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Fundamentos de 
dirección y administración 
de empresas 
María del Mar Fuentes Fuentes 
Eulogio Cordón Pozo 
(Coords.) 
PIRÁMIDE 
Fundamentos de 
dirección y administración 
de empresas 
Coordinadores 
MARÍA DEL MAR FUENTES FUENTES 
CATEDRÁTICA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA 
EULOGIO CORDÓN POZO 
PROFESOR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA 
Fundamentos de 
dirección y administración 
de empresas 
EDICIONES PIRÁMIDE 
COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» 
Director: 
Miguel Santesmases Mestre 
Catedrático de la Universidad de Alcalá 
Diseño de cubierta: Anaí Miguel 
Reservados todos los derechos. El contenido de 
esta obra está protegido por la Ley, que estable-
ce penas de prisión y/o multas, además de las 
correspondientes indemnizaciones por daños y 
perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, 
distribuyeren o comunicaren públicamente, en 
todo o en parte, una obra literaria, artística o cien-
tífica, o su transformación, interpretación o ejecu-
ción artística fijada en cualquier tipo de soporte o 
comunicada a través de cualquier otro medio, sin 
la preceptiva autorización. 
© María del Mar Fuentes Fuentes (coord.) 
Eulogio Cordón Pozo (coord.) 
© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2011 
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid 
Teléfono: 91 393 89 89 
www.edicionespiramide.es 
Depósito legal: M. 34.601-2011 
ISBN: 978-84-368-2557-2 
Printed in Spain 
Impreso en Lavel, S. A. 
Polígono Industrial Los Llanos. Gran Canaria, 12 
Humanes de Madrid (Madrid) 
Relación de autores 
Carlos Antonio Albacete Sáez 
Profesor contratado doctor del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Vanesa Barrales Molina 
Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Ana María Bojica 
Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Eulogio Cordón Pozo 
Profesor contratado doctor del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Javier Delgado Ceballos 
Profesor ayudante del Departamento de Organiza-
ción de Empresas de la Universidad de Granada 
Vera Ferrón Vílchez 
Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Granada 
© Ediciones Pirámide 
María del Mar Fuentes Fuentes 
Catedrática de Universidad del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Granada 
Víctor Jesús García Morales 
Profesor titular de Universidad del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Juan Carlos Gázquez-Abad 
Profesor titular de Universidad del Departamento de 
Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad 
de Almería 
M.a Carmen Haro Domínguez 
Profesora contratada doctora del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Rocío Llamas Sánchez 
Profesora contratada doctora del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Francisco Juan López Martín 
Profesor contratado doctor del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
7 
Relación de autores 
José Aureliano Martín Segura 
Profesor asociado laboral del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Inmaculada Martín Tapia 
Profesora contratada doctora del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Francisco José Martínez López 
Profesor titular de Universidad del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
M.a Teresa Ortega Egea 
Profesora contratada doctora del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
María Nieves Pérez Aróstegui 
Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-
ganización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
Enrique A. Rubio López 
Profesor contratado doctor del Departamento de 
Organización de Empresas de la Universidad de Gra-
nada 
8 © Ediciones Pirámide 
Índice 
Introducción 15 
1. La empresa y la dirección de empresas (Javier Delgado Ceballos y 
Rocío Llamas Sánchez) 19 
1.1. Concepto de empresa y de organización 21 
1.1.1. Concepto de organización 21 
1.1.2. Concepto de empresa 23 
1.2. Enfoque sistémico de la empresa 30 
1.3. Los subsistemas funcionales de la empresa 32 
1.4. La dirección de empresas: objetivos y funciones generales 34 
Resumen 36 
Preguntas de revisión 36 
Bibliografía 36 
2. Teorías de la empresa (Enrique A. Rubio López y Ana María Bojica)... 39 
2.1. Introducción 41 
2.2. Teoría neoclásica de la empresa 42 
2.3. Teoría de los costes de transacción 45 
2.4. Teoría de la agencia 48 
2.5. El enfoque administrativo 51 
Resumen 55 
Preguntas de revisión 55 
Bibliografía 56 
© Ediciones Pirámide 9 
Índice 
3. El empresario, la dirección y el gobierno de las empresas (Eulogio 
Cordón Pozo y José Aureliano Martín Segura) 57 
3.1. El empresario 59 
3.1.1. Evolución histórica del concepto de empresario 59 
3.1.2. Enfoques sobre la figura del empresario 62 
3.1.3. Categorías y funciones del empresario: empresario vs. capitalista 
vs. directivo 69 
3.2. La estructura de propiedad de la empresa 71 
3.3. La dirección: función y niveles 73 
3.3.1. Dirección y gobierno de la empresa 73 
3.3.2. Niveles de dirección 75 
3.4. El gobierno de la empresa 76 
3.4.1. Concepto de gobierno corporativo 76 
3.4.2. Mecanismos de control 79 
3.4.3. Modelos de gobierno corporativo 83 
Resumen 86 
Preguntas de revisión 86 
Anexo 1. Caracterización de la figura del empresario 87 
Anexo 2. Legislación sobre el gobierno corporativo 89 
Bibliografía 90 
4. El entorno de la empresa (María del Mar Fuentes Fuentes y Víctor 
Jesús Carda Morales) 93 
4.1. Definición del entorno 95 
4.2. Características del entorno 97 
4.3. Análisis del entorno general 101 
4.4. Análisis del entorno específico 105 
Resumen 112 
Preguntas de revisión 112 
Bibliografía 112 
5. La dirección estratégica (Vanesa Barrales Molina y Francisco J. Mar-
tínez-López) 115 
5.1. Concepto y objetivos de la dirección estratégica 117 
5.2. El concepto de estrategia 118 
5.2.1. Componentes de la estrategia 119 
5.2.2. Niveles de la estrategia 123 
5.3. El proceso de dirección estratégica 125 
5.4. Opciones estratégicas básicas 127 
5.4.1. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia corporativa 127 
© Ediciones Pirámide 10 
Índice 
5.4.2. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia competitiva o de 
negocio 130 
5.4.3. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia funcional 133 
Resumen 135 
Preguntas de revisión 135 
Bibliografía 135 
6. Objetivos, planificación y control (María Nieves Pérez Aróstegui).... 137 
6.1. La planificación de la empresa: concepto y tipos de planes 139 
6.1.1. Etapas de la planificación 141 
6.1.2. Tipología de planes 143 
6.1.3. Los peligros de la planificación: paradojas 144 
6.2. Los objetivos de la empresa: concepto y tipología 145 
6.3. El control en la empresa 147 
6.3.1. Tipos de control 150 
6.4. Sistemas de planificación y control 151 
6.4.1. Administración por objetivos 151 
6.4.2. Cuadro de mando integral 152 
Resumen 154 
Preguntas de revisión 154 
Bibliografía 155 
7. La función de organización (Carlos Antonio Albacete Sáez e Inma-
culada Martín Tapia) 157 
7.1. Introducción 159 
7.2. Diseño organizativo 159 
7.2.1. Partes de la organización y mecanismos de coordinación según 
Mintzberg 161 
7.2.2. Pasos del diseño organizativo 164 
7.3. Dimensiones del diseño organizativo 164 
7.3.1. Dimensión vertical 165 
7.3.2. Dimensión horizontal 168 
7.4. Factores de contingencia 171 
7.4.1. Edad 171 
7.4.2. Tamaño 172 
7.4.3. Tecnología 172 
7.4.4. Entorno 173 
7.5. Formas organizativas 174 
7.5.1. Funcional 174 
7.5.2. Divisional 176 
7.5.3. Matricial 178 
Resumen 180 
Preguntas de revisión 180 
Bibliografía 181 
© Ediciones Pirámide 11 
Índice 
8. La dirección de la producción (M.a Teresa Ortega Egea y M.a Car-
men HaroDomínguez) 183 
8.1. Concepto de producción y de operaciones: objetivos y estrategia 185 
8.1.1. Concepto de producción y de operaciones 185 
8.1.2. Objetivos 187 
8.1.3. Estrategia de operaciones 192 
8.2. Decisiones estratégicas de operaciones 193 
8.2.1. Diseño del producto y del servicio 193 
8.2.2. Diseño del proceso productivo 198 
8.2.3. Planificación de la capacidad productiva 200 
8.2.4. Decisión de localización 201 
8.2.5. Distribución en planta o estrategia de layout 202 
8.3. Decisiones tácticas de operaciones 204 
8.3.1. Cadena de suministros 204 
8.3.2. Gestión de inventarios 204 
Resumen 206 
Preguntas de revisión 206 
Bibliografía 207 
9. La dirección financiera (Francisco Juan López Martín y Vera Ferrón 
Vílchez) 209 
9.1. La dirección financiera y sus objetivos 211 
9.2. La inversión 212 
9.2.1. Definición y tipos de inversión en la empresa 212 
9.2.2. Los ciclos de la inversión de la empresa 214 
9.2.3. Factores a considerar para llevar a cabo la inversión en la empresa. 215 
9.2.4. Las variables de la inversión desde un punto de vista financiero 217 
9.2.5. Métodos de selección de inversiones 217 
9.3. La financiación: estructura financiera 221 
9.3.1. Estructura financiera según la propiedad de los recursos finan-
cieros 222 
9.3.2. Estructura financiera según el tiempo de vinculación de los re-
cursos financieros 224 
9.3.3. Estructura financiera según el origen o la procedencia de los re-
cursos 224 
9.4. El equilibrio financiero de la empresa 227 
Resumen 229 
Preguntas de revisión 229 
Anexo. Ejemplos de aplicación de los métodos de selección de inversiones.... 230 
Bibliografía 233 
10. La dirección de recursos humanos (Inmaculada Martín Tapia) 235 
10.1. Introducción a la dirección de recursos humanos 237 
10.2. Las funciones principales de la dirección de recursos humanos 238 
12 © Ediciones Pirámide 
Índice 
10.2.1. Planificación de recursos humanos 239 
10.2.2. Reclutamiento 241 
10.2.3. Selección 242 
10.2.4. Compensación 242 
10.2.5. Evaluación de personal 243 
10.2.6. Desarrollo de recursos humanos 244 
10.2.7. Relaciones laborales 246 
10.2.8. Seguridad e higiene en el trabajo 247 
Resumen 249 
Preguntas de revisión 250 
Bibliografía 250 
11. La dirección de marketing (Francisco J. Martínez-López, Vanesa 
Barrales Molina y Juan Carlos Gázquez-Abad) 251 
11.1. Concepto de marketing 253 
11.2. Enfoques clásicos de orientación de las empresas a los mercados 257 
11.3. El proceso de dirección de marketing: principales dimensiones 261 
11.3.1. Consideraciones previas: relación entre el proceso de direc-
ción de marketing y de dirección estratégica 261 
11.3.2. El marketing estratégico 263 
11.3.3. El marketing operativo 264 
11.3.4. El control de marketing 272 
Resumen 274 
Preguntas de revisión 274 
Bibliografía 274 
© Ediciones Pirámide 13 
Introducción 
El Espacio Europeo de Educación Superior ha promovido cambios profundos 
en la formación universitaria. Entre los más visibles se encuentran el diseño y la 
implantación de los nuevos títulos de grado en nuestras universidades y la adop-
ción del crédito ECTS como unidad de medida curricular. Sin embargo, en el 
sustrato de los aspectos más formales se encuentran otros cambios derivados de 
un nuevo enfoque del proceso educativo, que ha pasado de la enseñanza al apren-
dizaje, y donde el alumno es la figura central. Así, mientras que el alumnado debe 
adoptar una actitud activa y autónoma, el profesorado debe asumir el reto de 
orientar, motivar y facilitar dicho aprendizaje. 
