TA0221

Vista previa del material en texto

1 
INTRODUCCIÓN 
 
 
La disposición del análisis de la gestión administrativa se lo hizo con la finalidad 
de optimizar el control de la información financiera en la empresa para coordinar 
eficientemente cada una de las actividades de producción y comercialización de 
los productos en el mercado y sí posicionarse bajo premisas de calidad, eficiencia 
y optimización tanto en una producción propia como en la diversificación 
empresarial a través de la maquila. 
 
 
La metodología utilizada en la investigación permitió conocer las falencias y 
proyectos para el cambio, a través de la aplicación de instrumentos de recolección 
de la información como lo fueron las encuestas al interior de la empresa que 
permitió recopilar datos acerca de la necesidad de establecer un control contable 
que permitan delinear actividades eficientes en la administración en general. 
 
 
Se pretende entonces establecer modelos de gestión administrativos y operativos 
para incrementar la productividad en el mercado para así diferenciarse ante la 
competencia, asegurando así el incremento del volumen de ventas a través de un 
adecuado análisis técnico de sus indicadores financieros fomentando también una 
sinergia organizacional. 
 
 
La recomendación característica del modelo de la aplicación de la gestión y 
control empresarial es el cambio de actitud del empresario en sus procedimientos 
administrativos, financieros con la finalidad de potencializar la demanda en el 
mercado a partir de la diferenciación la misma que le permitirá crear una ventaja 
competitiva para mantenerse en el mercado. 
 
 
2 
De esta manera se pretende integrar las herramientas administrativas al normal 
desenvolnimiento de actividades organizacionales,entonces la planificación, la 
organización, la dirección y el control promovera en cada uno de los clientes 
internos compromiso, responsabilidad con la unica finalidad de satisfacer las 
necesidades de los clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
CAPITULO I 
 
EL PROBLEMA 
 
1.1 TEMA 
 
LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU INCIDENCIA EN LA 
PRODUCTIVIDAD DEL ÁREA DE MAQUILA DE LA EMPRESA WALMER 
DE LA PARROQUIA AMBATILLO DE LA CIUDAD DE AMBATO. 
 
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La gestión empresarial es una herramienta entre el cliente y la empresa y es parte 
de la toma de decisiones y de la normatividad existente en la organización. Sin 
embargo, en el accionar diario de la empresa WALMER específicamente en el 
área de maquila no existen resultados fundamentados en un control eficiente, por 
tanto la aplicación de una efectiva utilización de los recursos es mínima y el 
enfoque particular de la calidad del servicio y el producto se pone en riesgo. 
 
1.2.1 Contextualización 
 
Posiblemente la industria maquilada es la que mejor se ha adaptado a esta 
situación desfavorable en el sector productivo, puesto que se mueve en el marco 
de salarios bajos, precariedad laboral y falta de control administrativo en aspectos 
ambientales, fiscales y sindicales. Su desarrollo ha sido particularmente 
significativo en Centroamérica en las últimas décadas (en San José, en el área 
metropolitana de Guatemala y en San Pedro Sula) y obedece a la interacción de 
múltiples factores de coyuntura nacional e internacional. 
 
La maquila en el Ecuador prefiere mujeres jóvenes por su mayor productividad y 
su menor conflictividad laboral. La maquila en la actualidad mueve el 70% del 
sector productivo debido a que la globalización y la expanción de los mercados 
4 
generan una alta demanada, una alternativa industrial que agoniza en los países 
desarrollados, actualmente es impulsada en el Ecuador como una vía para resolver 
el problema de la desocupación. Sin embargo, varios factores cuestionan el 
establecimiento de este veterano sistema a nivel de la organización productiva, 
que obliga a renunciar a todo avance tecnológico y abre las puertas para que el 
capitalismo ejercite su desarrollo, a través de un proceso de subcontratación 
internacional. 
 
El medio industrial en el país ha crecido parcialmente debido a factores externos 
en los mercados internacionales, en el país la sostenibilidad empresarial ha 
generado producción y comercialización, pero se presentan falencias en la 
planificación de las actividades productivas, el sistema organizacional y el control 
y la dirección lo cual impiden el aprovechamiento óptimo de los recursos, 
materiales, humanos y financieros, la deficiente gestión empresarial genera 
entonces diferentes dificultades, el no contar con técnicas e instrumentos que 
permitan una sinergia para el logro de los objetivos impide que la toma de 
decisiones por parte de la dirección no sean las más adecuadas. Generalmente las 
actividades empresariales no se efectúan bajo técnicas y metodologías que 
promuevan eficiencia administrativa y contable, lo que afecta el normal desarrollo 
de las actividades y procesos. 
 
En las pequeñas empresas de la provincia se ha dado lugar a un área que se 
dedique a la maquila lo cual implica la óptima utilización de sus recursos, de esta 
manera se podrá generar eficiencia en los procedimientos, pero la 
descoordinación, la falta de ordenamiento en la empresa a partir de una 
planificación estrategica que genere compromiso en el personasl afecta a la 
industrial, de igual manera el noe stablecer las funciones y responsabilidades en 
los cargos a partir de un diseño organizacional integral no promueve dinamización 
en el sector industrial, de esta manera las acciones empresariales no son 
manejadas bajo parametros de un direccionamiento que refleje liderazgo y 
autoridad afectando asi el área administrativa, y contable no permitiendo el 
5 
desarrollo y así el ciclo productivo y las necesidades internas y externas no sean 
satisfechas. 
 
WALMER particularmente es una micro empresa que se dedica a la producción 
de calzado, se evidencia la ausencia de una eficiente gestión empresarial que tenga 
una planeación eficiente para generar responsabilidad de los clienetes internos, así 
como un compromiso organizacional de la gerencia con el equipo de trabajo para 
efectuar un proceso productivo integral de esta manera el no estabalecer un 
direccionamiento que genere autoridad, liderazgo impide que el recurso humano 
desarrolle sus habilidades y destrezas en el área de la maquila lo cual da lugar a 
que la información administrativa y financiera sea relevante y técnicamente 
manejada para la producción interna peor aun para la externa, por tanto se ve 
afectada la imagen empresarial, para lo cual es necesario promover cambios en 
las operaciones y en general en la administración, a partir de una programación de 
datos para el control y registro de datos financieros permita que la gestión 
económica de la empresa incremente su disponibilidad e inversión. 
 
1.2.2 Análisis crítico 
 
El problema en la empresa WALMER se presenta debido a que no se planifican 
adecuadamente cada una de las actividades de la empresa lo cual limita la 
obtención de los objetivos y las estrategias en cada una de las actividades de las 
áreas de la empresa, de esta manera también las actividades de maquila se ven 
afectadas, se determina que otro factor es el sistema organizacional deficiente ya 
que ocasiona que las funciones y responsabilidades de los puestos no generen 
responsabilidad única en el personal, se evidencia que el bajo nivel en la dirección 
de actividades ocasiona en la empresa poco liderazgo y comunicación, finalmente 
se determina que las actividades de control no son integrales lo cual da lugar a que 
la rentabilidad sea baja limitando así el desarrollo organizacional. 
 
 
 
6 
Árbol de Problemas 
Gráfico Nº. 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Herrera Luis (2008) 
Elaborado por: Betty Quinteros 
Efecto 
Causa 
Genera poco liderazgoy 
comunicación en la 
empresa 
Bajo nivel en la dirección de 
actividades 
Procesos de control no 
son integrales 
 
Baja productividad en el Área de maquila en la empresa 
WALMER de la ciudad de Ambato 
No se cumple con los objetivos y 
estrategias empresariales en cada una 
de las áreas de producción 
Las funciones y 
responsabilidades de los 
puestos no generan 
responsabilidad única 
El sistema organizacional 
es deficiente 
No se planifican 
adecuadamente las 
actividades 
Baja rentabilidad 
 
7 
1.2.3 Prognosis 
 
La ausencia de una eficiente gestión empresarial conlleva a la falta de 
productividad, incremento de costo, no se maximizan los recursos empresariales 
limitando su producción y comercialización, de esta manera si no se resuelve la 
problemática de la deficiente gestión empresarial, se corre el riesgo de que el 
actual nivel productivo interno y el de maquila no genere abastecimiento en el 
mercado, ya que el mal uso de los recursos y su mala distribución limita su 
cobertura en el mercado. 
 
1.2.4 Formulación del problema 
 
¿De qué manera la inadecuada gestión empresarial incide en la productividad del 
área de maquila de la empresa WALMER de la parroquia Ambatillo de la ciudad 
de Ambato? 
 
1.2.5 Preguntas directrices 
 
 ¿Existe en la empresa un modelo de gestión empresarial para el proceso de 
manejo de inventarios, cuentas por cobrar, registros en el área de maquila? 
 ¿El no contar con una adecuada planificación empresarial afecta las 
operaciones productivas? 
 ¿Cómo el deficiente diseño organizacional interno afecta el servicio al cliente 
en el mercado? 
 ¿De qué manera se ve afectada la productividad en la empresa al no contar con 
un modelo de gestión empresarial necesaria para la información financiera? 
 ¿Es necesario contar con un modelo de control empresarial para optimizar así 
la productividad en la empresa? 
 
