Recursos_Humanos-x-Competencias-RESUMEN

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INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, la función de
Recursos Humanos (en adelante,
RRHH) consistía en asegurarse de
que se cumplían las leyes guberna-
mentales y que se seguían los pro-
cedimientos y políticas organizati-
vas de selección, contratación,
orientación, adiestramiento, retri-
bución, ascensos y formación conti-
nua de los empleados. Sin embargo,
la administración de RRHH por com-
petencias, además de cumplir con
esas responsabilidades tradiciona-
les en el marco de un sistema basa-
do en las competencias, logra una
notable ventaja seleccionando y
formando a más personas que pue-
den alcanzar los niveles medibles
de productividad que logran los
empleados de rendimiento ejem-
plar, personas que por sus actitudes
y aptitudes son capaces de lograr
un rendimiento hasta veinte veces
superior al de los empleados que se
limitan a realizar el trabajo de
acuerdo a la descripción del mismo. 
PRIMERA PARTE: LA
BÚSQUEDA DE UN NUEVO
ENFOQUE
Tradicionalmente, la base del
departamento de RRHH ha sido el
Título del Libro: Competency-Based Human
Resource Management
Autor: David D. Dubois y William J. Rothwell
Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004 
Editorial: Davies-Black Publishing
Nº Páginas: 291
ISBN: 0891061746 
Contenido
INTRODUCCIÓN.
Pag 1
PRIMERA PARTE: LA BÚSQUEDA
DE UN NUEVO ENFOQUE.
Pag 1
SEGUNDA PARTE: COMPRENDER
LA ADMINISTRACIÓN DE RECUR-
SOS HUMANOS POR COMPETEN-
CIAS.
Pag 3
TERCERA PARTE: LA
TRANSICIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS.
Pag 8
CONCLUSIÓN.
Pag 8
EL AUTOR: David D. Dubois es internacionalmente conocido como consultor,
autor sobre temas de competencias, conferenciante, consejero en cuestiones de
vida y carrera, coach y líder de workshops. Especializado en gestión de recursos
humanos por competencias, Dubois cuenta con más de 30 años de experiencia
como consultor para organizaciones como Federal Express, el Centro Médico de
la Universidad de Michigan y Ford Motor Company, entre otras muchas. William J.
Rothwell es presidente de Rothwell & Associates, Inc. y profesor de desarrollo de
recursos humanos en The Pennsylvania State University. En sus más de 20 años de
experiencia profesional, ha trabajado como asistente de la vicepresidencia,
director de desarrollo de la dirección y director de formación en varias corpora-
ciones y oficinas estatales del gobierno de Estados Unidos. 
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
La Administración de La Administración de 
RR.HH. por CompetenciasRR.HH. por Competencias
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Competency-Based Human Resource Management por
David D. Dubois y William J. Rothwell , Davies-Black Publishing © 2004 11
Competency-Based Human Resource Management
análisis del trabajo que sirve como
fundamento para la elaboración de
dos documentos básicos, denomina-
dos "descripción del puesto" y "perfil
del puesto". El departamento de
RRHH se apoya en el análisis del tra-
bajo para realizar sus labores de
selección, contratación, orientación
y desarrollo de empleados. La des-
ventaja que presentan estos dos
documentos es que se limitan a des-
cribir respectivamente las activida-
des que deben desarrollar y los
requisitos mínimos que deben cum -
plir quienes ocupen el puesto, sin
detallar qué se considera un buen
desempeño de las labores asignadas
dado que no ofrecen ningún instru-
mento para medir la calidad de los
resultados obtenidos. Además, con
la aceleración del entorno actual,
estos documentos se quedan rápida-
mente desfasados. 
La razón principal para utilizar este
acercamiento tradicional a los RRHH
es que, partiendo del análisis del
trabajo, resulta sencillo averiguar
cuántos empleados se necesitan
para realizarlo. Los empleados se
clasifican y distribuyen en categorí-
as de forma que se les puedan asig-
nar unas tareas determinadas de
cuya realización son responsables.
Entonces, el departamento de RRHH
selecciona y contrata el número de
empleados necesarios para llevar a
cabo el trabajo y lo mantiene cons-
tante. Este es el enfoque que siguen
la mayor parte de los departamen-
tos de RRHH y libros universitarios
de texto. 
Según un estudio realizado por dos
catedráticos de la universidad esta-
dounidense de Cornell, la tecnología
cambiará la profesión de RRHH
hasta el punto de que la descripción
del puesto será uno de los primeros
instrumentos de gestión de los RRHH
en quedar obsoletos. A ello los auto-
res añaden que llegará el día en que
estarán ya desfasados antes de ser
redactados e incluso serán un obstá-
culo para los profesionales de RRHH
que deseen realizar cambios estra-
tégicos en sus organizaciones. Por
ello, frente al enfoque tradicional,
los autores proponen un enfoque
basado en las competencias. 
Las competencias
Las competencias son las caracterís-
ticas que los individuos tienen y uti-
lizan de forma apropiada y consis-
tente para lograr un rendimiento
ejemplar o, en otras palabras, un
trabajo que exceda todas las expec-
tativas y se destaque de lo que se
considera un desempeño sobresa-
liente. Entre esas características
destacan los conocimientos, aptitu-
des, aspectos de la propia imagen,
motivaciones sociales, rasgos del
carácter, patrones de pensamiento,
estructuras mentales y formas de
pensar, sentir y actuar. La identifi-
cación, modelación, y evaluación de
competencias forma la base de la
administración de RRHH por compe-
tencias (en inglés, Competency-
Based Human Resource
Management). El punto de partida
de la función de RRHH es averiguar
cuáles son las características del
empleado que dan lugar a un des-
empeño ejemplar con el fin de cul-
tivarlas y sacarles el máximo parti-
do. 
