Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Esta es una vista previa del archivo. Inicie sesión para ver el archivo original
31 Problemas primer anio empresa.pdf Emprendedores D o ss ie r Empresa Elaborado por Maribel González y Silvia Nieto. Los problemas del primer año El primer año en la vida de una empresa es un continuo salto de obstáculos para el nuevo emprendedor. Saber preverlos y solucionarlos es cuestión de pura supervivencia. Estrategia, recursos humanos, producto, financiación... Te contamos los principales problemas con los que te vas a encontrar. S u m a r i o 1 2 3 4 5 6 Un añito en el infierno Muchos de los problemas se producen por una mala planifica- ción inicial. Las cuestiones de estrategia requieren muchas horas de trabajo. ............Pág. 76 El secreto en RR HH ¿Quién ha dicho que las pymes novatas no pueden fichar a bue- nos profesionales? Te contamos algunos secretos en selección de personal ....................Pág. 78 El producto...o la vida Equivocarse con el producto o servicio que ofrecemos al consumidor es un error de muy difícil solución. ................Pág. 80 Cuestión de dinero Falta de ingresos, gastos eleva- dos, baja liquidez, dificultades para la financiación, desconoci- miento del área contable, impuestos... Todos los secretos del área financiera ..........Pág. 84 El riesgo de cada día Convivir con el riesgo es inhe- rente a la actividad de un emprendedor Pág. 86 Más información Webs y libros que te ayudarán a emprender. ....................Pág. 88 S egún estimaciones del Consejo Superior de Cámaras, de cada 100 españoles que se proponen crear una empresa, sólo quince logran ponerla en marcha. Y de éstas, doce quie- bran antes de su tercer año de vida. En términos estadísticos, esto significa que el 97% de los españoles que trata de montar su propia empresa fracasa estrepitosamente. Cada año se crean en nuestro país cerca de 335.000 nuevas empresas... y desaparecen unas 275.000, lo que supone alrede- dor de un 11,2% del total. Pero lo más significativo es la tierna edad de las que mueren en el intento. Según datos propor- cionados por el Centro de Ini- ciativa Empresarial de ESADE, un 23,7% de las empresas desa- parece a los dos años de su fun- dación, mientras que el 51,7% no alcanza los cuatro años. El porcentaje que cierra a los seis años es del 62%. En palabras de Eugenia Bieto, directora del centro, “sólo una de cada tres nuevas empresas alcanza los seis años de vida”. Pero una vez superado ese trance, la tenden- cia se invierte y las perspecti- vas de supervivencia ascienden notablemente. Algo muy serio La falta de liquidez, una escasa demanda y baja productividad. Éstas fueron las principales cau- sas expuestas por las empresas que quebraron o suspendieron Emprendedores pagos el pasado año, según datos del INE. Pero si examina- mos la cuestión con deteni- miento, éstas no son las razones profundas, sino sólo sus mani- festaciones más evidentes. Una mala planificación, la ausencia de un plan de negocio, la inexis- tencia de un estudio de merca- do (todavía son muchos los emprendedores que confían ciegamente en su “instinto” en vez de dejarse guiar por datos objetivos y sentido común), una gestión financiera infantil, la incapacidad para adaptarse al mercado... son algunas de las causas reales que pueden aca- bar con una empresa. Para no equivocarse En un reciente informe de la Kellogg Graduate School of Management se analiza un con- junto de factores de cuya buena Un añito en el infierno (o seis) Los primeros ejercicios de una pyme se caracterizan generalmente por la aparición de numerosos problemas de toda índole que a menudo son consecuencia de una mala planificación inicial. o mala gestión dependerán el éxito o el fracaso de nuestra organización: Personal. Hay que saber selec- cionar al personal en función de nuestras necesidades, orga- nizarlo, gestionarlo y retener- lo. En este sentido, da lo mismo que se trate de dos personas que de cien (de hecho, según datos del INE, el tamaño medio de nuestras empresas es de tan sólo cuatro trabajadores). Oportunidad de mercado. Para lograr el éxito, una empresa requiere un modelo de nego- cio viable, adaptable, escalable y, por supuesto, capaz de gene- rar ingresos. Capital de operación. Es la posibilidad de la empresa de reunir recursos económicos para la realización de operacio- nes a fin de lograr rentabilidad. Producto y servicio. Hay que definir la demanda del produc- to, incluido el grado de satis- facción de la clientela. Pero muchas empresas se lanzan todavía a la aventura sin saber siquiera si existe una demanda real de su producto o servicio. Hay otros elementos, no tan fáciles de cuantificar, que resul- tan determinantes para el éxito o fracaso de una empresa. Entre ellos destacan la formación del empresario, su experiencia, su conocimiento del entorno empresarial... Según Empren- de!, entre las razones de más peso para el alto índice de fra- casos empresariales en España “destaca con especial intensi- dad la falta de preparación de las personas que se proponen crear una empresa”. Por último, conviene recor- dar que un alto porcentaje de Antes de que la idea de laempresa se materialice, el emprendedor habrá pasa- do por varias fases: su prepa- ración cultural y técnica, la motivación para emprender, la detección de una buena oportunidad de negocio, el diseño de su proyecto empre- sarial, la búsqueda de recur- sos... Ahora llega la hora de la verdad. Éstas son las tres fases principales por las que transcurrirán sus seis prime- ros años de vida y los peligros que encontrará en el camino. Primera gestión (fase de introducción): adapta- ción y supervivencia. El proceso de creación de una empresa viable no termina con la apertura de la misma. A partir de entonces se inicia un periodo crítico de gestión cuya primera fase tiene como prioridades la supervivencia y la adaptación al mercado. Segunda gestión (fase de consolidación): fijación de los cimientos del negocio. Una vez garantizada la super- vivencia inicial, el paso siguiente es la consolidación de los cimientos básicos del negocio: asegurar que el con- cepto empresarial definido funciona en el primer entorno comercial explorado. Tercera gestión (fase de crecimiento): expansión productiva y/o geográfica. Contrastada la viabilidad de la empresa en un mercado limitado, el paso siguientes es la expansión del concepto empresarial en términos productivos (nuevas líneas comerciales) o geográficos (nuevos mercados). Muchas empresas nunca consiguen llegar a esta fase. 3 2 1 A cada etapa, sus riesgos El emprendedor debe estar preparado para enfrentar un alto nivel de estrés Revisa tu armario delos prejuicios y eli- mina todos aquellos que coincidan con los que a continuación te proponemos. ■ El empresario nace, no se hace. Como explica Peter Drucker, uno de los más famosos gurús del management, en su obra Innovación y creación de empresas, hay que deshacerse del mito de que existe una personalidad emprendedora. “No es una cuestión de perso- nalidad. En treinta años he visto crear empre- sas con éxito a perso- nas con todo tipo de personalidades”, escri- be Drucker. ■ Visión es igual a intuición. Dos con- ceptos que se confun- den a menudo, hasta el extremo de llevar a muchos emprendedo- res a la ruina guiados por el convencimiento de que han tenido una idea genial. Pero la visión tiene como herramientas el cono- cimiento, el sentido común, la capacidad de análisis, la percep- ción de oportunidad... Nada que ver con la impetuosa y ciega intuición. ■ Seré mejor empresario si soy experto en la materia. Un clásico error es creer que por ser un técnico experto en un área concreta se está en disposición de dirigir el destino de una empresa. Conocer una profesión al dedillo no significa en absoluto saber ser empresario. ■ Cuanto más dinero, más