1.2.6 Delimitación del problema 
 
Campo: Gestión 
 
8 
Área: Gestión empresarial 
Aspecto: Productividad 
 
1.2.6.1 Delimitación Espacial 
 
El desarrollo de la investigación se lo hará en la empresa de calzado WALMER 
de la parroquia Ambatillo Centro s/n de la ciudad de Ambato en el año 2009. 
 
1.2.6.2 Delimitación Temporal 
 
El desarrollo de la investigación se efectuará en el periodo comprendido del 15 de 
Noviembre del 2009 al 10 de febrero del 2010. 
 
1.3 JUSTIFICACIÓN 
 
Esta investigación es importante por cuanto se proporcionará procedimientos de 
perfeccionamiento a una problemática de gestión empresarial y se dará una nueva 
perspectiva del control de la productividad en la modalidad de maquila. 
 
En el entorno competitivo en que se encuentra el país, es necesario que las 
empresas de producción mantengan una administración integral y sostenible, con 
el desarrollo de la presente investigación se establece la necesidad de diseñar un 
sistema de gestión empresarial que permitirá lograr la competitividad a partir de 
adecuadas políticas de información financiera confiable para la producción de 
maquila, promoviendo el aprovechamiento de cada uno de los recursos 
empresariales lo cual evidenciara un crecimiento organizacional permanente. 
 
El instante en que la empresa adquiera nuevas metodologías y técnicas que 
promuevan una eficiente gestión, un mejor ciclo productivo, un eficiente manejo 
de registros, base de datos contables, los mismos que se constituirán en la puerta 
de entrada a la competitividad. 
 
 
9 
Es novedosa la investigación por cuanto se dará a conocer alternativas de 
innovación en la gestión empresarial a partir de una adecuada planificación que 
optimice los recursos organizacionales, en el cual el diseño de su estructura 
organizativa promueva responsabilidad del personal en las actividades que realiza, 
en cada una de las áreas y ciclos de producción, comercialización y financiera 
para así garantizar que el control interno genere productividad, de esta manera se 
generará el cumplimiento de los objetivos empresariales. 
 
La investigación es factible de realizar por cuanto se cuenta con el apoyo de los 
directivos para proporcionar la información y será un referente para este tipo de 
empresas ya que al cambiar el manejo de los recursos en la gestión empresarial de 
las maquilas se proyectará una imagen de eficiencia en el mercado. 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
1.4.1 Objetivo General 
 
Investigar los aspectos de la gestión empresarial como herramienta para mejorar la 
productividad en el área de maquila de la empresa WALMER de la parroquia 
Ambatillo de la ciudad de Ambato. 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
 Establecer los modelos de control de gestión empresarial para obtener un 
proceso eficiente en el manejo de maquila de la empresa. 
 Determinar los procesos para establecer responsabilidades y dinamismo en la 
programación de actividades productivas. 
 Establecer un esquema de control de gestión para que la ejecución de 
actividades en el área de maquila de la empresa para promover 
competitividad. 
 
 
 
10 
CAPITULO II 
 
MARCO TEÓRICO 
 
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS 
 
El desarrollo de la investigación contó con los siguientes trabajos como parte de 
antecedentes 
 
De la Universidad Técnica de Ambato, de la facultad de Ciencias Administrativas, 
la Tesis de la Señorita Alicia Molina con el tema “La Gestión Administrativa 
para mejorar el servicio al cliente de Soda Bar El Rinconcito en la ciudad de 
Latacunga.”, quien llego a las siguientes conclusiones: 
 
 La mayor parte de los clientes encuestados manifiestan que el servicio que 
se presta en el local es regular. 
 La mayor parte de los clientes manifiestan que vuelven a comprar por los 
productos que el local ofrece. 
 Los clientes en su mayoría consideran que para ofrecer el servicio que el 
cliente desea el recurso humano si debe ser lo suficientemente capacitado 
para realizar esta actividad. 
 Más de la mitad de las personas encuestadas creen que la marca de los 
productos influye fuertemente en el poder de compra en el local. 
 
De la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Tesis de la 
Señorita Lorena Santana, el tema El Desarrollo del Recurso Humano y su 
incidencia en la productividad de la empresa CHARLESTONG 
MEGAFASHION en la ciudad de Ambato, quien llego a las siguientes 
conclusiones: 
 
 
11 
 En la empresa se ha evidenciado la necesidad de capacitación y 
motivación para el personal, para generar una integración global de las 
actividades. 
 Se debe interpretar las necesidades de motivación del personal 
enfocándose al desarrollo de sus capacidades y destrezas como factor de 
productividad. 
 Se nota la necesidad de programas de motivación que se oriente a la 
estabilidad del empleado. 
 En la empresa no se realiza un plan de entrenamiento que genere un 
alto rendimiento y por ende el nivel de productividad es bajo, lo cual no 
permite un mejor desempeño de la empresa en el mercado. 
 
2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA 
 
En el desarrollo de la investigación se utilizo, ya que se realiza una crítica a la 
problemática actual del manejo de la información puesto que se presenta 
inexactitudes que no permite la satisfacción del cliente interno, por lo tanto el 
aporte de una propuesta de solución a través de un control formalmente que 
permita direccionar las actividades promoverá eficiencia y por tanto el desarrollo 
organizacional y la optimización de los servicios a los usuarios proyectará trabajo 
y calidad en la comunidad. 
 
Se evidencia que existen factores que aquejan la ausencia de una adecuada gestión 
empresarial y su incidencia en la productividad, para de esta manera formular 
alternativas de cambio que permitan a la empresa fortalecer sus oportunidades en 
el entorno. 
 
La investigación proporcionará un conocimiento de las directrices de un eficiente 
direccionamiento empresarial,el mismo que permitirá manifestar un poder 
fundamentado en la productividad, para así generar un adecuado desempeño 
laboral. 
 
12 
Es así que la generación de compromiso, eficiencia, responsabilidad serán los ejes 
que permitan optimizar la gestión y por tanto el nivel de producción contemple 
resultados positivos en el área de maquila en la empresa. 
 
De esta manera se establecerá un modelo de gestión empresarial que permita 
maximizar los recursos organizacionales y así satisfacer las necesidades de los 
clientes internos y externos. 
 
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL 
 
El desarrollo de presente trabajo investigativo se establecerá en base a las 
normativas de la contabilidad generalmente aceptados, que para la gestión 
empresarial se fundamentan en los siguientes parámetros: 
 
NIC 1 Norma Internacional de Contabilidad nº 1 (NIC 1) 
 
Presentación de estados financieros 
 
Objetivo 
 
1. El objetivo de esta Norma consiste en establecer las bases para la presentación 
de los estados financieros con propósitos de información general, a fin de asegurar 
que los mismos sean comparables, tanto con los estados financieros de la misma 
entidad de ejercicios anteriores, como con los de otras entidades diferentes. Para 
alcanzar dicho objetivo, la Norma establece, en primer lugar, requisitos generales 
para la presentación de los estados financieros y, a continuación, ofrece directrices 
para determinar su estructura, a la vez que fija los requisitos mínimos sobre su 
contenido. Tanto el reconocimiento, como la valoración y la información a revelar 
sobre determinadas transacciones y otros eventos, se abordan en otras Normas e 
Interpretaciones. 
 
 
 
13 
Alcance 
 
2. Esta Norma se aplicará a todo tipo de estados financieros con propósitos de 
información general, que sean elaborados y presentados conforme a las Normas 
Internacionales de Información Financiera (NIIF). 
 
3. Los estados financieros con propósitos de información general son aquéllos que 
pretenden cubrir las necesidades de los usuarios que no estén en condiciones de 
exigir informes a la medida de sus necesidades específicas de información. Los 
estados financieros con propósito de información general comprenden aquéllos 
que se presentan de forma separada, o dentro de otro documento de carácter 
público, como el informe anual o un folleto o prospecto de información bursátil. 
Esta Norma no será de aplicación a la estructura y contenido de los estados 
financieros intermedios que se presenten de forma condensada y se elaboren de 
acuerdo con la NIC 34 Información financiera intermedia. No obstante, los 
párrafos 13 a 41 serán aplicables a dichos estados. Las reglas fijadas en esta 
Norma se aplicarán de la misma manera a todas las entidades, con independencia 
de que elaboren estados financieros consolidados o separados, como se definen en 
la NIC 27 Estados financieros consolidados y separados. 
 
