedad se encuentra bien definido y el 
enforcement está asegurado, el gobierno se hace a un lado (Williamson, 2000). Por lo tanto, se 
necesita ir más allá de las reglas de juego institucionales (leyes, resoluciones, normativas, 
costumbres, ética, etc.) –nivel macroanalítico– para incluir a las estructuras de gobernancia –
nivel microanalítico, organizacional–. 
 
En definitiva, los costos de transacción macro, que derivan del pobre cumplimiento de un 
“Estado de Derecho” y del ambiente institucional y su enforcement, son los que determinan la 
competitividad de un sistema económico. Sin embargo, en un nivel más microanalítico –
relaciones entre los agentes económicos u organizaciones–, Williamson (2000) menciona que 
de la teoría de los derechos de propiedad y su relación con los contratos se llega a un nivel 
donde se encuentran las estructuras de gobernancia –mercado, firma, y formas híbridas o 
contratos–. En este nivel es donde se desarrollan los negocios entre las organizaciones y se 
busca diseñar alternativas para disminuir los costos de transacción micro. 
 
Williamson (1985) menciona que las estructuras de gobernancia deben ser utilizadas para 
“identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo contractual”. Hoff et al. (1993) 
consideran que a partir del supuesto de asimetría de información, y que por lo tanto el sistema 
de coordinación vía precio resulta insuficiente, se llega a que se planteen otras formas 
organizacionales: formas híbridas, integración vertical; minimizando de esta forma los costos 
de transacción. La TCE se sustenta en que la eficiencia en las estructuras de gobernancia es el 
resultado de los costos de la alineación de las transacciones con las estructuras de gobernancia 
bajo supuestos del comportamiento dados (Zylbersztajn, 1996). 
 
Según Williamson (1993), la transacción depende de tres variables: la incertidumbre, la 
frecuencia y la especificidad de activos. Aunque la incertidumbre y la frecuencia son muy 
importantes para la toma de decisiones de las compañías en qué estructura de gobernancia 
utilizar, en este trabajo nos focalizamos en el concepto de especificidad de activos, dado el 
sector que se está analizando. 
 
Williamson (1991) menciona que los activos específicos son aquellos activos que su valor 
depende de la continuidad de las relaciones contractuales, en otras palabras, aquellos activos 
 5 
que su uso es específico para una transacción particular, y en su defecto, en el caso de un uso 
alternativo, pierde mucho su valor. Se han hecho las siguientes distinciones de especificidad 
de activos (Williamson, 1991, 1993; Masten et al., 1991): 
� Especificidad de lugar, se da en etapas sucesivas en una cadena de producción, en la 
que las empresas se ubican en una relación conjunta a fin de economizar en gastos de 
inventario y transporte. 
� Especificidad de activos físicos, tales como los elementos especializados requeridos 
para producir un producto. 
� Especificidad de activos humanos, que surgen como consecuencia del efecto de 
aprendizaje. 
� Activos dedicados, que son inversiones discretas en plantas multipropósito, 
realizados a instancia de un cliente en particular; a los que se agregó la especificidad 
del capital de marca. 
� Especificidad temporal, ligado a procesos de JIT (Just In Time, justo a tiempo) y a la 
perecibilidad de los productos. 
 
Williamson (1991) establece que los activos específicos crean dependencia bilateral, 
aumentando los riesgos contractuales. Si no están bien definidos los derechos de propiedad 
sobre dicha inversión, o sea, si la estructura de gobernancia no respeta la apropiación de la 
cuasi-renta generada por dicha inversión (por ejemplo, en el mercado spot), el nivel de costos 
de transacción será muy alto y por tanto muy baja la competitividad. 
 
La figura 1 muestra el nivel de costos de transacción (eje y) en base a distintos niveles de 
especificidad de activos (eje x) y la estructura de gobernancia elegida. Con bajos niveles de 
especificidad de activos, el mercado spot (M) es la forma más eficiente de gobernar la 
transacción, los costos de transacción bajo esta estructura de gobernancia son bajos. En la 
medida que aumenta el nivel de costos de transacción, los contratos (X) y la integración 
vertical (H) pasan a ser las estructuras de gobernancia con menores costos de transacción. 
 
Como lo propuso Williamson (1991), comparado con el mercado, las formas híbridas 
sacrifican incentivos en favor de una coordinación superior entre las partes. Zylbersztajn 
(1996) menciona que a partir de la imposibilidad de construir contratos completos para 
encarar los cambios inesperados en el ambiente, hay una necesidad continua de negociaciones 
contractuales ex-post, y por tanto hace que la flexibilidad de esta estructura de gobernancia 
sea un atributo importante. 
 
