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Ciencia y Sociedad ISSN: 0378-7680 dpc@mail.intec.edu.do Instituto Tecnológico de Santo Domingo República Dominicana González Martínez, Manuel De la gestión por competencias a la gestión por competencias personales, hacia un nuevo modelo de gestión de personas en la era del conocimiento Ciencia y Sociedad, vol. XXV, núm. 1, enero-marzo, 2000, pp. 35-61 Instituto Tecnológico de Santo Domingo Santo Domingo, República Dominicana Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87011348002 Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto http://www.redalyc.org/revista.oa?id=870 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87011348002 http://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=87011348002 http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=870&numero=11348 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87011348002 http://www.redalyc.org/revista.oa?id=870 http://www.redalyc.org CIENCIA Y SOCIEDAD Volumen XXV, Número 1 Enero - Marzo 2000 DE LA GESTION POR COMPETENCIAS A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS PERSONALES, HACIA LIN NUEVO MODELO DE GESTION DE PERSONAS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Manuel G onzález Martínez* R¡suvpr,J En este trabajo se pretende abordar el enfoque existente sobre la dirección estratégica por competencias y en especial sus aportaciones a la nueva visión que genera en la dirección de polít icas de desarrollo de personas; tratando de definir la importancia que adquieren para el logro del éxito de las ernpresas. entendiendo este éxito, desde el enfoque del cumplirniento de sus expectati- vas dentro del ambiente competitivo en que se desarrollan. Enfoque que, corno ya se señalará en los próxirnos apartados, t iene sus fundarnentos en la teoría de los recursos y capacidades, pero que en avances teóricos posteriores se cran cuenta que el peso específico es de carácter asimétrico dando lnayor prepon- derancia en lo referente a los posibles factores <iel éxito y <iel sosteninriento de ventajas competit ivas a los intangibles centrados en las capacidades, habi- l idades, aptitudes, actitudes, motivaciones; aspectos que son fuentes de com- petencias básicas distintivas, y que en alguna medida sitúan a las personas en el centro, dándole el protagonismo que le corresponde y debil itando las pala- bras de barro con que se señalaba que toda persona es sustituible. Tal vez el modelo de gestión por competencias sea la punta de lanza que trata desde un enfoque teórico generar las herramientas de traba.;o que se deberán de empezar a utilizar en la sociedad del conocimiento que se nos deviene a grandes pasos y que ya Alvin Tofler señalaba, en su famoso hbro La Terc.aru Ola. PelesRAs cLAVES: Gestión, cornpetencia, recurso humano (*) Director de Maestr ía y Postgrado de la univcrs idad INCE 1. L¡. orngccróN EsrR¡,rÉcrcA poR coMpETENCtes sÁslcas DIST INT IVAS Desde una perspectiva histórica, pero sin alejarnos mucho en la búsqueda de antecedentes teóricos posibles I en la teoría sobre gestión por competencias, podríamos señalar que el punto de in- f lex ión- lo marcan los t rabajos desarro l lados por Hamel y Prahalad2, s iendo e l pr imero y mas impor tante "The Core Competence of the Corporation" publicado en la Harvard Busi- ness Rivew en el segundo trimestre de 1990, momento en que se produce un rompimiento con el enfoque centrado en la teoría de las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter, quien había tra- tado de explicar, con su modelo de cinco fuerzas (proveedores, clientes, amenazas de nuevos entrantes, productos sustrtutos y rivalidad e el sector) las reglas de juego que preválecían en un ambiente competitivo empresarial para la obtención de altos be- nef,rcios, y que en alguna forma venía a decir que las empresas o productos cuyas características fuesen su escasa participación en el mercado y poco crecimiento, debían ser objeto de un replan- teamiento estratégico para mejorar su posición competitiva o en caso contrario recolocar los recursos en otra actividad. En ese sentido, aunque Hamel y Prahalad comprendieron los aportes de Porter en el desarrollo de la dirección estratégica, se sintieron preocupados al visualizar como el problema de la falta de competitividad de la empresas norteamericanas era derivado de la filosofia de gestión de cartera de productos y del enfoque de unidades estratégicas de negocios como fuentes de benef,rcios. La publicación de una serie de artículos en Harvard Business Review entre 1985-1994 culminaron con el concepto de compe- tencias esenciales o habilidades distintivas que surgían de dos I Sc pucdcn cncontrar antcccdcntcs o cnfbqucs tcór icos quc cn alguna nrcr i ida pcrrr i t ian intu i r a l incant ic l l tos dc conccptos cr t lo quc dcspuós sc ha ido dcsarrol la l ldo csta tcor iJ , c l ) autorcs col 'no Pctcr Scngc, Hcnry Mitzbcrg, Ansof , Pcnrosc, Wcmcrfc l t . y otros autorcs scñalados por Eduardo Bucno y Patrrc io Morci l lo cn su t rabajo "Propucsta c lc r ¡n nrodclo dc dirccción cstratógica por corrpctcncias básicas t l is t rnt ivas". 