4. [Derogado] 
 
5. Esta Norma utiliza terminología propia de las entidades con ánimo de lucro, 
incluyendo aquéllas pertenecientes al sector público. Las entidades que no 
persigan finalidad lucrativa, ya pertenezcan al sector privado o público, o bien a 
cualquier tipo de administración pública, si desean aplicar esta Norma, podrían 
verse obligadas a modificar las descripciones utilizadas para ciertas partidas de los 
estados financieros, e incluso de cambiar las denominaciones de los estados 
financieros. 
 
6. De forma análoga, las entidades que carezcan de patrimonio neto, tal como se 
define en la NIC 32 Instrumentos financieros: Presentación (por ejemplo, algunos 
 
14 
fondos de inversión), y aquellas entidades cuyo capital no sea patrimonio neto 
(por ejemplo, algunas entidades cooperativas) podrían tener necesidad de adaptar 
la presentación de las participaciones de sus miembros o partícipes en los estados 
financieros. 
 
Finalidad de los estados financieros 
 
7. Los estados financieros constituyen una representación estructurada de la 
situación financiera y del rendimiento financiero de la entidad. El objetivo de los 
estados financieros con propósitos de información general es suministrar 
información acerca de la situación financiera, del rendimiento financiero y de los 
flujos de efectivo de la entidad, que sea útil a una amplia variedad de usuarios a la 
hora de tomar sus decisiones económicas. Los estados financieros también 
muestran los resultados de la gestión realizada por los administradores con los 
recursos que se les han confiado. Para cumplir este objetivo, los estados 
financieros suministrarán información acerca de los siguientes elementos de la 
entidad: 
 
(a) activos; 
(b) pasivos; 
(c) patrimonio neto; 
 
(a) gastos e ingresos, en los que se incluyen las pérdidas y ganancias; 
 
(b) otros cambios en el patrimonio neto; y 
 
(c) flujos de efectivo. 
 
Esta información, junto con la contenida en las notas, ayudará a los usuarios a 
predecir los flujos de efectivo futuros y, en particular, la distribución temporal y el 
grado de certidumbre de los mismos. 
 
 
15 
Componentes de los estados financieros 
8. Un conjunto completo de estados financieros incluirá los siguientes 
componentes: 
(a) balance; 
(b) cuenta de resultados; 
(c) un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre: 
(i) todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien 
(ii) los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las 
transacciones con los propietarios del mismo, cuando actúen como tales; 
(d) estado de flujos de efectivo; y 
(e) notas, en las que se incluirá un resumen de las políticas contables más 
significativas y otras notas explicativas. 
9. Muchas entidades presentan, aparte de los estados financieros, un análisis 
financiero elaborado por la dirección que describe y explica las características 
principales del rendimiento y la situación financiera de la entidad, así como las 
incertidumbres más importantes a las que se enfrenta. Este informe puede incluir 
un examen de: 
(a) los principales factores e influencias que han determinado el rendimiento 
financiero, incluyendo los cambios en el entorno en que opera la entidad, la 
respuesta que la entidad ha dado a tales cambios y su efecto, así como la política 
de inversiones que sigue para mantener y mejorar el mismo, incluyendo su 
política de dividendos; 
(b) las fuentes de financiación de la entidad, así como su objetivo respecto al 
coeficiente de deudas sobre patrimonio neto; y 
(c) los recursos de la entidad cuyo valor no quede reflejado en el balance que se 
ha confeccionado de acuerdo con las NIIF. 
10. Muchas entidades también presentan, adicionalmente a sus estados 
financieros, otros informes y estados, tales como los relativos al estado del valor 
añadido o a la información medioambiental, particularmente en sectores 
industriales donde los trabajadores se consideran un importante grupo de usuarios 
o bien los factores del medioambiente resultan significativos, respectivamente. 
 
16 
Estos informes y estados, presentados aparte de los estados financieros, quedarán 
fuera del alcance de las NIIF. 
 
REVELACIÓN EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE BANCOS Y 
OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS SIMILARES NEC 2 
 
Esta Norma, ha sido desarrollada con referencia a la Norma Internacional de 
Contabilidad NIC 30, reformada en 1994. La Norma se muestra en tipo cursivo, y 
debe ser leída en el contexto de la guía de implantación de esta Norma. No se 
intenta que las Normas Ecuatorianas de Contabilidad se apliquen a partidas 
inmateriales. 
 
Alcance 
 
1. Esta Norma se debe aplicar a los estados financieros de los bancos e 
instituciones financieras (posteriormente llamadas bancos). 
2. Para los fines de esta Norma, el término "banco" incluye todas las 
instituciones financieras, una de cuyas principales actividades es aceptar 
depósitos y préstamos con elfin de prestar e invertir, y que están dentro del 
alcance de la legislación bancaria o similar. Esta Norma es relevante a 
dichas empresas aun cuando no incluya la palabra "banco" en su nombre. 
3. Los bancos representan un sector importante que influye en los negocios 
mundialmente. La mayoría de los individuos y organizaciones hacen uso de 
bancos, ya sea como depositantes o prestatarios. Los bancos desempeñan un 
papel muy importante al mantener confianza en el sistema monetario a 
través de su relación estrecha con las autoridades reguladoras y los 
gobiernos. Por tanto existe considerable y extendido interés por el bienestar 
de los bancos, particularmente en lo que se refiere a su solvencia y liquidez 
 
17 
y el grado relativo de riesgo que está relacionado con los diferentes aspectos 
de su operación. Las operaciones de los bancos, y por tanto sus principios de 
contabilidad e información son diferentes de los de otras empresas 
comerciales. Esta Norma reconoce sus necesidades especiales. También se 
recomienda la presentación de comentarios sobre los estados financieros 
relacionados con eventos tales como administración y control de la liquidez 
y el riesgo. 
4. Esta Norma complementa otras Normas Ecuatorianas de Contabilidad que 
también son aplicables a bancos, a menos que estén específicamente exentas 
en una Norma. 
5. Esta Norma se aplica a los estados financieros individuales y a los estados 
financieros consolidados de un banco. En los casos en que un grupo lleve a 
cabo operaciones bancarias, esta Norma es aplicable respecto a las 
operaciones sobre la base de consolidación. 
 
Explicación 
 
6. Los usuarios de los estados financieros de un banco necesitan información 
relevante, confiable y comparable que les ayude a evaluar la situación 
financiera y la actuación del banco y que les sea útil para tomar decisiones 
económicas. También necesitan información que les proporcione un mejor 
entendimiento de las características especiales de las operaciones de un 
banco. Los usuarios necesitan dicha información aun cuando el banco esté 
sujeto a supervisión y proporcione a las autoridades reglamentarias cierta 
información que no siempre está disponible al público. Por tanto las 
revelaciones en los estados financieros de un banco necesitan ser lo 
suficientemente claras para satisfacer las necesidades de los usuarios, dentro 
del consenso de lo que razonablemente se puede requerir de la 
administración. 
 
18 
7. Los usuarios de estados financieros de un banco están interesados en su 
liquidez y solvencia, así como en los riesgos relacionados con los activos y 
pasivos reflejados en su balance general y en sus partidas fuera del balance. 
La liquidez se refiere a la disponibilidad de fondos suficientes para 
satisfacer los retiros de depósitos y otros compromisos financieros a su 
vencimiento. La solvencia se refiere al exceso del activo sobre el pasivo, y 
por tanto a lo adecuado del capital del banco. Un banco está expuesto a 
riesgo de liquidez así como a riesgos originados por fluctuaciones en la 
moneda, movimientos en las tasas de interés, cambios en los precios del 
mercado, y por incumplimiento de las contrapartes. Dichos riesgos pueden 
reflejarse en los estados financieros, pero los usuarios obtienen un mejor 
entendimiento si la administración proporciona un comentario sobre los 
estados financieros que describa la manera como maneja y controla los 
riesgos asociados con las operaciones del banco. 
Políticas Contables 
8. Los bancos usan diferentes métodos para el reconocimiento y medición de 
las partidas en sus estados financieros. Aun cuando la armonía de estos 
métodos es deseable, va más allá del alcance de esta Norma. Para cumplir 
con la Norma Ecuatoriana de Contabilidad NEC No. 1, Presentación de 
Estados Financieros, y por lo tanto permitir que los usuarios entiendan las 
bases sobre las cuales se preparan los estados financieros de un banco, 
puede ser necesario revelar las políticas contables relacionadas con las 
siguientes partidas: 
a) el reconocimiento de los principales tipos de ingresos (ver párrafos 10 
a 11); 
b) la valuación de inversiones y valores negociables (ver párrafos 24 a 
25); 
c) la distinción entre esas transacciones y otros eventos que resultan en el 
reconocimiento de activos y pasivos en el balance general y aquellas 
 