FIGURA 1. COSTOS DE GOBERNANCIA EN FUNCIÓN DE LOS ACTIVOS ESPECÍFICOS 
k 1 k 2
N iv e l d e e s p e c if i c id a d d e a c t i v o s
k
C
os
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s 
de
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ob
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ia
$
M (k )
X ( k ) H ( k )
 
Fuente: Williamson (1993), Zylbersztajn (1996) y Hofstede (2004) 
 6 
Williamson (2000) menciona que el pasaje de una gobernancia menos compleja (mercado) a 
una más compleja (contratos) implica introducir elementos de seguridad adicionales, reducir 
la intensidad de los incentivos e incurrir en mayores gastos burocráticos. Al pasar de un 
contrato simple (discreto) a uno complejo (contrato incompleto de largo plazo) aparece una 
serie de elementos: aumenta la duración del contrato, se introducen multas por 
incumplimiento, se toman recaudos para la divulgación y el procesamiento de la información 
agregada y surgen mecanismos especiales para la resolución de perturbaciones. 
 
Finalmente, la coordinación de los sistemas de agronegocios es definida como el resultado de 
diferentes mecanismos que proveen las bases de los requerimientos de las necesidades de los 
consumidores. Esto puede ser visto como una coordinación vía precio, en el caso que los 
mercados funcionen correctamente, o una coordinación a través de mecanismos contractuales 
en su defecto (Zylbersztajn, 1996). Estos últimos son importantes cuando las variables 
definidas en la transacción son específicas y clave para el desarrollo sistémico competitivo de 
los sectores agroindustriales. Las formas híbridas pueden proveer incentivos que son 
necesarios para alcanzar eficiencia en la producción y la distribución de los productos 
agroalimentarios, a partir que los contratos y las salvaguardas son definidos para garantizar la 
continuidad y la estabilidad del cluster de transacciones. 
 
3. METODOLOGÍA 
 
3.1. La epistemología 
 
Según Sterns et al. (1998), a medida que los economistas agrarios expanden su agenda de 
investigación al manejo de los agronegocios, están encontrando que las estrategias 
tradicionales de investigación –que se centran en encuestas y análisis de datos de archivo, 
conocimiento positivista– son limitadas en cuanto a su aplicabilidad y alcance. A partir de la 
década del ’80 las empresas de agronegocios y alimentos han experimentado alianzas entre 
empresas y concentración de mercados, disminuyendo la posibilidad de tomar muestras al 
azar de grandes poblaciones. Además, la investigación en este sector muchas veces se centra 
en la toma de decisiones de la gerencia. De esta forma, la documentación de las motivaciones 
y las estrategias que sustentan las decisiones son, en la práctica, muy complejas y requieren 
enfoques alternativos de investigación (Sterns et al., 1998). 
 
Peterson (1997) lleva adelante una serie de trabajos de investigación partiendo de Yin (1989) 
y Bonoma (1985) y desarrolla el concepto de “epistemología fenomenológica”. Bajo esta 
aproximación se apunta a un método científico de inducción, deducción y validación –con 
énfasis en la inducción– de carácter holístico y local. El objetivo es comprender el fenómeno 
en una compleja realidad socioeconómica, desarrollando modelos teóricos no cuantificables y 
ajustados al contexto a partir de la inducción. La propuesta de Peterson aparece como una 
alternativa epistemológica al positivismo, en donde se desarrolla el método científico y se 
formulan hipótesis susceptibles de validación. 
 
Peterson (1997) señala que tanto el conocimiento positivista como el práctico no son útiles 
para desarrollar estudios en un ambiente tan cambiante como son los agronegocios, en este 
caso el sector avícola. El conocimiento fenomenológico (Cassel & Symon, 1994; Easterby-
Smith et al., 1991) surge como una alternativa epistemológica para la investigación de los 
agronegocios. Peterson también menciona que el conocimiento fenomenológico puede 
pensarse como algo adquirido a través de la reflexión de la acción. Este conocimiento se lo 
 7 
construye haciendo explícito lo que los tomadores de decisiones saben de manera implícita y, 
al hacerlo explícito, el conocimiento se puede tornar más objetivo y no meramente subjetivo. 
 
El conocimiento fenomenológico surge de someter a la crítica y poner a prueba las estrategias, 
los supuestos y los planteos de problemas implícitos en todo un repertorio de respuestas 
situacionales (Schon, 1995). El conocimiento fenomenológico es concreto porque se funda en 
la complejidad de la acción en sí. Se basa en teorías existentes o que necesitan la validación 
en base a condiciones que los tomadores de decisión viven día a día. El investigador formula 
una hipótesis tentativa sobre la acción, sus causas y sus resultados. Esta hipótesis se puede 
luego confrontar con otras situaciones de toma de decisiones. Las confrontaciones 
subsiguientes determinarán si la hipótesis es sostenible, si necesita ser modificada o 
desechada. Esto es lo que Bonoma (1985) llama “el ciclo de revisión teoría/datos/teoría”. 
 
3.2. Recolección y análisis de los datos 
 
La investigación tiene un carácter de aplicación y descriptivo, según lo propone Gil (1994). El 
análisis de los datos determina las estructuras de gobernancia y adaptación a los cambios en el 
sistema avícola argentino. 
 