Este libro se ha escrito bajo esas premisas, estando destinado a servir como 
material básico teórico para el estudio de las asignaturas relacionadas con los 
fundamentos de Dirección y Administración de Empresas de los nuevos títulos de 
grado. El objetivo es que tanto los alumnos como los profesores tengan una he-
rramienta útil donde encontrar los contenidos esenciales de la materia, permitien-
do que las clases teóricas se focalicen, mayormente, en la discusión, en el análisis 
crítico y en el debate de los temas tratados. 
El libro se estructura en once capítulos, que ofrecen una aproximación a la 
empresa, su dirección y las áreas funcionales más relevantes. 
Los tres primeros capítulos introducen al lector en la empresa como objeto de 
estudio de la materia. El primer capítulo trata su concepto, tipología y caracteri-
zación como sistema abierto. El segundo expone las teorías más significativas sobre 
el origen y el funcionamiento de las empresas, y en el tercero se presenta la figura 
del empresario en sus diferentes acepciones individual y corporativa, tratando as-
pectos relacionados con la propiedad, la dirección y el gobierno de las empresas. 
En el capítulo cuarto, se analiza el entorno de la empresa. El análisis y cono-
cimiento de los factores que integran el entorno es relevante para comprender su 
influencia en la actividad y los resultados logrados por ésta. Ello permite dar paso 
al concepto de la dirección estratégica, que se presenta en el capítulo quinto, el 
15 
Introducción 
cual trata sobre el concepto de estrategia y las diferentes opciones estratégicas a 
nivel corporativo y competitivo. 
Tras estos cinco primeros capítulos, el resto abordan las diferentes áreas fun-
cionales básicas de una empresa: administración o management, producción, fi-
nanciación, recursos humanos y marketing. 
Los capítulos seis y siete se centran en la función de administración. En con-
creto, el primero de ellos se encarga de explicar los conceptos vinculados al pro-
ceso de planificación y control, es decir, la fijación de objetivos, los planes para 
conseguirlos y su seguimiento. El segundo aborda la función de organización y 
establece el proceso a seguir para diseñar una estructura organizativa tal que per-
mita alcanzar los objetivos definidos en la etapa previa. 
Bajo el título de dirección de la producción, el capítulo ocho introduce los 
principios básicos en los que se apoyan las operaciones y procesos de la empresa, 
y se abordan las decisiones más destacadas tanto desde su vertiente estratégica 
como operativa. 
Para el desarrollo de sus actividades la empresa necesita disponer de recursos 
financieros, tanto para financiar sus inversiones como para hacer frente a las obli-
gaciones de pago que se van sucediendo en su devenir diario. Así, la dirección 
financiera se encarga de analizar todas las decisiones de inversión y de financia-
ción que se llevan a cabo dentro de la empresa. El capítulo nueve aborda los as-
pectos básicos relacionados con esta área. 
Por su parte, el capítulo diez se dedica a la función de recursos humanos, cuyo 
papel es esencial en la consecución de los objetivos organizacionales mediante la 
gestión de los recursos humanos, es decir, mediante la atracción, selección, reten-
ción y desarrollo de las personas, entre otras actuaciones. 
El libro finaliza con un capítulo dedicado a la dirección de marketing, donde 
se analiza el concepto, los principales enfoques y las decisiones más relevantes. 
Para facilitar el aprendizaje de la materia de forma autónoma el libro sigue 
una estructura uniforme en todos los capítulos, que incluye los objetivos de apren-
dizaje, los desarrollos teóricos propiamente dichos en varios epígrafes, un resu-
men, las preguntas de revisión y las referencias bibliográficas. 
Los objetivos de aprendizaje presentan de forma concisa lo que el alumnado 
debe aprender una vez finalizada la lectura de cada capítulo. En los diferentes 
apartados que componen el desarrollo del capítulo se ha procurado utilizar un 
lenguaje sencillo, pero sin escatimar en una terminología precisa y rigurosa. A lo 
largo del texto se aportan ejemplos y referencias para que el alumnado pueda 
profundizar en los conceptos que considere más atractivos o necesite clarificar. El 
resumen al final de cada capítulo ayuda a asentar las ideas abordadas, y puede 
utilizarse para sistematizar el estudio. Las preguntas de revisión sirven para reali-
zar una autoevaluaciónde los conocimientos adquiridos y de su comprensión y, 
en consecuencia, del logro de los objetivos de aprendizaje. Finalmente, las referen-
cias bibliográficas asociadas a cada capítulo facilitan que el alumnado pueda acu-
dir a fuentes originales para escudriñar los conceptos y temas abordados. 
16 
Introducción 
Asimismo, el libro tiene una extensión adecuada para que el alumnado pueda 
abordar su estudio y análisis de una manera acorde al número de horas de traba-
jo que en término medio deba dedicarle a la materia, dentro y fuera del aula. En 
ese sentido, es labor del profesorado ayudarle en esta tarea y complementar el 
proceso de aprendizaje con la propuesta de actividades prácticas que le permitan 
desarrollar los conocimientos y adquirir las competencias requeridas. 
Las palabras finales van dirigidas a todos nuestros compañeros que han impar-
tido en algún momento las asignaturas introductorias sobre dirección de empresas 
en las diferentes titulaciones en las que nuestro departamento tiene o ha tenido 
docencia. Las aportaciones de todos ellos, de una manera u otra, han contribui-
do a crear una visión compartida de la materia y a que este manual vea la luz. 
Granada, junio de 2011. 
17 
19 
OBJETIVOS 
• Conocer y diferenciar los conceptos de organización y de empresa. 
• Identificar los tipos de empresas. 
• Analizar la empresa bajo el enfoque sistémico. 
• Describir los diferentes subsistemas funcionales de la empresa. 
• Conocer y analizar la dirección de empresas como disciplina de conoci-
miento. 
Javier Delgado Ceballos 
Rocío Llamas Sánchez 
La empresa y la dirección 
de empresas 1 
1.1. CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIÓN 
Si hiciéramos un recorrido mental por las organizaciones con las que nos rela-
cionamos a lo largo de nuestra vida, dicho recorrido se haría interminable. Simple-
mente si nos detenemos a pensar en las organizaciones a las que hemos acudido en 
una semana de nuestra vida ya podríamos enumerar un gran número de ellas: la 
cafetería en la que hemos desayunado, el ayuntamiento de nuestra ciudad al que 
hemos ido a solicitar una ayuda, el bar en el que hemos quedado con unos amigos, 
el hospital donde hemos ido a visitar a un familiar enfermo, el banco en el que hemos 
abierto una cuenta o el supermercado en el que hemos hecho la compra, entre otros. 
Henry Mintzberg lo resume claramente en esta cita: «La nuestra se ha conver-
tido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de 
organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos 
trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo las organizaciones nos abaste-
cen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces, simultáneamente). 