pape- letas para el éxito. En absoluto. No se trata de “tener más” sino de “gestionar mejor”. Partiendo de la base de que probable- mente tengas que endeudarte hasta el cuello para poner en marcha tu empresa, gestiona tus recursos económicos con la máxima sobriedad y seriedad posibles. Y piensa siempre que se trata de un dinero que no es tuyo, sino que tendrás que devol- verlo (tanto si se lo debes a un banco como a tu suegro). No juegues a ser empresa- rio. Sé empresario. ■ Los recursos humanos son secundarios. En realidad, son lo princi- pal. Si te rodeas de gente mediocre, aca- barás, bien decepcio- nando a tus clientes, bien haciendo tú el tra- bajo por ellos. Si no tie- nes recursos para con- tratar a profesionales con experiencia, pien- sa que deberás invertir parte de tu tiempo en formar a tus inex- pertos empleados. ■ Hay que poner todos los hue- vos en el mismo cesto. Es corriente pensar que algo con- sustancial a la activi- dad empresarial es jugárselo todo a una carta. Pero no debe ser necesariamente así. Empresas como Panda Software se apoyaron en un pro- ducto sencillo y ren- table (un puzzle para ordenador) mientras desarrollaban y lan- zaban su verdadero producto (programas antivirus). ■ Mi producto es tan bueno que generará demanda. A veces ha sucedido, pero no es frecuente, a menos que dispon- gas de apabullantes recursos para desti- nar a marketing y publicidad. En la mayoría de los casos es mucho más renta- ble escuchar al mer- cado que pretender que el mercado te escuche a ti. ■ El ambiente de la empresa debe ser el de un grupo de ami- gos. Muchos emprendedores que se alían con familia- res o amigos para crear una empresa salen escaldados de la experiencia. Cuan- do lo emocional y lo profesional se mez- clan suelen saltar chispas. Si se forma una organización de este tipo es impor- tante dejar muy cla- ras las competencias y responsabilidades de cada cual. ■ Hay que tener objetivos modestos. Un empresario debe “picar alto”. Confor- marse con un hori- zonte estrecho nos pondrá en una posi- ción de inferioridad desde el mismo punto de partida. Una cosa es que se establezcan metas parciales y accesi- bles, y otra, muy dis- tinta, que nuestro objetivo como empresario deba serlo también. ■ Para arrancar, siempre hay que competir en pre- cio. Sería muy boni- to... si no hubiese resultado antieconó- mico en tantas oca- siones. Muchos emprendedores sue- len olvidar que las horas de trabajo (las propias y las aje- nas) cuestan dema- siado dinero como para regalárselas a los clientes. Fuente: Informe E-2001 Centro Emprende! y elaboración propia Mitos a desterrar para no descalabrarse Empresa D o ss ie r 1 fracasos viene dado por la acti- tud del emprendedor, como afirma Álvaro López Amo, autor de Guía para crear tu empresa. Si el empresario tiene visión, iniciativa, valentía y capacidad de ilusionar, habrá hecho ya gran parte del camino del éxito. Si no, más vale no intentarlo. Emprendedores de las personas que forma- mos la empresa”. La experiencia de Vallejo, y muchas otras, avalan la idea de que la política de recursos humanos es tan importante para una multinacional como para una empresa formada por tres empleados. Es más, para Vallejo resulta incluso más importante en una pyme porque “nuestra fuerza somos nosotros mismos”. Pero no todas las pymes lo ven así. Como explica Juan Antonio Calles, consultor de Krauthammer International, “la pequeña empresa no suele tener una política de recursos humanos. El pequeño empre- sario está más preocupado por el día a día que por las políti- cas a medio-largo plazo. Por eso, la mayoría externaliza la gestión de su personal”. Un largo camino Rodearse de personas valio- sas y formar un buen equipo de trabajo no es tarea fácil. Por ejemplo, en la selección de personal los principales problemas vendrán derivados de dos aspectos: La escasez de recursos, que impide ofrecer condiciones que atraigan a profesionales cualificados y expertos. La falta de conocimientos en materia de recursos huma- nos, una constante fuente de errores a la hora de elegir y contratar a personas. Juan Antonio Calles cree que “a las empresas de nueva creación les resulta difícil for- mar equipos estables porque el empresario está condicio- nado por la gestión diaria de su dinero, lo que le lleva en muchas ocasiones a exigir 2 De nada sirve una estrategia impecable si la empresa no cuenta con un equipo que ejecute con eficacia el proyecto. La selección de personal es, pues, una herramienta indispensable en el primer año. mucho de sus empleados, pero ofreciendo a cambio contratos poco atractivos”. Juan Salazar, consultor del área de consultoría estratégi- ca en capital humano de William M. Mercer, cree que en los procesos de selección de personal el emprendedor “debe detectar que los candi- datos poseen las competen- cias críticas que exige su negocio. Pero ésta es precisa- mente una de las mayores dificultades que tienen los emprendedores, porque el momento creativo en que se Errores en la selección de personal Empresa D o ss ie r H ace 18 meses, cin- co socios decidie- ron crear una empresa de con- sultoría, desarrollo y e-mar- keting. Hoy, Adesis Netlife está formada por un equipo de más veinte trabajadores entre fijos y colaboradores. Según explica Guillermo Vallejo, uno de los socios, “los comienzos fueron duros debi- do a la falta de medios eco- nómicos y de una imagen de marca que respaldara nues- tras propuestas, pero poco a poco fuimos aumentando nuestra cartera de clientes y consiguiendo más proyectos, que nos permitieron aumen- tar nuestra plantilla”. Vallejo cree que el principal valor añadido de su empresa es el personal: “En las empre- sas de servicios la política de recursos humanos es vital porque lo que ofrecemos a nuestros clientes es el trabajo El secreto está en las personas tengan una mayor capa- cidad para asumir res- ponsabilidades. Tratar de hacer las selecciones de personal pensando en el medio o largo plazo y no en el más inmediato de los presentes. Someter a juicio las recomendaciones de personas para un puesto y sólo contratar familia- res o amigos cuando se esté seguro de que pue- den cumplir con las obli- gaciones del trabajo que van a desempeñar. Por otro lado, en cuanto al tipo de entrevista que se debe realizar existen modelos para todos los gustos. Desde aquéllas que sólo se centran en analizar el currículo del entrevistado, a las que tratan de averiguar sus rasgos personales y cómo pueden influir en su forma de trabajar. Actualmente, se está imponiendo el estilo de la llamada “entrevista de incidentes críticos”. Juan Salazar explica que en este modelo “no se trata de hacer preguntas psicológicas o para pillar al candidato, sino que se trata de identifi- car cómo la persona podría desenvolverse en el ambiente laboral. Para ello, el candidato debe describir situacio- nes en las que haya tenido que poner en juego las habilidades, competencias o aspec- tos que nos interesa indagar. El entrevistado debe ser un narrador que describe su compor- tamiento en una deter- minada situación”. 