El trabajo tiene dos partes fundamentales: un análisis macro y un análisis micro. Ambos 
análisis se basan en fuentes secundarias de información (páginas web de CEPA, SAGPyA, 
revistas especializadas), pero sobre todo en fuentes primarias (entrevistas semi-estructuradas 
con productores, industriales y representantes de las cámaras). Los cuestionarios tuvieron 
objetivos concretos en base a la investigación realizada, con el fin de identificar las 
estructuras de gobernancia elegidas y los motivos de la utilización de las mismas. 
 
El análisis micro se ha realizado en base a entrevistas cara a cara con los gerentes y dueños de 
tres compañías. Estas empresas representan el 50% del total de la producción de carne de 
pollo en la Argentina. 
 
La investigación tiene también un nivel exploratorio, teniendo en cuenta que busca 
desarrollar, clarificar y/o modificar conceptos e ideas, con una visión de formular problemas 
más precisos o hipótesis que pueden ser formuladas en estudios posteriores. En este sentido, 
la investigación se basa en cuestiones cualitativas y en base a aplicaciones prácticas (Gil, 
1994). 
 
4. EL SISTEMA AVÍCOLA ARGENTINO 
 
4.1. La estructura de gobernancia “mercado” 
 
La producción de aves de corral se remonta desde el año 1857. Para 1945 ya había en 
Argentina una importante población de aves, con un concepto semi-industrial de explotación 
y bajos niveles de especificidad de activos, con líneas de madres de pedigree y algunas cruzas 
con doble propósito: la hembra para producción de huevos y los “gallitos” para consumo. Se 
los alimentaba con “mezclas” a base de granos y la explotación era a campo o semi-libertad. 
 
Hasta mediados de los 70 la comercialización estaba organizada a través de acopios y 
consignaciones representadas por personas u organizadas en cooperativas. El grueso de los 
productos acopiados convergía en el “Mercado Concentrador de Aves y Huevos de la 
Capital Federal”, donde tenían sus puestos los más importantes mayoristas. En este sitio se 
 8 
preparaba la mayoría de la mercadería, se clasificaba y seleccionaba el huevo para consumo, 
se vendían vivos los pollos de cinco meses y 2,300 kg., así como también otros tipos de aves. 
Para aquellos que lo solicitaban las aves se mataban y desplumaban; no se las evisceraba. Está 
claro que la estructura de gobernancia en este caso era el mercado, siendo el mecanismo de 
coordinación el precio. 
 
En la Figura 2 se observa la estructura organizacional para ese entonces. Ya existían empresas 
incubadoras y proveedoras de pollitos bebés (pollos híbridos). Los mismos eran comprados 
(t2) por los engordadores (transferencia del derecho de propiedad), quienes realizaban el 
engorde mediante la compra de alimento balanceado y la contratación de un servicio 
veterinario (sanidad). La venta de los pollos una vez engordados (t3) se realizaba a 
acopiadores o cooperativas, o bien a brokers que acudían a las zonas productoras o que 
estaban cercanosa los grandes centros de consumo. 
 
FIGURA 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA AVICULTURA 
PARA LA DÉCADA DE LOS 60. 
I
N
C
U
B
A
D
O
R
E
S
L
I
N
E
A
S
G
E
N
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T
I
C
A
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t1
ENGORDADORES
t2
ACOPIADORES O 
COOPERATIVAS
BROKERS
M
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C
A
D
O
C
O
N
C
E
N
T
R
A
D
O
R
PELADEROS
LOCALES
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
t3
t4
t5
ALIMENTO
BALANCEADO
SANIDAD
 
Fuente: elaboración propia. 
 
Siguiendo el modelo de la TCE, en la medida que en una transacción solo se tiene en cuenta el 
precio a la hora de negociar –no hay otro elemento a tener en cuenta como la calidad del bien 
a transar, tiempos, especificaciones del producto, etc. (bajos niveles de especificidad de 
activos)–, el mercado es la estructura de gobernancia más eficiente, la que menores costos de 
transacción ofrece. En el sector avícola comienzan a partir de fines de los 60 a introducirse 
otras variables a negociar, además del precio. Por ejemplo, el tipo de pollo a engordar (pollo 
híbrido, “pollo parrillero”), tipo de alimentación y sanidad, etc. 
 
La mayor zona de producción para ese entonces era Entre Ríos, apareciendo problemas en 
cuanto al traslado de su producción a los centros de consumo y cómo traer las materias primas 
para la elaboración del alimento o el alimento ya preparado (había grandes limitaciones en el 
transporte e infraestructura vial). 
 
En esta nueva forma del negocio comienzan a aparecer nuevos riesgos, inherentes a la 
producción/engorde, riesgos de adquirir los productos o venderlos, riesgos de cumplimentar 
un volumen de producción, riesgos de eficiencia productiva, y riesgos financieros. Los activos 
involucrados comienzan a ser más específicos, sobre todo el pollito bebé con mayor genética, 
el know how del engorde y la zona de producción. La estructura de gobernancia “mercado” 
generaba altísimos costos de transacción micro (a nivel organizacional), producto de la 
incertidumbre de compra-venta, los vaivenes de precio, etc. 
 9 
Paralelamente, el sistema comercial de acopio y Mercado Concentrador, no resistía la oferta 
pero tampoco resistía la etapa industrial, que ahora tenía costos y buscaba productividad y 
competitividad para ganar espacio frente a la carne roja. La primera planta de faena de pollos 
concebida integralmente para faenar, desplumar y eviscerar los pollos, fue San Sebastián. 
 
