Equipos_alto_desempeño_romero_2014

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LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y SU IMPACTO EN LA 
VENTAJA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
María Isabel Romero Guauta. 1126407 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad de San Buenaventura 
Facultad de Ciencias Económicas 
 
 
Especialización en Administración de Negocios 
 
 
Santiago de Cali 
2014 
 
 
Los equipos de alto desempeño y su impacto en la ventaja competitiva 
organizacional 
 
 
 
María Isabel Romero Guauta 
 
 
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de 
Facultad de Ciencias Económicas 
 
Especialista en Administración de Negocios 
 
 
Director 
César Augusto Patiño 
MBA 
 
 
Universidad de San Buenaventura 
Especialización en Administración de Negocios 
 
 
Santiago de Cali 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
Nota de aceptación 
 
 
El trabajo de grado Trabajo en equipos de alto 
desempeño, presentado por la estudiante María Isabel 
Romero Guauta, cumple con los requisitos exigidos por 
la Universidad de San Buenaventura para optar al título 
de Especialista en Administración de Negocios. 
 
 
 
 
 
 
 
 Firma presidente del jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 Firma jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 Firma jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santiago de Cali, Enero de 2014 
Contenido 
 
pág. 
Introducción 8 
1. Hipótesis 9 
2. Justificación 10 
3. Objetivos 14 
3.1 Objetivo general 14 
3.2 Objetivos específicos 14 
4. Metodología 15 
5. Aproximación al problema 16 
6. Marco teórico 21 
6.1 Antecedentes históricos 21 
6.2 Trabajo en equipo 22 
6.3 Características de los equipos de alto desempeño 23 
6.4 Etapas en la conformación de equipos de alto rendimiento 26 
6.4.1 Formación 26 
6.4.2 Conflictividad o enfrentamientos (establecimiento) 26 
6.4.3 Normalización (operación) 26 
6.4.4 Actuación o desempeño (desempeño máximo) 27 
6.4.5 Disolución o reorientación 27 
6.5 Consideraciones para formar un equipo de alto rendimiento 28 
6.6 Clasificación de los equipos 30 
6.7 Roles en un equipo 31 
6.8 Barreras en la efectividad del equipo de alto desempeño 32 
6.9 Ventajas y desventajas de trabajar en equipo 33 
7. Modelos en la conformación de equipos de alto desempeño 35 
7.1 Modelo de Eficacia Grupal de Hackman (1987) 35 
7.1.1 Condiciones de diseño 36 
7.1.2 Condiciones accesorias 37 
7.2 Modelo Tradicional (Franco, 2004) 38 
7.3 El modelo 3P Y 3C (Franco, 2004) 40 
7.4 El modelo Scores de las organizaciones de alto desempeño 42 
7.5 Modelo Bombero para equipos de alto desempeño 43 
7.6 Modelo Drexler y Sibbet (1992) 45 
7.6.1 Orientación 45 
7.6.2 Creando confianza 45 
7.6.3 Aclaración de metas/roles 45 
7.6.4 Compromiso 45 
7.6.5 Implementación. 45 
7.6.6 Alto desempeño 45 
7.6.7 Renovación 46 
8. Implementando el coaching para desarrollar equipos de alto desempeño 47 
8.1 Características del coaching 48 
9. Casos de éxito 51 
9.1 El rescate de los mineros chilenos, un ejemplo de buen trabajo en equipo 51 
9.2 el Circo del Sol 52 
9.3 Quala 53 
9.4 Crepes & Waffles 55 
9.5 Apple 57 
9.6 Cuatro grandes equipos en la historia de los negocios 58 
9.7 Honda 61 
10. Conclusiones 63 
Referencias bibliográficas 66 
 
Lista de tablas 
 
pág. 
Tabla 1. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo 10 
Tabla 2. Comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo 34 
Tabla 3. Modelo Bombero 43 
 
Lista de figuras 
 
pág. 
Figura 1. Características de los equipos de alto rendimiento 25 
Figura 2. Ciclo de vida del equipo y el proyecto de trabajo 27 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
8 
Introducción 
 
Actualmente, las organizaciones han incluido el trabajo en equipos como una forma de 
mejorar el desempeño mismo de la organización, tanto así que esta competencia se incluye como 
criterio de selección de personal. 
 
A lo largo de los últimos años, los grupos o equipos se han convertido en la piedra 
angular de las organizaciones (Ayestarán, 1999; Ayestarán y Cerrato, 1996), y han sido la 
respuesta a la complejidad del entorno. Es por ello que las empresas han incrementado la 
formación de equipos de trabajo como una forma de enfrentar los desafíos que se presentan en un 
entorno cambiante. 
 