Finalmente nos entierran organizaciones» (Mintzberg, 1991, p. 13). 
¿Por qué hablamos de organizaciones y no de empresas? Porque no todas las or-
ganizaciones son empresas, aunque todas las empresas son organizaciones. Si habéis 
escogido la dirección de empresas como profesión, estaréis interesados en el mundo 
empresarial, en entender el funcionamiento de la empresa y la relación de ésta con 
su entorno. Pero para ello hay que tener en cuenta, en primer lugar, que la empresa 
es una organización, por lo que es fundamental detenernos en este concepto. 
1.1.1. Concepto de organización 
El auge de las organizaciones en el transcurso de la historia se ha debido a 
que permiten superar las limitaciones individuales, a través de la combinación 
de esfuerzos humanos y recursos, consiguiendo mucho más que si se hiciese de 
21 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
forma individual. Pero, ¿cómo podríamos definir el concepto de organización? 
Gibson y otros definen la organización como «una unidad coordinada formada 
por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o con-
junto de objetivos comunes» (1996, p. 6). Cabe subrayar dos conceptos clave en 
esta definición: una estructura deliberada y objetivos comunes. Si las personas 
no identifican los objetivos comunes o no existe una estructura definida, se tra-
taría sólo de un grupo de personas con intereses comunes pero no podría ser 
considerado una organización. Por ejemplo, los aficionados a un determinado 
equipo deportivo pueden tener el objetivo de seguir y apoyar a su equipo, pero 
si no existe una estructura no se consideraría una organización. Ahora bien, si 
estos mismos aficionados se organizasen y creasen una estructura deliberada 
formarían una organización, como puede ser una peña de aficionados depor-
tiva. 
Existen multitud de tipos de organizaciones con objetivos diferentes. Por ejem-
plo, los fabricantes de máquinas para cápsulas de café como Nestlé Nespresso o 
Illy diseñan nuevos modelos de cafeteras que satisfacen las necesidades de sus 
consumidores; las organizaciones de servicios financieros como ING DIRECT y 
UBS buscan proveer de servicios financieros a sus clientes. La heterogeneidad de 
las organizaciones conlleva la existencia de múltiples criterios para clasificarlas. 
Una forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su objetivo 
primario, dividiéndolas en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones 
sin ánimo de lucro. 
Por una parte, las organizaciones sin ánimo de lucro establecen objetivos so-
ciales, culturales, políticos y medioambientales como sus objetivos principales. La 
Fundación Amigos del Museo del Prado (http://www.amigosmuseoprado.org) 
«tiene por fin particular todo lo relacionado con la promoción, estímulo, apoyo y 
desarrollo de cuantas acciones culturales, educativas y de otra índole tengan rela-
ción con el Museo, para ayudar a su misión y a sus actividades y para incremen-
tar sus colecciones, su conocimiento, su difusión nacional e internacional y su 
integración en la sociedad» (Estatutos de la Fundación Amigos del Museo del 
Prado, 2011, p. 4). La Asociación Solidaria Andaluza de Desarrollo (http://www. 
asad.es) es un ejemplo de una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo prin-
cipal es promover y emprender acciones de cooperación con los más desfavoreci-
dos, ya sean personas de países pobres, especialmente de África y América Latina, 
o de nuestras propias ciudades. Es importante subrayar que este tipo de organi-
zaciones pueden vender bienes y servicios y recolectar dinero de diversas fuentes 
para lograr cumplir sus objetivos. El beneficio es un medio, pero no un fin, para 
este tipo de organizaciones. 
Las organizaciones con ánimo de lucro persiguen principalmente el beneficio 
económico y se les denomina empresas. Por ejemplo, la empresa de nuevas tecno-
logías Many-Worlds S. L. (http://www.many-worlds.es) busca el beneficio econó-
mico ofreciendo servicios tecnológicos a sus clientes basados principalmente en 
una nueva tecnología denominada realidad aumentada, mientras que la empresa 
22 
La empresa y la dirección de empresas 
Imaginarium (http://www.imaginarium.es) busca el beneficio económico a través 
del diseño y venta de juguetes que fomenten la creatividad, el conocimiento y al 
mismo tiempo entretengan a los niños. 
En el recorrido mental que hacíamos al comienzo del capítulo hemos pensado 
en una cafetería, en un ayuntamiento, en un bar, en un hospital, en un banco y en 
un supermercado. ¿Son todas estas entidades organizaciones? ¿Son empresas? 
Todas comparten los elementos fundamentales de una organización: un conjunto 
de recursos, unos objetivos y una estructura. Pero ni el ayuntamiento ni el hospi-
tal son empresas. ¿Cuál es entonces el elemento del que carecen estas organizacio-
nes para no ser consideradas empresas? El ánimo de lucro, es decir, la finalidad 
económica para la que han sido creadas las empresas, que sí comparten el resto 
de organizaciones mencionadas en nuestro ejemplo. A continuación vamos a cen-
trarnos en el concepto de empresa. 
1.1.2. Concepto de empresa 
La complejidad del mundo empresarial provoca que el concepto de empresa 
sea difícil de definir. En una primeraaproximación se define a la empresa como 
un conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir y 
cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obtención del máximo bene-
ficio o lucro (Suárez, 1991). Esta definición está directamente relacionada con la 
perspectiva clásica que considera a la empresa como una unidad de producción 
que persigue la maximización del beneficio. Según esta perspectiva, la empresa 
obtiene del exterior una serie de inputs o recursos que, una vez transformados, 
utilizando cierta tecnología dada dentro de la empresa, se ofrecen al mercado 
como productos y servicios con el objetivo principal de la maximización del be-
neficio. 
En la tabla 1.1 recogemos ésta y otras definiciones de empresa, que enfatizan 
los aspectos clave de este concepto. 
En la actualidad, la dirección de empresas subraya la importancia de conside-
rar a las empresas como organizaciones donde las personas y las decisiones juegan 
un papel clave. Por ello, no sólo se debe resaltar el aspecto técnico de la empresa 
en tanto que transforma una serie de inputs en bienes y servicios, sino también el 
hecho de que la empresa es unidad social y unidad de decisión. La empresa está 
formada por un conjunto de personas, cada una con sus objetivos, intereses y 
características personales, que trabajan en la misma organización y entre las cua-
les se establecen relaciones formales e informales. Dentro de las empresas es nece-
sario tomar decisiones que coordinen los elementos humanos y materiales. La 
toma de decisiones será clave para alcanzar los objetivos de la empresa y asegurar 
su supervivencia. 
Por tanto, podemos definir a la empresa como una organización que transfor-
ma un conjunto de recursos físicos, monetarios y cognitivos en bienes y/o servi-
23 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
TABLA 1.1 
Definiciones de empresa 
Definición de empresa 
La empresa puede concebirse como un conjunto ordenado 
de factores productivos orientados al desarrollo de una fun-
ción específica, bajo la dirección y control del empresario. 
La empresa se puede considerar como una unidad técnico-
económica que transforma un conjunto de recursos según 
una tecnología dada en productos o servicios, generando en 
ese proceso valor añadido. 
La empresa es la unidad económica que combina un conjun-
to de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados 
en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordena-
dos según determinada estructura de organización y dirigidos 
en base a cierta relación de propiedad y control, con el áni-
mo de alcanzar unos objetivos determinados. 
Las empresas son organizaciones que proveen bienes o ser-
vicios cuya finalidad es la obtención de beneficios (diferencia 
entre los ingresos y los gastos de la empresa). 
La empresa se define como una unidad de decisión, creado-
ra de bienes y/o servicios a través de la transformación de 
recursos tangibles, intangibles y humanos, generando en ese 
proceso valor añadido, con el fin de lucrar a sus propietarios. 
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de 
producción, financiación y marketing para obtener sus fines. 
La empresa puede considerarse como un conjunto de facto-
res de producción coordinados, cuya función es producir y 
cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obten-
ción del máximo beneficio o lucro. 
Autores 
Alegre et al. (1995) 
Barroso (2010) 
Bueno et al. (2002) 
Fernández et al. (2008) 
Iborra et al. (2007) 
Pérez (2009) 
Suárez (1991) 
cios, con el objetivo principal de obtener beneficios. Al definir a la empresa como 
organización, estamos recogiendo en la misma el hecho de que en ella participa-
rán personas, bajo cierta estructura, para conseguir una serie de objetivos, desta-
cando adicionalmente, en el caso de las empresas, que el objetivo fundamental 
será la obtención de un beneficio. Sin embargo, tal y como recogemos en el apar-
tado siguiente, no será un objetivo único y sin límites. 
La finalidad de la empresa: ¿sólo maximizar el beneficio? 
La mayoría de definiciones comparten el hecho de que las empresas transfor-
man una serie de factores productivos en bienes y servicios para obtener el máxi-
24 
La empresa y la dirección de empresas 
mo beneficio posible (véase tabla 1.1). Existe una controversia sobre si el fin últi-
mo de una empresa debe ser sólo maximizar el beneficio económico. 