5 4 Salesland es una jovenempresa nacida de la inquietud empresarial de sus fundadores, Carlos Estévez, Miguel Artero y Alberto García. Está espe- cializada en la creación y dirección de fuerzas de ventas externas y servi- cios promocionales. “Empezamos nuestra "Bajo un buen clima de trabajo el rendimiento y la implicación se multiplican" encuentran inmersos les impide analizar con detalle los procesos que llevan a cabo, y suelen hacerlos con urgencia y en base a criterios subjetivos”. Seguro de supervivencia Según un informe sobre Demografía empresarial ela- borado por las Cámaras de Comercio, de las empresas que se crearon en 2000, el 71% no tenía asalariados, el 24,4% tenía entre uno y cinco, y tan sólo el 2,7% contaba con más de seis trabajadores en nómi- na. Además, el 66% de las compañías que no llegaron a superar el año de vida no tenía empleados. Conclusión: es más difícil sobrevivir si uno se encuentra solo ante la competencia. Pero, además, como explica Calles, “una de las claves para conservar a nuestros emplea- dos será favorecer el ambien- te agradable de trabajo y la delegación de responsabili- dades. Si las personas están a gusto, el dinero que cobran puede ser secundario”. Carlos Estévez Zurita Socio de Salesland Juan Antonio Callessugiere cinco ideas básicas a tener en cuen- ta a la hora de afrontar cualquier proceso de selección: No seleccionar a las personas considerando únicamente sus capaci- dades profesionales para el puesto ofrecido, 1 sino también sus posibi- lidades de encajar en el modelo de negocio que desarrollas. No dejarse llevar por las opiniones personales y tener un claro sentido de negocio en el momento de decantarse por un candidato u otro. Tener en cuenta las posibilidades de creci- miento del personal y seleccionar aquellos que 3 2 Problemas en recursos humanos Dificultad para encontrar personal especializado en un área tecnológica novedosa. Al principio de su trayectoria, Panda Software se encontró ante un proble- ma: era difícil conseguir profesionales informáticos familiarizados con los virus y capaces de desarrollar vacunas contra ellos. El perfil del programador que se buscaba se parecía mucho al de lo que hoy conocemos como hacker. Mikel Urizarbarrena, creador de la empresa, comenzó a ojear revistas informáticas. Todas las que había en aquella época en el mer- cado solían tener una sección de ofer- tas y demandas de empleo y otra donde se publicaban consultas de los lectores. Gracias a la lectura minuciosa de aquellas dos secciones, Mikel pudo ir localizando a posibles candidatos. Y así reclutó a los primeros técnicos de Panda Software. Falta de experiencia del equipo humano. Sutabe es una empresa especializada en asesoría, análisis, diseño y produc- ción de comunicación multimedia aplicada al ámbito del marketing, la información y la formación para empresas, organismos e instituciones. Mikel Lizarralde, uno de sus socios, ha relatado las dificultades que pasaron para vender sus servicios debido a tener sólo tres trabajadores con poca o nula experiencia. El hecho de ser un pro- yecto empresarial apoyado por la incu- badora Saiolan les abrió algunas puer- tas. Eso les permitió trabajar para Fagor o Caja Laboral, lo que les proporcionó una imagen de seriedad y una garantía ante otros clientes. No contar con un equipo que respalde el proyecto. Nick Hall (Startupfailures.com) se estre- lló en sus tres proyectos empresariales anteriores. Según él mismo relata, en su primer negocio fracasó por intentar- lo hacerlo todo él solo; en el segundo, por elegir un mal momento; y, en el ter- cero, por no conocer la suficiente gente para construir un buen equipo. Lo intentó de nuevo, esta vez con un equipo de 10 personas. Entre ellas, un grupo de consultores que responden a las preguntas de los usuarios (y que son afiliados al sistema, es decir, que se dan publicidad median- te su aparición en la ‘web’). Estrategia Estrategia Estrategia Los empresarios de las pymes deben contemplar el desa- rrollo d e una políti- ca de personal a medio y largo plazo. De izquierda a derecha, Car- los Estévez, Alberto García y Miguel Artero, socios funda- dores de la compañía. actividad en 2000; en la actualidad contamos con más de 150 profesionales en toda España, dos ofici- nas (Madrid y Sevilla) y una facturación prevista para el año 2001 de 800 millones de pesetas”. Respecto al área de recur- sos humanos, explica Car- los Estévez que la mayor dificultad consiste en “la falta de personas con ganas de iniciar o conti- nuar su carrera profesio- nal en la rama comercial, lo que en muchas ocasio- nas nos obliga a depositar la confianza en personas sin ninguna experiencia y trabajar día a día con ellas”. A fin de fidelizar a su personal, la empresa trata de dar importancia a la propia persona, "impli- cándola, en la medida de lo posible, en la toma de decisiones, haciéndola sentirse parte importante del proyecto. Intentamos que haya un buen ambiente y que la comu- nicación sea fluida. Evidentemente, existen otros factores que contri- buyen, como remunera- ciones atractivas, asun- ción de nuevas responsa- bilidades, reconocimien- tos...”. Pero el verdadero secreto, concluye Esté- vez, “es el cariño”. Cinco razones para el fracaso de su lanzamiento–, pero para una pyme de nueva creación una equivocación en este sen- tido puede ser desastrosa, por no decir letal. Silvia Chauvin, fundadora de la organización argentina Digital Dreams y CEO de MujeresdeEmpresa.com, cen- tro de negocios y capacitación para emprendedoras iberoa- mericanas, cree que todavía son demasiadas las jóvenes empresas que se lanzan al mercado sin tener muy claro cuál es exactamente el pro- ducto o servicio que van a comercializar: “Sobre todo se lanzan sin tener muy claro ¡si tienen mercado! Piensan algo conseguir una que sea real- mente ganadora. De ahí que las empresas que basan su creación en el desarrollo de un solo producto o servicio corran el serio riesgo de que- dar desarmadas si, por cual- quier causa, dicho producto o servicio no funciona final- mente en el mercado. Fuera obsesiones Como explica Meir Liraz, pre- sidente de BizMove.com, uno de los errores más clásicos de los emprendedores es man- tenerse obsesionados con una sola idea durante demasiado tiempo: “Generar ideas es sin duda una de las principales tareas del emprendedor. Así que hay que trabajar con varias a la vez y averiguar cuál de ellas puede proporcionar- nos ingresos y éxito”, reco- mienda este experto. Muchos pro- yectos surgen de la creencia, por parte del emprendedor, de que se ha descubierto un producto o servicio verdaderamente innovador que “romperá” el mercado. Sin embargo, la gran mayoría de los productos exitosos no nacen de la obser- vación del propio ombligo del emprendedor (de sus fanta- sías, de sus deseos...), sino del examen atento de las necesi- dades de los consumidores. Detectar una necesidad y cubrirla debe ser un objetivo prioritario a la hora de diseñar un producto. Respecto al mencionado caso de los terminales de Internet, Rob Enderle, de Giga Information Group, ha expre- sado el fracaso de este pro- ducto de la siguiente manera: “Simplemente no había prue- El producto... o la vida Emprendedores L a consultora nortea- mericana Kuczmars- ki & Associates realizó hace unos años un estudio acerca de 11.000 nue- vos productos lanzados por 77 empresas. Los resultados desvelaron que sólo algo más de la mitad –en concreto, el 56% de los productos– seguía en el mercado cinco años des- pués de su lanzamiento. Para una multinacional puede no constituir un drama el hecho de dar un resbalón con un nuevo producto –como los terminales para Internet que en su día deci- dió lanzar Virgin y que ha abandonado a sólo dos meses Empresa D o ss ie r 3 El mercado no está maduropara aceptar determinado producto o servicio. Weblations, S.L. se creó en 1996 y es una empresa que se dedica a la traduc- ción, adaptación y actualización de páginas web a varios idiomas. Pero en la fecha de su lanzamiento, el mercado no estaba en absoluto preparado, no existía demanda de su servicio, puesto que sus potenciales clientes –las empresas– todavía no creían que Inter- net fuese a tener la importancia que finalmente ha cobrado. Otra dificultad añadida que apareció en el camino fue la de lograr comerciales capaces de vender los servicios de la empresa. Por una parte, se realizó un gran esfuerzo para hacer ver a las empresas la necesidad que tenían de traducir su ‘web’ a fin de ampliar su mercado. Por otra parte, el desarrollo de Internet creó en un breve plazo de tiempo grandes expectativas acerca de la nueva tecnología, lo