En este sentido, la literatura reconoce que la implantación de grupos repercute, al menos, 
en la mejora de la satisfacción y del compromiso del empleado con la organización, aunque no 
dispone de conclusiones unánimes en lo que se refiere al rendimiento (Stewart y Barrick, 2000). 
 
El objetivo del presente trabajo es conocer a fondo cómo se forman los equipos de alto 
desempeño, las etapas que viven en su evolución, las características de los mismos, los modelos 
planteados por diferentes autores en cuanto a la formación de equipos y algunos casos de éxito 
organizacional, para a partir de allí, determinar si los equipos de alto desempeño pueden proveer 
de una ventaja competitiva a las organizaciones. 
 
El método de trabajo utilizado fue la revisión de material bibliográfico existente y la 
consulta en diferentes medios como revistas de actualidad, artículos en la Web, trabajos de grado 
e investigaciones relacionadas con el tema propuesto. 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
9 
1. Hipótesis 
 
Los equipos de alto desempeño se han convertido en una forma de trabajo habitual, 
debido a que proporcionan una ventaja competitiva difícil de imitar en las organizaciones 
actuales que se ven abocadas a grandes cambios, y requieren de esta herramienta gerencial para 
enfrentarse y adaptarse a ellos. 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
10 
2. Justificación 
 
Existe gran cantidad de definiciones acerca de grupos y equipos de trabajo; en muchas 
oportunidades estos términos se confunden y se tiende a pensar que son lo mismo. Por lo 
anterior, es importante hacer la diferencia entre los unos y los otros. 
 
A este respecto, Katzembach (2000) y Smith (1993), se refieren que la diferencia más 
sobresaliente entre éstos radica en el hecho de que en un grupo de trabajo todos los integrantes 
contribuyen en calidad individual, preocupados por sus propias responsabilidades, metas y 
objetivos; mientras que en los equipos de trabajo, además de los resultados individuales, es 
posible observar lo que los autores llaman “productos colectivos de trabajo”, que representan el 
aporte del conjunto de los integrantes del equipo, del que no se pueden distinguir los esfuerzos 
de cada persona por separado. 
 
Siendo entonces la diferencia principal entre los grupos y los equipos de trabajo que en 
los primeros se comparte información y se colabora pero cada uno está preocupado por sus 
resultados a nivel individual, mientras que en los equipos se busca que se alcancen los resultados 
como fruto del aporte de todos los miembros. 
 
Katzembach (2000) y Smith (1993), definen un equipo como una realidad más bien 
simple, cuyas características particulares combinadas, convierten al equipo en una unidad de 
desempeño de mucho poder y versatilidad. En la tabla 1 se observan las principales diferencias 
entre grupos y equipos de trabajo. 
 
Tabla 1. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo 
Grupo de trabajo Equipo de trabajo 
Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido 
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y compartida 
La formación de un grupo de trabajo ocurre a 
partir de su creación o instalación 
La formación de un equipo de trabajo es un 
proceso de desarrollo 
Enmarca su acción dentro del objetivo global 
de la organización 
Dentro del marco de objetivo global de la 
organización, se autoasignan propósitos y 
metas específicas. 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
11 
Tabla 1 (Continuación) 
Grupo de trabajo Equipo de trabajo 
Sus resultados son vistos como suma del 
esfuerzo individual 
Sus resultados se toman y evalúan como 
producto de un esfuerzo conjunto de susmiembros 
El trabajo colectivo se considera como algo 
inevitable, o incluso, un mal necesario 
El trabajo colectivo se observa como una 
oportunidad y se disfruta 
Los conflictos se resuelven por imposición o 
por evasión 
Los conflictos se resuelven por medio de 
confrontación productiva 
Se encuentra centrado principalmente en la 
tarea 
Se centra en la tarea y en el soporte 
socioemocional de sus miembros 
No reconoce diferencias de valores, juicios e 
incompetencias entre sus miembros 
Se reconocen e incorporan las diferencias 
como una adquisición o capital de trabajo 
 
Fuente: Faria de Mello, F.A. (1998). Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México: Noriega Editores. 
 
Teniendo ya claridad con respecto de las diferencias de un grupo y un equipo, es 
importante revisar cuál es la relevancia del trabajo en equipo en las organizaciones. 
 
En una época como la actual de gran competitividad y cambios, la diferenciación en las 
organizaciones puede estar dada por el capital intelectual de las mismas; tener profesionales 
competentes es de gran beneficio, pero un factor de éxito muy importante es poner a trabajar 
juntos esos talentos. 
 