En la cultura occidental se acostum-
bra a considerar que nos han creado
a todos iguales, aunque si de verdad
fuera así todos podríamos escribir
como Cervantes y tendríamos la
misma capacidad matemática de
Einstein, lo cual evidentemente no
es cierto. Tal vez el gobierno trate a
los ciudadanos como si todos fueran
iguales, pero ello no implica que el
talento se distribuya entre ellos de
la misma manera. Una de las finali-
dades del enfoque por competencias
es averiguar las diferencias existen-
tes entre los empleados de rendi-
miento ejemplar y los de rendimien-
to sobresaliente, ya que si logramos
aislar esas cualidades podremos
seleccionar más personas que pro-
duzcan un rendimiento ejemplar o
ayuden a otros a desarrollar esa
capacidad. 
La administración de RRHH por com-
petencias estimula la productividad
y se sirve del talento inherente a
cada ser humano para potenciar la
ventaja competitiva de la empresa.
Este acercamiento parte de la pre-
misa fundamental de que cada indi-
viduo posee diferentes aptitudes
para alcanzar unos resultados en el
trabajo. Los empleados de rendi-
miento ejemplar son más producti-
vos que los sobresalientes, y mucho
más aún que quienes se limitan a
hacer su trabajo sin destacarse. Si la
organización consigue encontrar a
esos empleados de rendimiento
ejemplar y favorece su desarrollo,
podrá aumentar su productividad
con la misma cantidad de recursos
humanos. 
Los empleados de rendimiento
ejemplar crean sus propios procedi-
mientos para realizar el trabajo, ya
sea eliminando pasos o procedi-
mientos innecesarios, ya sea aña-
diendo otros nuevos que no estaban
documentados. Para realizar su
tarea también buscan los datos y
documentos que necesitan en fuen-
tes que otros miembros de la orga-
nización desconocen y, valiéndose
de su experiencia personal, crean
sus propias herramientas de apoyo.
Además, los empleados de rendi-
miento ejemplar sienten tal pasión
por su trabajo que están dispuestos
a hacer el esfuerzo extraordinario
de localizar y adquirir instrumentos
de trabajo para uso propio, llegando
incluso a pagarlos de su propio bol-
sillo. 
Entre las dificultades a que se
enfrenta este nuevo enfoque de los
RRHH por competencias se encuen-
tran el lograr que se aclare el térmi-
no "competencia" de forma que su
significado sea uniforme; el gran
esfuerzo de tiempo, dinero y traba-
jo que supone identificar las compe-
tenciasque distinguen a los emplea-
dos ejemplares de los empleados
sobresalientes y, por último, el
hecho de que en la actualidad
muchas personas inexpertas estén
dedicándose a la administración de
RRHH por competencias. 
Modelos de competencias
Un modelo de competencias es una
descripción por escrito de las com-
petencias que se requieren para
lograr un rendimiento sobresaliente
o ejemplar en una categoría laboral,
equipo de trabajo, departamento,
división u organización. La identifi-
cación y creación de modelos de
competencias puede ser el punto de
partida de los planes de desarrollo
estratégico que respondan a las
necesidades de una organización o
de un individuo. Las organizaciones
expresan sus modelos de competen-
cias de formas diferentes según sean
sus obligaciones, preferencias, prác-
ticas, valores, objetivos de negocio
y razones para utilizar las compe-
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Competency-Based Human Resource Management
tencias. 
Establecer definiciones de compe-
tencias claras resulta crucial. La
identificación de competencias es
cuestión de rigor y de tiempo.
Hacerlo bien requiere sus plazos, ya
que depende en parte de la dura-
ción de los ciclos de producción, si
bien es cierto que el uso de una
metodología rigurosa para modelar
competencias podría requerir una
cantidad de tiempo tal que cuando
los resultados estuviesen listos ya
habrían quedado desfasados. Otro
reto es el de decidir si dedicar tiem -
po y recursos para generar modelos
de competencias para nuestra orga-
nización en concreto o, por el con-
trario, buscar y utilizar modelos
procedentes de otras fuentes. 
Existen varios métodos para identifi-
car competencias, cada uno con sus
costes, limitaciones y fortalezas. La
elección de uno de ellos es una deci-
sión estratégica que debe meditarse
bien. A continuación exponemos los
métodos destacados por los autores,
conservando su nombre en inglés en
pro de la claridad, ya que sus acró-
nimos gozan de una amplia circula-
ción. 
En primer lugar encontramos el Job
Competente Assessment Method
(JCAM), o método de evaluación de
competencias laborales, que fue
uno de los primeros métodos de
identificación de competencias cre-
ados para proporcionar información
sobre los empleados y el trabajo que
realizan. Si se aplica poniendo el
debido cuidado, este método puede
generar modelos de competencias
muy valiosos y fiables. Se suele uti-
lizar para identificar las competen-
cias abstractas y menos obvias que
sirven a los empleados para lograr
un rendimiento ejemplar. El método
se apoya en la recogida y análisis de
datos obtenidos en entrevistas en
las que se pregunta detalladamente
a los trabajadores sobre las actua-
ciones que consideran bien o mal
realizadas y los pensamientos, senti-
mientos y resultados que expresa-
ron, para luego aislar las caracterís-
ticas exclusivas de los empleados de
rendimiento ejemplar.