que generó un ambiente más favorable para la actividad de la empresa. Finalmente, Weblations determinó que era necesa- rio ampliar su ‘target’, por lo que se elaboró la estrategia de establecer acuerdos comerciales con proveedores de servicios de Internet (ISP), agencias de diseño y publicidad, etc. Vencer la resistencia al cambio en el consumidor Álvaro Martín montó en Madrid un comercio dedicado a la venta de pro- ductos de alimentación. La principal dificultad que tuvo a la hora de poner en marcha su negocio, aparte de la con- secución de un crédito bancario, fue la competencia de los comercios más veteranos. La clientela de la zona se resistía a modificar sus hábitos de com- pra y seguía adquiriendo sus productos en otras tiendas, al margen de que la calidad de los productos de Martín fuera superior. Básicamente, consistió en aportar valores añadidos e invertir en publicidad. Para darse a conocer entre los vecinos, Martín realiza buzo- neos con carácter periódico, cada tres meses. Por otra parte, combina la venta de distintos tipos de productos –fiam- bres, lácteos, bollería industrial, pro- ductos envasados y chucherías para niños–. Para incrementar los 20 millo- nes de facturación anual de los inicios de la empresa, este emprendedor optó por abrir su comercio durante el máxi- mo tiempo posible, domingos incluidos (ya que también vende pan). Estrategia Estrategia Problemas con el producto bas de que el mercado qui- siera algo así. Los fabricantes no incluyeron al cliente en la ecuación”. ¿Puedes hacerlo? Pero contar con un buen pro- ducto no es suficiente por sí mismo. Han de tenerse muy en cuenta muchos otros aspectos, como la capacidad de la empresa para producir en respuesta a diferentes nive- les de demanda, los canales de distribución, la logística, el marketing, la estrategia comercial, la atención al clien- te, el servicio posventa... Equivocarse en la elección del producto o servicio puede resultar de difícil solución. Pero también puede serlo concentrarse en un solo producto, por lo que una acertada diversificación reducirá riesgos. Muchas veces,un buen pro- ducto ha fracasado por la ausencia de una adecuada estra- tegia comercial. Las principales causas de estos fracasos son las siguientes: ■ Ausencia de marketing. A menudo, los empren- dedores piensan que su producto es tan bueno que se vende- rá solo, sin que ellos tengan que hacer ninguna acción para darlo a conocer. Craso error: en un mercado inundado de productos, y donde el consumidor está acostumbrado a recibir estímulos publicitarios de todo tipo, un producto que no esté apoyado por una estrategia de marketing será, directamente, un producto inexistente. ■ No responde a una necesidad. En los últimos tiem- pos se ha vivido un auténtico aluvión de productos tecnológi- cos de toda índole destinados tanto al consumo de empre- sas como de particu- lares (electrónica de consumo). Muchos de estos productos han supuesto verda- deros fracasos por dos razones. Por un lado, el consumidor no tiene todavía una auténtica necesidad del producto. Esto significa una pobre demanda y, por tanto, unos precios muy elevados de dicho producto (un ejemplo son las cámaras fotográficas digitales). Por otro lado, los avances se suceden a tal veloci- dad que el ciclo de vida del producto se acorta extraordina- riamente. ■ Precio demasia- do alto o dema- siado bajo. Una razón habitual para el fracaso de un pro- ducto es que los con- sumidores muchas veces no creen que una prestación extra o una mayor capaci- dad merezcan el sobreprecio. Por otra parte, precios dema- siado baratos pueden generar des- confianza en el con- sumidor, que los relacionará con una calidad deficiente. ■ Falta de com- patibilidad. En muchos casos, el producto no se puede consumir de forma aislada, sino vinculada a otros productos o siste- mas. Éste es el caso de los productos de software, que siem- pre deben ser com- patibles con los orde- nadores al uso y con el resto de los pro- gramas existentes en el mercado. Otro ejemplo sería el de una empresa que se dedica a la fabrica- ción de complemen- tos de moda, que cada año deberá adaptar su línea a las tendencias del vestir. así como: ‘esto es lo que sabe- mos hacer y estos tíos tienen la obligación de comprarnos’. El principal problema es que después se encuentran con que su tan preciado producto, del cual se encuentran bas- tante enamorados, no es lo que la gente quiere adquirir”. Suele decirse que las com- pañías tienen que perfilar trece ideas nuevas antes de ■ Antes de lanzarte, pregunta. El mercado tiene las soluciones, tus clientes –potenciales o rea- les– tienen las respuestas. Sean cuales sean los recur- sos de tu empresa, no reali- ces ninguna acción sin antes haber hecho un estudio de mercado. Como explica Sil- via Chauvin, este extremo es muy importante: “Por supuesto que habitualmente una pequeña empresa no tiene recursos económicos para contratar a una firma de estudios de mercado. Pero hoy día, con tiempo, Internet y un poco de inge- nio, la cosa se simplifica mucho. Es posible hacer un estudio de mercado que sea eficaz pese a ser casero”. ■ Utiliza la calculadora. Calcula al dedillo cuáles serán tus costes de produc- ción y de distribución. Asi- mismo, plantéate metas lo más realistas posibles al menos para tu primer año de actividad. Una vez lanza- do el producto, revisa cons- tantemente tu plan financie- ro, confirma si tus objetivos se están cumpliendo y toma decisiones en función de las desviaciones que se vayan produciendo. ■ Aprende de los erro- res. Los errores suelen ser buenas herramientas de tra- bajo. Permiten aprender lo que no hay que hacer y reo- rientar en consecuencia las estrategias de la empresa. ■ Contrasta tu idea. A menos que estés completa- mente solo, contrasta la idea del nuevo producto con el resto de tu equipo, con tus amigos, familiares, con todo aquel que pueda dar una opinión. Acepta las críticas y extrae de ellas su esencia (ello no significa que tengas que cambiar tu opinión cada vez que alguien te diga algo). No te obsesiones en defen- der tu idea por el solo hecho de que sea tuya. Utiliza el sentido común. ■ Trabaja en equipo. El lanzamiento de un producto o servicio debe implicar a todos los miembros de la empresa. Los encargados del diseño, los comerciales, los responsables de marke- ting, área financiera, aten- ción al cliente, etc., deben poder trabajar juntos a fin de intercambiar información, coordinar sus acciones, detectar posibles errores y reconducir la situación en caso necesario. ■ Controla todos los procesos. Desde el diseño hasta la fabricación hay un largo trecho donde pueden surgir muchas dificultades o cometerse errores (recuerda el caso del famoso Merce- des de la Serie A). Aunque cada miembro del equipo debe asumir sus responsabi- lidades, tú como empresario debes estar al tanto de cada una de las fases del proyec- to que se haya emprendido. Para no equivocarte Fuente: Claxion Content Services y elaboración propia. ➤ En el producto está la clave del descalabro de numerosas jóvenes empresas. Empresa D o ss ie r Emprendedores Esta empresa madrileñafue creada hace menos de un año por tres socios muy vinculados al mundo de la escena teatral. Su objetivo era cubrir un hueco en la ofer- ta turística española median- te una original fórmula de explotación del patrimonio histórico-artístico que con- vierte en espectáculo la visita turística a monumentos espa- ñoles. Sus montajes más recientes, en las murallas de Ávila, en el castillo de Cuéllar (Segovia) y en Ágreda (Soria) han demostrado, con sus más de 5.000 asistentes, que se trata de una fórmula viable. Pero antes de crear la empre- sa hubo que definir muy bien cómo iba a ser el producto que iban a comercializar. Según Santiago Pérez Carre- ra, gerente de la empresa, la idea surgió “porque nos dimos cuenta de