Las personas que ocupan cargos directivos deben velar porque toda la organización 
funcione adecuadamente y que todos los procesos se lleven a cabo de la mejor manera posible 
para poder responder de manera veloz a las necesidades que el entorno plantea, de tal forma que 
se hace necesario usar una herramienta gerencial como lo es la formación de equipos de alto 
desempeño en donde la estructura organizacional tiende a ser más plana y la toma de decisiones 
se puede realizar en diferentes niveles de la misma, haciendo posible que la organización sea más 
efectiva y que los procesos fluyan a mayor velocidad. En las organizaciones donde los modelos 
son completamente tradicionales y se parte de la premisa de desconfiar de las personas y de que 
éstas requieren todo el tiempo alguien que las vigile para que cumplan sus obligaciones, la 
estructura organizacional se torna demasiado rígida, lo cual causa que los procesos se estanquen 
y se vuelvan muy lentos lo que puede ocasionar pérdidas de las oportunidades que presenta el 
mercado. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
12 
Echeverría (2000), propone el concepto de la empresa emergente, la cual concibe como 
una organización horizontal y flexible que es capaz de generar como emocionalidad de base la 
confianza. A su vez, promueve como mecanismo de regulación la autonomía responsable; como 
criterio guía, el aprendizaje organizacional; como clave de la productividad, las competencias 
organizacionales; y por último, un líder orientado al servicio de solución de obstáculos que 
comprometen el desempeño de su equipo. 
 
El artículo del diario Portafolio de Enero 04 de 013 denominado El valor oculto del 
trabajo en equipo en las empresas, se afirma: 
“El trabajo en equipo es una constante empresarial, tan antigua como la organización misma, 
en la que la unión de esfuerzos, pero a la vez, el limitar las funciones y las responsabilidades, 
hacen del engranaje del trabajo una dinámica productiva y eficiente. 
 
Cabe recordar, frente a este tema, a uno de los expertos en la creación de equipos, Mark 
Miller, quien en sus obras de tipo empresarial, se dedica a ‘armar’ el equipo perfecto, que 
como él lo dice, “no es el secreto revelado y, que a la larga, no es tan difícil”, pero sí destaca 
que se necesitan tres ingredientes fundamentales para equipos de trabajo exitosos: talento, 
destrezas y unidad”. 
 
Es tal la importancia del trabajo en equipo, que de no haber esa cohesión de conocimientos, 
capacidades y objetivos individuales, los horizontes del grupo y las metas de directivos y 
gerentes serian inalcanzables, pues el trabajo en equipo es la única forma para explorar el 
autodesarrollo mediante la propia experiencia. 
 
Además, la conducta y los valores grupales hacen parte del cumplimiento de la misión, visión y 
objetivos estratégicos de las empresas”. (http://www.portafolio.co/economia/trabajo-equipo-las-
empresas). 
 
“En las organizaciones que tienen equipos de alto desempeño, la capacidad de afrontar nuevos 
retos aumenta, así como también la innovación; por esto es importante tener procesos que 
apoyen la formación de estos equipos. Durante los últimos 30 años se han podido observar los 
sorprendentes resultados de empresas con un historial de trabajo en equipo de alto nivel. Entre 
ellas se cuentan renombradas compañías como IBM, Shell, Hewlett-Packard y Citibank en los 
Estados Unidos. 
http://www.portafolio.co/economia/trabajo-equipo-las-empresas
http://www.portafolio.co/economia/trabajo-equipo-las-empresas
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
13 
En Japón, son notables Sony, Hitachi, Toyota, Nissan, NEC, Honda. Todas estas empresas han 
llegado a ser líderes en su campo de mercado. Algunos ejemplos de la vida real muestran 
dramáticamente el efecto del trabajo en equipo en situaciones críticas”. 
(http://www.apoyogerencial.com/blog/articulos/equipos-trabajo-exitosos-mientras-otros-fracasan) 
 
La complejidad de las organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en 
función de unos roles adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran complejidad del 
mundo laboral y la innovación, generan diferentes situaciones que requieren diversidad de 
habilidades, altos niveles de conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a través de 
los equipos donde se pueden desarrollar todas estas características (Kozlowski & Ilgen, 2006). 
 
El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva (Badger, 
Sadler-Smith & Michie, 1997); (Rousseau, Aubé & Savoie, 2006); (Tjosvold, 1991). En la 
actualidad, debido a su gran importancia, ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando 
lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia participativa permite aumentar 
la productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo (Ayestarán 2005; Rousseau et. al., 
2006). 
 