En segundo lugar, el Competency
Menu Method, o método del menú
de competencias, se utiliza cada vez
más para identificar dichas compe-
tencias. El método se basa en una
lista de competencias obtenida de
fuentes estatales y privadas. Dichas
listas son la base de menús que
especifican las competencias nece-
sarias para llevar a cabo un trabajo
determinado dentro de la organiza-
ción. Los menús, por su parte, pue-
den adquirirse a consultores espe-
cializados en competencias o pue-
den encontrarse realizando una bús-
queda en Internet. Aunque son más
baratos que el JCAM, la utilidad de
los menús de competencias que pro-
ceden de fuentes externas es cues-
tionable, pues cada organización
tiene sus propias necesidades. Sin
embargo, pueden modificarse para
ajustarlo a la cultura empresarial
utilizando grupos de trabajo o reali-
zando ciertas investigaciones.
En tercer lugar, el Modified DACUM
Method, o método modificado para
desarrollar un currículo (DACUM
corresponde a Developing A
CurriculUM), es un procedimiento de
análisis del trabajo que se funda-
menta en la recogida de informa-
ción, análisis y presentación de
resultados de un grupo de trabajo
formado por expertos (empleados
de rendimiento ejemplar, directo-
res, supervisores, jefes de equipo y
clientes).
Administración de RRHH
La administración de RRHH es el
procedimiento mediante el cual una
organización encuentra, utiliza,
mantiene y proporciona formación
continua a sus empleados con el fin
de lograr unos resultados. La forma
en que cada organización administra
sus RRHH es una fuente potencial de
ventajas competitivas. 
El Premio Nobel en Economía
Theodore W. Schultz fue el primero
en utilizar el término "capital huma-
no", haciéndose eco del papel fun-
damental que los seres humanos
desempeñan en el éxito empresa-
rial. De hecho, si la única clave para
crear riqueza fuese el número de
empleados, entonces serviría lo
mismo contratar a los más torpes
que a los más inteligentes. Sin
embargo, la ecuación del capital
humano (capital humano = (aptitu-
des + conducta) x esfuerzo x tiem-
po) demuestra que no es así. Por
ello, la administración de RRHH por
competencias se fija primero en la
persona y después en los resultados
que obtiene, frente al enfoque tra-
dicional de RRHH que parte del tra-
bajo. 
Con frecuencia se aducen como
razones para adoptar una adminis-
tración de RRHH por competencias
la mejora del rendimiento de la
organización, el aumento de la
capacidad competitiva, el apoyo del
cambio cultural, la potenciación de
la formación, la reducción de la
rotación del personal y la mejora de
los procedimientos de selección y
contratación. Ello quedó también
patente en un estudio de la
American Compensation
Association, según el cual las
empresas encuestadas veían en la
administración de RRHH por compe-
tencias un medio para "subir el lis-
tón" y potenciar el rendimiento de
los empleados, fomentar la cultura y
valores de la organización y facilitar
la integración de las aplicaciones de
los RRHH a modo de marco estructu-
rador. Teniendo en cuenta que las
investigaciones demuestran que las
iniciativas tendentes a solidificar el
compromiso de los empleados con la
empresa contribuyen a generar
ingresos, y que el adiestramiento y
formación continua de los emplea-
dos son los catalizadores del futuro
éxito empresarial, no es de extrañar
que la administración de RRHH por
competencias despierte cada vez
más curiosidad e interés. 
SEGUNDA PARTE:
COMPRENDER LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
La necesidad de poner en
marcha la Administración de
Recursos Humanos por
Competencias
Es predecible que en el futuro las
siguientes seis tendencias influyan
en empresas y organizaciones y, en
consecuencia, también en los RRHH
y su función: el cambio tecnológico,
el avance de la globalización, el
control de costes, la creciente
importancia del capital intelectual y
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Nota adhesiva
Estudio que justifica los alcances y beneficios de implantar una gestión por competencias.
Competency-Based Human Resource Management
el aumento del cambio tanto en tér-
minos porcentuales como de tama-
ño. Estas modificaciones, que traen
consigo unas consecuencias, fuerzan
al departamento de RRHH a tomar la
iniciativa de buscar valor en el seno
de la organización. La administra-
ción de RRHH por competencias es
el enfoque más adecuado para
situar al departamento en la van-
guardia. 
Una vez se haya tomado la decisión
de poner en práctica la administra-
ción de RRHH por competencias, el
director de RRHH debe desarrollar
un plan de acción, que es el instru-
mento básico para administrar las
tareas, revisar los progresos del pro-
yecto y comunicar las líneas de
acción tanto a los miembros del
equipo, como a las partes interesa-
das clave, además de servir para
identificar las necesidades de recur-
sos (gente, tiempo, dinero y herra-
mientas técnicas). En esta obra, los
autores nos ofrecen un modelo para
poner en marcha la administración
de RRHH por competencias del que
se pueden servir los profesionales de
RRHH para planificarlas etapas en
que se llevará a cabo. Además ofre-
cen planes de implementación deta-
llados para cada una de esas etapas. 
Los nueve pasos de que cuenta el
modelo para guiar la puesta en prác-
tica de la administración estratégica
de RRHH son los siguientes: 1.
Identificar los objetivos de negocios
de la organización y las necesidades
de personal que tienen los departa-
mentos a los que sirve el departa-
mento de RRHH, es decir, sus clien-
tes directos. 2. Identificar y evaluar
tendencias y cuestiones del entorno
externo que podrían jugar a favor de
la empresa si esta adoptase un acer-
camiento a los RRHH por competen-
cias. 3. Identificar sectores que
influyen en los clientes del departa-
mento de RRHH. 4. Alinear los obje-
tivos de negocio organizativos con
las necesidades de los clientes del
departamento de RRHH y definir los
objetivos del proyecto. 5.
Asegurarse de contar con el visto
bueno de los clientes del departa-
mento de RRHH, es decir, los direc -
tores de los demás departamentos
que tomarán parte en el proyecto.6.