que, mien- tras el área de cultura recibía cada vez menor atención por parte de la Administración, “Una de las mayores dificultades ha sido realizar la venta del producto” La empresa eligió un ámbito que los socios conocían bien –el teatro–, para crear un pro- ducto cultural novedoso. Santiago Pérez Carrera Escena Turística Un producto difícil de ven- der porque es ‘a medida’. Los productos que se realizan bajo pedido o que son a medida cuentan con una dificultad extra a la hora de promo- cionarse o venderse: no se pueden enseñar al potencial cliente. Éste es el caso de Martronit, una de cuyas mayo- res dificultades para arrancar fue el hecho de que las ventas resultaran complicadas al tratarse de productos diseñados a medida (la empresa se dedica a la automatización de la pro- ducción y fabricación de maquinaria). Incidir en el proceso de la venta. El trato personalizado que el creador de la empresa, José Martínez, mantiene con sus clientes, su profundo conocimiento de los productos que comercializa y la fidelización de la clien- tela han sido puntos clave a la hora de cerrar ventas. Fracaso en el lanzamiento de un producto Lodisoft, creada en 1995 por Antonio Peinado, tuvo un resbalón cuando lanzó Caracolamar, un CD-Rom sobre el poeta Pablo Neruda. Sólo se vendieron 400 unidades. ¿El problema? No se había realizado una prospección de mercado para determinar qué posible demanda existiría. Pero, sobre todo, se trataba de un proyecto personal guiado por los propios gustos del emprendedor, más que por las tendencias del mercado. En primer lugar, el fraca- so sirvió a Peinado para saber que no debía volver a implicarse en un proyec- to similar. La empresa se centró en aquellos productos cuyo mercado cono- cía bien: ‘software’ para enseñanza. Falta de control sobre los distribuidores Si no se cuenta con un control exhaus- tivo del trabajo que realizan las perso- nas que distribuyen o materializan un servicio, se pueden llegar a producir situaciones críticas. Rafael Machío y Alejandro Palacios lo tuvieron en cuen- ta en Logocar, servicio que contrata a particulares para que conviertan el suyo en un coche-anuncio. Existía el riesgo de que los conductores quitasen el anuncio o dejasen el coche en el garaje y no cumpliesen el contrato. Implantación de sistemas de control para evitar posibles estafas. Se dotó al anuncio que se adhiere al vehículo de una estructura que hace imposible quitarlo y volverlo a poner (se rompe). Además, se controlaron los cuentakilómetros y, por último, sólo aceptaron contratos con personas que fuesen titulares del vehículo. Estrategia Estrategia Estrategia la de turismo era objeto de mayores apoyos al tratarse de una industria estratégica. Se nos ocurrió que sería una buena idea crear un producto de carácter cultural que sir- viese para potenciar el turis- mo en cualquier localidad que contase con un entorno monumental”. Una de las ven- tajas que tenía el equipo era la certeza de que nadie lo había hecho con anterioridad. Y, por otra parte, explica Pérez Carrera, “lo concebi- mos como un producto único cada vez. El protagonista es siempre el espacio donde se desarrolla la acción”. Respecto a las dificultades, resalta el hecho de que “por muy bien que se explique el servicio que se ofrece, la fór- mula más efectiva para con- vencer es que el cliente lo vea. Nuestra mayor dificultad es desplazar a nuestros potenciales clientes hasta el lugar donde estamos realizan- do un espectáculo. De hecho, para nosotros, el trabajo que estamos desarrollando en Ávila es, sobre todo, una inversión, una forma de dar- nos a conocer”. El desarrollo del concepto de producto Este desarrollo, quedebería realizarse en el contexto del plan de negocio de la empresa, permite ana- lizar cómo un producto satisface una necesi- dad en el mercado. A tal fin, se debe dar res- puesta a los siguientes conceptos: Público objetivo. A qué segmento del mer- cado va dirigido: ¿hom- bres?, ¿mujeres?, ¿ancianos?, ¿pymes?... Un ejemplo: Panda Software tuvo que sufrir durante años la mala fama (propiciada, además, por sus com- petidores) de que sus productos estaban diri- gidos al mercado doméstico y no al de empresas. La compa- ñía tuvo que invertir mucho tiempo y esfuerzo en modificar dicha percepción (justo en una época en que su objetivo eran las grandes cuentas y no los hogares). Beneficios. Qué apor- ta el producto o servi- cio, es decir, qué nece- sidad de este público satisface. Los errores cometidos en este punto se cuentan por miles. Es el caso, por ejemplo, de los perfu- mes que Bic lanzó para su venta en estancos. Por muy impulsivo que fuese el comprador, éste rara vez entraba en un establecimiento de este tipo con la necesidad de adquirir un perfume. Por otra parte, los perfumes Bic no respondían a necesidades básicas detectadas para el consumo de aguas de colonia (no proporcio- naban prestigio, ningún tipo de “experiencia” relacionada con la marca, etc.). Tipo de producto. Define cómo será cata- logado el producto por el cliente.¿Es un cos- mético o un producto farmacéutico? ¿Es un lujo o un bien de pri- mera necesidad? Definir este punto es el primer paso para determinar su forma y canales de distribu- ción, sus puntos de venta final, etc. Equivo- carse en este extremo puede suponer la generación de confu- sión por parte del con- sumidor y la pérdida de cuantiosas ventas. Precio. Determinar si va a ser un producto de bajo coste o de pre- cio elevado, su posi- ción respecto a la com- petencia, etc. Forma de utilización. Se trata de determinar las condiciones y circunstancias en las cuales se utilizará el producto (cuándo, cómo, dónde...). Integración en la gama. Resulta impor- tante que el producto sea coherente con la actividad de la empre- sa y el resto de pro- ductos que fabricamos. De este modo, no se genera, entre otras cosas, confusión en los consumidores (lo que le ha sucedido a Lego al fabricar productos que no son juguetes). Por ejemplo, Danone abandonó reciente- mente la explotación de marcas de cerveza. Resulta lógico, pues es un producto incon- gruente con el concep- to de la marca, más enfocada a productos alimenticios relaciona- dos con la salud. Si la empresa introduce innovaciones sin cesar puede generar confusión en sus clientes Tras las características personales y profesionales del emprendedor, el componente innovador del producto o ser- vicio en relación con su mer- cado es “el segundo factor clave del éxito de cualquier proyecto empresarial”, según Francisco Abad, director de la Fundación Empresa y Socie- dad. Para Abad, el producto “es el arma que nos va a per- mitir conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo”. Pero innovar no quiere decir necesariamente inven- tar. Puede significar, sencilla- mente, mejorar otro producto o servicio ya desarrollado anteriormente, ampliar sus prestaciones, modificar su aspecto para que resulte más atractivo al segmento de mer- cado que es nuestro objetivo, inventar para él una nueva fórmula de distribución, aba- ratar su producción para poder suministrarlo a un pre- cio menor que la competen- cia, así como otros muchos factores. Innovar sí, pero... Pero innovar no es un proceso estático. Muy al contrario, hay que tener en cuenta que la innovación debe ser un proceso constante... pero no llevarse a cabo de una forma excesiva. Como explica Doro- thy Riddle, del CCI (Centro de Comercio Internacional), refiriéndose en concreto a las empresas de servicios, “si la empresa introduce innova- ciones sin cesar, los clientes podrían perder de vista la homogeneidad y constancia que identifican con la seguri- dad de los servicios” “En cambio –añade Riddle– si la empresa no innova, no se adapta a la evolución del mercado, los clientes acaba- rán buscando a otros provee- dores, con una oferta más dinámica”. Según esta misma autora, “entre el 20% y el 