Para Lee Iacoca, antiguo CEO, Chrysler Corporation, al final, todas las operaciones de 
negocio se pueden reducir a tres palabras: Personas, Producto y Utilidad. “Las personas ocupan 
el primer lugar, a menos que se tenga un buen equipo, poco se puede hacer con las otras dos”. 
 
 
http://www.apoyogerencial.com/blog/articulos/equipos-trabajo-exitosos-mientras-otros-fracasan
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
14 
3. Objetivos 
 
3.1 Objetivo general 
 
Determinar sí el trabajo en equipos de alto desempeño influye como una ventaja 
competitiva en las organizaciones. 
 
3.2 Objetivos específicos 
 
 Conocer los antecedentes históricos del trabajo en equipos de alto desempeño. 
 Determinar las diferencias entre grupo, equipo y equipos de alto desempeño. 
 Conocer las etapas por las que transita un grupo para llegar a ser un equipo del alto 
desempeño. 
 Conocer los modelos teóricos que se han estudiado en la formación de equipos de alto 
desempeño. 
 Revisar estudios de caso de diferentes empresas en donde el trabajo en equipos de alto 
desempeño haya tenido un efecto positivo en sus resultados organizacionales. 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
15 
4. Metodología 
 
La metodología utilizada para realizar el presente trabajo es la revisión teórica referente 
al tema, con el propósito de efectuar un análisis situacional de los equipos de alto desempeño en 
el ambiente organizacional. 
 
Para complementar la revisión teórica se revisaron casos empresariales en donde se 
evidencia claramente, que uno de los aspectos que han influido de manera positiva y han 
marcado una diferencia competitiva en las organizaciones referenciadas, es el trabajo en equipos 
de alto desempeño. 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
16 
5. Aproximación al problema 
 
En estos momentos que viven las organizacionestanto a nivel local como nacional, es 
necesario encontrar nuevas formas de reaccionar y dar respuesta a las transformaciones 
tecnológicas y sociales, a las nuevas formas hacer negocios. Cada vez las organizaciones tienen 
mayores desafíos para sostenerse en un mercado global muy competido, lo cual ha traído como 
consecuencia que realicen cambios en todas sus áreas y una de las estrategias que ha tomado 
gran relevancia es la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño como una excelente 
opción que permite lograr mejores resultados, competitividad y eficiencia; se puede considerar a 
los equipos de trabajo como uno de los valores fundamentales de una organización. 
 
En la actualidad, una de las competencias más requeridas en el entorno laboral es la 
capacidad de trabajo en equipo. Se puede observar en el ámbito organizacional nacional que la 
conformación de equipos está creciendo, lo cual se debe en gran medida a que ninguna persona 
por mejor líder que sea, tiene todas las competencias necesarias para desempeñarse bien en todos 
los campos; al formar equipo se aúnan esfuerzos y se pueden tomar mejores decisiones. 
 
En el entorno organizacional colombiano que no se escapa de la globalización y sus 
exigencias, es muy importante contar con equipos de alto desempeño ya que éstos pueden apoyar 
diferentes aspectos tales como contribuir a lograr los objetivos estratégicos trazados por la 
organización, mejorar procesos operativos y administrativos y también apoyar y liderar procesos 
de cambios de cultura y estructura organizacional. 
 
Para las organizaciones colombianas, contar con equipos de alto desempeño ayuda a 
mantener la competitividad, entendida ésta como la habilidad de un crecimiento constante y que 
es capaz de reaccionar de manera rápida y acertada a los cambios del entorno, ya que estos 
equipos generan gran compromiso entre los miembros. No sólo se trata del alcance de objetivos 
organizacionales, sino también de la cohesión que se logra, la unión de valores y de 
comportamientos de equipo que se genera entre los miembros, lo cual da como resultado la 
sinergia y la optimización del capital humano que es muy importante a nivel organizacional, ya 
que finalmente las empresas las hacen las personas. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
17 
Un claro ejemplo de éxito en Colombia es Ecopetrol, cuyo presidente, el señor Javier 
Genaro Gutiérrez afirma: “la gente es la base fundamental de la que están hechas las empresas. 
(Sólo Ecopetrol tiene cerca de 40.000 empleados, entre directos e indirectos) y con ella es con la 
que trabaja en equipo, pues no podría ser de otra manera, salvo que se esté dispuesto a tejer con 
mucho esmero la senda del fracaso.” 
 
“El éxito de la organización está ligado a la forma como la gestiona el presidente 
Gutiérrez, uno de cuyos principios es el trabajo en equipo, que en otras compañías no pasa de ser 
una retórica, un lugar común, que esconde la fuerte concentración del poder en una o dos 
personas”. (http://www.portafolio.co/negocios/javier-genaro-gutierrez-el-mejor-gerente-colombia) 
 
Para Cottín Belloso (2000), las organizaciones actuales enfrentan un día a día de cambio 
a creciente rapidez y para poder sobrevivir en este entorno, el elemento de trabajo en equipo 
toma a cada vez más importancia; lo anterior aplica no sólo para las organizaciones colombianas 
sino para cualquier organización en el mundo. 
 