Normalmente el engordador del pollo era el que menor información tenía en la cadena y el 
que más sufría estos costos de transacción. Además, a nivel tecnológico, los costos fijos y 
variables también eran altos, ya que la eficiencia de producción era baja (aprox. 5 Kg. de 
alimento-1Kg. de pollo), había altos riesgos sanitarios (mortandad) y una baja escala. 
 
En resumen, este diseño organizacional generaba altos costos y, aunque la eficiencia 
productiva era mayor que la que había en los 40/50, los costos totales de producción eran 
todavía altos y, generaban un alto precio del pollo al consumidor local y pérdida de 
competitividad frente a otros productos sustitutos. 
 
Este alto nivel de costos de transacción y baja competitividad llevó a que muchos productores 
(engordadores) quiebren o tiendan a desaparecer de la actividad. “Ante esta situación, 
algunas empresas que proveían pollitos bebés (incubadoras) necesitaban colocar sus 
productos y ofrecieron a productores que engorden los mismos a cambio que se pague el 
valor del pollito bebé al final del ciclo. En otros casos, estas empresas decidieron integrarse 
verticalmente hacia delante, comprando granjas que estaban siendo vendidas” (Roberto 
Domenech, CEPA, entrevista personal). La situación fue tan caótica que hasta los proveedores 
de insumos veterinarios o de alimento balanceado también tendieron a financiar a los 
engordadores, empezándose a generar relaciones contractuales entre los distintos actores, 
cancelándose el contrato al final de la venta del pollo engordado. 
 
Las industrias también empezaban a preocuparse de la importancia de abastecerse de pollo 
para mantener sus plantas frigoríficas en funcionamiento, necesitando entonces realizar 
contratos de aprovisionamiento o integrarse verticalmente hacia atrás y producir ellos mismos 
el pollo engordado. 
 
En resumen, las industrias frigoríficas necesitaban vender pollo, tanto para mantener en 
funcionamiento sus plantas como para abastecer a una demanda interna de carne cada vez más 
importante. Las empresas proveedoras de insumos, alimentación e incubadoras necesitaban de 
los engordadores para seguir colocando sus productos. Y muchos productores contaban con 
los galpones, el know how y baja capacidad financiera para afrontar un ciclo productivo. Se 
necesitaba una nueva forma de coordinar la producción desde la I+D hasta el consumidor 
final. El sistema de coordinación vía precio era insuficiente. Otras estructuras de gobernancia 
eran necesarias. 
 
4.2. Nuevas estructuras de gobernancia: integración vertical y contrato 
 
En 1976 comienza el proceso de integración vertical (IV) y coordinación vertical (CV, 
contratos con los engordadores de pollo). Así entre 1976 y 1983 el sector quedó en parte, 
integrado, produciéndose dentro de algunas empresas los huevos fértiles, los pollos BB, el 
alimento, la faena y distribución. Otras empresas optaron por la coordinación donde se 
realizaban contratos con los engordadores de pollo, para luego faenar y comercializar el pollo 
(ver Figura 3). La fuente que provocó en cada empresa su “mejor” estructura de gobernancia 
(integración o coordinación vertical) dependió básicamente de la cultura de la empresa (Ej. 
 10
empresas que originalmente eran engordadores de pollo preferían integrarse verticalmente 
más que coordinarse). 
 
FIGURA 3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES EN LA INDUSTRIA AVÍCOLA ARGENTINA. 
I+D
Abuelos
D
es
a
rr
o
lla
d
o
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as
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o
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da
s
Re-cría Reproducción Incubación Engordadores Plantas de faena Distribución
Instit
ucion
es
(leye
s/no
rmat
ivas)
Organizaciones
(Ej. CEPA)
Empresas totalmente integradas verticalmente
contrato
Coordinación vertical
Servicios
(logística, alimento balanceado, sanidad, bancos)
 
Fuente: elaboración propia. 
 
El primer caso (IV) se dio cuando los agentes internalizaron más de una etapa de la cadena. 
Por ejemplo, engordadores que contaban con galpones de engorde y luego adquirieron 
primero plantas incubadoras y luego construyeron plantas frigoríficas. Tal es el caso de Rasic 
(Cresta Roja) que se vio “obligado” a optar por este sistema debido a bajo número de 
engordadores de pollo que había en su zona de producción. Mientras tanto, la CV se dio en el 
caso de los engordadores de pollo que tenían una baja capacidad financiera y gerencial para la 
integración y querían continuar en la actividad. De esta forma, trataban de hacer arreglos o 
contratos con agentes arriba y debajo de la cadena (faenadores y proveedores de pollitos 
bebé). Tal es el caso de Las Camelias y Tres Arroyos entre otras. 
 