19 
operaciones y otros eventos que sólo dan origen a contingencias y 
compromisos (ver párrafos 26 a 29): 
d) los criterios utilizados para determinar pérdidas sobre préstamos y an-
ticipos para cancelar préstamos y anticipos no cobrables (ver párrafos 
43 a 49); y 
e) la base para determinar los cargos por los riesgos generales del banco y 
el tratamiento contable de dichos cargos (ver párrafos 50 y 52). 
 Algunos de estos asuntos son el tema de algunas Normas Ecuatorianas de 
Contabilidad existentes, mientras que otros podrán tratarse en una fecha 
futura. 
Estado de Resultados 
9. El banco debe presentar un estado de resultados que agrupe los ingresos y 
gastos por su naturaleza y revele los montos de los principales tipos de 
ingresos y gastos. 
10. Además de los requerimientos de otras Normas Ecuatorianas de 
Contabilidad, las revelaciones en los estados de resultados o las notas a los 
estados financieros deben incluir, sin estar limitados a las siguientes 
partidas de ingresos y gastos: 
 Intereses y otros ingresos similares 
 Gastos por intereses y cargos similares 
 Ingresos por dividendos 
 Ingresos por honorarios y comisiones 
 Gastos por honorarios y comisiones 
 Ganancias menos pérdidas originadas por valores negociables 
 Ganancias menos pérdidas originadas por valores de inversión 
 
20 
 Ganancias menos pérdidas originadas por operaciones en moneda 
extranjera 
 Otros ingresos de operación 
 Pérdidas sobre préstamos y anticipos 
 Gastos generales de administración, y 
 Otros gastos operativos 
11. Los principales tipos de ingresos derivados de las operaciones de un banco 
incluyen intereses, honorarios por servicios, comisiones y resultados de las 
operaciones. Cada tipo de ingreso se revela por separado a fin de que los 
usuarios puedan evaluar la actuación de un banco. 
12. Los principales tipos de gastos originados por las operaciones de un banco 
incluyen intereses, comisiones, pérdidas en préstamos y anticipos, cargos 
relativos a la reducción en el valor en libros de las inversiones y los gastos 
administrativos generales. Cada tipo de gastos se revela por separado a fin 
de que los usuarios puedan evaluar la actuación de un banco. 
13. Las partidas de ingresos y gastos no deben compensarse excepto aquellas 
relacionadas con coberturas y con activos y pasivos que hayan sido 
compensados de acuerdo con el párrafo 23. 
14. Las partidas de ingresos y gastos no se compensan en el estado de 
resultados excepto por aquellas relacionadas con coberturas y con activos y 
pasivos que hayan sido compensados, como se describe en el párrafo 23. La 
compensación en otros casos no permite que los usuarios identifiquen la 
actuación de las actividades separadas de un banco y el rendimiento que 
obtiene en algunas clases específicas de activos. 
15. Las ganancias y pérdidas derivadas de cada uno de los siguientes casos 
normalmente se informan sobre una base neta: 
a) disposición y cambios en el monto en libros de los valores negociables; 
 
21 
b) disposición de valores de inversión; y 
c) operaciones en moneda extranjera. 
16. El ingreso por intereses y los gastos por intereses se revelan por separado 
con el objeto de dar un mejor entendimiento de la composición y las 
razones de los cambios en el interés neto. 
17. El interés neto es un producto tanto de las tasas de interés como los montos 
de los créditos y préstamos. Es deseable que la gerencia proporcione un 
comentario sobre las tasas promedio de interés, el promedio de activos quedevengan intereses y el promedio de pasivos que devengan intereses por el 
período. En los casos en que el gobierno proporcione ayuda a los bancos 
haciendo disponibles ciertos depósitos y otras facilidades crediticias a tasas 
de interés que son sustancialmente menores que las tasas del mercado, la 
administración debe revelar el monto de dichos depósitos y facilidades 
crediticias y su efecto sobre el ingreso neto. 
Balance General 
18. El banco debe presentar un balance general que agrupe los activos y pasivos 
por su naturaleza y los liste en un orden que refleje su liquidez relativa. 
19. Además de los requerimientos de otras Normas Ecuatorianas de 
Contabilidad, las revelaciones en el balance o las notas a los estados 
financieros deben incluir, sin estar limitados a los siguientes activos y 
pasivos: 
 Activos 
 Efectivo y saldos con el Banco Central 
 Certificados de tesorería y otros instrumentos elegibles para 
redescuento con el Banco Central. 
 Valores del gobierno y otros mantenidos para fines de negocios 
 Colocación con, y préstamos y anticipos a otros bancos 
 
22 
 Otras colocaciones en el mercado de dinero 
 Préstamos y anticipos a clientes 
 Valores de inversión 
 Pasivos 
 Depósitos de otros bancos 
 Otros depósitos en el mercado de dinero 
 Montos a favor de otros depositantes 
 Certificados de depósito 
 Pagarés y otras obligaciones evidenciados por papeles 
 Otros fondos obtenidos en préstamo 
20. El enfoque más útil para la clasificación del activo y pasivo de un banco es 
agruparlos por su naturaleza y listarlos en el orden de su liquidez; esto puede 
ser más o menos igual que sus vencimientos. Las partidas corrientes y no 
corrientes no se presentan por separado porque la mayoría de los activos y 
pasivos de un banco pueden realizarse o liquidarse en un futuro cercano. 
21. La distinción entre saldos con otros bancos y saldos con otras partes del 
mercado de dinero y de otros depositantes es información relevante porque 
nos da un entendimiento de las relaciones del banco con y la dependencia 
sobre otros bancos y el mercado de dinero. Por tanto, un banco revela 
separadamente: 
a) saldos con el Banco Central; 
b) colocaciones con otros bancos; 
c) otras inversiones en el mercado de dinero; 
d) depósitos de otros bancos; 
e) otros depósitos en el mercado de dinero; y 
f) otros depósitos 
 
23 
22. Generalmente un banco no conoce a los tenedores de sus certificados de 
depósito porque usualmente se negocian en un mercado abierto. Por ello los 
bancos revelan separadamente los depósitos que se han obtenido a través de 
la emisión de sus propios certificados de depósito u otros papeles 
negociables. 
23. El monto al que cualquier activo o pasivo esté mostrado en el balance 
general no debe ser compensado por la deducción de otro pasivo o activo a 
menos que exista el derecho legal para compensar y dicha compensación 
represente la expectativa en cuanto a la realización o liquidación del activo 
o pasivo, 
24. El banco debe revelar el valor de mercado de los valores negociables y los 
valores de realización inmediata si dichos valores son diferentes de los 
montos en libros mostrados en los estados financieros. 
25. Es importante distinguir entre los valores negociables de los de inversión y 
de otras inversiones. Los valores negociables son aquellos que han sido ad-
quiridos y mantenidos con la intención de revenderlos a corto plazo. Los 
valores de inversión se adquieren y son mantenidos con fines de 
rendimiento o incremento del capital y usualmente se mantienen hasta su 
vencimiento. Si los valores de mercado de los valores negociables y los 
valores de inversión negociables son diferentes de los montos en libros que 
se muestran en los estados financieros, tales valores deben ser revelados de 
acuerdo con la Norma referente a Contabilización sobre las Inversiones. No 
es apropiado mostrar como inversiones en los estados financieros de un 
banco los préstamos, anticipos y otras transacciones similares. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
2.4 CATEGORÍAS FUNDAMENTALES 
Superordenación 
 
Gráfico Nº. 02 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variable Independiente Variable Dependiente 
Fuente: Herrera Luis (2008) 
Elaborado por: Betty Quinteros 
 
 
 
Gestión de Calidad 
 
 
Calidad 
 
Productividad 
Administración 
Control Interno 
Gestión 
empresarial 
 
25 
Subordinación 
GESTIÓN EMPRESARIAL 
Gráfico Nº03 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Herrera Luis (2008) 
Elaborado por: Betty Quinteros 
 
 
 
GESTIÓN 
EMPRESARIAL 
Planificación 
Análisis 
situacional Objetivos y 
estrategias 
Dirección 
Organización 
Estructura de la 
organización 
Funciones y 
responsabilidades 
 
Autoridad en 
línea 
Liderazgo 
Comunicación 
Control 
Proceso de Control 
 
26 
PRODUCTIVIDAD 
 
Gráfico Nº 04 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Herrera Luis (2008) 
Elaborado por: Betty Quinteros 
 
 
PRODUCTIVIDAD. 
 
Productividad Parcial. 
Productividad Total 
 
Productividad y Eficacia 
 
Productividad y Resultados 
 
Perspectiva de la Productividad 
 
Medición 
 
27 
2.4.1 Fundamentación Conceptual 
 
Variable dependiente: Gestión empresarial 
 
Administración 
 
Al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en funciones 
administrativas las cuales están inmersas en el desarrollo de la gestión de calidad. 
 
 Planeación 
 Organización 
 Dirección 
 Control. Koontz, H. (1998, p.20). 
 
Funciones de la Administración 
 
Son cuatro las funciones de la administración y consisten en la Planificación, 
organización, dirección y control. 
 