Para una compañía nacional lograr formar y trabajar en equipos de alto desempeño más 
rápido y mejor que la competencia, hace que la organización sea más flexible a los cambios, 
exige que las personas sean líderes y al mismo tiempo sean lideradas, lo cual trae como 
consecuencia mejor desempeño y el logro las metas definidas por la estrategia. 
 
Los equipos del alto desempeño como herramienta gerencial son de vital importancia, ya 
que éstos innovan y desarrollan la creatividad para resolver problemas y aplican en muchas 
ocasiones nuevas formas de hacer las cosas. Debido a que todos los miembros participan y se 
involucran en los procesos, la resistencia al cambio disminuye. 
 
Lo anterior se puede visualizar en la empresa Colombiana Quala, que desde sus 
comienzos ha competido con compañías multinacionales con éxito. El exgerente general Andrés 
González, en una entrevista para la revista Dinero afirma: 
 
“El secreto para conquistar estos mercados está en una cultura que valora la discusión a 
profundidad, lo que genera una manera de pensar que fomenta la participación de los 
empleados a favor de la innovación. Esa participación plena de todos los empleados de la 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
18 
compañía, desde los operarios hasta el presidente, ha sido nuestro mayor diferenciador en el 
tiempo. También dentro de la organización se manejan programas como el desafío a la 
productividad, el cual busca fomentar el trabajo en equipo y mejorar indicadores. Promover el 
trabajo en equipo y el reto individual de superarse a sí mismo, ha sido un nuevo paso en la 
motivación del talento humano”. 
 
Un aspecto importante en los quipos de alto desempeño es el liderazgo; muchos autores 
coinciden en que un estilo democrático y colaborativo estimula la innovación grupal. (Coopey, 
1997). Los equipos de alto desempeño muestran una dirección de apoyo, énfasis en los objetivos 
a alcanzar y facilitan el trabajo desde fuera y desde dentro, unos a otros miembros. La 
innovación es estimulada por líderes que ejercen un control moderado sobre el equipo. 
 
El directivo debe ser percibido como alguien, no sólo técnicamente competente, sino 
además confiable y que representa a sus subordinados cara a cara con las instancias superiores de 
la organización, "con valentía respetuosa respecto a los de arriba y lealtad respecto a los de 
abajo" (Evans, 1998.). 
 
En una empresa local o nacional la innovación que ofrece contar con un equipo de alto 
desempeño puede dar como resultado anticipar a la competencia, lo cual está completamente 
unido a la supervivencia organizacional. Esta innovación no sólo consiste en temas tecnológicos, 
sino también está ligada al mejoramiento de procesos internos, de productos, de formas de ver el 
mercado; se puede presentar sin inversiones en bienes, sino en la creación de nuevo 
conocimiento. Lo anterior juega un papel fundamental en un país como Colombia en donde el 
96% de las empresas son mipymes y cuentan con recursos limitados. Para tener una idea de la 
importancia que tienen estas empresas en la economía nacional, es importante revisar algunas 
cifras. Bogotá concentra el mayor número de éstas con el 96,4% de las 23.000 existentes y el 
70% del empleo en esta ciudad lo generan las Pymes, seguida por Cali, Barranquilla y 
Bucaramanga. (El Espectador.com, 17 julio 2011). 
 
Las empresas o cualquier otro tipo de organización que cuente con equipos de alto 
desempeño, constatan que consiguen un rendimiento superior al de su competencia, sobrepasan 
las expectativas de sus stakeholders, con mayor velocidad, exactitud y eficacia y logran convertir 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
19 
visiones y valores en esquemas de acción coherentes. Esto se traduce en ahorros financieros que 
resultan de sus esfuerzos, que ayudan a reforzar la esperanza y visión de la organización y en 
última instancia, cambian el modo en que se hace el negocio. (Katzembach & Smith, 1995a), 
 
En general, en las organizaciones los equipos de alto desempeño tienen un impacto 
significativo en el desarrollo de las mismas, que beneficia no sólo a la organización sino a 
también a los stakeholders. Como herramienta gerencial, los equipos de alto desempeño facilitan 
la consecución de resultados, siendo éste un desafío para la gerencia actual, ya que la formación 
de los mismos requiere de un trabajo que se observa en la conducta diaria, como por ejemplo 
disposición a la escucha y a responder de manera constructivalas interlocuciones de las 
personas, respeto los puntos de vista de los otros, promover y proveer el apoyo mutuo, reconocer 
los intereses y logros de los miembros, compartir conocimientos, soluciones y resultados 
probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; 
demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin 
necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. (Analitica.com, viernes 23 de Junio de 2000) 
 