55% de los intentos de innovación en los servicios no prosperan. Por tanto, habrá que prever por lo menos un 20% de fracasos de todas las nuevas experien- cias que se emprendan”. Rectificar es de sabios ¿Qué hacer si, una vez que hemos puesto en marcha nuestro proyecto empresarial, descubrimos que hemos cometido el error de lanzar un producto o servicio que resultan ser un fracaso? ¿Tenemos alguna opción para rectificar? Silvia Chauvin recomienda parar y replanteárselo todo. Incluso, si se da el caso, dar marcha atrás. “Es mejor per- der un poco ahora y no todo después. Si la cosa no funcio- na y seguimos tercos hasta el final, aparte de arruinarnos y encontrarnos sin una sola peseta, nuestra autoestima quedará por los suelos”. “Ahora bien –continúa diciendo– para poder corre- gir necesitamos haber defini- do previamente parámetros contra los cuales medir. Este es un punto de vital impor- tancia, ya que implica planifi- car, investigar el mercado lo mejor posible, husmear (el sentido del olfato es aquí muy importante ya que permite descubrir tendencias) para poder cuantificar. Si las cosas no marchan según lo planea- do, o directamente planea- mos mal o hemos ejecutado peor... Cualquiera que sea la conclusión, siempre podre- mos corregir el rumbo”. Daniel Montero, por su parte, nos recuerda un axio- ma según el cual “sólo un 5% de las buenas ideas logran plasmarse en productos, y esto gracias a que a un 1% de inspiración se le ha agregado un 99% de transpiración”. Así que nunca te embarques en proyectos sin planificar a la perfección sus posibilidades. Para terminar, convendría no perder de vista las pala- bras de Tom Kuczmarski, de la consultora Kuczmarski & Associates: “El error es parte intrínseca de la innovación. Las empresas que compren- den este condicionante pro- mueven una actitud de asunción del riesgo”. Y añade Kuczmarski: “De esta manera se configura una cultura empresarial basada en una mayor creatividad y confianza en los miembros del equipo, lo que, a la larga, generará resultados financie- ros más altos”. ➤ En su primer año, las pymes deben esforzarse por ajustar sus pro- ductos y servi- cios a las necesi- dades reales de sus clientes. ros ciclos de existencia. De ahí la necesidad de someterlo a un estricto control que evite malos tragos futuros. Un buen plan Entre los grandes errores que puede cometer una empresa destaca la inexistencia de un plan financiero realizado con Encontrarla y no saber ges- tionarla. Trabajar con dine- ro de otros puede provocar que el emprendedor tenga una visión poco realista de la situación real de su negocio. Según el informe Emprende 2001, el principal problema para crear empresas en Espa- ña es la “cultura de la subven- ción”. “Lo peor de esta política es que, lejos de fomentar una cultura emprendedora, fomenta una cultura de acomodamiento”. Buscar fuentes La tipología para financiar la nueva empresa es variada: A corto plazo. Por ejemplo, cuando acordamos con ellos el aplazamiento de un deter- minado pago, o los bancos cuando nos descuentan letras de cambio. Bancos y cajas. No olvides que, para concederte un prés- tamo, te exigirán una garantía patrimonial que te avale. Ayudas oficiales. Según José Luis Casero, “el riesgo es que lleguen tarde, es decir, cuando la situación que motivó la petición haya pasado. La norma general es que las ayu- das se proporcionen a gasto hecho, es decir, una vez com- prado el bien y previa presen- tación de la factura”. Inversores privados. Pueden una empresa que realizaba mezclas con la vitamina E y la comercializaba”. Gracias a esta empresa, se hizo con una buena cartera de clientes. En 1995 llegó el gran salto: “Yo tenía una con- fianza plena en el negocio. Pero nece- sitaba 60 millones de pesetas. Visité muchos bancos, pero ninguno quiso apoyar el proyecto. Me decían que por qué no montaba una farmacia”. Finalmen- te, la emprendedora logró la financiación que precisaba alián- dose con cinco socios capitalistas y poniendo ella misma parte del capital. Gracias a la cartera de clientes lograda en la fase anterior (entre ellos Unilever, Gullón y La Bella Easo), todo salió según lo planeado. “Soy conservadora con las inversiones. Siempre tengo en cuenta que manejo un patrimonio que es de muchos, y no me gusta arriesgar. Pero no escatimo cuando se trata de innovar”. Reciente- mente, un fondo de capital riesgo ha entrado en la empre- sa, gracias a lo cual ésta duplicará su producción y emprenderá su inter- nacionalización. Emprendedores La filosofía de Ana Victoria Ugidos es “asegurar antes de arriesgar”, especial- mente con el dinero. El emprendedor debe llevar un estricto control de los gastos e ingresos de la empresa. S egún datos del INE, la causa más común del fracaso de las empresas son los problemas financieros (el 49% de las quiebras se deben a este motivo). Y es que el dinero es un bien escaso o, cómo míni- mo, muy escurridizo, para las empresas durante sus prime- Empresa D o ss ie r Control peseta a peseta ser desde un familiar a un gran empresario que confíe ne tu prouecto. La dificultad estriba primero en localizarlos y luego en convencerlos. Sociedades de Garantía Recí- proca. Entidades que, tras estudiar tu proyecto, te avalan ante las entidades financieras si consideran que es viable empresarialmente. A cambio, tendrás que convertirte en socio y pagar una cuota. Empresas de capital riesgo. Invierten en proyectos inte- resantes e, incluso, intervie- nen en su gestión. Según José Luis Casero, “un inconve- niente es la pérdida de auto- nomía que supone”. Ana Victoria Ugidos BTSA, Biotecnologías Aplicadas Falta de liquidez. La empresa Dako Trading, dedicada a los artículos promocionales, se encon- tró al principio de su actividad, en 1995, con un encargo que la superaba: el AVE necesitaba 10.000 unidades de un pro- ducto para conmemorar su cuarto ani- versario, en un plazo de tiempo muy breve (una semana) y a un precio cerra- do máximo. El problema surgió a la hora de financiar la operación, puesto que el proveedor pedía el pago a la entrega de la mercancía mientras que el cliente pagaba a 90 días. Se negoció con el banco, a quien enseñaron el precontrato. Por otra parte, un socio puso el resto del dinero. Se logró reunir dos millones de pesetas y de esta forma se pudo sacar adelante la operación. Ésta supuso el primer cliente importante de la empre- sa, lo que permitió encontrar nuevos clientes. Los ingresos por la operación del AVE sirvieron para financiar las siguientes operaciones. Financiación insuficiente. Santos Fernández decidió crear la empresa Embutidos Lombera de Carranza. Pero el proyecto requirió al final una gran inversión. De hecho, el mayor error inicial fue calcular errónea- mente las posibilidades de acceso a financiación ajena y planificar incorrec- tamente la distribución y las ventas Se rebajaron los presu- puestos iniciales y la empresa se espe- cializó en un nicho de mercado peque- ño, el de las tiendas especializadas de alta calidad. El hecho de contar con varias carnicerías (“huevos en diferen- tes cestos”) permitió a esta empresa familiar de cuatro hermanos soportar los resultados negativos iniciales. Resulta imposible lograr financiación. La condición de extranjeros de Pablo Vergara y Stefan Schmückle se convir- tió en un escollo cuando, en 1996, deci- dieron crear la empresa Forocio, dedi- cada a organizar actividades que permi- tan a los extranjeros relacionarse con estudiantes de idiomas españoles. Sen- cillamente, no pudieron acceder a prés- tamos bancarios ni a subvenciones. Rebajar drásticamente los presupuestos de arranque de la empresa. Ésta se instaló en una peque- ña oficina y, en cuanto a tecnología, se limitaron a adquirir un fax. Cuando los ingresos aumentaron, invirtieron más. Toda una economía de guerra. Estrategia Estrategia Estrategia Problemas de finan- ciación