Por un lado, una parte de los economistas, liderados por el economista ame-
ricano Milton Friedman, afirma que el objetivo de las empresas tiene que ser maxi-
mizar el beneficio siempre y cuando se respeten las leyes y las normas de economía 
capitalista, evitando los engaños y fraudes que pueden ocurrir en el desempeño 
de la actividad económica (Friedman, 1970). Por otro lado, existe una corriente, 
capitaneada por Edward Freeman, que afirma que las empresas tienen que buscar 
satisfacer no sólo a los propietarios de la empresa (p. ej., accionistas) sino también 
al resto de sus stakeholders1 (grupos de interés), proporcionando valor a los mis-
mos. Dicho de otro modo, las empresas tienen que intentar tener en cuenta los 
intereses de los trabajadores, directivos, proveedores, clientes, gobiernos e incluso 
de otros agentes con los que no tienen una relación directa, como pueden ser las 
Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), compaginándolos con su objetivo 
primario de maximizar el beneficio (Freeman, 1984). Por ejemplo, la empresa de 
ropa de deporte y equipamiento americana Patagonia (http://www.patagonia. 
com) tiene como misión empresarial «construir el mejor producto, sin causar da-
ños innecesarios, utilizando los negocios para inspirar e implementar soluciones 
a las crisis medioambientales». Es decir, esta empresa tiene como objetivo genéri-
co la búsqueda del máximo beneficio mediante la oferta de productos competiti-
vos y, al mismo tiempo, la mejora del medio ambiente. 
En definitiva, cada grupo dentro de la empresa o con relaciones con ella tiene 
sus propios objetivos, y esto supone restricciones o limitaciones que la empresa 
debe tener en cuenta a la hora de intentar conseguir el máximo beneficio. 
Tipos de empresa 
Las empresas pueden ser clasificadas dependiendo de multitud de criterios que 
incluyen distintas características de las mismas. Las empresas suelen ser clasifica-
das dependiendo de la industria a la que pertenecen, por el sector de actividad 
(primario, secundario, terciario), por el ámbito de actuación (locales, regionales, 
nacionales, internacionales), por el tamaño o por la propiedad o titularidad del 
capital de las empresas. Desarrollaremos dos de los criterios principales que se 
suelen utilizar a la hora de establecer tipologías de empresas: según su forma ju-
rídica y por el tamaño de la empresa. 
Con respecto a la forma jurídica, la actividad empresarial la puede realizar una 
sola persona física, que asume el riesgo aportando el capital y dirigiendo la empre-
sa; este empresario individual tendría una responsabilidad ilimitada, es decir, res-
1 Concepto introducido por Freeman (1984) y con el que se identifica a las personas o grupos 
con objetivos individuales, cuyo logro está condicionado por el funcionamiento y evolución de la 
empresa. Pueden ser internos (accionistas, directivos, trabajadores) o externos (sindicatos, entidades 
financieras, organizaciones ecologistas, administraciones locales, etc.). 
25 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
pondería con todo su patrimonio de las deudas de su empresa. Por otro lado, las 
empresas adoptan formas societarias, donde varias personas aportan capital o tra-
bajo según determinado contrato de asociación, por el cual se crea una personali-
dad jurídica nueva y distinta de la que pueden tener los socios. Podríamos encon-
trarnos una gran variedad de empresas societarias o sociedades mercantiles, como 
son las sociedades colectivas, las sociedades comanditarias, las sociedades de res-
ponsabilidad limitada,las sociedades anónimas y las empresas de economía social. 
En la sociedad colectiva los socios aportan capital además de trabajo, respon-
diendo de las deudas de forma ilimitada y mancomunada, incluso con su patri-
monio personal. En el reparto de beneficios se tiene en cuenta la aportación en el 
trabajo de cada socio. En este tipo de sociedades la solidaridad y confianza entre 
los socios es fundamental. 
La sociedad comanditaria se caracteriza porque existen dos tipos de socios, los 
colectivos y los comanditarios. Los socios colectivos tienen las mismas caracterís-
ticas que los socios en las sociedades colectivas, aportando trabajo y capital de 
forma solidaria. En cambio, los socios comanditarios sólo aportan capital, por lo 
que su responsabilidad estará limitada a la aportación que hayan hecho. Igualmen-
te, en el reparto de beneficios su parte será proporcional a la aportación realizada. 
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de capital en la que el 
capital se divide en partes iguales, que se denominan participaciones sociales. El 
capital social no puede ser inferior a 3.000 euros en el momento de la constitución 
de la sociedad. La responsabilidad de los socios está limitada por sus aportaciones, 
de forma que no responderán con su patrimonio. La transmisión de las participa-
ciones está limitada para no perder el control de la sociedad. Necesitan el consen-
timiento de la junta general (órgano supremo de la sociedad que representa a todos 
los socios) para traspasar las participaciones sociales (a no ser que se trate de fami-
liares u otros socios). 
Existe una especialidad de la sociedad de responsabilidad limitada, llamada 
sociedad nueva empresa, que posee una serie de ventajas con respecto a otras socie-
dades. Entre las mismas destaca la posibilidad de constituirse de forma telemática. 
De elegir esta forma, y con los estatutos sociales orientativos, en sólo 48 horas la 
empresa podrá estar constituida. Los estatutos sociales orientativos reducen los 
tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno. El objeto 
social es genérico, lo que permite una mayor flexibilidad. Los órganos sociales son 
sencillos y se permite el cambio gratuito en la denominación social durante los tres 
primeros meses. Además, cuenta con una serie de ventajas fiscales que hacen que 
esta sociedad sea un opción interesante para los nuevos emprendedores2. 
La sociedad anónima también es una sociedad de capital con menos limitacio-
nes que la sociedad de responsabilidad limitada. En este caso, las partes iguales 
en las que está dividido el capital se denominan acciones, y son libremente trans-
2 Se pueden consultar éstas y otras ventajas en el Centro de Información y Red de Creación de 
Empresas, CIRCE, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: www.circe.es 
26 
La empresa y la dirección de empresas 
misibles a través del mercado financiero o en operaciones de compraventa a ter-
ceros. La sociedad anónima permite que aparezcan inversores que incluso sin un 
gran capital pueden aportar pequeñas inversiones a la empresa. La responsabili-
dad de los socios o accionistas también se limita a la aportación que hayan hecho. 
En cuanto al capital mínimo, en este caso es de 60.000 euros. Es el único tipo de 
sociedad que puede cotizar en Bolsa. 
Por último, las empresas de economía social se caracterizan porque normal-
mente surgen para resolver algún problema o situación de crisis de ciertas empre-
sas. Suelen ser democráticas, e intentan que prime el interés por las personas más 
que por el capital. Entre las empresas de economía social destacan la sociedad 
cooperativa y la sociedad laboral. En las sociedades cooperativas, el motivo de su 
creación suele ser el que sus socios compartan algún interés o necesidad. No tie-
nen ánimo de lucro. Los socios aportan capital y trabajo y responden sólo por el 
capital aportado. En estas sociedades destaca el principio democrático por el que 
cada socio emite un voto en la toma de decisiones, sea cual sea el capital que haya 
aportado. Las sociedades laborales son sociedades anónimas o sociedades de res-
ponsabilidad limitada en las que los propios trabajadores poseen al menos el 51 % 
del capital social. En ocasiones surgen cuando una empresa entra en quiebra, 
como forma de evitar ésta. Así, los trabajadores no pierden su empleo. 
En la tabla 1.2 se observa el número de sociedades existentes en los años 2010 
y 2009 en España. Salvo en el caso de la sociedad comanditaria y en el de asocia-
ciones y otros tipos, en el resto de sociedades el número de ellas se ha visto redu-
cido del 2009 al 2010. En cuanto a las formas jurídicas más utilizadas, destacan 
tanto la persona física como la sociedad de responsabilidad limitada. 
TABLA 1.2. 
Número de sociedades en España en los años 2010 y 2009 
Tipo de Sociedad 
Sociedades anónimas 
Sociedades cooperativas 
Sociedades de responsabilidad limitada 
Sociedades comanditarias 
Sociedades colectivas 
Personas físicas 
Organismos autónomos y otros 
Asociaciones y otros tipos 
2010 
105.203 
22.702 
1.125.990 
91 
269 
1.745.912 
8.546 
168.364 
2009 
109.330 
23.483 
1.140.820 
85 
306 
1.793.897 
8.794 
164.284 
FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE). 
27 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
Clasificar a las empresas dependiendo del tamaño es uno de los criterios más 
utilizados en el mundo empresarial, ya que nos permite conocer la dimensión de 
las mismas. A priori puede parecer un criterio sencillo, pero en la práctica puede 
resultar complejo, puesto que existen distintos indicadores para determinar el ta-
maño de la empresa, como el número de trabajadores, el volumen de ventas, el 
volumen de negocio y el balance, entre otros. Como consecuencia, una empresa 
se puede considerar como pequeña, mediana o grande según el indicador que 
escojamos. 
Con el objetivo de aunar criterios dentro del marco de la Unión Europea, la 
Comisión Europea acordó utilizar tres indicadores para determinar el tamaño de 
la empresa: volumen de negocios o balance general anual y número de trabajado-
res. Basándose en estos tres indicadores existen cinco tipos de empresas: las mi-
croempresas, las pequeñas empresas, las pequeñas y medianas empresas (Pymes), 
las empresas medianas y las empresas grandes. La tabla 1.3 resume todos los cri-
terios para cada tipo de empresa. 