Se piensa que todo lo anterior vale la pena ponerlo en práctica, ya que los equipos de alto 
desempeño agregan a las organizaciones valor al propósito común y se constituyen en una 
herramienta poderosa en la actualidad y, Colombia es el tercer país más amigable para hacer 
negocios según Doing Bussiness 2013 del Banco Mundial. El PIB per cápita se ha duplicado en 
la última década, pasando de US$ 5.826 en 2000 a US$ 10.350 en 2012 
(http://www.inviertaencolombia.com.co/por-que-colombia.html). El hecho de tener organizaciones 
trabajando con equipos de alto desempeño puede facilitar el aprovechamiento de este escenario 
mundial de manera más favorable. 
 
Los investigadores anuncian un nuevo paradigma en que la calidad de las personas, las 
relaciones que establecen entre sí, los ambientes que generan, son los factores críticos del éxito y 
la permanencia en el tiempo de las empresas. (Vignolo, 2005. p. 28). 
 
Lo anterior se puede observar cada vez más en el entorno organizacional colombiano, en 
donde los procesos de selección y las evaluaciones de desempeño no solamente están focalizados 
http://www.inviertaencolombia.com.co/por-que-colombia.html
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
20 
en las competencias operativas o conocimientos de los candidatos, sino también se tienen en 
cuenta las competencias personales tales como buenas relaciones interpersonales, capacidad de 
trabajo en equipo, de entablar y mantener relaciones con los compañeros, entre otras. 
 
Es importante destacar que uno de los aspectos que se están teniendo en cuenta a la hora 
de determinar cuáles son las mejores empresas para trabajar en Colombia, es el apoyo que se le 
da al trabajo en equipo, tal como lo afirma Jerusalem Hernández, directora de comunicaciones de 
Merco: 
"Aspectos como el desarrollo profesional, la flexibilidad laboral, los beneficios que existen 
para conciliar la vida personal y laboral, la remuneración y el salario coherente con las 
responsabilidades adquiridas, son algunos de los elementos analizados. Así mismo, se tienen en 
cuenta otros factores como: porcentaje de rotación, número de mujeres en cargos directivos, 
diversidad en los equipos de trabajo, teletrabajo y horas de capacitación para los 
colaboradores. Pensar si le están apostando a una empresa que trabaja en equipo o prefieren el 
trabajo individual, si combinan labores entre casa y oficina, si tienen un salario variable o una 
remuneración fija. Tener en cuenta estos aspectos será fundamental para definir qué compañía 
es la que proyectamos al exterior". 
(http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/mejores-empresas-para-trabajar-en-
colombia/10067085) 
 
 
 
 
 
 
http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/mejores-empresas-para-trabajar-en-colombia/10067085
http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/mejores-empresas-para-trabajar-en-colombia/10067085
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
21 
6. Marco teórico 
 
6.1 Antecedentes históricos 
 
El movimiento del management científico basado en los trabajos de Taylor y Fayol entre 
otros, manifestaba que las personas trabajaban con el objetivo de lograr el máximo placer con un 
mínimo esfuerzo y se le daba poca o ninguna importancia a la motivación personal; se trabajaba 
sólo con el fin de obtener un salario que permitiera satisfacer las necesidades. De acuerdo con lo 
anterior, las personas son pasivas y no tienen interés por su trabajo por lo cual deben ser 
supervisadas de manera constante. 
 
Hasta 1923 las teorías administrativas (Clásica, el Enfoque Científico y la Burocracia), 
estaban al servicio de la producción y ésta se buscaba mejorar por medio de las máquinas. 
 
A partir de los experimentos de Hawthore realizados en la empresa Western Electric 
(filial de AT&T) hacia 1925, aparece la Escuela de las Relaciones Humanas, que propone un 
nuevo lenguaje en la administración en donde aparecen palabras como motivación, liderazgo, 
comunicación informal. Dichos experimentos concluyeron que no sólo obtener un salario es la 
única motivación de los seres humanos, sino que existen otros tipos de recompensas simbólicas. 
Como conclusiones importantes, se observó la relación entre la organización formal e informal, 
también la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los 
miembros de la organización. 
 
La Escuela de las Relaciones Humanas puso en el tapete en hecho de que las personas 
que trabajan no están aisladas unas de otras sino que por el contrario, construyen relaciones en su 
entorno laboral y que allí mismo se generan grupos. Es importante entonces tener en cuenta que 
las personas tienen necesidades sociales y gran parte de éstas se satisfacen o se tratan de 
satisfacer en el lugar de trabajo como el hecho de pertenecer a un grupo y las personas son 
sensibles a la interacción con estos grupos. 
 