Falta de ingresos, gastos elevados, baja liquidez, dificultades para la financiación, desconocimiento del área contable, impuestos, deudas... Las peores pesadillas de los emprendedores están casi siempre relacionadas con el dinero y su gestión. Estos son algunosconsejos útiles para gestionar el dinero de tu empre- sa en sus primeros tiempos : ■ Lo primero y ante todo, hay que separar el dine- ro propio del dinero de la empresa. ■ Llevar una contabilidad estricta. El orden es imprescindible. Muchas empresas fracasan porque desde el primer año de vida no supieron llevar correctamen- te la gestión admi- nistrativa. ■ Pedir siempre factura de las compras de produc- tos destinados a la empresa. ■ Apuntar todos los gastos e ingresos. Y, ade- más, anotarlo siem- pre en el mismo sitio o libro. ■ Asegurar la liquidez. Siempre debes tener el sufi- ciente cash-flow como para respon- der a pagos impre- vistos, obligaciones fiscales, etc. ■ Paga los gas- tos de la empre- sa con dinero de la empresa. Para ello, conviene crear una caja menor o petit cash. De allí debe salir el efectivo para pagar un taxi, una comida con un cliente, etc. ■ Si careces de los conocimien- tos necesarios para acometer la tarea, subcontrata la contabilidad, el pago de impuestos, etc., con una gesto- ría. Asegúrate de que también te ase- sorarán para que el Fisco te trate lo mejor posible. ■ Llevar un estricto control sobre el dinero que nos deben nuestros clientes, pero también del que debemos noso- tros (bancos, inver- sores, compras a plazos, etc.). ■ En caso de que nos conce- dan una sub- vención, conviene asegurarse de que este dinero lo inver- tiremos en los fines para los cuales lo habíamos solicita- do. Y justificar cada peseta de ese dine- ro que se gaste. anterioridad a la puesta en marcha del negocio. Como explican Ivonne Sánchez Tapia y Gonzalo Cantarero, “se trata de una de las seccio- nes críticas de nuestro plan de negocio, ya que vamos a intentar demostrar la viabili- dad de la empresa que tene- mos intención de crear”. Es un hecho que una gran mayoría de empresas nunca habría nacido de no haber sido gracias a la financiación externa. No obstante, existen algunos problemas asociados a este tipo de recursos: No encontrarla. Para José Luis Casero, de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE), “dentro de las dificultades que puedan presentar los temas financieros para el empresa- rio, y de forma más acuciante para el joven emprendedor, la más relevante es acceder a créditos a mejores tipos de interés y conseguir avalistas”. Fuente: José Luis López Casero y elaboración propia. Con la pasta hemos topado4 Ana Victoria Ugi-dos trabajaba en una empresa japone- sa dedicada a la fabricación de vita- mina E (destinada sobre todo a aditivos alimentarios). Pero un buen día pensó que quería montar su propia fábrica. Sabía que la UE pla- neaba prohibir muchos aditivos sin- téticos, conocía a la competencia y las necesidades de la industria. Pero, pru- dentemente, antes de lanzarse dio otro paso: “En 1993 creé “Los bancos no creyeron en mi proyecto. Pero lo conseguí” E l riesgo es inherente a la actividad empre- sarial. Y saber convi- vir con él, un reto que todo emprendedor debe asumir. Entre los mayores desafíos a los que habrá de enfrentarse, destacan éstos: Previsiones. Como dice Meir Liraz, “los emprendedores son optimistas por naturale- za”. Sin embargo, a la hora de realizar previsiones –por ejemplo, al realizar el plan financiero–, conviene ser un poco pesimista. Es recomen- dable, en este sentido, que a los beneficios previstos se les reste un 25%, y que a los cos- tes estimados se sume un 20%. Con ello, nos acercare- mos mucho más a la realidad. Otra cosa son los objetivos que se fije el emprendedor. Éste debería tener siempre metas difíciles, porque, como innovación es una herra- mienta fundamental para lograr la supervivencia en los negocios. Por eso, las empre- sas que conseguirán tener éxito en el futuro serán aque- llas que logren: ● Examinar el entorno para descubrir qué nuevas tecno- logías pueden ayudar a desa- rrollar de forma eficaz los productos o servicios que res- pondan a las necesidades de los clientes. ● Usar la tecnología para faci- litar una cultura de intercam- bio de información dentro de la empresa. ● Proyectar emociones hacia los clientes a través de aque- llas tecnologías que dinami- cen las distintas acciones de marketing y faciliten el esta- blecimiento de un feedback fluido con el mercado. de Internet. Según uno de sus socios fundado- res, Mauro Vigiano, antes de lanzar la empresa “se trabajó durante seis meses para dar forma al proyecto, “El principal riesgo que corríamos era la competencia” Emprendedores Planet Lingua ha diversifi- cado su ofer- ta, pero siem- pre con la vista puesta en las nuevas tecnologías. Empresa D o ss ie r Mauro Vigiano Planet Lingua 5 Necesidad de crecimiento afin de asegurar la supervi- vencia de la empresa. El despacho de abogados Echarri nece- sitaba crecer para poder competir en el entorno de los grandes bufetes. La fórmula elegida fue la integración. Tras alcanzar un acuerdo con el Bufete Mullerat, la compañía resultante –Mullerat, Echarri & Brindle– pasó a contar con nueve socios y más de 50 abogados. La previsión de factu- ración para este año es de 6,1 millones de euros (1.000 millones de pesetas). Necesidad de expansión internacional, pero sin experiencia en exportación. Defcar Ingenieros deseaba salir al exte- rior para comercializar en un mercado más amplio su software naval. Los pro- blemas con que se encontraba eran la adaptación de los productos a las nece- sidades de otros mercados y su desco- nocimiento de los mecanismos del comercio internacional. Defcar se integró en el programa PIPE del ICEX, lo cual le per- mitió profundizar en el conocimiento de una serie de mercados estratégicos y definir su política de exportación. También aprovecharon subvenciones y se acogieron al programa EA-BIP de la UE para traer a un licenciado japonés a trabajar a su empresa y así familiarizar- se con la cultura del país asiático. Lanzamiento de una nueva tecnología en un entorno poco desarrollado. En un país tan deprimido e inestable como Albania, una pequeña empresa llamada Albania OnLine decidió conver- tirse en proveedor de servicios de Inter- net. Aunque les benefició en un primer momento el desconocimiento que la burocracia tenía acerca de esta activi- dad (sufrieron menos trabas adminis- trativas), se encontraron con un grave problema tecnológico, la escasez de teléfonos en el país: numerosas zonas de Albania, incluso de la capital, no cuentan con cableado. Introducirse en el negocio de las tecnologías sin cable. Gracias a las comunicaciones por satélite, Albania OnLine logró con vertirse en el principal ISP de este país y en el más importante distribuidor de telefonía sin cable de la zona. Al facilitar a los poten- ciales clientes el acceso a Internet de esta forma, se convirtió en pionero y tomó ventaja en el mercado. Estrategia Estrategia Estrategia Problemas de riesgo Convivir con el riesgo es una parte inherente de la actividad de un emprendedor. En un entorno de competencia feroz, sólo lograrán sobrevivir aquellos que sepan medir hasta dónde deben arriesgar. explica el gurú Gary Hamel, “los objetivos absurdos (por ambiciosos), obligan a pensar de forma diferente sobre las oportunidades”. Subsistencia. Numerosos emprendedores se lanzan a la arena de los negocios movi- dos por el impulso de pagar su propio sueldo. Sin embargo, los resultados de los prime- ros años no suelen dar para mucho. Sacar fondos de la empresa para pagar el capri- cho con el que siempre se ha soñado es sembrar la semilla del desastre. Crecimiento. El primer sín- toma de que algo va mal lle- gará cuando la empresa empiece a retrasarse en las entregas o a rechazar encar- gos, cuando