TABLA 1.3 
Clasificación de empresas según tamaño 
Categoría 
de empresa 
Grande 
Mediana 
Pequeña 
Microempresa 
Número 
de trabajadores 
>250 
<250 
<50 
<10 
Volumen de negocios anual 
> 50 millones de euros 
< 50 millones de euros 
< 10 millones de euros 
< 2 millones de euros 
o Balance general anual 
> 43 millones de euros 
< 43 millones de euros 
< 10 millones de euros 
< 2 millones de euros 
FUENTE: Elaboración propia a partir de Comisión Europea (2006). 
Además de estos tres criterios, que permiten clasificar a las empresas en una 
u otra categoría, habrá que tener en cuenta si la empresa es autónoma o se trata 
de una empresa asociada o vinculada, ya que en estos dos últimos casos habrá 
que añadir ciertos datos de las empresas con las que se relaciona. Tal y como 
define la Comisión Europea (2006), la empresa será autónoma si es totalmente 
independiente, no teniendo participación en otras empresas y si ninguna empre-
sa tiene participación en la suya. Si la empresa tiene una participación inferior 
al 25 % del capital o de los derechos de voto (el mayor de los dos criterios) en una 
o más empresas y no hay terceros que tengan intereses del 25 % o más del capi-
tal o de los derechos de voto (ídem), también se podrá seguir considerando 
autónoma. 
Existen excepciones, es decir, casos en los que aun superando el límite del 25 % 
pueden seguir considerándose empresas autónomas: las sociedades de participa-
28 
La empresa y la dirección de empresas 
ción, sociedades de capital riesgo y los llamadosinversores providenciales, las 
universidades y centros de investigación sin fines lucrativos, inversores institucio-
nales, incluidos los fondos de desarrollo regional y autoridades locales autónomas 
con un presupuesto anual de menos de 10 millones de euros y una población in-
ferior a los 5.000 habitantes. 
Siguiendo las consideraciones de la Comisión Europea (2006), la empresa será 
asociada si la participación es superior al 25% del capital o de los derechos de 
voto de otra empresa, y/o otra empresa tiene una participación igual o superior 
al 25 % en la suya; y si no está vinculada a otra empresa, es decir, si sus derechos 
de voto en la otra empresa o viceversa no superan el 50%. En este caso, la empre-
sa asociada debe añadir a sus propios datos una proporción del cálculo de la 
plantilla y los datos financieros de la otra empresa, según el porcentaje de acciones 
o derechos de voto (el mayor de los dos porcentajes) que se poseen. 
Se considera que dos o más empresas están vinculadas si una de ellas posee la 
mayoría de los derechos de voto de los accionistas o los socios de otra empresa; 
si una empresa tiene derecho a nombrar o revocar a la mayoría de los miembros 
del órgano de administración, de dirección o de control de otra empresa; si un 
contrato entre las empresas, o bien una cláusula estatutaria de una de las empre-
sas, permite a una de ellas ejercer una influencia dominante sobre la otra; o si una 
empresa, en virtud de un acuerdo, es capaz de ejercer el control exclusivo de una 
mayoría de los derechos de voto de los accionistas o de los socios de otra empre-
sa. Las empresas vinculadas deben añadir a sus datos el 100% de los datos de la 
empresa vinculada. 
En la tabla 1.4 se muestra el número de empresas en España en el año 2010 
según el número de trabajadores. La mayoría, y con gran diferencia, son micro-
empresas con menos de 10 trabajadores. Esto supone un porcentaje del 91,47% 
de microempresas, un rasgo característico de nuestro tejido empresarial. 
TABLA 1.4 
Número de empresas en España en el año 2010 atendiendo 
al número de trabajadores 
Número de trabajadores 
< 10 trabajadores 
< 50 trabajadores 
> 50 trabajadores y < 500 trabajadores 
> 500 trabajadores 
2010 
1.211.160 
90.406 
20.843 
1.603 
FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE). 
29 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
1.2. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA EMPRESA 
En 1937, el biólogo y filósofo austríaco Ludwig Von Bertalanffy expone por 
primera vez los fundamentos de la teoría general de sistemas, cuya divulgación 
tendría su auge en los años 50. Una de sus preocupaciones era la creciente com-
partamentalización de la ciencia, que encerraba a científicos en universos restrin-
gidos, con la consiguiente pérdida de comunicación entre ellos. Fue por ello por 
lo que Von Bertalanffy comprobó cómo muchos de los principios y conclusiones 
de algunas ciencias tienen validez en otros campos cuando tratan de analizar ob-
jetos que pueden ser considerados como sistemas. Posteriormente se aplicó esta 
teoría al campo de la administración, con trabajos como los de Boulding (1956) 
y Kast y Rosenzweig (1987). 
Un sistema es «un conjunto de elementos relacionados dinámicamente entre 
sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo y operar con entradas 
(información, energía o materia) y proveer salidas (información, energía o mate-
ria) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propó-
sitos) integran los aspectos fundamentales de la definición de un sistema» (Chia-
venato, 2006, p. 327). El sistema, como un todo unitario, se relaciona con otros 
sistemas. Para entender el sistema no basta, por tanto, con analizar sus diferentes 
partes, sino que también se analiza tanto la relación que existe entre ellas como 
la relación del sistema con otros sistemas. 
Los sistemas pueden ser abiertos y cerrados. Un sistema cerrado no interac-
ciona con su entorno, siendo su límite rígido. En cambio, un sistema abierto está 
en constante interacción con su entorno, influyendo y siendo influido por él. El 
límite de estos sistemas es flexible. Los sistemas abiertos importan y exportan 
energía al entorno, transformando dicha energía. Los sistemas también se clasifi-
can en naturales, sin intervención de la mano del hombre en su aparición (p. ej. el 
sistema solar), o artificiales, con la intervención del hombre (p. ej. un ordenador). 
El enfoque sistémico se ha aplicado al concepto de empresa porque la misma 
puede considerarse como un sistema. Sería un sistema artificial, ya que es creada 
por el hombre, y un sistema abierto, ya que interacciona con su entorno. 
En la tabla 1.5 se muestran las condiciones básicas para la existencia de un 
sistema, pudiendo comprobar cómo la empresa se identifica con estos cinco ele-
mentos. 
Como se puede observar en la figura 1.1, la empresa está en constante inte-
racción con su entorno, por lo que se considera un sistema abierto y autorre-
gulado. La empresa influye sobre el entorno y es influida por él. La empresa como 
sistema abierto está en constante interacción con su medio ambiente y «logra un 
estado estable o un equilibrio dinámico, al tiempo que retiene la capacidad para 
trabajar o transformar energía. La supervivencia del sistema, en efecto, no sería 
posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de 
salida» (Kast y Rosenzweig, 1988, p. 118). En este proceso utiliza unos inputs o 
factores productivos, como las materias primas, que adquiere a ciertos proveedo-
30 
La empresa y la dirección de empresas 
TABLA 1.5 
La empresa como sistema 
Condiciones básicas para la existencia 
de un sistema 
Un conjunto de elementos. 
Una estructura del sistema (conjunto de re-
laciones). 
Un plan común (conjunto de objetivos). 
Unas funciones características (funciones de 
transformación). 
Un conjunto de estados o situaciones obser-
vables del sistema. 
Elementos conceptuales de la empresa 
como sistema 
Factores productivos (humanos, técnicos, 
financieros...) combinados en un conjunto 
de unidades operativas. 
Orden entre los elementos según unas rela-
ciones de «jerarquía» (autoridad, intercam-
bio y comunicación). 
Conjunto de objetivos que cumplen con la 
misión de la empresa y que pone en práctica 
unas estrategias que definen un plan estra-
tégico. 
Funciones técnicas y administrativas que 
desarrollan la actividad económica de la 
empresa para cumplir el plan común. 
Estados que representan la situación (balan-
ce) de la empresa (sistema) en ciertos mo-
mentos del tiempo. 
FUENTE: Adaptado de Bueno (2004, p. 71). 
Entorno 
Inputs 
Sistema empresa 
(Proceso de 
transformación) 
Outputs 
Control 
Regulación Entorno 
Figura 1.1. La empresa como sistema abierto y autorregulado. 
res, o como los recursos humanos que contrata del mercado laboral. Una vez fi-
nalizado el proceso de transformación, los bienes y/o servicios producidos salen 
de nuevo al exterior, donde van a ser consumidos. La empresa se relaciona, por 
31 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
tanto, con innumerables agentes externos: clientes, proveedores, gobierno, sindi-
catos, competencia, etc. 
Además de físico-técnico o mecánico, en tanto que transforma materias pri-
mas en productos terminados, el proceso de transformación es también financie-
ro, al transformar ahorro en capital productivo, y mental, porque la empresa 
procesa información. Igualmente, la empresa necesita disponer de un sistema de 
control o regulación que le permita alcanzar sus objetivos. La falta de control 
puede conducir al sistema a un estado de entropía, en el que existe un máximo 
desorden entre los elementos del sistema, lo que puede suponer la desaparición 
del sistema. 