De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (Escuela Clásica) al de homo 
socialis (Escuela de Relaciones Humanas). La idea central de esta escuela es la resolución de 
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
22 
problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de las relaciones humanas 
(la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y 
canalizar los comportamientos en la dirección deseada. 
 
6.2 Trabajo en equipo 
 
Katzembach (2000) y Smith (1993) definen equipo como "número reducido de personas 
con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un 
planteamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". 
 
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más 
influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar 
muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las 
tareas recomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía 
obtienen resultados beneficiosos. 
 
En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los 
miembros. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo; éstas 
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar 
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. 
La función de las normas en un equipo es regular su situación como unidad organizada, así como 
las funciones de los miembros individuales. 
 
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de 
pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más 
probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. 
(http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo). 
 
Franco (2003), manifiesta que los equipos auto-dirigidos son aquellos en que sus 
miembros tienen la libertad de poner en práctica las soluciones planteadas, asumiendo la 
responsabilidad de los resultados. Constan de diez a quince personas que asumen el control 
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Equipo
http://es.wikipedia.org/wiki/Cohesi%C3%B3n_social
http://es.wikipedia.org/wiki/Solidaridad_(sociolog%C3%ADa)
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
23 
colectivo del trabajo, definen las tareas, organizan sus descansos, eligen en forma colectiva los 
procesos de seguimiento y control, asumen sus metas, rotan sus trabajos, determinan escalas 
salariales y estímulos de acuerdo con habilidades y contratan, promueven o despiden a sus 
integrantes. 
 
Un equipo de alto rendimiento es aquel que satisface las condiciones de la definición pero 
que obtiene resultados excepcionales con respecto a los objetivos y metas que se ha propuesto. 
McCaskey considera que el desempeño de un equipo debe medirse en tres dimensiones: 
Productividad, que tiene que ver con la forma como se satisfacen las expectativas del cliente; 
Satisfacción, la manera como los integrantes se sienten bien con los logros alcanzados, la forma 
de realizar el trabajo y el orgullo de pertenecer al grupo; Crecimiento personal, el aprendizaje y 
desarrollo que logran los integrantes al trabajar unidos. 
 
De acuerdo con estas consideraciones, un equipo adquiere altos rendimientos cuando 
obtiene altas calificaciones en estas tres dimensiones. El alto rendimiento incide directamente en 
las variables de diferenciación y por consiguiente es importante desarrollar o entrenar a sus 
miembros para que alcancen un óptimo desempeño. 
 
Un equipo auto-dirigido y de alto rendimiento constituye así una palanca muy fuerte en 
los resultados operativos, como también en el grado de diferenciación alcanzado. De aquí su 
importancia para las organizaciones que están en capacidad de crearlos y desarrollarlos 
 
6.3 Características de los equipos de alto desempeño 
 
Cabe anotar que cuando un equipo funciona bien, los valores individuales se potencian y 
se logran resultados mejores; esto se puede aplicar tanto a un equipo organizacional como a uno 
deportivo. (http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento) 
 
Las características fundamentales de un equipo de alto desempeño son: 
 
 Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber 
exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del 
mismo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
24 
 Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio 
ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas 
y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por 
qué. 
 
 Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por 
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o 
métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de 
trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores. 
 
 Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se 
perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación 
activa: los miembros del equipo no sólo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben 
sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten. 
 
 Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una 
orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente 
de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros 
del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. 
 
 Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo 
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el 
trabajo y sus resultados. 
 
 Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor 
que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos 
importantes, y si éstos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo 
hace que cada uno de los miembros sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas 
celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma 
especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
25 
 Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un 
problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a 
solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un 
problema solo. 
 
 Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el 
problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos 
humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que 
incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. 
 
 Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo 
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello, un equipo 
de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 
 
 Descontento con el status quo. Cambio de paradigmas. Si un proyecto se ejecutó 
siempre de acuerdo a una determinada metodología y se quiere buscar nuevas y más eficientes 
formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. 
 
 Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso 
no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. 
 
Dentro de los miembros de un equipo de alto rendimiento se puede observar: flexibilidad, 
responsabilidad, estándares, recompensa, claridad y espíritu de equipo. (Ver figura 1) 
 
 
 
 
Figura 1. Características de los equipos de alto rendimiento 
Fuente http://www.equiposytalento.com/rrhh/consultoras_recursos_humanos/hay-group 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
26 
6.4 Etapas en la conformación de equipos de alto rendimiento 
 
Es importante tener en cuenta las etapas de desarrollo de los equipos para así identificar 
los factores críticos, de acuerdo con el modelo de Bruce Wyane Tuckman (1977): 
 
6.4.1 Formación. Éste es el periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de 
cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos, ni están familiarizados todavía 
con el líder del equipo y la forma de funcionar de los demás. 
 