En el caso de la CV, al principio los contratos eran bastante informales o no incluían muchas 
cláusulas. A continuación se detalla la evolución de los contratos que hubo entre 
engordadores y coordinadores desde mediados de los 70 hasta fines de los 80: 
• CUENTA ABIERTA: a los granjeros (engordadores de pollo) se les otorgaba 
simplemente un crédito para la adquisición de insumos, especialmente alimentos 
balanceados, pollitos bebe, vacunas y medicinas, lo que disminuía su necesidad de 
capital. Así los granjeros proporcionaban el capital fundiario, mejoras fundiarias, 
capital de explotación fija, mano de obra, combustible y otros insumos. Cuando los 
pollos de engorde eran vendidos por el granjero (engordador), éste pagaba la deuda 
adquirida con la empresa con un sobreprecio por consecuencia de la financiación 
adquirida por la compra de insumos (costo financiero). Bajo este tipo de contrato las 
empresas de alimento balanceado no participaban en la comercialización del producto. 
La formación del precio de la carne de pollo alnivel de productores se llevaba a cabo 
a través del libre juego de la oferta y la demanda, donde el productor debía de llevar el 
producto al mercado y venderlo al mejor postor. Se observa en este contrato altos 
costos de transacción (alta incertidumbre por falta de información). 
• CONTRATOS DE PRECIOS GARANTIZADOS: la empresa líder/coordinadora 
(normalmente eran las empresas faenadotas) se comprometía a comprar la totalidad de 
la producción de pollos, a la vez que garantizaba un precio por unidad. De esta forma, 
 11
los riesgos de precios y colocación del producto en el mercado se desplazaron desde el 
granjero hacia la empresa coordinadora (menores costos de transacción). Sin embargo, 
los engordadores todavía estaban propensos al riesgo de precio de los insumos y a los 
elevados requisitos de capital para pagar a la empresa coordinadora en caso de 
pérdida. 
• CONTRATOS DE PAGO POR HONORARIOS: al igual que los contratos antes 
mencionados, las empresas integradoras proveían de todos los insumos y asistencias 
técnicas para el engorde de los pollos, pero la diferencia es que la empresa integradora 
tenían la propiedad de los pollos y los granjeros solo realizaban la crianza (típico caso 
de coordinación vertical donde no hay transferencia de derechos de propiedad, en este 
caso, el pollito BB). Este nuevo concepto de contratación disminuía los riesgos que 
corrían los productores: ya no se endeudaban con el integrador por los insumos, sino 
que cuando los pollos eran vendidos, el granjero recibía un pago por honorarios por 
cada pollo. Por el lado del coordinador, la desventaja era que corría con el riesgo de la 
comercialización, fluctuaciones de precios, etc. La desventaja del engordador era que 
los pagos no se basaban en su eficiencia y el esfuerzo del granjero no era supervisado. 
Estos contratos estimularon el oportunismo por parte del engordador, ya que el pago 
por honorarios era cancelado independientemente de su desempeño. 
• GANANCIAS COMPARTIDAS: en este tipo de contrato ambas partes tienen la 
figura de socios para los beneficios, pues las ganancias se repartían en partes 
proporcionales. Los ingresos por ventas de las aves, descontado los costos de la 
empresa coordinadora, eran compartidos por las dos partes. Cuando existían pérdidas, 
la empresa coordinadora las absorbían, pero elevaban injustamente los precios de los 
insumos, de acuerdo a que las ganancias a repartir fueran menores. Otra de las 
desventajas de los granjeros era que estaban sujetos a los riesgos de precios y riesgos 
de la colocación de los productos en el mercado por parte del integrador. Se podía 
prestar a acciones oportunistas por parte de la empresa líder, aumentando los costos de 
transacción. 
• CONTRATOS DE CONVERSIÓN ALIMENTICIA: estos contratos se realizaron a 
fin de otorgar un incentivo al mejoramiento de prácticas de producción. Se daba un 
pago extraordinario (o bonificación) de acuerdo a la conversión alimenticia, el cual era 
cancelado al granjero basado en los kilogramos de alimento consumido por cada 
kilogramo de pollo producido, además del pago de honorarios por el servicio de 
engorde. Se trataba de evitar así el comportamiento oportunista del engordador, puesto 
que el ingreso se relacionaba directamente con su nivel de desempeño. 
• CONTRATOS COMBINADOS: incluían el pago al granjero en concepto de 
honorarios el cual era ajustado a través de una prima o bonificación por desempeño, 
con el objeto de desalentar el comportamiento oportunista. En este tipo de contratación 
lo que se buscaba era premiar al granjero más eficiente mediante bonificaciones y de 
realizar descuentos al granjero menos eficiente. 
 