Decidir cuáles serán los próximos
pasos. 7. Desarrollar un plan de
administración del proyecto para
guiar su implementación a largo
plazo. 8. Poner en marcha el plan de
administración del proyecto. 9.
Llevar a cabo evaluaciones formati-
vas, que se realizan poniendo a
prueba un proyecto a pequeña esca-
la y con evaluaciones para determi-
nar los resultados globales del pro-
yecto una vez completado. 
La Planificación de la
Administración de Recursos
Humanos por Competencias
El primer paso para alinear los RRHH
con las metas y objetivos estratégi-
cos de la empresa es la planificación
de RRHH, que consiste en determi-
nar cuál es el capital humano con
que contamos y establecer las nece-
sidades presentes y futuras.
Comparando el capital existente con
el que se precisa, averiguamos cuá-
les serán las necesidades de emple-
ados y competencias para lograr
metas y objetivos estratégicos pre-
sentes y futuros. 
La planificación de RRHH se ha defi-
nido tradicionalmente como el pro-
ceso de anticipar las necesidades de
contratación y dar seguimiento a los
empleados desde que entran hasta
que salen de la empresa. El enfoque
tradicional hacía énfasis en la canti-
dad (número de personas) más que
en la calidad (sus características,
talento y competencias). 
Presumiendo que el futuro será simi-
lar al pasado, se realizaban previsio-
nes asumiendo que se necesitará el
mismo número de empleados para
lograr unos resultados predecibles y
medibles. Operando de este modo,
muchas empresas se comportan
como si estuvieran rellenando hue-
cos a medida que los puestos que-
dan libres, movidos por el deber de
mantener constante el número de
empleados. 
Por el contrario, la administración
de RRHH por competencias se fija
sobre todo en las aptitudes y el
valor que los RRHH aportan a la
organización, no asume que el futu-
ro será como el pasado o que se
necesita el mismo número de
empleados para alcanzar unos resul-
tados previsibles, favoreciendo los
métodos de planificación cualitati-
vos. La administración de RRHH por
competencias requiere como primer
paso que los directivos articulen las
metas estratégicas y los objetivos
de negocio de la organización y que
luego los traduzcan en unos resulta-
dos deseables. Partiendo de esta
información, el departamento de
RRHH determina la cantidad y cali-
dad de trabajo que debe llevarse a
cabo, las condiciones y métodos de
trabajo a utilizar y las característi-
cas que deben reunir los empleados
para conseguir esos resultados. 
Para pasar de un enfoque tradicional
a uno por competencias, quienes
realicen la planificación deben esta-
blecer y mantener un sistema de
administración de RRHH que les per-
mita almacenar, poner al día y acce-
der de forma instantánea a la infor-
mación sobre las competencias del
empleado. El sistema debe mostrar
claramente el abanico de conoci-
mientos y competencias existentes
en la empresa, superando el antiguo
modelo de "inventario de aptitudes",
en el que se reflejan las credencia-
les académicas del empleado, y sus-
tituyéndolo por un "inventario de
competencias" que catalogue lo que
la gente puede hacer y los resulta-
dos que logran. Después de todo, las
credenciales académicas no garanti-
zan el logro de los resultados que
persigue una organización.
Crear y utilizar un acercamiento a la
planificación de RRHH por compe-
tencias tiene sus ventajas, pero no
está libre de inconvenientes. Ante
todo, las competencias son el requi-
sito básico que determina el rendi-
miento humano y, por otra parte, la
planificación por competencias
alcanza un grado de especificidad
que escapa a los enfoques cuantita-
tivos. Sin embargo, los líderes
empresariales deben tener en cuen-
ta que su implementación no sólo
produce unos beneficios, sino que
también conlleva unos costes. A
ellos les corresponde comprometer
los recursos necesarios para identifi-
car los objetivos estratégicos de la
organización, lo cual supone liberar
a los trabajadores de una parte de
sus labores o recurrir a consultoras
externas. 
Una organización que compite en un
entorno que cambia rápidamente es
la que más necesita planificar sus
RRHH por competencias: por ejem-
plo, empresas como Microsoft o
Intel dependen en gran medida de
encontrar rápida y adecuadamente
personal de primera calidad. Por
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Competency-Based Human Resource Management
otra parte, la planificación de RRHH
podría resultar más recomendable
para organizaciones que cuentan
con una gran proporción de puestos
profesionales, técnicos o directivos,
ya que en estos la cantidad de tra-
bajadores no es tan importante
como la calidad de los mismos.
Asimismo, en organizaciones o
departamentos que deben formar
equipos de trabajo especiales para
trabajar en problemas muy difíciles
o poco definidos, planear los RRHH
por competencias producirá mejores
resultados a largo plazo. Sin embar-
go, la planificación de RRHH por
competencias no se adapta a todos
los entornos. Hacen falta recursos,
pero sobre todo se necesitan líderes
decididos a comprometerse de
forma consistente, líderes dispues-
tos a añadir una dimensión cualitati-
va a sus mentalidades cuantitativas
y a redefinir lo que se entiende por
"rendimiento". 
El modelo para poner en práctica la
planificación de RRHH por compe-
tencias propuesta por los autores
consta de ocho pasos: 1. Crear un
plan sistemático de desarrollo. Un
plan para un proyecto debería ser
directo y fácil de comprender. Los
autores aconsejan comenzar identi-
ficando las tareas que deben reali-
zarse para lograr los objetivos del
proyecto, especificar luego los
recursos necesarios y hacer constar
los resultados esperados, así como
la ayuda que se necesitará de otras
organizaciones o personas y no olvi-
dar fijar una fecha de consecución
de cada paso. 2. Hacer una presen-
tación a la alta directiva. 3. Hacer
una presentación para directores y
usuarios. 4. Identificar las metas
estratégicas de la organización, los
objetivos empresariales y los resul-
tados deseados. 5. Identificar las
tareas y actividades laborales. 6.