3 6 fuentes complementarias conformadas por los recursos y capaci- dades. Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que engloban los medios fisicos, financieros, humanos tecnológicos y organizacionales de la compañía; pero que para ser fuente de una habilidad distintiva deben ser únicos, valiosos y estar apoya- do por las capacidades de la compañí apara coordinar esos recur- sos y destinarlo al uso productivo. Pero las capacidades, que resultan de la interacción, coopera- ción y toma de decisión dentro de los sistemas que conforman la organización, pueden ser fuente de habilidades distintivas coor- dinando recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valio- sos pero que crean las fortalezas en la empresa que la hacen lo- grar condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción del cliente, factores estos que son ge- neradores de ventaj as competitivas. En esa idea, Prahalad y Hamel, señalaron que el desaroilo de la habilidades para impulsar competencias distintivas o esencia- les, era el camino que se debía de andar para alcanzar el éxito. Entendían que la generación de ventajas competit ivas sosteni- bles y ampliables en el mediano o largo plazo debian fundamen- tarse no tanto en la búsqueda de sectores, empresas, productos, con oportunidades especiales; sino en el aprendizaje continuo capaz de crear esas competencias dist int ivas o habil idades impulsoras reales de las ventajas competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades que son 2 necesarias para desarro- llarlos y posicionarse de una manera efectiva en ei mercado. Siguiendo esta línea, han ido apareciendo nuevos trabajos de autores relevantes, pero para seguir profundizando en el desarro- l lo del concepto de competencias. me centraré en el que conside- r Vcr ar t iculo aparccido cn c l suplcnicnto dc nucvo t rabajo. dcl AB( l dcl 4 c lc cncro dc I 99t i , dc l doctor Davrd B. Al lcn "Comoctcncias Clavc". 1 n J I ro con el planteamiento más claro, actual e innovador, desarro- llado por Eduardo Bueno y Patricio Morcillo I en el que comien- zan definiendo el enfoque de competitividad desde la dirección por competencias. Señalan que el concepto de competitividad no es mas que el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a sus compe- tidores. Pero puntualizan, que esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias básicas distinti- vas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a 1o interno y externo de la organización. Y que mien- tras más específicas y dificiles de imitar, más asegurado tendrá el éxito y suposicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa deberá desarrollar una estrategia de valorizactón de sus competencias básicas distintrvas a través de un aprendizaje con- tinuo, enmarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su visión, misión y filosofia empresarial; ya que ese proceso de adies- tramiento continuo exige el compromiso, la motivación y la par- ticipación de todas las personas implicadas en el proyecto em- presarial. En esa idea, al igual que Grant a, Hamlet y Prahalat 5; Eduar- do Bueno y Patricio Morcillo coinciden señalando que el nivel de competitividad de una empresa depende de la consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las ha- bilidades distintivas no solo para generarlas sino además para protegerlas, potenciarlas y regenerarlas. Bueno E. y Morci l lo P. Dirección estrat¿giLo por competencia.s básicus dist ¡nt ivas Propuesta de un modelo. Publicado por cl lnstituto dc Administración dc Emprcsas dc la Univcrs idad Autónoma dc Madr id, cn su documcnto IADE, N. '51, Marzo dc 1997. Vcr artículo publicado por ól cn l99l y 1992, "Thc rcsourcc Basd Thcory of Compctitrvc Advantagc: Implication for stratcgy fort¡ulation". Calilbrniu Munugement Review. Vol. 33 , pp . I l 4 -135 , Trabajos cn artículos pcriodísticos ya citados antcriormcntc 3 8 Por ello estos autores plantean, que será conveniente que el proyecto empresarial se fundamente en un modelo de mejora contínua de la competitividad que gravite alrededor de la cartera de competencias básicas distintivas. En este modelo, denominado por sus autores, de com- petitividad integral, están presentes tres conjuntos de elementos o competencias básicas distintivas que deben de interactuar ade- cuadamente y que son de carácter tecnológico t', personal y organizativo; en él se trata de resaltar que no hay buenas tecnolo- gías y buenas innovaciones sin personas con capacidades de sa- carles provecho; al igual que no se pueden disponer de personas competentes sin diseños organizativos que contemplen el desa- rrollo de un sistema cultural y político que incentiven las capaci- F! .