 Planificación.- Proyectar las operaciones futuras sobre la base de los 
antecedentes, registros y experiencia en el mercado actual. 
 
 Organización.-Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos deben 
efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las 
labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación 
eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. 
 
 Dirección.- Conducir, motivar, delegar. Fijar obligaciones detallando 
responsabilidades a los empleados”. Játiva, E (1998, p. 68). 
 
 
28 
 Control “La función principal del control es que de observar, inspeccionar, 
verificar y registrar la ejecución de un Planificación de manera que pueda 
compararse continuamente los resultados obtenidos con los Planificación 
iniciales y tomar las medidas conducentes para asegurar la realización de sus 
objetivos, comunicando con efectividad los resultados a todos los interesados 
dentro de la organización”. Bateman, S (2001, p. 7) 
 
Control interno 
 
El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos , políticas, 
directrices y planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una 
eficiencia, seguridad y orden en la gestión financiera, contable y administrativa de 
la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del proceso de información y 
registros, cumplimiento de políticas definidas, etc.).Cultural S.A (2005, p. 189). 
 
Gestión empresarial 
 
Conjunto de normas, políticas y técnicas sistemáticas que permiten una efectiva y 
eficiente utilización de los recursos disponibles de una entidad, con el fin de 
alcanzar sus objetivos mediante los mecanismos de planificación, organización, 
dirección, coordinación y control, como elementos básicos de todo proceso 
administrativo. Dávalos Arcentales Nelson (1998: 27) 
 
Planificación 
 
Según SERNA H (1994).La Planificación Estratégica es el proceso mediante el 
cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para 
alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y 
amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la 
obtención permanentede información sobre sus factores claves de éxito, su 
revisión, monitoria y ajustes periódicos para que convierta en un estilo de gestión 
que haga de la organización un ente proactivo. (Pág.9). 
 
29 
 
 
Importancia de la Planificación 
 
Según SERNA H (1994).La importancia de la Planificación estratégica se base en: 
 La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos 
 
 Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen 
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya 
que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan 
resultados. 
 
 Puede controlarse el logro de los objetivos organizacionales así mismo 
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la 
organización ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno 
externo, entre otros aspectos. (Pág.12). 
 
Finalidad de la planeación estratégica 
 
Para Minntzberg G (1999). La finalidad de la planeación estratégica: 
 
 Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades.- uno de 
los argumentos a favor de la planificación estratégica es tomar las decisiones 
conjuntamente en un solo proceso formal, asegurando que los recursos de la 
organización se coordinen eficientemente. 
 
 Las organizaciones deben planificar para asegurarse que el futuro se toma en 
consideración.- en este sentido, la aportación de la planificación estratégica 
 
30 
consiste en introducir una disciplina para el pensamiento a largo plazo en la 
empresa. 
 Las organizaciones deben planificar para ser “racionales”.- un argumento a 
favor de la planificación es que los procesos desicionales formales son 
mejores que los informales, dado que la formalización fuerza un pensamiento 
estratégico más profundo. 
 
 Las organizaciones deben planificar para controlar.- la planificación a tenido 
frecuentemente una connotación de “actividad por la cual el hombre en 
sociedad intenta controlarse a sí mismo y conformar su futuro colectivo con el 
poder de su razón”. p. 21). 
 
Beneficios de la Planificación 
 
Los beneficios de la Planificación son los siguientes: 
 
 Contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. 
 Ayuda a mejorar los niveles de productividad, efectividad y eficiencia. 
 Posibilita el desempeño efectivo de las funciones gerenciales. 
 Mantiene la racionalidad en alto grado. 
 Suministra dirección y coordinación. 
 Favorece la unidad. 
 Permite enfrentar el cambio ambiental de velar las oportunidades y 
amenazas. 
 Ayuda a economizar dinero, tiempo y esfuerzo. 
 Reduce la posibilidad de extravío. 
 Permite disponer de una base para desarrollar programas de mejoramiento 
continuo. 
 Contribuye a la creación de un ambiente favorable para el trabajo en 
equipo. Minntzberg G (1999,p. 34). 
 
 
 
31 
 
 
Organización 
 
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta 
deben disponer de papeles que desempeñar, esto implica que lo que los individuos 
hacen persigue un propósito u objetivo definido, ellos deben conocer la relación 
de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y debe poseer la autoridad, 
instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea. Koontz H (1998,p. 
35). 
 
Es determinar que recursos y que actividades se requieren para alcanzar los 
objetivos de la organización, combinarlos en grupos operables, asignar la 
responsabilidad de alcanzarlos o subordinar los responsable y depuse delegar a 
esos individuos la autoridad necesaria para cumplir con su asignación. Megginson 
(1992, p.57) 
 
Diseño organizacional 
 
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones 
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la 
organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en 
práctica dicha estrategia. Daft R (2000,pag 34). 
 
Elementos de la Organización 
 
Los cuatro elementos básicos de la función de organización son 
 
 La especialización es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas 
a individuos, equipos, departamentos y divisiones. 
 
 
32 
 La estandarización es un proceso que consiste en crear practicas uniformes 
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor y tienen por objetivo 
generar conformidad y se expresan mediante procedimientos por escrito, 
descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones 
de la organización, el desempeño en diversas tareas y el comportamiento que 
cabe esperar de los empleados. 
 
 La coordinación comprende los procesos y mecanismos utilizados para 
integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades 
organizacionales. En cierta medida, prácticamente todas las organizaciones 
recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones formales para 
alcanzar el nivel de coordinación deseados. Sin embargo las capas 
administrativas extras y el personal adicional que resulte de ello, así como la 
cantidad de coordinación necesaria, hacen mas lenta la toma de decisiones y 
aumenta los costos. 
 
La autoridad es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa, y a la vez 
diversas organizaciones distribuyen la autoridad de manera distinta. (p. 269, 270) 
 
Estructura 
 
La estructura de la organización se refleja en el organigrama. Este es la 
representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes 
en una organización. Los tres componentes claves en la definición de la estructura 
de la organización son: 
1. La estructura de la organización designa las relaciones formales de reporte, 
incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control 
de gerentes y supervisores. 
 
2. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en 
departamentos y de éstos en la organización total. 
 
 
33 
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la 
comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los 
departamentos. Daft R (2000,pag 37). 
Estructura funcional 
 
En una estructura funcional, las actividades se reúnen por funciones comunes 
desde la base hasta la cima de la organización. Todos los ingenieros se localizan 
en el departamento de ingeniería y el vicepresidente de ingeniería es responsable 
de las actividades de esta clase. En ésta, los empleados están comprometidos a 
alcanzar las metas operativas departamentos funcionales. Los objetivos de la 
organización se refieren a la eficiencia interna y a la especialización técnica. Daft 
R (2000,pag 45). 
 
Enlaces de información horizontal 
 
La comunicación horizontal derriba obstáculos entre los departamentos y ofrece 
oportunidades de coordinación entre los empleados para alcanzar la unidad de 
esfuerzos y los objetivos organizacionales. 
 
 Sistemas de información. Los sistemas de información computarizada 
permiten que los gerentes o trabajadores de línea de toda la organización 
intercambien información en forma constante sobre problemas, oportunidades, 
actividades o decisiones. 
 
 Contacto directo. Un mayor nivel de enlace horizontal es un contacto directo 
entre los gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de 
promover el contacto directo es crear una función de vinculación especial. 
Una persona de vinculación se ubica en un departamento, pero tiene la 
responsabilidad de comunicarse y de alcanzar la coordinación con otro. 
 
 Fuerzas de tarea. Es un comité temporal compuesto por representantes de 
cada uno de los departamentos afectados por el problema. Cada miembro 
 
34 
representa el interés de un departamento y puede llevar esa información de la 
reunión de vuelta a éste. Las fuerzas de tarea son un dispositivo de enlace 
horizontal bastante efectivo paraatender asuntos temporales. Resuelven 
problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la sobrecarga 
de información en la jerarquía vertical. Por lo general se desintegran después 
de que cumplen sus objetivos. 
 
 Integrador de tiempo completo. Un integrador de tiempo completo con 
frecuencia tiene un título como gerente de producto, gerente de proyecto, 
gerente de programa o gerente de marca. A diferencia de la persona de 
vinculación que se describió antes, no se reporta a uno de los departamentos 
funcionales que coordina. El integrador se localiza fuera de los departamentos 
y tiene la responsabilidad de coordinar varios de ellos 
 
Dirección 
 
Proceso de integración por medio del cual personas autorizadas crean, mantienen 
y gestionan una organización en lo que respecta a la selección y cumplimiento de 
sus objetivos a lo largo del tiempo. Enciclopedia del Managment (2002 Pág. 323). 
 
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del 
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver 
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Koontz H 
(1998, p. 36). 
 