Identificar competencias. 7.
Determinar y evaluar la oferta y
demanda de competencias. 8.
Realizar una prueba piloto del siste-
ma de planificación de RRHH. 
La Selección y Contratación
de Empleados por
Competencias
En el enfoque tradicional, el depar-
tamento de RRHH recurre a las
fuentes externas e internas conven-
cionales, encuentra candidatos cuyo
perfil se ajuste al requerido por el
puesto y asume que la formación y
otras aptitudes equivalen a la capa-
cidad para llevar a cabo las labores
asignadas. Por su parte, la adminis-
tración de RRHH por competencias
identifica patrones que nos remiten
a las fuentes de las que provienen
los empleados ejemplares y realiza
la selección y contratación a través
de las mismas. Además, para selec-
cionar a un candidato toma en cuen-
ta su capacidad demostrada para
realizar determinadas labores o la
evidencia de los resultadosobteni-
dos y, asimismo, contrasta las apti-
tudes de los candidatos con modelos
de competencia que definen los ras-
gos de los empleados sobresalientes
en sus respectivas áreas de trabajo. 
El enfoque tradicional del proceso
de selección y contratación lo com-
ponen nueve pasos. A saber:
1.Clarificar el proceso de selección.
2. Clarificar los métodos de selec-
ción. 3. Acortar la lista de candida-
tos potenciales comparando las cua-
lidades de los candidatos con los cri-
terios de selección. 4. Establecer
una lista de candidatos selecciona-
dos para los puestos designados. 5.
Llevar a cabo un examen detenido
del listado de finalistas para identi-
ficar a los mejores candidatos al
puesto. 6. Realizar una selección. 7.
Negociar con el candidato elegido
un salario competitivo y un paquete
de beneficios. 8. Hacer una oferta al
candidato elegido. 9. Asegurarse de
que se cumplen todos los requisitos.
10. Confirmar que la elección fue
correcta. 
Este enfoque tradicional de un pro-
ceso de selección y contratación
debe reinventarse para convertirlo
en uno por competencias, lo cual
conlleva un esfuerzo considerable
de tiempo, dinero y trabajo por
parte de la organización y su depar-
tamento de RRHH. El proceso
comienza cuando los líderes de la
organización identifican puestos
clave que necesitan ser cubiertos, lo
cual implica fijar prioridades y deci-
dir el periodo de tiempo durante el
cual se realizarán la selección y con-
tratación. El siguiente paso consiste
en asegurarse de que las descripcio-
nes y perfiles de dichos puestos son
exactos. El tercer paso del proceso
tradicional necesita un reenfoque,
pues en este caso se trata de encon-
trar competencias. A continuación,
el enfoque tradicional hace un acto
de fe y confía ciegamente en las
aptitudes del candidato basándose
en evidencias superficiales, tales
como sus títulos académicos o su
historial laboral. En un enfoque por
competencias, se eliminan todas
esas suposiciones bien mediante la
realización de preguntas en la
entrevista que indaguen en la verda-
dera experiencia, bien examinando
muestras de su trabajo como las
requeridas para el puesto, e incluso
realizando pruebas a los candidatos
con poca experiencia. Los pasos
quinto y sexto del proceso tradicio-
nal de selección cubren las entrevis-
tas y la selección final, que en el
caso de la administración de RRHH
por competencias se trata de entre-
vistas behavioristas cuidadosamente
preparadas. El séptimo paso, que
consiste en la negociación de un
salario y un paquete de beneficios
con el candidato elegido, es similar
en ambos casos, al igual que los
pasos octavo y noveno. Sin embargo,
la finalidad del noveno paso es dife-
rente, ya que se verifican las dotes
profesionales o técnicas del candi-
dato solicitándose licencias y refe-
rencias. El último paso consiste en
validar la elección y, en el caso de la
selección por competencias, el
director de RRHH se mantiene en
contacto con el director del nuevo
empleado para determinar si su ren-
dimiento cumple con las expectati-
vas. 
Los métodos de selección y contra-
tación por competencias presentan
una serie de ventajas como son,
entre otras, su orientación a los
resultados, el atraer a individuos
con características difíciles de
adquirir mediante el adiestramiento
o la formación continua, el ofrecer a
los candidatos la oportunidad de
demostrar su valía y el permitir a la
organización funcionar de forma efi-
ciente en momentos de cambios
bruscos. Pero también cuenta con
sus desventajas, como requerir un
minucioso análisis del trabajo y del
puesto o el no ser métodos adecua-
dos para la selección y contratación
de trabajadores no especializados o
semiespecializados. 
De hecho, existen casos en los que
la selección y contratación por com-
petencias no es recomendable: por
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Competency-Based Human Resource Management
ejemplo, cuando los directivos no
están dispuestos a invertir el tiem -
po, el dinero y el trabajo necesa-
rios; cuando los recursos de la orga-
nización son limitados; en las situa-
ciones de selección de trabajadores
no especializados o semiespecializa-
dos; cuando las aptitudes de los
candidatos ya están documentadas y
verificadas o cuando la selección y
contratación deben realizarse en un
corto periodo de tiempo. Por el con-
trario, resulta muy ventajosa cuan-
do el trabajo que se realizará es de
importancia estratégica, cuando la
organización necesita cubrir puestos
de dirección y liderazgo, cuando la
directiva está dispuesta a hacer las
inversiones necesarias y cuando hay
que cubrir puestos de grandes exi-
gencias. 