¿r . r Bu .no E. y Mor . ¡ l lo P o Factorcs donde no solo cstán inclutdos las tccnologías, sino que permitcn dentro dc las tccnológias cl dcsarrollo dc csos acumulación y explotación dc la cxpcricncia. tambión los demás clcmcntos conocimicntos, adcmás clc la 3 9 f AcrrrrrpEsl (Yisiótr y Yalores) C O M P E T E N C I A S P E R S O N A L E S COMPETENCIAS BASICAS D I S T I N T I V A S dades, aptitudes, actitudes, motivaciones de la personas que com- ponen la empresa. En el modelo de Bueno y Morcillo la diferencia viene marca- da no por el planteamiento de definición de competencias esen- ciales a través de los efectos que ellas generan en la empresas sino también por la naturaleza de las competencias que van a conformar las de carácter esencial. Bajo este modelo de dirección estratégica por competenclas se hace necesario que la empresa defina desde el primer momen- to , lo que quiere ser, lo que hace y lo que es capaz de ser y hacer en el futuro. Lo que quiere ser, esta acotado por la visión, misión, filoso- fia y el plan estratégico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de encuentro y no de desencuentro para las personas que participarán en el. Lo que hace la empresa está profundamente relacionado con los recursos tangibles e intangibles, incluyendo en estos los co- nocimientos específicos y propios que controla, conocimientos que en alguna forma conforman su capital intelectual y que son productos de su proceso de aprendizaje. Y lo que es capaz de ser y hacer, es según ellos el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus habilidades, experien- cias, creatividad, destrezas y motivaciones. Pero tal vez, en su modelo, uno de los aspectos más relevante es la importancia, ya comentada anteriormente, que dan a las ca- pacidades, a la que se refreren como la fuente de vida del área más dinámica y exclusiva de la empresa; diciendo que son de dificil imitación por sus competidores, quienes desconocen las habilidades productivas e ignoran dónde y como se manifiestan los factores que favorecen el máximo aprovechamiento de su capital humano, patrimonio tecnológico y la interacción de la organización. 40 Y en base a todos los planteamientos señalados, relacionan la composición de competencias empresariales (visión-actitudes, recursos-aptitudes y capacidades-habilidades) con su naturaleza de origen (tecnológica, personal y organizativa), derivando su modelo de competitividad integral en la generación e interacción de las competencias tecnológicas, las competencias personales y las competencias organizativas. y que dejan reflejado en el si- guiente gráfico. MODELO DE COMPETITIVIDAD INTEGRAL:ANALISIS POR Sin entrar en un análisis muy detallado de las tres competen- cias básicas distintivas, podemos señalar como aspectos mas re- levantes de ellas que: . Las competencias tecnológicas tienen una triple dimensión ya que deben ser contagiosas, combinatorias y transversales 7; 7 Aspccto quc vicnc rcflcjado por las numcrosas aplicacioncs cluc pucdcn tcncr cn las divcrsas actividadcs dc la cmPrcsa 4 l COMPETENCIAS l . A c r r u D E s D l R l | -APRENDTZ¡J t I I .HABi l . rDADEs I o /d?sEls.--.\ ( Y S E A U T E R E ) vc|3_-./ +E l w n r r u r I I COil¡PEr rI rVAl I s6 IENrBrE I | - C A U o A o I l . P R E o o I I . ' 'EMPo I o 16;\ \-L9cRj--,/ v o ,<íl;;x /------rr\ 1Y:li'^:,"":i;J f ort !E llAct-_ ) r-5 \:us-Z L-2 \q::jY,/ - e'+ PROCTS6 + FI á,ñ l -APr ruDEs | __ \ lcre¡ooro¡s I Lr,2 -MsróN r Eq.¡. .REq,RS06 IEAN .CAPAOOES TEcli además, deben de estar soportadas sobre tres pilares que se cons- tituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades. ' Las competencias personales son el resultado de las cuali- dades latentes y específicas que tiene las personas que obtienen un determinado éxito en sus actividades profesionales, convrr- tiéndose estas en competencias personales distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que rogra ra generalidad de las personas en las mismas atribuciones 8. . Las competencias organizativas son consecuencia de la in_ tegración en forma coherente de las actitudes(visión, misión, fi- losofia); aptitudes(rutinas, políticas, apren dizaje); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permiten