Como se observa en la evolución de los contratos, se ha buscado que las partes tengan la 
menor incertidumbre posible en la transacción, sobre todo cuando en la misma se cuentan con 
alta especificidad de activos. Los primeros contratos no evitaban los problemas de 
oportunismo y la consecuente incertidumbre organizacional. El perfeccionamiento de los 
contratos se dio como una forma de mejorar la coordinación vía precio, ya que el precio no 
era la única necesaria para gobernar la cadena. El consumidor argentino demandaba más 
carne de pollo, la competencia con la carne vacuna obligaba a minimizar todos los costos (de 
producción y de transacción) y la inversión en todas las etapas productivas obligaba a hacer 
más segura la transacción. 
 12
Esta modernización de la estructura organizacional de la cadena comenzó a mediados de los 
70 y se terminó de consolidar en los 90. La integración vertical para algunas empresas, y 
sobre todo los contratos, sirvieron para disminuir la incertidumbre productiva y comercial, 
mejorando la capacidad de todo el sistema. El resultado fue un aumento del consumo de carne 
aviar de 5 Kg./hab./año en 1970 a 11 Kg./hab./año a principios de los 90, producto de la 
disminución del precio del pollo en góndola. Sin embargo, nuevas perturbaciones se darán a 
partir de los años 90. 
 
4.3. Cambios institucionales de los 90: capitalización de la inversión previa 
 
A mediados de los 90 se dieron una serie de innovaciones, principalmente a nivel 
institucional, que impactaron en la industria avícola argentina. La convertibilidad, la 
desregulación del estado, las privatizaciones y el libre mercado (menores tasas de exportación 
e importación) generaron una mayor estabilidad institucional y la posibilidad de la industria 
de tecnificarse. Pero este nuevo escenario también abría la posibilidad de ingreso de carne 
avícola brasileña a precios muy competitivos para el mercado local (y con arancel cero), 
necesitando entonces el sector avícola argentino profundizar la coordinación y la mejora de la 
eficiencia. 
 
Las empresas líderes con más de una actividad en la cadena priorizaron la inversión en activos 
específicos: construcción de plantas de faena con estándares de calidad internacionales y 
mayor volumen de faena (10.000 pollos por hora), y en la compra de abuelos reproductores a 
fin de generar, mediante mejoras genéticas, una mayor eficiencia de engorde (tasa de 
conversión). Asimismo, desarrollaron modelo de contratos con los engordadores de pollo, 
teniendo mayor seguridad jurídica de la propiedad del pollo bebé (evitando posibles 
oportunismos de venta del activo a otros competidores), generando una mayor escala de 
producción con baja inversión en la etapa de engorde, y le permitía al engordador de pollos 
producir sin la compra del pollito bebé y los insumos (alimento y sanidad), y al mismo tiempo 
le aseguraba la venta del pollo engordado. Dicho contrato se denomina “Combinación del 
contrato de ganancias compartidas y el contrato combinado”, el cual se detalla a continuación: 
“… La empresa coordinadora provee de alimento balanceado, pollitos bebe, alimento, 
medicina, asistencia técnica y transporte, mientras que el granjero proporciona la 
granja, el equipo, la mano de obra y otros insumos. Los pollos son de propiedad de la 
empresa coordinadora (CV). El valor de la producción se calcula multiplicando la 
cantidad de kilogramos de pollos entregados en frigorífico por parte del engordador, 
por su precio, éste último ajustado por una bonificación que depende del desempeño 
relativo del productor al compararlo con otros granjeros. Al valor de la producción, se 
le descuenta el valor de los insumos suministrados por la empresa y se calcula la 
diferencia al productor. De este modo se logra reducir el comportamiento oportunista 
del granjero, al establecer el precio de la carne de pollo en base a su desempeño. 
Además, se disminuye el riesgo de la producción, al comparar el desempeño del 
granjero con el desempeño promedio de los otros productores. La formación del 
precio de carne de pollo al nivel de productores se establece totalmente a través del 
mecanismo de precio-formula”. 
 
Este contrato la captación de la cuasi-renta generada por dicha inversión a todos los actores 
del sistema e incentivando a nuevos actoreso a los actores existentes a ampliar las 
inversiones. Como externalidad de este mejor diseño organizacional se observa: 
• Para el engordador: estabilidad en el ingreso, mejora en la eficiencia, mercado seguro de sus 
productos, acceso a capital, financiamiento. 
 13
• Para la empresa coordinadora: control del abastecimiento del insumo, expansión y 
diversificación de las operaciones, economía de escala, flexibilidad ante los cambios en la 
demanda del consumidor. 
 
Las fuentes consultadas afirman que el desarrollo de las líneas genéticas de abuelos y padres, 
la incubación y la faena son los procesos más difíciles de controlar y deben ser internalizados 
en la empresa (mayor especificidad de activos y utilización de la integración vertical, ver 
Williamson 1996). Mientras tanto, la producción puede ser tercerizada, de ahí que la mayoría 
de las empresas hayan optado por el modelo de “coordinación vertical”. 
 
Por lo tanto, se pasó de un diseño organizacional con altos costos de transacción y producción 
en la década del 60, a un nuevo diseño de negocio de clase mundial (precio y calidad). A 
continuación s observa la performance del sector a partir de los cambios tecnológicos y 
organizacionales mencionados: 
• Aumento de la faena, de 50 millones de cabezas a principios de los 70, a 350 millones 
de animales a fines de los 90 (ver Anexo). 
• El consumo en el mercado interno creció a más de 25 Kg./hab./año para fines de los 
90 (ver Anexo). 
• Exportación por trozos, principalmente garras y menudencias, lo que permitió conocer 
los mercados internacionales. 
• Disminución de las importaciones (principalmente desde Brasil) y aumento de las 
exportaciones (ver Anexo). 
 