Se denomina retroalimentación o feedback al mecanismo o sistema de control 
que permite al sistema (empresa/organización) conocer si se han producido des-
viaciones en los límites previamentefijados. Para solucionar estas desviaciones se 
actuará sobre los inputs para reconducir el sistema a la situación deseada. Ade-
más, existe la posibilidad de actuar sobre los propios procesos de transformación 
a través del control denominado concurrente. Debido a las razones anteriores, se 
puede afirmar que la empresa es un sistema autorregulable, pues si se desvía de 
sus objetivos el proceso de retroalimentación intentará mantener el equilibrio ha-
ciendo que se adapte a su entorno. La homeostasis es un equilibrio interno obte-
nido por esa autorregulación, que permite al sistema mantener algunas variables 
dentro de los límites deseados (Chiavenato, 2006). 
1.3. LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 
Una de las ventajas de analizar la empresa como un sistema es que permite 
abordar su estudio determinando las diferentes partes que la componen. Es el 
principio de jerarquía de los sistemas el que permite descomponerlos en subsiste-
mas que pertenecen a un sistema mayor. Este principio resalta que, aun dividien-
do los sistemas en partes, cada una de ellas conserva las propiedades del sistema 
del que deriva. 
En el caso de la empresa, como habíamos señalado, el sistema empresa se 
puede descomponer en diferentes subsistemas. Éstos no deben funcionar aislados, 
sino que deben interactuar para obtener sinergias (situación donde el todo es ma-
yor que la suma de sus partes), logrando ser más productivos que si funcionaran 
de forma independiente. 
Existen diversas clasificaciones que definen los diferentes subsistemas de la 
empresa. En nuestro caso hemos optado por el criterio más extendido, el criterio 
funcional. Siguiendo este criterio, se puede dividir a la empresa en tantos subsis-
temas como actividades desarrolla. Estos subsistemas serían los siguientes: sub-
sistema de aprovisionamiento, subsistema de producción, subsistema comercial, 
subsistema financiero, subsistema de recursos humanos y subsistema de direc-
ción. No todos los subsistemas están presentes en todas las empresas, o, si lo 
32 
La empresa y la dirección de empresas 
están, en ocasiones están integrados en otros subsistemas. Por ejemplo, existen 
casos en los que el subsistema de recursos humanos se integra en el subsistema 
de dirección. 
Aunque en temas posteriores profundizaremos en ellos, vamos a mostrar a 
continuación las funciones principales de cada subsistema: 
— Subsistema de aprovisionamiento, encargado de adquirir los insumos o fac-
tores necesarios para acometer las actividades de producción; es decir, 
debe ocuparse de las cuestiones relacionadas con la previsión, materializa-
ción y gestión de las inversiones de naturaleza física que se van a incorpo-
rar al proceso productivo. 
— Subsistema de producción, encargado de la transformación de los inputs en 
productos o servicios que satisfagan las necesidades del mercado. La pro-
ducción consiste en el desarrollo de una actividad creadora de bienes y/o 
servicios encaminados a satisfacer necesidades humanas, de forma que la 
utilidad de los elementos obtenidos sea superior a la de los empleados para 
su ejecución. 
— Subsistema de comercialización, al que compete relacionar la organización 
con el mercado, desde su conocimiento hasta la distribución de los produc-
tos demandados. Actividades comerciales son tanto el aprovisionamiento 
de inputs como la colocación de outputs; sin embargo, a efectos de subdi-
visión de la empresa en subsistemas funcionales, se distingue entre el sub-
sistema de aprovisionamiento (aprovisionamiento de inputs) y el subsiste-
ma comercial (el encargado de colocar los elementos previamente 
adquiridos o la producción en el mercado), también conocido como sub-
sistema de distribución o marketing. Este subsistema se encarga de las de-
cisiones sobre producto, precio, promoción y distribución (conocidas como 
las «4 P del marketing mix {Product, Price, Promotion y Place»), además 
de la investigación de mercados. 
— Subsistema de recursos humanos, responsable de la administración de los 
recursos humanos en la empresa. La administración de los recursos huma-
nos incluye actividades tales como la planificación de los recursos humanos, 
para contar en todo momento con el número y tipo de personal que necesi-
ta la organización; el reclutamiento de los candidatos más idóneos para los 
puestos que haya que cubrir; selección de los mejores candidatos a contratar; 
orientación de los nuevos miembros de la organización; capacitación y de-
sarrollo de los empleados, evaluación del desempeño y retribución. 
— Subsistema financiero (financiación e inversión), encargado de determinar 
la cuantía de los fondos necesarios para la organización, de suministrarlos 
y de aplicarlos a las inversiones más convenientes. Para iniciar un negocio 
se requiere disponer de recursos financieros. La misión del subsistema fi-
nanciero consiste en buscar los fondos necesarios para financiar las activi-
33 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
dades empresariales y distribuirlos entre las distintas áreas de la unidad 
económica o alternativas de inversión. El subsistema de financiación es el 
sustento del resto de áreas funcionales, puesto que sin los fondos obtenidos 
por el mismo sería imposible la realización de cualquier tarea productiva. 
— Subsistema de dirección o administrativo o de management, encargado de la 
administración de la empresa en sus niveles estratégicos y de gestión. Este 
subsistema se encarga de la planificación, organización y control de los 
subsistemas funcionales, velando para que no funcionen de forma inde-
pendiente persiguiendo sus propios objetivos, sino de forma coordinada 
persiguiendo los objetivos del sistema empresa. Además, el subsistema de 
dirección es el encargado de la relación entre la empresa y su entorno, de-
sarrollando una adecuada planificación estratégica que logre proporcionar 
a la empresa una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. 
1.4. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS: OBJETIVOS Y FUNCIONES 
GENERALES 
Los directivos, gestores y administradores son los individuos que dirigen las 
actividades de una empresa a través de otros. Los desafíos a los que se tienen que 
enfrentar los directivos son parecidos sea cual sea el sector en el que se encuen-
tren, el tamaño de la empresa o el país en el que ésta esté situada. La dirección de 
empresas como disciplina de conocimiento trata de analizar los factores que ha-
cen que la gestión que estos directivos desempeñan sea la más adecuada para 
conseguir el éxito empresarial. 
En el año 2011 la empresa Mercadona ha obtenido unas cifras de crecimiento 
empresarial superiores a sus competidoras y en un país con una grave crisis eco-
nómica (The Economist, 2011). En otro sector en crisis como es el sector aéreo, la 
empresa irlandesa Ryanair ha obtenido un beneficio neto de 401 millones de euros 
(El Economista, 2011). ¿Por qué ciertas empresas obtienen mejores resultados que 
otras? Para evaluar la actuación de las empresas se tienen en cuenta los resultados 
de las mismas, es decir, el nivel en el cual la organización logra sus objetivos de 
forma eficiente y eficaz. La eficacia mide el nivel de cumplimento que ha logrado 
una organización respecto a sus objetivos. En otras palabras, ¿está logrando la 
empresa alcanzar los objetivos propuestos? Por otra parte, si una empresa es eficaz 
pero no tiene en cuenta los recursos que ha tenido que emplear para lograr dichos 
objetivos, no conseguiría una imagen completa sobre su actuación empresarial. 
Por ello, es necesario observar el nivel de eficiencia de la empresa. La eficiencia 
mide si una organización está utilizando la cantidad adecuada de recursos para 
lograr sus objetivos. ¿Están siendo los esfuerzos del personal excesivos para lograr 
los objetivos de la organización? ¿Se están utilizando demasiados recursos finan-
cieros y materiales para lograr los objetivos? Incluso cuando una organización es 
34 
La empresa y la dirección de empresas 
eficaz puede ser ineficiente.Para lograr un alto desempeño, las organizaciones 
deben ser eficientes y eficaces. 
Pero, ¿cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores para 
lograr la eficacia y la eficiencia? Partiendo del trabajo del industrial francés Hen-
ri Fayol, los manuales de gestión empresarial de todo el mundo condensan las 
funciones principales del directivo en las siguientes: planificación, organización, 
dirección y control. Como hemos visto, estas funciones son las propias del sub-
sistema de dirección o management. Vamos a definirlas brevemente. 
En la planificación, los directivos definen los objetivos que se persiguen, se fija 
la estrategia global para lograr dichos objetivos y se establecen planes que inte-
gren y coordinen las actividades de forma coherente. 
Una vez establecida la planificación, los directivos tienen que diseñar una es-
tructura organizativa que incluye las tareas que tienen que realizarse, asignando 
las personas más idóneas para hacerlas, estableciendo cómo organizar las tareas, 
quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones. A esta función se le de-
nomina organización. 
La función de dirección consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la 
organización. Cuando los directivos motivan a sus subordinados, dirigen las ac-
tividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o resuelven 
los conflictos que existan entre los miembros, están ejerciendo la función de direc-
ción. 
La última función realizada por los directivos es el control. Después de esta-
blecer los objetivos, los planes son formulados, se delimita la estructura organiza-
dora y los directivos tienen que asegurarse que las cosas van como deberían ir, 
vigilando el desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser compa-
rado con los objetivos anteriormente planteados. Si existen desviaciones signifi-
cativas, el trabajo de los directivos será devolver a la organización a la senda es-
tablecida. Este proceso de monitorizar, comparar y corregir es lo que denominamos 
como función de control. 