interactuar interna y extemamente de forma eficiente, favorecren- do su adaptación y facilitando el desempeño de la competencras tecnológicas y personales. Todo 1o anteriormente planteado sienta las bases del modelo de competitividad integral de Bueno y Morcillo, propulsor de un nuevo enfoque de la dirección estratégica donde la interrelación y valorización de las competencias básicas distintivas generan ventajas competitivas exclusivas y duraderas. cabe resaltar que en este trabajo, habiendo desarrollado el modelo de gestión de competencias y la conceptuarización que existe en é1, sobre las competencias personales, nos centraremos a continuación en el pensamiento que existe en la dirección de políticas de desarrollo de personal sobre este aspecto, tratando de profundizar en los análisis de varios puntos que giran alrede- dor de este tema como la contratación de personar, ros sistemas de remuneración, y la necesidad de considerar lo racional e irra- La gcstión dc rccursos sc ha mantcniclo tradicionalmcntc cn tomo a Ia dcfinición dc Ducstos dc t rabajo con Io quc sc provocaba l imiracioncs a la movr l idad. f lcx ibr l idad, mot ivación; cambio cn cl trabajo; aspccto quc cn cl dcsarrollo actual dc las cconomias, cn ambicntcs fuertcmentc compctitivos y globalcs, ha prcsionado hacia cambios cn cl modclo quc ticndan a cxplotar las compctcncias pcrsonalcs co¡rtrolacras por ros micmbros dc ra organrzación y fundamcntadas cn las actitudcs, aptitudcs y capacidadcs. ^ a AL cional dentro de las competencias personales, como elementos que incidenen el surgimiento, desarrollo y potencialización de las competencias tecnológicas y organizativas; y que basada en una modificación a la expresión gráfica que presenta Morcillo P. e la mostramos en la siguiente forma. SISTEMA DE VALORIZACION DE LAS COMPTENCIAS PERSONALES ál),"-.ql2\_' AI;;\ | , / \cdPE I I tvAs . i___v \J Fuente'. Elaboración propia 2. LR ser-¡ccloN DE RECURSos HUMANoS BASADA EN LAS COMPETENCIAS La selección de recursos humanos basadas en competencias no es mas que el desarrollo de los conceptos señalados anterior- mente y que están siendo profundizados y adaptados en la direc- ción y desarrollo de personas debido a la necesidad de las empre- /-fr'.ii\ \i:y/ G + /ril;\\q'"Iy--l ' Morcillo Ortega P.:Dircccion Estratógica dc la compctencias.Editorial Civitas, (1997) printcra Tccnologia c l¡rnovación- un cnlbquc por cdic ión. Madr id. 43 * g P n s . 9 r i ! 3ü+Ét gr! sEg é o ? I o p b E o ño e. 6 o o a J -- z U f I sHgi 4i?fr o E E o E'o .9 t r ¿ E , . l 8 v u F E P E ; ! E ! ; s H l ¡ á : : E 6 f É F F 2 ¡ e ü . i € 9 f t $ gu o ' , ] E O U ¡ ñ 9 9 v, Ue o +Q q- u $ B l! ü + 6 o 6 v) Fz > O ? r t z l 4 Z = - E Y A c¿'F1 F l << úz t , t^ u) a - ú r t r ¡ < 0 ? < - U t¡¡ z t u t s > l l r r lr¿. Q (n .l 44 sas de crear ventajas competitivas dificilmente de imitar r0 en entorno globales, complejos e inciertos; utilizando para ello una estructura de personal compleja y fundamentada en actitudes, conocimientos, habilidades, experiencias, motivaciones, de ca- rácter especial. Desde este enfoque de vista las, personas dejan de observar- se como fuentes de costos para convertirse en un elemento im- portante en la generación de valor en la empresa, contribuyendo en el mantenimiento y mejora de su posición competitiva. Pero para ello es necesario que las personas hagan las cosas oportunas en el momento adecuado, con la velocidad requerida y la motiva- ción necesaria; todo ello desde un apoyo de la política estratégi- ca de la institución. Todo este proceso es la resul tante de un proceso de globalización económica que ha provocado cambios importantes en el entorno, aumentando la competitividad empresarial y la necesidad de éstas de mejorar sus fuentes genéricas de ventajas competitivas (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de ser- vicio al cliente), en las que las personas y sus competencias pa- san, como ya hemos dicho anteriormente, a jugar un rol impor- tante dentro de una serie de acciones tales como la subcontratación de actividades, alianzas, fusiones, absorciones; y también en la búsqueda de la competitividad a través de la reestructuración organizativa (reestructuración de la cartera; downsizing); reingeniería de los procesos( mejora continua o cambio radical); reinvención y regeneración (reinventar el sector o regenerar la estrategia). Todo ello, ha hecho emerger la obsolescencia de los diseños clásicos basados en los conceptos estáticos e inflexibles de pues- " ' Scgún un plantcamicnto rcal izado por l tant i H. 1987 (obra c i tada cn la b ib l iograf ia) ios rccursos humanos, dcsarrol lados adccuadamcntc, sc convicr tcn c l l una \ cnt iUJ eort lpct l t lva y cstratógica dc caráctcr inv is ib lc para los compct idorcs: quc intcractua¡rdo adccuadamcutc con los otros s istcmas quc confbrman la organización provocan un rcalzan'ucr . r to o potcnclalizaclón dc sus cualidadcs. 