Liderazgo 
 
“Se define el liderazgo como la influencia, es decir, el arte o el proceso de influir 
sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr 
las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que 
desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo 
con celo y confianza.” Chiavenato I (2000, p.490). 
 
35 
 
“El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las 
personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la 
excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no 
restrictivos. Se vincula con la capacidad de general procesos de sensibilidad y 
convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines y los 
valores generalmente sepultados en el desconcierto de las rutinas cotidianas”. 
Koontz Harold (2001, p.328) 
 
Liderazgo es la habilidad de motivar, generar entusiasmo e influenciar 
positivamente en las actividades de los miembros de una organización para 
alcanzar determinados fines u objetivos sean estos individuales o colectivos. 
 
Componentes del Liderazgo 
 
Todo grupo de personas con un máximo rendimiento posible tiene al frente alguna 
persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica esta integrada por lo 
menos por cuatro componentes importantes: 
 
1. Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. 
 
2. capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas 
de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. 
 
3. Capacidad para inspirar. 
4. capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a 
responder a las motivaciones y fomentarlas. Koontz Harold (2001, p330). 
 
Prácticas de liderazgo fortalecen la gestión empresarial 
 
El liderazgo entendiendo como actividad o como práctica, nos aleja de falsas 
concepciones que han llevado a confundir liderazgo con autoridad, con 
 
36 
megalomanía, con mesianismo y con irresponsabilidad los modelos históricos 
pasaron por alto lo más relevante del liderazgo: que su potencial se vincula más 
directamente con el aprendizaje profundo. En definitiva el liderazgo promueve el 
trabajo generativo, es decir, origina el aprendizaje requerido para abordar los 
conflictos entre los valores de las personas o para abreviar la brecha entre los 
valores postulados y las nuevas realidades que se enfrentan y que requieren la 
transformación de esos valores o de las creencias o las conductas, que a su vez 
potenciarán la movilización de las personas para que aprendan nuevas formas de 
actuar. Kotter John (2000, p. 238). 
 
El liderazgo establece la unidad en cuanto a los fines y el rumbo de la 
organización, manteniendo un entorno interno que permita que las personas 
puedan aprender constantemente y a la vez participar de forma plena en la 
consecución de los objetivos de la organización. 
 
Enfoques de los Rasgos del Liderazgo 
 
El estudio de la importancia de los rangos para el liderazgo continúa: mas 
recientemente se identificaron las siguientes características fundamentales del 
liderazgo con los siguientes enfoques: 
 
 Impulso 
 
 Motivación del liderazgo 
 
 Honradez e integridad, confianza en si mismo 
 
 Capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio 
En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy útil 
para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todas las características y 
muchos que no son líderes pueden poseer la mayor parte de ellas. Koontz Harold 
(2001, p. 331) 
 
37 
 
 
 
Autoridad y Poder 
 
Antes de concentrarnos en la autoridad de la organización, sería útil distinguir 
entre autoridad y poder. El poder, un concepto mucho más amplio que la 
autoridad, es la habilidad de los individuos o grupos de inducir o incluir en las 
creencias o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organización 
es el derecho a tomar decisiones que afectan a otros. Es, por supuesto un tipo de 
poder en un escenario de organización. Koontz Harold (2001, p. 182). 
 
Facultad de ordenar y tomar decisiones dentro de una línea jerárquica claramente 
establecida, que es reconocida por los subordinados a ella, como base de las 
acciones para lograr los resultados deseados. DÁVALOS ARCENTALES Nelson 
(1999: 88). 
 
La autoridad constituye la clave del trabajo de dirección, son atribuciones, poderes 
y derechos conferidos a un individuo para poder actuar y tomar decisiones 
cumpliendo con la responsabilidad delegada con el fin de alcanzar las metas 
propuestas. 
 
Descentralización de la autoridad 
 
La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad, vinculada con la 
toma de decisiones, en una estructura organizada.- Es un aspecto fundamental de 
la delegación; en la medida en que la autoridad no sea delegada, es centralizado. 
Koontz Harold (2001, p. 191) 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
Gráfico Nº. 05 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Koontz Harold 
Elaborado por: Betty Quinteros 
 
 
Autoridad funcional 
 
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento 
para controlar procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones determinadas, que 
se vinculan con actividades llevadas a cabo por personas en otros departamentos. 
Si el principio de la unidad de mando se siguiera sin excepción alguna, la 
autoridad sobre estas actividades sería ejercida solo por los superiores de línea. 
Koontz Harold (2001, p. 186). 
 
A la autoridad funcional actualmente se le conoce con la denominación de 
autoridad de conocimientos o de staff, por constituir una herramienta de auxilio a 
la autoridad de línea. DÁVALOS ARCENTALES Nelson (1999: 90) 
 
 Autoridad delegada 
 
 
Autoridad no delegada 
Centralización completa 
(estructura de organización nula) 
Descentralización completa 
(estructura de organización nula) 
 
39 
Autoridad funcional es una característica de mando que se establece como apoyo 
al personal de staff para controlar las actividades específicas y claramente 
establecidas de cada uno de los departamentos. 
 
Delegación de autoridad funcional 
 
Se puede entender mejor el concepto de autoridad funcional si se lo considera una 
pequeña rebanada de la autoridad perteneciente a un superior de línea. Un 
presidente corporativo. 
 
Los cuatro ejecutivos de apoyo y servicio tienen autoridad funcional respecto a los 
procedimientos en las áreas de contabilidad, personal, adquisición y relaciones 
públicas. Lo que ha sucedido es que el presidente, sintiendo innecesario aclarar 
esas cuestiones especializadas de manera personal, ha delegado autoridad al 
personalde apoyo para emitir instrucciones al departamento de operaciones. 
Koontz Harold (2001, p. 188) 
 
Proceso de delegación de autoridad 
 
La autoridad se delega cuando un superior permite a un subordinado tomar 
decisiones con libertad. Claramente, los superiores no pueden delegar autoridad 
que no tienen sin importar si son miembros de la junta directiva. 
 
El proceso de delegación comprende: 
 
1. la determinación de los resultados que se esperan de una posición. 
2. la asignación de valores a la posición. 
3. la delegación de autoridad para realizar estas labores. 
4. la determinación de responsabilidad en cuanto al cumplimiento, por parte de 
una posición, de las tareas. 
 
 
40 
En la práctica es imposible dividir este proceso puesto que esperar que una 
persona logre objetivos sin darle autoridad para hacerlo es injusto, como también 
lo es la delegación de autoridad sin conocer los resultados finales para la cual 
debe ser utilizada. Koontz Harold (2001, p. 193) 
 
Control 
 
Para Cultural S.A (2005),El control interno puede definirse como un conjunto de 
procedimientos , políticas, directrices y planes de organización los cuales tienen 
por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la gestión financiera, 
contable y administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del 
proceso de información y registros, cumplimiento de políticas definidas, etc.(p. 
189). 
 
El control, son los procedimientos que permiten a la empresa, planificar, organizar 
las actividades internas con la finalidad de que los procedimientos mantengan 
eficiencia para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos en la 
organización. 
 
Fundamentos del control interno 
 
Dice Aguirre Juan (2005). Constituyen las condiciones imprescindibles y básicas 
que garantizan la efectividad del Control Interno de acuerdo con la naturaleza de 
las funciones y competencias asignadas por la ley y a las características que le son 
propias. (p. 208) 
 
La autorregulación, 
El autocontrol y 
La autogestión 
 
Autorregulación 
 
 
41 
Es la capacidad institucional para reglamentar, con base en la ley, los asuntos 
propios de su función y definir aquellas normas, políticas y procedimientos que 
permitan la coordinación efectiva y transparente de sus acciones. Mediante la 
autorregulación la empresa adopta los principios, normas y procedimientos 
necesarios para la operación del Sistema de Control Interno. Favorece el 
Autocontrol al normalizar los patrones de comportamiento requeridos para el 
cumplimiento de los objetivos, y hace efectivo y transparente el ejercicio de su 
función 
 
La definición de un modelo de operación que armonice las leyes y las normas 
pertinentes a su fin, con los sistemas, los procesos, las actividades y las acciones 
necesarias para el cumplimiento de los propósitos institucionales. 
 
Autocontrol 
 
Es la capacidad de la empresa para evaluar el trabajo, detectar desviaciones, 
efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario de 
tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y tareas bajo su 
responsabilidad garanticen el ejercicio de una función administrativa transparente 
y eficaz. 
 