35 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
En este capítulo se han definido los conceptos de organización y empresa. Una orga-
nización es un conjunto de personas, bajo una estructura determinada, que emplea 
ciertos recursos para conseguir unos objetivos de diversa índole. Las empresas son 
organizaciones que, además de las características anteriores, tienen como objetivo 
principal el ánimo de lucro. Por tanto, la principal diferencia entre las empresas y el 
resto de organizaciones es el objetivo principal que persiguen. 
La empresa puede considerarse como un sistema, ya que está formada por un con-
junto de elementos ínterrelacionados entre sí y, además, es un sistema abierto pues-
to que está en constante interacción con su entorno. Partiendo de la idea de que la 
empresa se puede dividir en una serie de subsistemas, siguiendo el criterio funcional 
éstos serían: aprovisionamiento, producción, marketing, recursos humanos, financia-
ción y dirección. 
Por último, la dirección de empresas como disciplina de conocimiento se centra en 
analizar los factores que hacen a las empresas más eficaces y eficientes. 
RESUMEN 
PREGUNTAS DE REVISIÓN 
1. ¿Toda empresa es una organización? ¿Toda organización es una empresa? 
Razónalo ilustrándolo con algún ejemplo. 
2. ¿Cuáles son los elementos fundamentales de una organización? 
3. ¿Por qué se puede considerar a la empresa como sistema? ¿Por qué se puede 
considerar como sistema abierto? 
4. Explica resumidamente el objetivo principal de cada subsistema funcional de 
la empresa. 
5. ¿Cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores? Coméntalas. 
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La empresa y la dirección de empresas 
37 
Enrique A. Rubio López 
Ana María Bojica 
OBJETIVOS 
• Conocer los requisitos básicos que debe reunir una teoría explicativa de la 
empresa. 
• Comprender los postulados básicos de las principales teorías de la empresa. 
• Entender las deficiencias explicativas de cada teoría. 
• Reflexionar sobre la posibilidad de integrar las distintas explicaciones par-
ciales que ofrece cada teoría. 
39 
2 Teorías de la empresa 
2.1. INTRODUCCIÓN 
Una teoría es una explicación científica de un determinado orden de fenóme-
nos. En otras palabras, una teoría es un instrumento para explicar o predecir algo. 
Para que pueda ser tomada en consideración, toda teoría debe reunir una serie de 
requisitos o características: 
— Lógica interna: sus postulados y leyes deben tener un orden lógico y ser 
coherentes entre sí. 
— Debe ser completa: capacidad para explicar todos los fenómenos que es-
tudia. 
— Compatible con la evidencia: deber ser empíricamente comprobable. 
— Versatilidad: capacidad para ser corregida si su contrastación con la reali-
dad refuta alguno de sus argumentos. 
En consecuencia, una teoría de la empresa puede definirse como un conjunto 
sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. 
Entre otras, una teoría de la empresa debería proporcionar respuestas a cuestiones 
como: ¿Por qué existen empresas? ¿Cómo funcionan sus mecanismos internos de 
asignación de recursos? ¿Bajo qué condiciones las empresas son más eficientes que 
el mercado como mecanismos de coordinación económica? ¿Qué tipo de relacio-
nes vinculan a la empresa con su entorno? 
A lo largo de los años, diferentes autores y escuelas de pensamiento han for-
mulado diversas teorías sobre la empresa, sin que ninguna de ellas goce actual-
mente de generalaceptación ni ofrezca una explicación global sobre la misma. En 
este capítulo nos limitaremos a exponer los postulados de las teorías consideradas 
más relevantes: la teoría neoclásica de la empresa, la teoría de los costes de tran-
41 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
sacción, la teoría de la agencia y el denominado enfoque administrativo. Las tres 
primeras son teorías económicas de la empresa que, como tales, utilizan elementos 
extraídos del análisis económico para explicar los mecanismos de asignación de 
recursos, bien a través del mercado o bien mediante la empresa. La cuarta, el en-
foque administrativo, si bien sus herramientas derivan más de campos relaciona-
dos con la psicología y la sociología de las organizaciones, nos ofrece algunas 
respuestas útiles para comprender el comportamiento de los individuos en las 
organizaciones, alejado y en contraste con los postulados neoclásicos. 
2.2. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA EMPRESA 
«No es la benevolencia del carnicero, del cervecero o del panadero la que 
nos procura el alimento, sino la consideración de su propio interés. No in-
vocamos sus sentimientos humanitarios sino su egoísmo; ni les hablamos de 
nuestras necesidades, sino de sus ventajas... Ninguno se propone, por lo ge-
neral, promover el interés público, ni sabe hasta qué punto lo promueve. 
Cuando prefiere la actividad económica de su país a la extranjera, única-
mente considera su seguridad, y cuando dirige la primera de tal forma que 
su producto represente el mayor valor posible, sólo piensa en su ganancia 
propia; pero en este caso, como en otros muchos, es conducido por una 
mano invisible a promover un fin que no entraba en sus intenciones». (Adam 
Smith, La riqueza de las naciones, 1776.) 
42 
El texto aludido de Adam Smith puede considerarse como el origen del deno-
minado «homo economicus», concepto utilizado por la escuela neoclásica como 
modelo de comportamiento humano perfectamente racional, caracterizado por 
tres atributos básicos: racionalidad absoluta en sus decisiones, maximizador de 
sus opciones y egoísta en su comportamiento. Esa racionalidad absoluta descan-
sa en la «virtud calculadora» de ese individuo, que es capaz de clasificar y valorar 
de manera coherente todas las alternativas de que dispone, gracias a la completa 
información que le proporcionan unos mercados transparentes perfectamente 
competitivos. ¿Qué implicaciones tiene este modelo para la construcción de una 
teoría de la empresa? Intentaremos en los párrafos siguientes responder a este 
interrogante. 
La teoría neoclásica se desarrolla desde mediados del siglo XIX hasta las pri-
meras décadas del XX, a partir de las contribuciones del inglés William Stanley 
Jevons, el austríaco Carl Menger y el francés León Walras, integrantes de la de-
nominada revolución marginalista en el análisis económico, a los que se añaden 
los nombres de Alfred Marshall y Wilfredo Pareto, principales exponentes de las 
teorías del equilibrio parcial y general, respectivamente. 
Teorías de la empresa 
Para la economía neoclásica, el mercado es el mecanismo de coordinación 
económica por excelencia. Es la mano invisible de la que hablaba Adam Smith 
(1776) la que, gracias a los precios y la competencia, logra una coordinación efi-
ciente de las decisiones de individuos motivados únicamente por su propio interés, 
conduciendo al sistema económico a una situación de equilibrio. Dicha situación 
es considerada como la habitual en que se desenvuelve el sistema y en la que cual-
quier desequilibrio es corregido de forma automática mediante el libre desenvol-
vimiento de la ley de la oferta y la demanda. 
Esta visión del funcionamiento del sistema económico, trasladada a la empre-
sa, es lo que se conoce como teoría de la firma o teoría neoclásica de la empresa. 
En esencia, la empresa se concibe como la unidad de producción elemental, maxi-
mizadora del beneficio, que ejerce de demandante de factores productivos y, a su 
vez, de oferente de bienes y servicios. Esto es, queda reducida a un mecanismo que 
se sitúa entre el mercado de factores y el mercado de productos, cuya misión con-
siste en combinar los factores para transformarlos en productos. Este mecanismo 
se ajusta, al igual que el mercado, de forma automática. 
Desde el punto de vista interno, la empresa es concebida como una función 
de producción, cuyo funcionamiento opera bajo las siguientes hipótesis de com-
portamiento: 
— El empresario (que se identifica con el propietario de la empresa) es el úni-
co agente con capacidad de decisión, al que se le supone dotado de una 
racionalidad absoluta. Los demás partícipes de la empresa se limitan a 
ejecutar sus decisiones. 
— El conjunto de alternativas de elección es representado mediante la fun-
ción de producción de la empresa, que recoge la cantidad máxima de pro-
ducto que se puede obtener a partir de una combinación determinada 
de factores productivos, mediante una tecnología que viene dada por el 
mercado. 
— La función del empresario se limita a resolver un problema matemático, 
consistente en elegir aquel punto de la función de producción (o alternati-
va) que le permita obtener el máximo beneficio, manteniendo esa situación 
mientras las condiciones externas del mercado no varíen, y adaptando la 
combinación productiva óptima a las nuevas condiciones si éstas se modi-
fican. 
Desde un punto de vista externo, en cuanto a su relación con el entorno, será 
el sistema de precios el nexo de unión de la empresa con el mercado. Bajo el su-
puesto de competencia perfecta, dichos precios se estiman transparentes y repre-
sentativos de las preferencias de todas las unidades de producción y consumo, 
conduciendo a la situación de equilibrio considerada como socialmente óptima. 
En síntesis, esta visión de la relación empresa-entorno se sustenta en las siguientes 
consideraciones: 
43 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
— Las empresas son tomadoras de precios (precio-aceptantes). No tienen 
capacidad para proponer precios, puesto que éstos conforman un dato que 
viene determinado por el mercado. 
— La transparencia bajo la que operan los mercados supone que los agentes 
económicos poseen información perfecta sobre las transacciones que realizan. 