45 tos de trabajo, para dar paso a modelos diná'icos fundamenta- dos en el trabajo en equipo, flexible y adaptativo a múltiples fun- ciones según sus las competencias que domrna ras personas, rn- dependientemente de su área funcional y niveljerárquico. Estos nuevos modelos, de dirección y desarrollo de personas, fundamentados en competencias, suponen en la personas, mayor autonomía, responsabilidad, mayor posibilidad de explotar sus actitudes, aptitudes y capacidades; además de un mayor creci- miento y desarrollo dentro de la organización empresarial. pero para ello, el desarrollo estratégico de la organización debe ser coherente, diseñando políticas de dirección y desarrollo de per- sonal que contemplen esos conceptos dentro de la selección, la retribución, la formación y el desarrollo, ros planes de carrera y evaluación. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN ESTRUCTURAS DE RECURSOS HUMANOS COMPLEJAS \ | \ ' \ \ I MooEro I I ptNAMtco I 46 r-;;; I 'TfiftB ll ,ool,Lo I | | | R rGrDosY I ttrg -MAYOn AUt On¡O^4¡A "R E SP of ' ]S AB IL IDAD. - M A Y O R C R E C . P E R S . -MAYOR CREC. PERS. E N O R G - r L E X r B t E . .ADAPTAT IVO M . I R A B A J O E N E O I J P U E S T O S D E T RAEAJO A B I E R T O S - F E D E R A I . T R E B O T FUE NT E:EIADORACtCt, t p ROptA Iremos abordando estos conceptos en alguna forma, en los apartados siguientes, como una forma de ir esclareciendo como se entienden o han sido traducidos desde 1a dirección de recursos humanos, aunque en este apartado que estamos tratando nos cen- traremos en la selección de personal. Se entiende, que /as competencias person(t/es están confbr- madas por: los conocimienlos que un empleado necesita cono- cer; las destrezas que debe poseer con el fin de realtzar su traba- jo; las actitudes y motivaciones para desarrollar su trabajo desde una perspectiva positiva; los rasgos de una persona que están asociados con la efectividad en determinado trabajo, y las c:on- ductas y normas que una persona debe de aceptar con el fin de adaptarse al trabajo. Pero no todas las competencias t ienen la misma relevancia. así algunos autores consideran que hay una parte hardy una par- te soft, o lo que otros denominan competencias de umbraly com- petencias diferenciadoras o distintivas, siendo las de umbralaque- llas competencias que son básicas para desempeñar un puesto de trabajo y sin tener por qué estar relacionadas con un desempeño superior o excelente; mientras que las competencias drstintivas son aquellas que hacen que un trabajador con los mismos recur- sos y capacidades " que otros logren un desempeño rnuy supe- rior a los demás. En ese sentido, la dirección de personal podría obtener, en sus análisis de identificación de competencias, una gran diversi- dad relacionadas con un desempeño superior; pero hay que con- siderar dos vertientes importantes, las competencias distintivas relacionadas con el pasado y las competencias distintivas futuras que permitan a la empresa mantener o ampliar sus ventajas cotn- petitivas. r r En cstas capacidadcs igualcs o colnuncs sc ct t t icnt lcn las rc lcr¡das a las dc unrbral 41 a F] z a (n U z F ¿ U (, z z U Fz a a f E d z o (J Yl z :) 48 s ü 4 6 o ü€ Y z f v, t¡¡ J f U 3 d, U' t¡¡o l¡¡ z 2 o z t¿¡ F t¡¡ o- o @ l x ' - l l s u ^ | l f ; ?soñ ; ! | l ú : E g E E = | l {És*9" í I I A I fi l I o o I | 6 2 | I u u I I R F I | : ñ | l - l t I f6--E l o o l I I z l l : ¿ x l l l * " * l I F O l | = ; l l e ó l . / @ I z z = 8 e s o 6 z ;ó iI 4 a Q z F ¿ ó z < r r H < l¡J N - z z 4 = Y v x z < = z¿ - i i z 9 ) o r ' < ( n 7 ó 6 \ a < = z E (4 O 49 Se pueden llegar a definir las competencias necesarias actua- les en Ia organización, como se puede observar en el gráfico an- terior, mediante un proceso de recogida de información, proce- samiento y análisis, que nos permita la identificación de estas, su agrupamiento y su posterior aplicación en las políticas de selec- ción, formación, desarrollo, y retribución. Todo ello desde una perspectiva pasada y futura que nos permita en el presente actuar con las competencias que mantengan la empresa y la impulsen hacia mayores logros y éxitos. Ahora, en ese proceso de recogida de información, para ser procesada y anaLizada de forma que haga emerger las competen- cias personales requeridas, de forma objetiva r?, deben de consi- derarse todos los actores que inciden en la