El Control Interno se fundamenta en el autocontrol al considerarlo como inherente 
e intrínseco a todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a el ejercicio de 
esta capacidad requiere: 
 
 Compromiso, 
 Competencia y 
 Responsabilidad 
 
Autogestión 
 
 
42 
Es la capacidad empresarial para interpretar, coordinar y aplicar de manera 
efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa. El Control Interno se 
fundamenta en la autogestión al promover en la entidad pública la autonomía 
organizacional necesaria para establecer sus debilidades de control, definir las 
acciones de mejoramiento y hacerlas efectivas, a la vez que asume con 
responsabilidad pública las recomendaciones generadas por los órganos de control 
y les da cumplimiento con la oportunidad requerida. Se logra a través de: 
 La comprensión por parte de la empresa y del personal, de las competencias y 
funciones asignadas por la Constitución y la ley. 
 La adaptación consciente de la entidad a su entorno. 
 La organización de la función administrativa y de su control de acuerdo con 
las características propias de cada área de la empresa. 
 La capacidad para autorregular su funcionamiento. 
 La conformación de la red de conversaciones que articula los procesos, las 
actividades y las acciones requeridas para la ejecución de los planes, los 
programas y los proyectos necesarios al logro de los objetivos 
organizacionales. 
 La ejecución de planes de mejoramiento y el seguimiento efecto vo a su 
impacto en la organización. Aguirre Juan (2005,p. 158). 
 
Variable dependiente: Productividad 
 
Gestión de la calidad 
 
Compromiso de la cultura de la organización dirigido a satisfacer a los clientes 
mediante el uso de un sistema integral de herramientas técnicas y capacitación. La 
gestión por calidad total entraña la mejora continua de los procesos de la 
organización la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad” 
STONER.A.F.JAMES (1998, pág230). 
 
Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 
 
 
43 
“Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que 
satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema 
necesita de la cooperación de todos el personal de la organización”. Deming, W. 
(1982, p8). 
 
 
Calidad 
 
“Consiste en la implantación de un conjunto de acciones planificadas y 
sistemáticas para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o 
servicio satisface determinados requerimientos de calidad”. Harry, J. (1990,p.15). 
 
Productividad 
 
Para SANCHEZ FERNANDES ESTEBAN (2003)”La productividad se refiere 
al grado de aprovechamiento de los factores de producción por ello el estudio de 
la productividad esta íntimamente relacionado con el estudio de los costes siendo 
ambos un único problema, el elevado protagonismo que tiene la productividad 
reside en su utilización como indicador para medir tanto la salud económica de 
un país como la gestión empresarial 
 
No existen definiciones formales o universalmente aceptadas de las medidas de la 
productividad las empresas tienden a definir sus propias medidas adecuándolas al 
uso que pretendan darles y a la naturaleza de sus negocios 
 
En la medida de lo posible es una relación entre salidas y entradas 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUCTIVIDAD = Producción Total (output) 
 Recursos o Factores utilizados (inputs) 
 
44 
 
 
 
 
 
La productividad se refiere al aprovechamiento de los factores inmersos en la 
transformación de los elementos para la consecución de los objetivos dentro de la 
organización es además el indicador del grado de competitividad en el proceso o 
desarrollo empresarial. 
 
El significado de productividad 
 
Para R. E. Kopelman (2000)”Quizás la definición más ampliamente aceptada de 
productividad sea la conceptualización del proceso físico, usada por muchos 
economistas; productividad es la relación entre los productos y uno o más de los 
recursos usados en el proceso de producción. Concebida de manera amplia, la 
productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, 
que varían desde un individuo o una máquina hasta una compañía, industria, o 
una economía a nivel nacional, 
 
La productividad es un proceso físico, regularmente expresada como una 
proporción refleja cuan eficiente se usan los recursos para generar resultados, con 
frecuencia se calculan índices parciales de productividad que muestran la relación 
entre, el resultado y un solo recurso; por ejemplo, toneladas de maíz por hectárea, 
kilómetros por litro, unidades por hora de trabajo. 
 
Productividad parcial 
 
ParaSANCHEZ FERNANDES ESTEBAN (2003) “La productividad relaciona 
la producción u otro indicador de rendimiento con el consumo de un único factor 
durante un periodo de tiempo dado. El factor mas utilizado es el trabajo y como 
unidad de medida se suele tomar el número de horas trabajadas o el número de 
 
45 
trabajadores el trabajo es el mas homogéneo y por lo tanto el mas fácil de medir 
“. (Pág. 551). 
 
 
Es la medida de competitividad de un proceso con referencia a un único factor 
durante un periodo de tiempo dado siempre se deberá comparar indicadores 
homogéneos. 
Productividad total 
 
Para Sánchez Fernández Esteban (2003) “Es importante reconocer que la 
productividad esta condicionada por muchos factores como la cantidad y 
complejidad técnica de los equipos o bienes de capital, la calidad y la 
disponibilidad de materias prima volumen de las operaciones, la motivación y la 
actitud de los empleados, el flujo de trabajo en la organización las habilidades 
directivas. 
 
La productividad multifactores es un ratio de la producción correspondiente a un 
periodo respecto a varios de los factores clave consumidos durante el mismo .Si 
algunos factores tienen un mayor impacto que otros en la productividad pueden 
ponderarse de manera diferente. La medida de la productividad total relaciona la 
producción de un periodo con el conjunto total de factores que la han hecho 
posible. Este concepto implica la interacción entre los distintos factores de 
producción” (pág, 552). 
Es la medida de competitividad de un proceso con referencia a los factores que 
interactúan durante un periodo de transformación o proceso administrativo 
 
Barreras a la Productividad 
 
“Debemos conocer algunas barreras a la productividad para eliminarlas si es que 
las encontramos en nuestros negocios, o bien, no permitir que se infiltren en ellos, 
se las puede encontrar en una gran porción de empresas de la iniciativa privada, es 
 
46 
un error pensar que se encuentran exclusivamente en empresas estatales u 
oficiales de gobierno. Las más arraigadas o comunes que se conocen son: 
 
 Burocracia Obsesiva, 
 Arteriosclerosis Organizacional, 
 Feudalismo Corporativo, 
 Excesiva centralización del Control, 
 Mentalidad cerrada al Cambio” García, A. (2001, p.16). 
Productividad una Perspectiva General 
 
Aunque son más comunes las medidas parciales de la productividad, es 
importante reconocer que la productividad es afectada por muchos factores como 
la cantidad y la complejidad técnica de los equipos o bienes de capital, la calidad 
y la disponibilidad de las materias primas, el volumen de las operaciones, la 
habilidad, la motivación y las actitudes de los empleados, el flujo de trabajo en las 
organizaciones y la competencia gerencial. Kopelman R (2000, p. 3). 
 
Productividad es la relación entre los productos y uno o más de los recursos 
usados en el proceso de producción. Concebida de manera amplia, la 
productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, 
que varían desde un individuo o una maquina hasta una compañía, industria o una 
economía a nivel nacional. La productividad de un proceso físico, regularmente 
expresada como una proporción reflejada cuán eficientemente se usa los recursos 
para generar resultados. Kopelman R (2000, p. 3). 
 
Factores para medir la productividad 
 
“La productividad requiere de nuestra atención a tres factores fundamentales. 
Capital, gente, tecnología. Estos tres factores son diferentes en su actuación, pero 
deben mantener un balance equilibrado ya que son interdependientes entre sí”. 
García, A. (2001, p. 24) 
 
 
47 
Factor capital 
 
“En la planta manufacturera, el factor capital se compone del total de la inversión 
de los elementos físicos que entran en la fabricación del producto, esta inversión 
debe recuperarse en un tiempo razonable, la medida de redituabilidad de los 
bienes de capital es, en sí, índice de productividad”. García, A. (2001, p. 24). 
 
 
Factor Gente 
 
“La productividad se la consigue cuando se combinan los conocimientos y se 
coordinan las actividades racionalmente entre todos los miembros de un equipo, 
antes que trabajando cada persona por separado en su especialidad.”. García, A. 
(2001, p. 24) 
 
Factor tecnología 
 
“La tecnología se refiere a l conocimiento acerca del diseño, construcción y 
manejo de la maquinaria, y especialmente a la ejecución de las tareas 
administrativas, que disminuyen en cierto punto el esfuerzo humano, 
contribuyendo a una mayor productividad”. García, A. (2001, p. 29) 
 
 
Errores comunes acerca de la productividad 
 
 La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo o la productividad 
del trabajo, ya que en la actualidad es mucho más que eso y se debe de tener 
en cuente el aumento del costo de la energía y de las materias primas, junto 
con una mayor preocupación por el desempleo y la calidad de vida del trabajo. 
 La segunda idea falsa se relaciona con la posibilidad de medir el rendimiento 
simplemente por el producto; sin embargo, este último puede aumentar sin un 
 
48 
incremento de la productividad, si los costos de los insumos se han elevado en 
forma desproporcionada. 
 El tercer error esta constituido por la confusión entre la productividad y la 
rentabilidad. Sin embargo, se pueden obtener beneficios debido a la 
recuperación de los precios, aun cuando la productividad haya descendido y 
viceversa. 
 Creer que las reducciones de los costos siempre mejoran la productividad, 
siendo que cuando se llevan a cabo de manera indiscriminada, en el largo 
plazo pueden empeorar la situación. 
 Otro error comúnmente encontrado es la creencia de que la productividad sólo 
se puede aplicar a la producción. En realidad, se encuentra relacionada con 
cualquier tipo de organización o sistema, incluidos los servicios y la 
información. www. productividad y eficiencia.com 
 
Criterios de medición de Productividad 
 
“Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organización 
consiste en idear e implementar mediciones significativas. La organización puede 
o no haber cruzado o trata de cruzar ese importante puente que vincula el 
conocimiento teórico con el compromiso personal. Existen criterios de medición 
de productividad como los siguientes: 
 
 Validez 
 Totalidad 
 Comparabilidad 
 Exclusividad 
 Oportunidad 
 Efectividad en costos” Bain, D. (2002, p. 57) 
 
Medición de la Productividad 
 
 
49 
“La productividad se define como la relación entre la efectividad con la cual se 
cumplen las metas de la organización y la eficiencia con que se consumen esos 
recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Una medida esencial muy 
conocida de la productividad es la producción o rendimiento por hora”. Bain, D. 
(2002, p. 47). 
 