El Adiestramiento de
Empleados por
Competencias
El enfoque tradicional de RRHH dis-
tingue entre las necesidades de for-
mación y las necesidades de la
dirección, formando a los emplea-
dos para que cumplan las expectati-
vas de la organización. Por su parte,
el enfoque de RRHH por competen-
cias centra su atención en los obstá-
culos a la productividad individual
creados por la organización y cuen-
ta con el compromiso de la direc -
ción de eliminar dichos obstáculos.
Asimismo, ofrece formación a los
empleados en su área de competen-
cia de forma que su rendimiento
ejemplar sea provechoso para el
empleado y para la organización,
además de medible.
En el enfoque tradicional el adies-
tramiento puede ser planeado o no
planeado. El adiestramiento no pla-
neado consiste en hacer que el
nuevo empleado observe el desem -
peño en el puesto de un trabajador
con experiencia, algo que resulta
poco eficaz, pues no se adquieren
las aptitudes necesarias para des-
empeñar un empleo limitándose a
mirar. El adiestramiento planeado se
basa en un modelo de diseño de sis-
temas instructivos (ISD, por sus
siglas en inglés). El modelo ISD parte
del análisis de un problema en el
desempeño de labores con el fin de
determinar las causas del mismo. Se
examinan los requisitos organizati-
vos, del puesto e individuales, y el
director de RRHH lleva a cabo una
evaluación exhaustiva de las necesi-
dades de adiestramiento, es decir,
de lo que los empleados deben
conocer y llevar a cabo para realizar
un trabajo acorde con las expectati-
vas de la organización. A continua-
ción se redactan los requisitos de
instrucción y se decide bien prepa-
rar, bien comprar el contenido nece-
sario para lograr los objetivos de
instrucción. También hay que optar
entre los diferentes medios disponi-
bles para llevar a cabo el adiestra-
miento: en clase, en el trabajo,
mediante vídeo, audio o utilizando
los últimos avances en e-learning.
Una vez puesto en marcha el pro-
grama, solo resta por llevarse a cabo
una evaluación del proceso y sus
resultados. 
Un enfoque tradicional puede trans-
formarse en un enfoque por compe-
tencias de tres formas: reinventan-
do el modelo ISD, adiestrando a los
empleados para que adquieran com-
petencias individuales correspon-
dientes a un modelo de rendimiento
ejemplar o construyendo competen-
cias individuales en el seno de un
equipo especial de trabajo.
Reinventar el modelo ISD cuenta con
las ventajas de matizar ricamente
los resultados del análisis del traba-
jo tradicional y de realizar un acer-
camiento sistemático al diseño, des-
arrollo y realización del adiestra-
miento. Tiene en su contra el reque-
rir no sólo tiempo y recursos, sino
también un cambio de paradigma.
La formación individualizada cuenta
con la ventaja de ajustarse a las
necesidades de cada individuo, pero
su coste tanto económico como
temporal resultan elevados. Por su
parte, los grupos de trabajo presen-
tan la ventaja de comunicar a todos
los miembros un conjunto de expec-
tativas de rendimiento común, si
bien resulta excesivamente homoge-
neizante al asumir que todos los
integrantes piensan de la misma
manera.
Los autores hacen hincapié en la
importancia de saber cuándo decan-
tarse por un enfoque tradicional y
cuándo por uno por competencias.
El enfoque tradicional presenta ven-
tajas en ciertas situaciones, como
por ejemplo, cuando la organización
no cuenta con suficientes recursos,
la validez de la formaciónes limita-
da, el número de empleados que
necesitan formación es reducido o el
trabajo no influye estratégicamente
en el éxito de la organización. En
todos los demás casos, resulta más
conveniente un enfoque por compe-
tencias. 
La Administración del
Rendimiento por
Competencias
La administración del rendimiento
se define como el proceso sistemáti-
co de mejorar y mantener el rendi-
miento humano en toda la organiza-
ción. El enfoque tradicional tiene
por objetivo mantener los costes lo
más bajo que sea posible y se centra
sobre todo en la planificación, eva-
luación, retribución y disciplina. El
informe del rendimiento, que se
comunica a los empleados, se utiliza
como base para tomar decisiones en
materia de aumentos de sueldo,
ascensos y otros asuntos relaciona-
dos. Mientras que la administración
de RRHH por competencias evalúa
periódicamente a los individuos con-
trastando su rendimiento con los
modelos de competencia correspon-
dientes a sus puestos actuales y a
sus aspiraciones. Los empleados
reciben feedback sobre su rendi-
miento con el fin de ayudarles a
progresar en sus esfuerzos por lograr
un rendimiento ejemplar.
A pesar de que el enfoque tradicio-
nal de la administración del rendi-
miento incluye muchas actividades
de RRHH tendentes a mejorar la
productividad de los empleados, sus
resultados dejan mucho que desear
a juzgar por las quejas de los traba-
jadores, que temen sus revisiones
anuales y son conscientes de que,
aunque sus supervisores conocen
algunas de las críticas de que son
objeto con antelación a la emisión
del informe, no se lo hacen saber y
les hurtan así la oportunidad de
cambiar dichas conductas. El uso de
un acercamiento sistemático por
competencias puede mitigar tales
incertidumbres y tensiones. 
En la elección de un sistema de
administración del rendimiento por
competencias desempeñan un papel
importante varios factores, entre
los que destacan el tamaño de la
66
Competency-Based Human Resource Management
empresa, su cultura, la distribución
geográfica de sus divisiones y su
grado de autonomía, el tipo de
resultados que se espera de los
empleados y el compromiso de la
alta directiva. En opinión de los
autores, un modo apropiado de
poner en marcha un sistema por
competencias es preguntar a los
encargados cuáles son sus actuales
preocupaciones en torno al sistema
utilizado y emplear esa información
como base para crear su sistema
ideal. Ofrecen un modelo que cons-
ta de los siguientes nueve pasos:
1.Definir el trabajo y las competen-
cias que se requieren para realizar-
lo. 2. Identificar qué empleados
harán el trabajo. 3. Evaluar las com-
petencias de los empleados. 4.