organización interna y externamente (superiores, subordinados, iguales, clientes, pro- veedores). Inclusive, considerandoa veces paneles de expertos extemos a la organización que con sus conocimientos y expe- riencias, del rol analizado, permitan llegar a una selección más adecuada de dichas características. Todo ello deberá de realizarse sin perder la perspectiva de la visión de la empresa, sus fortalezas, sus debilidades, sus amena- zas, sus oportunidades, sus metas a largo plazo y sus objetivos a corto plazo. Esto permit irá conformar bloques de competencias dife- renciadoras o distintivas que se requieren para el desempeño en el trabajo y para, como dijimos anteriormente, ayudar a la orga- nización a potencializar su éxito. Después de llegado a este punto, se podrán determinar aque- llas competencias( se aconseja que sean reducidas, no más de cinco) que sean la guía para descubrir, en la selección de perso- r r En pr imcras aproximacioncs al anál is is dc conrpctcncias sc ut i l izaba c l Bchavioral Bvcnt Intcrv icw(BEI) , quc ha pcrdido v igcncia por su poca objct iv idad; ya quc consist ía, cn una cntrcvlsta cn la quc sc pcdia a la pcrsona quc col l tasc t rcs inc idcntcs cn los quc sc v lcscn rcflcjado su ct'cctrvidad cn cl trabajo y trcs cn los quc n-. 5 0 nal, a los candidatos que tienen incorporadas y pueden resultar en un rendimiento superior en el puesto de trabajo a cubrir. Los instrumentos de valoración de las competencias perso- nales en un proceso de selección, partiendo de una previa comu- nicación a los candidatos que haya sido clara con las competen- cias que se desean, se centran en los test psicotécnicos, los inventarios de personalidad, y los de carácter situacional; las dos primeras de menos efectividad pero que por su costo pueden ser desarrolladas por una tipología más amplia de negocios, mien- tras que los situacionales por su costo solo pueden se desarrolla- dos por grandes empresas que cuentan directamente o indirecta- mente con centros de evaluación. En l os cen t ros de eva luac ión , den t ro de l as p ruebas situacionales, Se pueden realizar ejercicios que van desde una alto grado de complejidad para la determinación de la competen- cias de los candidatos, hasta otros de carácter simple. ' Juegos de negocios ' In-Basket. Prueba adecuada para evaluar capacidades re- lacionadas con la delegación, organización, toma de decisión y comunicación escrita; consistente en situar a una persona en un rol de directivo en una empresa ficticia, teniendo que actuar como si se tratara de una situación real, respondiendo en diversas situa- ciones de trabajo que se le presentan a este tipo de personas (pla- nif icación de trabajo, l lamadas telefónicas. cartas memorias. in- formes, etc..). ' Discusiones en grupo. Pruebas para valorar las habilida- des de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar procesos de discusión; consistente en formar grupos de cua tro a ocho personas paru analizar problemas y resolverlos en u. r tiempo limitado. ' Presentación oral. ' Analisis de casos. Permite evaluar capacidades generales, como las habilidades para organizar una operación y capacida- 5 l des específicas de carácter financiero, marketing, producción, dirección; dándole para ello material escrito que describe el pro- blema organizacional y se le pide que prepare un informe con un conjunto de recomendaciones para la dirección. ' Fact finding. Permite valorar el pensamiento analítico, el juicio práctico y las capacidades de toma de decisiones; utirizán- dose para ello el análisis de una pequeña parte de información y a continuación dándole la oportunidad de ampliar esa informa- ción a través de una persona recurso. ' Simulación de entrevistas. Permite evaluar las capacida. des de comunicación y de solución de problemas; mediante una conversación del sujeto con otra persona que hace el papel de jefe, compañero, subordinado cliente. Cabe señalar que la información recogida con estos ejerci- cios deben de complementarse con las entrevistas de selección. el análisis del curriculum vitae y las referencias aportadas. 3. Hnctn uN srsrEMA DE REMUNERACIoN poR coMIETINCIAS. Después de haber visto en los apartados anteriores como sur- ge el concepto de competencias, como se confbrman alrededor de las competencias tecnológicas, organizativas y personales, y como se traducen estas en la dirección y desarrollo de personasrl pararealizar un proceso de selección basada en ese noción; nos queda, cómo esto puede alinearse con una forma de retribución salarial a los empleados basada también en sus competencias. Sin olvidarnos de la problemática que esto puede producir desde un enfoque relacional entre personas y entre estas y la organrza- ción. ' Vcr obra rc fc rc l l c iada cn l t b rb l iogra l ia ( ( las r l la . J . M ' . 