 
Productividad = Producción realizada = producción 
 Horas empleadas para lograr esa producción horas 
 
Fórmulas para la medición de la productividad 
 
“En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más 
frecuencia es: 
 
 Productividad: Número de unidades producidas 
 Insumos empleados 
 
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que 
fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo existen empresas 
heterogéneas, es decir, con una gran variedad de productos, en este caso se aplica 
la siguiente fórmula: 
 
 Productividad: Producción a + prod.b + prod. N... 
 Insumos empleados 
 
 
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor 
comercial de los productos. 
 
 
50 
 Productividad =Ventas netasde la empresa 
 Salarios pagados 
 
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar 
incluido en la medida de la productividad”. www. productividad y eficiencia.com 
 
Ventajas de la medición de Productividad 
 
“La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes 
ventajas: 
 
 Se puede simplificar la planeación de recursos. 
 Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de 
productividad. 
 Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad. 
 Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las 
empresas de una categoría específica. 
 Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser 
útiles en la planeación de los niveles de utilidades de una empresa. 
 La medición crea una acción competitiva”. www.Monografías.com 
 
El desarrollo del Clima Laboral para mejorar la Productividad 
 
“En la empresa la tarea específica consiste en motivar a las personas con quienes 
se labora para que alcance niveles más altos de productividad, existen tres tipos 
generales de motivación o mecanismos disparadores a disposición de los 
directivos, y con los que pueden transformar en acciones las necesidades e 
impulsos de sus empleados como: 
 
 Motivación por el miedo 
 Motivación por los incentivos. 
 Motivación por el cumplimiento”. Bain, D (2002, p.28). 
 
51 
 
Determinantes de la productividad en la organización 
 
“Un buen manejo de la teorización de la conducta sugiere que existen cuatro 
determinantes primarios de la productividad en las organizaciones: 
 El entorno 
 Características de la organización 
 Características del trabajo 
 Características de los individuos”. Kopelman. R, (2000, p. 25) 
 
 
El entorno 
 
“La mayoría de las variables en una organización son incontrolables, entre ellas se 
mencionan: la competencia y las políticas fiscales, por esta razón, estas variables 
se consideran como pertenecientes a medio o entorno, y que de una u otra manera 
afectan a la productividad”. Kopelman. R, (2000, p. 26) 
 
Características de la organización 
 
“Existen numerosas características organizacionales que afectan la productividad, 
como los siguientes: 
 
 Los sistemas de premios para mejorar la motivación y el desempeño 
 Los programas de capacitación y desarrollo para aumentar el conocimiento 
y las destrezas de los empleados 
 Los cambios de liderazgo y los programas de adiestramiento para mejorar 
la efectividad gerencial”. Kopelman. R, (2000, p. 27) 
 
Características del trabajo 
 
 
52 
“Otro factor, en gran medida controlable por la administración y relativo a la 
productividad en las organizaciones, es la naturaleza de trabajo desarrollado, las 
características relevantes del trabajo incluyen la variedad de tareas, el significado, 
la identidad, la autonomía y la retroalimentación”. Kopelman. R, (2000, p. 27) 
 
Características de los individuos 
 
“Las prácticas organizacionales y las características del trabajo se convierten en 
resultados finales observados a través de su efecto sobre los atributos individuales 
no observables, tales como las creencias, los valores, las actitudes, conocimientos, 
metas e intenciones”. Kopelman. R, (2000, p. 28). 
 
Relación entre productividad y resultados 
 
Para Sánchez Fernández Esteban (2003) “La alta dirección puede analizar el 
cambio periodo a periodo de los resultados en términos de dos componentes: 
 Cambio en la productividad y efectos inflacionarios 
 Cambios en los resultados de la empresa se divide en dos 
 La cantidad que resulta de los cambios en la productividad 
general de la empresa 
 La cantidad debida al incremento neto de los precios de 
venta sobre los aumentos de los costes de los factores es 
decir la recuperación neta de precios.”(pág63) 
 
Es de suma importancia analizar la relación que se de entre la productividad y los 
resultados que se manifiesten esto permitirá evaluar la manera en la que se da el 
progreso dentro de los procesos administrativos y de transformación 
 
2.5 HIPÓTESIS 
 
 
53 
El diseño de un nuevo modelo de gestión empresarial permitirá mejorar la 
productividad en la empresa WALMER de la parroquia Ambatillo de la ciudad de 
Ambato. 
 
2.6 VARIABLES 
 
2.6.1 Variable Independiente 
 
Gestión empresarial 
 
2.6.2 Variable Dependiente 
 
Productividad 
 
CAPITULO III 
 
METODOLOGÍA 
 
3.1 ENFOQUE 
 
El enfoque cuantitativo permitió definir correctamente al problema por cuanto no 
existe una gestión empresarial que promueva productividad, lo cual determina que 
los objetivos estén claramente definidos, se detalla la hipótesis la cual será 
aceptada o rechazada mediante pruebas piloto, dicha hipótesis mantendrá una 
relación funcional entre las variables para el análisis de la información. 
 
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 
 
Los tipos de investigación que se utilizó en el proceso investigativo son: 
 
3.2.1 Investigación bibliográfica 
 
 
54 
La investigación bibliográfica que tiene el propósito de detectar, ampliar y 
profundizar diferentes enfoques, teorías, conceptualizaciones y criterios de 
diversos autores sobre una cuestión determinada, basándose en documentos 
(fuentes primarias), o en libros, revistas (fuentes secundarias).Valderrama 
Santiago (2003,Pag,45). 
 
La modalidad bibliográfica se apoyo en la recopilación de información encontrada 
en los libros, de esta manera se aplicara en el momento de detallar las variables en 
estudio. 
 
3.2.2 Investigación de campo 
 
La investigación de campo realiza un estudio sistemático de los hechos en el 
lugar que se producen los acontecimientos. En esta modalidad el investigador 
toma contacto en forma directa con la realidad, para obtener información de 
acuerdo con los objetivos del proyecto. Valderrama Santiago (2003,Pag, 45). 
 
La investigación de campo dentro de la empresa permitió conocer la realidad de 
los problemas que se presentan en el manejo de los recursos por la ausencia de 
una gestión empresarial , así como la coordinación con el personal de apoyo en el 
área de maquila en la empresa. 
 
3.3 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN 
 
3.3.1 Investigación Descriptiva 
 
El estudio descriptivo en la investigación permitió describir las situaciones o 
eventos, como se manifiesta determinados fenómenos, permitiendo conocer y 
especificar los aspectos que generan el problema. De esta manera se determina 
que los factores de la baja productividad no permiten a la empresa potencializar 
cada uno de los recursos. 
 
 
55 
3.3.2 Asociación de variables 
 
Este tipo de estudio tienen como propósito medir el grado de relación que existe 
entre las variables en estudio, particularmente en el trabajo se medirá la relación 
entre gestión empresarial como variable independiente y la productividad como 
variable dependiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 
 
3.4.1 Población 
 
El proyecto de investigación Análisis de la productividad en la empresa 
WALMER de la parroquia Ambatillo de la ciudad de Ambato en el cuarto 
trimestre del 2009, contará con la siguiente población. 
 
Para la presente investigación la población fue representada por 50 personas que 
forman parte de la empresa, distribuidas por: 1 gerente, personal administrativo 2, 
personal operativo 9, clientes 32 y proveedores 6 en la empresa 
 
Tabla Nº. 01 
Población Cantidad 
Gerente 1 
Personal administrativo 2 
Personal operativo 9 
Clientes 32 
 
56 
Proveedores 6 
Total 50 
Fuente: Registro de la empresa 
Elaborado por: Betty Quinteros 
 
3.4.2 Muestra 
 
Las muestras como parte de un conjunto o población debidamente elegida, que se 
somete a observación científica en representación del conjunto, con el propósito 
de obtener resultados