— El producto es homogéneo y sus características conocidas. 
— A los precios anunciados por el mercado, las empresas pueden comprar 
todos los insumos y vender todos los productos que deseen. 
— Se presupone la universalidad de los mercados. 
Los postulados descritos de la teoría neoclásica nos llevan a la conclusión de 
que ésta no puede ser considerada de utilidad como teoría de la empresa, sino más 
bien como una teoría de los mercados, pues descuida aspectos clave de la activi-
dad empresarial. Algunas de las críticas que se pueden formular a esta teoría son 
las siguientes: 
— Al reducir la empresa a unidad económica de producción, no considera ni 
la dimensión humana ni la organizativa. 
— Destaca el papel del mercado como mecanismo asignador de recursos, 
pero no la capacidad directiva para tomar decisiones. 
— El hecho de considerar que los precios de los factores y de los productos 
son datos que vienen impuestos por el mercado, hace que no tengan sen-
tido funciones básicas de la empresa en el ámbito comercial, como son las 
actividades de marketing. 
— Al igual que los precios, la tecnología se considera dada y accesible para 
todas las empresas, lo que elimina el incentivo de obtener ventajas compe-
titivas mediante el uso de tecnologías exclusivas. 
— Al suponer la existencia de información perfecta, presume que los agentes 
económicos disponen de toda la información necesaria y son capaces de 
procesarla con exactitud. Este supuesto se corresponde con la hipótesis de 
racionalidad absoluta y comportamiento maximizador propio del homo 
economicus. 
— La teoría neoclásica asume que las transacciones son realizadas por agentes 
absolutamente impersonales, dejando de lado factores ambientalesde ca-
rácter institucional que son relevantes en el mundo de los negocios, como 
son la reputación, la credibilidad y la confianza entre los participantes. 
En suma, para el enfoque neoclásico de la teoría de la firma, la empresa se 
reduce a una caja negra de decisiones, acciones y comportamientos automatiza-
dos, bajo unos supuestos totalmente alejados de la realidad. Un mecanismo que 
transforma un conjunto de factores en un conjunto de productos, aplicando tec-
44 
Teorías de la empresa 
nologías conocidas, de acuerdo a las condiciones del mercado y cuyo funciona-
miento interno no puede ser conocido. 
A pesar de sus postulados poco realistas, el estudio de la teoría de la firma es 
un buen punto de partida para comprender las teorías que se presentan a conti-
nuación, puesto que, a partir de la crítica de las premisas neoclásicas, éstas pro-
ponen aproximaciones más realistas que tratan de explicar más satisfactoriamen-
te la existencia y el funcionamiento de la empresa en el sistema económico. 
2.3. TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN 
«Los economistas tratan el mecanismo de precios como un instrumento 
coordinador y también admiten la función coordinadora del empresario. Es 
entonces fundamental investigar por qué es la coordinación la labor del me-
canismo de precios en un caso y del empresario en otro». (R. H. Coase, La 
naturaleza de la empresa, 1937). 
La teoría de los costes de transacción (TCT) tiene su origen en las aportacio-
nes de Ronald H. Coase y, particularmente, en su artículo de 1937 sobre «La na-
turaleza de la empresa». Pero será sobre todo a partir de los trabajos de Oliver 
E. Williamson cuando la TCT desarrollará todo su poder explicativo. 
La TCT presenta a la empresa y al mercado como dos formas alternativas de 
hacer lo mismo. Esto es, dos formas alternativas de organización económica. La 
elección entre una forma y otra depende de los denominados «costes de transac-
ción1», que son los costes de utilización del mecanismo de precios. En su artículo, 
Coase contrapone la organización espontánea e impersonal a través del mercado 
con la organización consciente mediante la autoridad del empresario, quien me-
diante su poder jerárquico decide cómo se asignan los recursos y, de esta manera, 
consigue que se ahorren ciertos costes derivados de operar en el mercado. 
Según la TCT, la división del trabajo crea la necesidad de coordinar las diver-
sas actividades necesarias para la producción de un bien o servicio, pudiéndose 
realizar esa coordinación de formas diferentes (véase figura 2.1). La elección de la 
forma más eficiente de organización será aquella que minimice no sólo los costes 
de producción y comercialización asociados, sino también todos aquellos costes 
relacionados con las transacciones o intercambios inherentes al proceso. 
Según el enfoque neoclásico de la teoría de la Firma, el mercado de compe-
tencia perfecta sería la forma de organización económica más eficaz. Esta teoría 
45 
1 Según el profesor Salas (1984), la transacción puede definirse como «la operación de intercam-
bio por la cual dos agentes firman un contrato en el que se especifica el momento y lugar en que 
ciertos bienes o servicios serán intercambiados». 
Fundamentos de dirección y administración de empresas 
Figura 2.1. Coordinación de las actividades económicas. 
asume que los recursos son asignados a sus empleos más eficientes a través del 
mecanismo de precios, en condiciones de total transparencia de los mismos y con-
siderando el carácter paramétrico de los agentes económicos. Bajo tales supues-
tos, la interacción entre los agentes que intervienen en la transacción se produce 
en condiciones de completa información y racionalidad (posiciones simétricas), 
no habiendo lugar en ningún caso para los comportamientos oportunistas. 
Como hemos tenido oportunidad de comprobar anteriormente, la contrasta-
ción de las hipótesis neoclásicas revela su inadecuación a la realidad económica, lo 
que lleva a la TCT a hablar de los fallos del mercado, relacionados con la incerti-
dumbre que rodea las transacciones, la racionalidad limitada de los agentes y los 
posibles comportamientos oportunistas. Estos fallos explicarían las circunstancias 
bajo las que resulta costoso redactar, ejecutar y hacer respetar complejos contratos 
con condiciones contingentes y, en definitiva, la opción por formas jerárquicas 
(empresas) para organizar las transacciones. Para Williamson, el problema se de-
riva esencialmente de la propensión de los individuos a deformar para su ventaja 
la información a la que tienen acceso preferente (asimetrías de información); esto 
es, a actuar de forma oportunista, por lo que, ceteris paribus, se preferirán formas 
de organización que sirvan para poner freno a esas tendencias deformantes. 
Tres serían, por tanto, las fuentes fundamentales de costes de transacción: 
a) Costes de información: derivados de la búsqueda e identificación de los 
agentes que intervendrán en la transacción. 
b) Costes de negociación: consecuencia de la redacción y estipulación del 
conjunto de cláusulas y condiciones del acuerdo. 
c) Costes de garantía: vinculados a la vigilancia y supervisión del cumplimien-
to del contrato, así como a la protección del incumplimiento del mismo. 
46 
División del trabajo 
Especialización 
Coordinación 
Mercado Jerarquía 
Teorías de la empresa 
Las empresas, como formas jerárquicas de coordinación económica, surgirían 
como mecanismos alternativos que reducen o eliminan los costes de mercado, 
mediante la internalización sucesiva de transacciones, ampliando así su ámbito 
vertical (integración vertical de operaciones) y horizontal (diversificación). Es de-
cir, la empresa crecería anulando al mercado, explicando de esta manera los fenó-
menos de concentración empresarial. 
Ahora bien, el interrogante que surge inmediatamente es el siguiente: si la em-
presa es más eficiente por el ahorro de costes de transacción, ¿tiende ésta a sustituir 
y eliminar al mercado? Coase plantea la cuestión de la siguiente manera: si el mer-
cado es la maravilla que describen los economistas, ¿por qué existen empresas? 
¿Por qué no es el mercado el mecanismo coordinador de toda la economía? Y si 
la empresa es el mecanismo coordinador más eficiente, ¿por qué había de llevarse 
a cabo alguna transacción en el mercado? La mera contrastación empírica de 
que ambas formas de coordinación coexisten en la realidad cotidiana nos mues-
tra que son complementarias y que las ventajas de la internalización de transaccio-
nes bajo el control jerárquico acaba por detenerse, debido a los crecientes costes 
burocráticos de la empresa integrada. Estos costes son los denominados costes de 
coordinación interna, que provienen, entre otras circunstancias, de las siguientes: 
d) Costes de pérdida de control. Producidos por la dificultad de transmitir 
información a través de redes complejas de comunicación interna de las 
organizaciones. Cuanto más grande es la empresa, mayores y más com-
plejas serán esas redes de comunicación y mayor el riesgo de interpreta-
ciones erróneas de la información. 
b) Costes de influencia. El funcionamiento de las organizaciones supone la 
existencia de autoridad, es decir, la necesidad de un centro decisor que 
planifica y ordena las acciones de los individuos. Ahora bien, buena par-
te de las decisiones adoptadas por el superior se basan en la información 
proporcionada por los subordinados. En última instancia, estos últimos 
pueden ejercer algún tipo de influencia en el superior con objeto de obte-
ner mejoras particulares. 
c) Costes de agencia. Es muy habitual utilizar la delegación (cesión de capa-
cidad para decidir) en el diseño de estructuras de gobierno, con el fin de 
reducir la necesidad de comunicaciones verticales. Este criterio puede fa-
vorecer la aparición de conductas oportunistas por parte del delegado, 
que pretenderá mejorar su situación particular en detrimento de los resul-
tados de la organización. 
El dilema puede