Identificar y documentar los vacíos
de competencias. 5. Dar prioridad a
las necesidades de formación de
empleados. 6. Establecer metas,
planes y estándares de trabajo junto
con los empleados. 7. Poner en
práctica los programas de formación
de competencias. 8. Dar seguimien-
to al rendimiento. 9. Llevar a cabo
revisiones del rendimiento. 
Los beneficios de aplicar un acerca-
miento por competencias a la admi-
nistración del rendimiento son
extraordinarios. Para empezar, el
proceso fomenta una comunicación
abierta y no crítica entre los emple-
ados y sus superiores. Además, brin-
da a los primeros la oportunidad de
transmitir su interés y satisfacción
al realizar trabajos que se corres-
ponden con sus competencias, lo
cual redunda en beneficio de las
metas empresariales. Por otra
parte, este acercamiento permite
identificar y desarrollar competen-
cias necesarias, impartiendo la for-
mación requerida a los empleados
que la necesitan. A su vez, estos
empleados pueden hacer planes
para recibir formación que les ayu-
dará en su carrera, algo que muchos
valoran más que cualquier recom-
pensa económica. Para finalizar,
este acercamiento es un instrumen-
to para incentivar y retener a los
empleados de rendimiento sobresa-
liente y ejemplar, personas que
valoran el reconocimiento y la retri-
bución que un sistema así aporta a
su situación laboral. Está claro que
si una empresa desea atraer y rete-
ner empleados ejemplares, debe
proporcionar formación adecuada,
motivar y cuidar a su capital huma-
no. 
La Formación Continua de
Empleados por
Competencias
La formación continua es el proceso
dirigido al aprendizaje y crecimien-
to personal de los empleados que
contribuye a que los individuos
alcancen sus metas personales,
cumpliendo al mismo tiempo con las
metas empresariales. La formación
es, por tanto, un proceso continuo
que abarca toda la vida laboral del
individuo independientemente del
tipo de trabajo que realice. Aunque
la formación continua resulta esen-
cial para que la organización logre
buenos resultados a largo plazo, los
gastos de formación figuran como un
coste en los balances empresariales.
Sin embargo, a juicio de los autores,
enfocar el asunto de este modo
constituye un error, pues las organi-
zaciones deberían ser conscientes
de que si no pagan ahora, lo harán
más tarde. En otras palabras, si no
invierten en su futuro crecimiento
mejorando a largo plazo su reserva
de competencias, les tocará pagar
el precio de no haberlo hecho. 
En el acercamiento tradicional, el
proceso de formación continua es
vago o ambiguo, mientras que en la
administración de RRHH por compe-
tencias se diseña un proceso que
ayude a cada individuo a descubrir
aquellas competencias en las que
destaca, consiguiendo así que la
organización identifique el talento
con el que cuenta y lo cultive mien-
tras se realizan los trabajos que hay
que completar. Además, el enfoque
por competencias parte del princi-
pio de que el 98% de las competen-
cias se adquiere mediante la prácti-
ca a través de la experiencia en el
puesto de trabajo, y otorga igual
importancia a los resultados que al
proceso de trabajo como medio de
mejorar la capacidad estratégica
mediante la exposición de los indivi-
duos a nuevas experiencias. 
La Retribución por
Competencias
El acercamiento tradicional tiene
por objetivo atraer y retener emple-
ados cuyo cometido es realizar día a
día el trabajo de la organización,
mientras que con la administración
de RRHH por competencias se atrae
y retiene a personas cuyas contribu-
ciones a las metas empresariales se
pueden medir y demuestran su
capacidad de trabajar de forma
ejemplar. La mayoría de los sistemas
de retribuciones existentes hoy en
día en las empresas tienen por obje-
tivo el "pago justo", es decir, pagar a
los individuos que realizan el mismo
tipo de trabajo un salario similar. Sin
embargo, estos sistemas de talla
única no funcionan de forma efi-
ciente porque no todos los indivi-
duos son igualmente productivos. De
hecho, los empleados de rendimien-
to ejemplar pueden rendir hasta
veinte veces más que los empleados
que se limitan a hacer bien el traba-
jo. Cabe cuestionarse, pues, si
resulta justo que ambos cobren el
mismo salario y si ese sistema sala-
rial les incentivará a rendir de forma
ejemplar. 
A juicio de algunos dirigentes orga-
nizativos, un salario justo y un buen
paquete de beneficios son suficiente
retribución a los esfuerzos de los
empleados en pro del éxito organi-
zativo. Sin embargo, las estrategias
de retribución tradicionales no
siempre están bien definidas, ni
cuentan con un modelo para medir
los resultados. El enfoque tradicio-
nal no sirve para identificar a los
empleados de rendimiento ejemplar
y recompensar sus esfuerzos. Más
bien al contrario, se les puede casti-
gar por sus logros. 
Decidir cómo se va a retribuir a los
empleados es esencial para estable-
cer una estrategia de retribución
total, entendida como salario,
paquete de beneficios, incentivos a
corto y largo plazo y recompensas
por alcanzar unas metas de rendi-
miento determinadas. El sistema de
retribuciones debe estar alineado
con la cultura, los objetivos y las
estrategias empresariales, dictados
por la alta directiva empresarial.