1 -a I ' t r lu l ) i ra t t tón t le f 'e r ,s ¡nu .s ) , cn c l t c rcc r cap i tu lo p tgs . l '1 l - I t l5 . dondc ¡ r rc l i c rc u t i l i za r D i t¿ t t i i tn t Dc5ur r ¡ t l lo t le p t , r . :¿ - ,d . t c l l vcz t l c l? r¿¡a :o . r I lun tun t ¡ . t , i ¡ l ( l¿ ta r dc c i¿r r l c L rn scn t ido tn¿rs a r r rp l io y hurna¡ ro 0n dondc las pcrsonts quc cor r lb l r la t t l i t o t g r r r i zac ión p í rscn r sc l c l ccn t ro c lc la c rnprcsa cor lo c lcmc l l to c lavc dc l óx i to . 52 ; z N = u CT z o f u u o d F z U L) g U z u(.) e o z 4 = 3 v 6 L - q - U : É F É @ p o 3 d e ? F o Í , = e O Q u L q K o: o " 9f r u Z ú 5 3 "-'gF\ s ¡e ¡Q de 6=e ¡S ,¡2t r ) \ O ( ' c O ñ l € | o S r \ ( ' A P i H d i A 2 H P o o H ñ 6 3 : á 8 á 3 i a =5 i I * ¿ 3 (n ts U' u É z l! U o zo o J f = at) an o r¡¡ J CL oo at, q lL = U) l¡¡ o o an tt) t¡¡ F z Q r \z z- : . A J Y O <r ¡ > l e ( .-.z = Y a < ú ? z a - 2 z Q a l¡l I < < ] , a v o I F Se puede comenzar señalando, que en la remuneracrón por competencias se prima en número, el tipo y la profundidad de las competencias que las personas han desarrollado; siendo en este sistema, lo que marca las diferencias salariales, la variedad de competencias adquiridas y el número de puestos de trabajo que un empleado es capaz de ocupar de una forma eftcaz y exitosa' En un sistema de retribución por competencias, los emplea- dos pueden cobrar por aquellas que sobrepasan el puesto ocupa- do. A diferencia del sistema tradicional en el que solo se paga Ia posición, independientemente de las competencias que la perso- na tenga. Aquí no faltarán quienes piensen que esta forma de retribu- ción podría obligar a todo el personal a entrar en un proceso de aprendizaje continuo que se volviese innecesario, costoso e in- humano; provocando marginación y desmotivación en algunos sectores de empleados, provocándose un efecto boomerang con- trario al pretendido con el desarrollo de gestión por competen- cias. Aunque el señalamiento anterior, desde una perspectiva de desarrollo de personas estratégicamente innovadora, puede ser afrontado y superado con éxito; cabe señalar, que este modelo trata de incentivar la movilidad horizontal, vertical y transversal integralmente, ya que ello se constituye en el elemento cataliza- dor del aprendizaje continuo y generador de capacidades perso- nales. Existen diversos modelos para poder aplicar la retribución por competencias, entre los que se encuentran: . Sistemas de multi-habilidades: En el que la escala salarial aumenta a medida que los empleados adquieren nuevas ha- bilidades o cualif,rcaciones. . Matr ices de habi l idades: En las que se descr iben los agrupamientos de habihdades en una organtzación especí- 54 ftca, a través de la que se crean grupos de categorías y re- muneraciones, relativizadas en función de la combinación de las habilidades de cada persona. . Los marcos: que usan las competencias mas profundas y arraigadas para el desenvolvimiento de los componentes de familias de puestos de trabajo ( investigadores, científi- cos, docentes). A pesar de existir estos modelos que podrían conducira sis- tema de retribución por competencias, todavía no es seguro que esto llegue a generalizarse en el entorno socio-economico, ni in- cluso en el de la empresa como ente particular, ya que para ello se debería producir un cambio cultural en la sociedad y en alguna medida, en las empresas que piensan en las máximas utilidades en el corto plazo,lo que provoca que la variable mas fácil de usar sea a través de los costos y en especial la de los salarios de las personas que trabajan en la empresa. Un sistema de retribución por competencias debe de alejarse en alguna forma de ese tipo de actuación, lo cual es dificil, si en Ia actualidad la generalidad de las empresas f,rjan sus retribuciones por puestos y contratan con un sobredimensionamiento de capacidades, de forma que el tra- bajador Ie ofrezca la flexibilidad adecuad a para acometer con un gran éxito diferentes actividades en caso de requerirlo. 4. Ds la cEsrróN poR coMpETENCTAS A LA GESrroN DEL CONOCIMIENTO. En este apartado lo que se desea señalar es que el modelo de gestión por competencias señala la ruptura con los modelos de gestión tradicionales, implementados en las organizaciones, du- rante este siglo que llega a término; y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una gran incertidumbre. 