los sueldos se estanquen o no se renueve la maquinaria. Salir de esa espi- ral es condición básica para evitar el riesgo de desapari- ción. Una empresa que se niega a crecer o gestiona mal su crecimiento tiene un pie en la tumba. Innovación. Según un estu- dio del MIT (Massachussetts Institute of Technology), la El riesgo nuestro de cada día La evaluación del riesgo per- mite implantar estrategias de previ- sión que mantengan a salvo la empresa. ¿En qué debo arriesgar? E l análisis DAFO, quela empresa debe realizar de forma perió- dica, cobra especial rele- vancia en el contexto del plan de negocio. Se trata de una herramien- ta básica para detectar, asumir y minimizar ries- gos. Veamos un ejemplo esquemático de DAFO para una empresa de nueva creación. Debilidades. Esca- sos, parciales o deficien- tes conocimientos del entorno empresarial. Escasos o deficientes recursos humanos. Poca liquidez y gran dependencia de la finan- ciación externa. Poca reinversión. Reducido ámbito de acción. Amenazas. Posibi- lidad de enfrentarse a una fuerte competencia. Clientes muy exigentes o clientes desconocedo- res del nuevo producto o servicio. Proximidad de un ciclo económico recesivo. Fortalezas. Un producto o servicio innovador que cubre una necesidad detecta- da y puede suministrar- se a precio competitivo. Know-how específico. Equipo de trabajo muy enfocado hacia el éxito. Alto conocimiento del mercado y del entorno geográfico objetivo. Oportunidades. Signos de aumento de la demanda de productos de nuestro segmento. Incremento del poder adquisitivo de los desti- natarios del producto. Buen momento para acceder a la financiación externa de una empresa de capital riesgo. Internet como medio de difusión y distribución de nuestro producto. 4 3 2 1 S iguiendo las pautas marca-das por el gurú James E. Austin acerca de los puntos clave para competir y ganar en el entorno actual del mercado, hemos confeccionado una lista de los aspectos más relevantes que suponen un riesgo o una minimización de éste para las empresas actuales. ■ Cambio: La inercia es uno de los peores enemigos para una empresa. Hay que asumir de forma constante la necesi- dad y el riesgo de cambiar, tanto nuestra oferta de produc- tos o servicios como el propio funcionamiento de la empresa. ■ Internacionalización: Una de las ventajas más claras de la internacionalización es, precisamente, la diversifica- ción del riesgo, ya que puede ayudar a compensar las irregu- laridades del comportamiento del mercado interior. ■ Interacción: El entorno actual no se define por el “uno contra todos”, sino que las empresas, sean del tamaño que sean, necesitan crear alianzas con otras organizaciones a fin de ser más fuertes. ■ Inversión: Las empresas crecen y se desarrollan si se invierte en ellas. ■ Innovación: Su objetivo es la diferenciación de productos, servicios, procesos y, por supuesto, la organización. Una empresa que no innova está clí- nicamente muerta. El espíritu de innovación debe extenderse a todos sus miembros. Analiza la salud de tu idea to nos demostró que podíamos hacernos un hueco en el mercado”. Si algo tuvieron claro al principio los socios de Planet Lingua es que debían situarse ensegui- da en cabeza, y para ello tenían que apostar con firmeza por las nue- vas tecnologías. Y, ade- más, no restringirse al mercado nacional, sino crear una buena agenda de clientes inter- nacionales: “Nuestra plantilla proviene de paí- ses distintos y cada uno ha aportado su propio conocimiento de los distintos mercados (en especial, europeos); esto nos ha permitido conocer los canales de comunicación, la forma de llegar a los clientes”. Además, la estrategia de la empresa se orienta hacia la diversificación de los servicios que ofre- ce: “Actualmente esta- mos cerrando un acuer- do con una empresa alemana para distribuir un excelente software llamado TRADOS, una herramienta de traduc- ción dirigida, entre otras, a las empresas de esta actividad”. Por otra se realizó el plan de negocio, se desarrolló la imagen corporativa, se definió la estrategia de alianzas...”. Uno de los aspectos que se tuvo en cuenta fue qué tipo de riesgos afec- taban al proyecto. Según Vigiano, “una de nuestras mayores preo- cupaciones era la com- petencia. El mundo de las traducciones es un mercado muy atomizado y la explosión de Inter- net ha diversificado mucho la oferta. Afortu- nadamente, la calidad de nuestro trabajo pron- Aprincipios de 2000nacía en A Coruña la empresa Planet Lingua, dedicada a la traducción y la interpretación, tanto convencionales como en el entorno Empresa D o ss ie r Si para algo no falta literatura es para emprender. Numerosas ‘webs’ y libros pueden ayudarte a no desesperar en el intento y te aportarán sanos consejos para el éxito. Recursos para el emprendedor 6 Para saber si eltuyo es un carácter empren- dedor y cuáles son tus probabili- dades de éxito si te lanzas a la creación de una empresa (o si te has lanzado ya pero no lo tienes del todo claro), aquí tienes algu- nas direcciones donde encontra- rás distintos tests que te ayudarán a descubrir mucho acerca de ti mismo. Evidente- mente, no son herramientas científicas, pero te servirán para tomar el pulso a tu carácter emprendedor. http://www2.fundes.org/ perfil/login.html Test de Autodiagnóstico de Poten- cial Emprendedor. Entretenido. http://www.geocities.com/ Eureka/Enterprises/3932/Es _usted.html ¿Es usted un emprendedor? Por si todavía te queda alguna duda. http://www.competir.com/ es/pymes/simulador/ emprendedor.asp Simulador del Emprendedor. Ver- siones CD-Rom, descarga y on line. http://www.ua.es/gipe/w3 ace/test/test.htm Test del Emprendedor. Pone a prueba tus aptitudes. Ponte a prueba Información de primera mano Bibliografía http://www.winred.com Tanto si tu empresa es convencional como si va a sumergirse en las procelosas aguas de la nueva economía, te conviene conservar esta dirección en tu archivo de Favoritos. Artículos de gran interés y herramientas al servicio del emprendedor (entre ellas, un magnífico modelo de plan de negocio). http://www.soyentrepreneur.com/ Publicación on line donde encontrarás artículos relacionados con todos los tópicos que constitu- yen prioridades para las nuevas empresas. http://www.centro-emprende.com/ Magnífico recurso informativo para empresas jóvenes. Cuenta además con un magazine on line (hazlo.com). En sus páginas se publican los resultados de la última encuesta Emprende 2001 (algunos de ellos resultan deprimentes, pero nunca está de más conocer la realidad). http://www.dineronet.com/em.asp Información financiera para emprendedores. Cuenta además con un consultorio on line. Plan de negocio, tests, sistema de evaluación, etc. Además de orientar, muchos recursos de Internet dirigidos a emprendedores con- tienen buenas dosis de moral y de apoyo, indispensables para los momentos más duros de la primera andadura. http://www.bizmove.com/ Excelente recurso si te mueves a tus anchas entre textos en lengua inglesa. Portal dedica- do al emprendedor y su problemática. Mana- gement, ventas, marketing, etc. La web de SECOT (Seniors Españoles para la Cooperación Técnica) es un buen punto de contacto con esta organización que pretende dar asesoramiento a jóvenes empresarios. http://www.secot.org/ ■ 1000 consejos para un emprende- dor. Javier Fernán- dez. Editorial Dossat. ■ Iniciativa empren- dedora. Ediciones Deusto, 1999. ■ Guía práctica del empresario y de las pymes. Landwell Abogados. Derecho Rústica, Planeta, 2001. ■ Reglas para revo- lucionarios. Guy Kawasaki. Martínez Roca, 2001. ■ Dónde y cómo encontrar ideas para mejorar su empresa. Díaz de Santos, 1994. ■ Creación y gestión de la propia empresa. José María Alonso Julián. Santillana, 1999. ■ La Creación de Empresas en Espa- ña. Edita: Fundación Incyde/Cámaras de Comercio, 2001. Emprendedores
Compartir