Desde el principio debe quedar claro
qué se recompensa y de qué forma
se mide el esfuerzo, es decir, los
logros deben ser objetivamente
verificables y medibles. Además,
deben lograrsede una forma ética-
mente correcta; por ejemplo, un
trabajador que consigue alcanzar las
metas a costa de alienar a varios
77
Eduardo G
Resaltado
Competency-Based Human Resource Management
compañeros no merece ser recom-
pensado. El enfoque por competen-
cias se convierte así en un mecanis-
mo adecuado para subir el listón del
rendimiento de forma justa y equi-
tativa, ya que especifica de forma
clara los requisitos de rendimiento y
las recompensas que se reciben por
lograrlos. 
Los autores presentan un proceso de
retribución por competencias en el
que después de un diseño y una
implementación que se debaten con
la alta directiva, su contenido se
comunica a todos los miembros de la
organización. Se designa un grupo
especial que prepara los objetivos,
las líneas operativas y los planes del
proyecto y lo somete a la alta direc -
tiva para obtener su visto bueno. De
esta forma, el proceso de retribu-
ción por competencias se pone en
marcha.
TERCERA PARTE: LA
TRANSICIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Los acercamientos tradicionales a la
administración de RRHH ya no resul-
tan eficaces, pues utilizar activida-
des o tareas como base para diseñar
el trabajo cada vez está más desli-
gado de las necesidades competiti-
vas de las organizaciones. Por el
contrario, la administración de
RRHH por competencias sirve para
descubrir, aplicar y sacar el máximo
partido de las diferencias entre los
empleados de rendimiento ejemplar
y los de buen rendimiento, lo cual
puede contribuir a mejorar la pro-
ductividad de forma exponencial.
Este acercamiento se basa en el
principio de que las organizaciones
deberían enlazar a las personas con
el trabajo, y no partir del proceso
contrario de determinar el trabajo y
luego encontrar a las personas. 
Las empresas necesitan un plan para
transformar el enfoque tradicional
en uno por competencias. Estar en
la cresta de la ola conlleva retos que
no se resuelven con facilidad, pues
un cambio de esta envergadura
requiere grandes dosis de esfuerzo.
Al plantearse la transición, surgen
dos grandes cuestiones: en primer
lugar, los encargados del departa-
mento de RRHH son a menudo los
que más se oponen al cambio, pues
han aprendido qué es lo que tienen
que hacer y cómo hacerlo y temen
perder el statu quo. En segundo
lugar, la transformación no tiene por
qué ser el "todo o nada". El cambio
se puede limitar a aquellas áreas
empresariales que puedan extraer
un mayor beneficio del mismo.
Además, es más difícil modificar un
todo que concentrarse en un par de
áreas. 
Cada organización tiene su propia
cultura corporativa, concepciones
particulares sobre las prácticas de
RRHH y preferencias a la hora de
experimentar. Sin embargo, los
autores ofrecen un modelo para
transformar el departamento de
RRHH, no sin antes advertirnos de
que no existen recetas mágicas y
que cada organización debe hacer lo
que mejor se ajuste a sus necesida-
des. En esencia, ese modelo consis-
te en un primer proceso de generar
conciencia de la necesidad del cam-
bio. El caso debe plantearse desde
el punto de vista empresarial y ali-
near los objetivos de RRHH con los
objetivos estratégicos de la organi-
zación. Debe además hacerse una
selección de las funciones de RRHH
que adoptarán un enfoque por com-
petencias y, mediante una adecuada
estrategia de comunicación, ins-
truir sobre el papel que deben des-
empeñar en el proceso por compe-
tencias al departamento de RRHH, a
los directores de departamento y a
los empleados. El diseño de un pro-
yecto piloto, su puesta en práctica y
una evaluación continua del mismo,
realizando las revisiones que sean
necesarias, han de acabar en la bus-
cada transformación. 
CONCLUSIÓN
Los autores creen que, en el futuro,
la administración de RRHH por com-
petencias se convertirá en el proce-
dimiento estándar en la mayoría de
las organizaciones. En su opinión, y
por diversas razones, las descripcio-
nes del puesto, que son la base del
trabajo tradicional del departamen-
to de RRHH, han perdido su validez
a la hora de tomar decisiones ópti-
mas de contratación. Entre dichas
razones destacan el hecho de que
tienden a centrarse en actividades o
responsabilidades en lugar de hacer-
lo en resultados medibles, el que no
toman en cuenta aptitudes abstrac-
tas ligadas al rendimiento ejemplar
que influyen en la satisfacción del
cliente y que las descripciones del
puesto no pueden ser redactadas
con la rapidez que exigen las condi-
ciones empresariales de hoy. 
En cambio, los modelos de compe-
tencias son más flexibles y durade-
ros que las descripciones del puesto,
además de ajustarse mejor a la des-
cripción de las características aso-
ciadas al rendimiento ejemplar. Por
ello, los autores esperan que la
administración de RRHH por compe-
tencias se utilice para alinear las
prácticas del departamento de
RRHH con los objetivos estratégicos
de la organización y los planes de
formación de empleados, integran-
do todos los componentes de la fun-
ción de RRHH en la organización. 
Al tiempo que se producen innova-
ciones tecnológicas que facilitarán
la labor de identificar, modelar y
evaluar competencias, las organiza-
ciones introducirán la administra-
ción de RRHH por competencias
para realizar la selección y contra-
tación de empleados, así como su
orientación, adiestramiento, retri-
bución, ascenso y formación conti-
nua. Dadas las crecientes exigencias
del entorno, las empresas que no se
conformen con sobrevivir y deseen
obtener excelentes resultados nece-
sitarán hacerse con el talento de los
empleados de rendimiento ejemplar
y, por tanto, deberán estar prepara-
das para localizarlos, darles la for-
mación esperable y retribuirles con
los debidos incentivos y recompen-
sas. 
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Eduardo G
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Eduardo G
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