55 á H 9 3 " ^ ei=EtHiE { 8 3 $ x FeÉ2 O u e = > F 6 é é > > = c ; u É x 3 X 3 n 7 . ó ñ X E a 3 ;ñ ; P o r \ z F ( U z (n z z 56 Para algunos autores ra la gestión por competencias persona- les debe estar integrada y alineada con la gestión por competen- cias organizativas y tecnológicas de forma que puedan, como dijimos en el primer capítulo producir en su interrelación las com- petencias básicas distintivas, fuente real de generación de venta- jas distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias personales el preludio para posteriormente ir hacia modelos de gestión de desempeño y posteriormente hacia modelos de ges- tión de conocimiento. Cabe resaltar aquí, que la gestión del desempeño interrelaciona el saber, el poder y el querer, ya mencionadas en el modelo de- sarrollado de gestión por competencias, y frafa de concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que conforman la organización. La gestión del conocimiento, sería el paso de mayor evolu- ción, donde se trataría de sistematizar y compartir los conoci- mientos y las experiencias de forma que estas se puedan reutilizar en cualquier momento o situación, siendo el concepto de organt- zación inteligente (learning organisation) una de las formas de direccionar este modelo, donde la organtzación se orienta hacia una cultura del aprendizaje, creando comunidades y responsa- bles del conocimiento en la organización. Ya algunas empresa han comenzado a reconocer la impor- tancia del conocimiento (Knowledge Capital) en la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas, creando por ello nuevas funciones (Knowledge integrator, Chief learning officer) y ocupaciones como (intranets, groupware, knowledge systems), entre otras. GCP: Gestión por competencias personales GDD: Gestión del desempeño GDC: Gestión del conocimiento 1a Bucno Eduardo, obra citada 5 7 f o 4 z.o o c ó T.l U F z U r ¡-r . ' l a Q ¡ a Q z F Q z F o r r t an o z t¡J lÁ¡ o- oo e, o o-,z 9 F tn IJ¡o / " 3 / t'/ / r q /t a . ' / ,"n / 5 8 Todo este proceso, se deriva al final de la necesidad de redu- cir el nivel de hostilidad y mejorar la velocidad de respuesta a lo interno y externo de la organización rs ; variables que a mi enten- der se constituyen en trancendentales a la hora de desanollar cual- quier iniciativa para generar ventajas competitivas. Pero en esta sociedad que avanza a gran velocidad en medio de grandes cambios, complejidades e incertidumbre , las perso- nas son las que adquieren un papel relevante, ya que cada indivi- duo deberá de conocerse a si mismo, saber 1o que quiere y Io que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la línea de con- secución de sus metas u objetivos. Esto, le obligara a desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con las empresa serán de carácter biunívo- co según las competencias de conjunto y los intereses o benefi- cios sean mufuos. CoNcLustoNes Finalmente, podemos plantear que la gestión por competen- cias es el nuevo esquema teórico que se trata de desarrollar para explicar no solo los efectos que producen sobre las fuentes gené- ricas de ventajas competitivas sino también para inducir cuáles son las características de los elementos que las originan; llegán- dose a plantear que son conformadas por tres grupos principales ya explicadas y desarrolladas en este trabajo, y que se convierten en elementos importantes a considerar en las nuevas organiza- ciones empresariales actuales que se mueven en ambientes com- petitivos, complejos e inciertos. Estas competencias, si las centramos en las personales no son nada. Deben estar apoyadas por las competencias tecnológicas y las organizativas. t5 Gonzáiez Martínez, M.: "La Complcjidad cn las organizactoncs Emprcsarialcs". cicncia y Sociedad,4" t r imcstrc 1998. INTEC. Santo Domingo, Rcp Dom 59 Estos conceptos teóricos, aplicados en la conformación del sistema humano de las empresas, pueden resurtar en aportes de gran valor en los análisis y diseños de puestos, en los procesos de selección, remuneración, y formación. pero esto, sin olvidar que con ellos surgen nuevos problemas por superar, como la posibili- dad de nos ser generalizabre y aplicabre a todo tipo de .-p..rur. Así, la identificación de las competencias y su evaluación en cualquier proceso de selección de personal puede resultar en un esfuerzo superior al que estarían dispuestas a hacerse cargo Ia mayor parte de las empresas en un interés de mejora^u g.riión; ya que una selección de personal en base a competencias implica actuar en la fase de análisis y descripción de puestos, y en la propia evaluación del candidato, utilizando para ra fase á. .,nu- luación procedimientos que solo son abordables por grandes em- presas, con los centros de evaluación. 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