La coordinación de la cadena ya estaba realizada y las inversiones eran muy importantes para 
el nivel de consumo local. Sin embargo, la posterior recesión económica argentina (1998-
2002) que provocó caídas en el consumo y la producción (ver Anexo), y un mercado global 
cada día más demandante de carne, llevó a la industria avícola local a buscar nuevas ventajas 
competitivas. 
 
4.4. Los 2000: nuevo escenario, nuevos desafíos 
 
A partir del año 2000, los engordadores e industriales nucleados en dos cámaras privadas 
(CAPIA y CEPA, respectivamente) comenzaron a trabajar en aspectos estratégicos para todo 
el sector a mediano largo plazo. Las principales fueron: a) la exportación de pollo fresco y 
troceado, b) la defensa de la industria argentina frente a acciones de dumping de la industria 
avícola brasileña, y c) la condición sanitaria de la industria aviar argentina. A continuación se 
detalla cada uno de estos aspectos: 
a) Para poder lograr la exportación de pollo, las plantas faenadoras debían mejorar 
aspectos de calidad e inocuidad. Se logró apoyo institucional para el financiamiento de 
la industria para dicho objetivo. En la actualidad 10 plantas faenadoras (50% de la 
faena) están habilitadas para la exportación. 
b) Durante el año 2000, los industriales agrupados en CEPA solicitaron al gobierno 
nacional medidas anti-dumping a la industria avícola brasileña, generando una 
prohibición de ingreso de líneas de padres, huevo fértil y pollitos bebe a la Argentina 
provenientes de Brasil. 
c) Paralelamente, el sector y el gobierno trabajaron en erradicar y establecer el status 
libre de las dos principales enfermedades aviares: Newcasttle e Influenza Aviar. 
 
A comienzos de 2002, y con el abandono de la convertibilidad, la industria avícola enfrentaba 
dos escenarios: un menor consumo interno (producto de la disminución del poder adquisitivo 
 14
por la devaluación del peso, ver Anexo) y la posibilidad de exportar pollo fresco y troceado. 
A pesar de la crisis institucional y la gran incertidumbre que se vivía en la Argentina por esos 
tiempos, el sector contó con las siguientes oportunidades: 
• pesificación asimétrica de sus deudas (la mayor parte de las plantas e inversiones 
realizadas durante la década de los 90 y comienzos de 2000 fueron licuadas gracias a 
este tratamiento diferencial de los créditos), 
• derechos de exportación o retenciones a los productos agropecuarios (lo que genera un 
menor precio del maíz y de la soja con respecto a los mercados externos y por lo tanto, 
menores costos de producción), 
• menores costos laborales (por la devaluación), 
• devaluación de la moneda (lo que genera una ventaja competitiva cambiaria con 
respecto a otros competidores mundiales). 
 
Estas oportunidades se lograron capitalizar mucho más que por parte de otros sectores, 
básicamente por dos cuestiones que se habían dado en décadas pasadas: fuerte tecnificación 
del sector durante la década de los 90 (mediante inversiones) y estructuras organizacionales 
muy eficientes en torno a los contratos. Además, el sector avícola ha podido generar un 
importante poder de lobby frente al gobierno kirchnerista, en torno al consenso de precios 
para el mercado interno, precios para los insumos de la alimentación (maíz y soja en base a 
retenciones) y objetivos en común entre todos los participantes del sistema. 
 
En cuanto a este último tema, el sector avícola, nucleado en CEPA (Cámara de Empresas 
Procesadoras Avícolas), ha sido uno de los pocos sectores en desarrollar un plan estratégico 
post-devaluación (2003-2010). Esto trajo previsibilidad al sector, mayor representación ante 
el gobierno y los grupos de interés y una estrategia colectiva tanto para el mercado interno 
como externo. 
 
El resultado de las inversiones de los 90, las estructuras de gobernancia eficientes y el poder 
de coordinación vertical y horizontal está a la vista. Desde 2003 a 2006 se pasó de faena 250 
millones de cabezas a 450 millones, en 2007 se faenaron 487 millones de cabezas, y la 
proyección para 2008 es de 520 millones de cabezas (ver Anexo). Las exportaciones también 
crecieron de casi 60.000 toneladas (2002) a 237 mil toneladas (2006) y 304 mil toneladas 
(2007). Se esperan exportar 350 mil toneladas en 2008 (ver Tabla 1). Aunque este aumento de 
las toneladas exportadas es muy importante –sobre todo si se tiene en cuenta que no han ido 
en detrimento del consumo interno, sino que además el mismo ha aumentado desde la 
devaluación de 18 Kg./Hab./año a 31 Kg./Hab./año en 2008–, es muy importante el aumento 
de las divisas exportadas en dicho período como se observa en la Tabla 1. De la tabla se 
desprende que el diferencial 2008-2002 en toneladas exportadas es 577% y en dólares FOB 
exportados 1.000%. 
 
TABLA 1. EXPORTACIONES AVÍCOLAS (EN MILLONES DE DÓLARES FOB, 2002-2008) 
 
Año Miles de toneladas US$ FOB (en millones) US$/Tn 
2002 60,6 50,0 825,0 
2003 89,2 80,0 896,8 
2004 114,0 100,0 877,2 
2005 137,0 140,0 1021,9 
2006 237,0 243,0 1025,3 
2007 304,0 375,0 1233,5 
2008(e) 350,0 500,0 1428,6 
Fuente: elaboración propia en base a datos de SAGPyA y CEPA. 
 15
En resumen, este nuevo escenario institucional e internacional fue capitalizado por las 
empresas avícolas gracias a su gran coordinación vertical de toda la cadena. La eficiencia 
productiva y comercial ya se había logrado en los 90. En los 2000 se logra mejorar la 
representación del sector frente al Estado y la Sociedad. La coordinación tiene dimensiones 
verticales y horizontales. 
 
5. CONCLUSIONES 
 
La cadena de carne aviar en la Argentina presenta una evolución hacia la coordinación vía 
contrato casi única en los sectores productivos agroalimentarios. Durante los 60 el mercado o 
coordinación vía precio primaba en las transacciones. Durante la década del 70 la industria 
avícola avanzó en el desarrollo tecnológico, disminuyendo sus costos fijos y variables. Sin 
embargo, esta mejora en sus costos no fue la única causa de una mejora en la competitividad 
frente a sustitutos (ej. carne vacuna), como así también frente a competidores en el mercado 
global. 
 
El mayor consumo de carne aviar en la Argentina, la competencia por parte de Brasil en la 
década de los 90 y la posibilidad de exportar carne avícola incentivaron a los actores a invertiren nuevas plantas de faena, nuevos sistemas productivos, mejores líneas genéticas, nuevas 
plantas de fabricación de alimento balanceado, etc. 
 
La mejora de la tecnología en torno a una mayor calidad del producto (sobre todo, inocuidad) 
y una mayor eficiencia productiva (tanto a nivel granja de engorde como de plantas de faena) 
que se han dado en los 90, estuvo acompañada de una mejor coordinación de todos los actores 
del sistema. El desarrollo contractual entre las partes, o sea la estructura de gobernancia más 
eficiente para este sistema –el contrato–, su fue consolidando a través del tiempo, 
minimizando el oportunismo, con una mejora en los derechos y obligaciones de ambas partes, 
a través de mayores controles e incentivos. Los distintos arreglos contractuales mencionados 
son claros ejemplos de la búsqueda por una mejor coordinación, eficiencia general en el 
sistema, y menores costos de transacción. Como resultado, el sistema avícola argentino pudo 
adaptarse en el tiempo a las necesidades del consumidor global (precio y calidad mundial) y a 
los requerimientos de los distintos socios o aliados estratégicos (Ej., los engordadores), 
mejorando su performance productiva y comercial. Se comprueba por tanto la hipótesis 
planteada. 
 
El desafío actual es cómo hacer frente a una demanda internacional y nacional cada vez 
mayor, aumentando la producción y la escala productiva. Si la industria coordinadora tuviera 
que hacer las inversiones necesarias para aumentar la producción –granjas de engorde–, en un 
país con bajo acceso al crédito, no se podrían entonces realizar inversiones en plantas de faena 
y troceado, o en plantas de alimento balanceado. Por ello, el aumento del número de 
engordadores de pollo es la mayor preocupación de muchas empresas de este sector. 
Posiblemente sean necesarios nuevos contratos y formas organizacionales a fin de “tentar” a 
nuevos participantes a que ingresen en el sistema. 
 
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 16
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 17
Management. Editor Ray Goldberg. Graduate School of Business Administration. Harvard 
University. Vol. 12. 1996. 
 18
ANEXO 
 
FIGURA A.1. EVOLUCIÓN DE CABEZAS FAENADAS (EN MILES DE CABEZAS, 
PERÍODO 1980-2005) 
 
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
500000
19
71
19
72
19
73
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
years
h
ea
d
s
 
Fuente: elaboración propia en base a CEPA y SAGPyA. 
 
FIGURA A.2. EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES AVÍCOLAS (EN MILES DE 
TONELADAS, PERÍODO 1994-2005) 
 
 
Fuente: SAGPyA 
 
 19
FIGURA A.3. EVOLUCIÓN DE LAS IMPORTACIONES AVÍCOLAS (EN MILES DE 
TONELADAS, PERÍODO 1994-2005) 
 
 
Fuente: SAGPyA. 
 
FIGURA A.4. EVOLUCÍON DEL CONSUMO DE CARNE AVIAR (en Kg/Hab./año, 
PERÍODO 1997-2005) 
 
 
Fuente: SAGPyA. 
 
FIGURA A.5. INDICADORES AVÍCOLAS (PERÍODO 2006-2008)