Los miembros del equipo se comportan de forma independiente, pueden estar motivados 
pero generalmente están mal informados sobre los temas y objetivos del equipo; algunos 
miembros pueden exhibir muestras de incertidumbre y ansiedad. 
 
En esta etapa es importante que el líder mantenga unido al equipo para que empiecen a 
desarrollar confianza los unos en los otros y también desarrollen una relación de trabajo. En esta 
etapa el compartir los conceptos de "formación, enfrentamientos, normalización y desempeño” 
puede ser beneficioso. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos 
como parte del grupo. 
 
6.4.2 Conflictividad o enfrentamientos (establecimiento). Éste es un periodo de 
ordenación en el que cada uno empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo. Los 
miembros se sienten más cómodos expresando su opinión. Se sienten más cómodos para desafiar 
la autoridad y recomendaciones del líder del equipo. Algunos pueden volverse insatisfechos y 
desafiar, no sólo lo que debe hacer el equipo y cómo lo está haciendo, sino también el papel del 
líder y el estilo de liderazgo. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo. En esta etapa,el 
equipo ha ganado confianza pero hay conflictos y polarización alrededor de algunos temas. Cada 
miembro está mostrando su personalidad mientras que enfrentan ideas y perspectivas de los 
otros; el líder debe estar conduciendo al equipo para superar esta fase usando el estilo de 
entrenador. 
 
6.4.3 Normalización (operación). Los miembros del equipo empiezan a utilizar su 
experiencia anterior para resolver los problemas y halar juntos como un grupo cohesionado. Este 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
27 
proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y 
decisiones y métodos para lograr los proyectos del equipo. Se están estableciendo reglas, valores, 
comportamientos, métodos y herramientas; la eficacia del equipo va en aumento y comienza a 
desarrollar una identidad. Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otro 
mientras que desarrollan acuerdos para hacer el trabajo de forma más natural y fluida. En este 
punto, el líder debe dejar que el equipo sea más autónomo ejerciendo un liderazgo participativo. 
 
6.4.4 Actuación o desempeño (desempeño máximo). En esta fase, el equipo ha 
conseguido armonía, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir 
resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo más aptos para la tarea que se tiene 
entre manos. Los miembros han aprendido cómo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar 
sus recursos para conseguir el propósito del equipo. Los papeles de los miembros llegan a ser 
flexibles y funcionales y la energía del grupo se dirige a la tarea; el equipo funciona como una 
unidad, ya no existen los conflictos y se trabaja prácticamente sin supervisión externa. El líder 
del equipo permite que tomen decisiones manejando un estilo delegativo. 
 
6.4.5 Disolución o reorientación. Cuando el equipo concluye el proyecto, los niveles de 
motivación pueden disminuir y aparece un sentimiento de incertidumbre hacia el futuro. En este 
punto el líder puede introducir nuevas tareas o proyectos. 
 
Ciclo de vida del equipo de trabajo 
 Formación 
 Establecimiento 
 Operación 
 Desempeño máximo 
 Disolución 
Ciclo de vida del proyecto 
 Idea inicial 
 Desarrollo inicial 
 Definición del propósito 
 Implementación 
 Evaluación 
 
Figura 2. Ciclo de vida del equipo y el proyecto de trabajo 
Fuente: Caine, Sheila p. 110 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
28 
6.5 Consideraciones para formar un equipo de alto rendimiento 
 
Anna Rubí (responsable de Rubí Consultants), establece las siguientes consideraciones 
para los equipos de alto rendimiento: 
 
Para lograr que el actual equipo se convierta en un High Performance Team se debe 
diseñar un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos: 
 
La fase en la que se encuentra el equipo: desarrollo, evaluación...: 
 Los objetivos comunes a prever, programar y planificar, así como las actividades 
que se van a abordar. 
 La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y 
responsabilidades: objetivos individuales. 
 El aporte de cada persona al equipo y del equipo a la organización. 
 La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización. 
 El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo. 
 Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados 
de un equipo experimentado. 
 Sinergia grupal: los valores del equipo. 
 El rol del líder en un equipo maduro. 
 Cómo conseguir un equipo capaz de auto-dirigirse. 
 Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos. 
 
Además, desde su punto de vista, para desarrollar un liderazgo compartido a nivel 
avanzado para convertir al equipo en un equipo de alto rendimiento, lo primero que se necesita 
saber es: 
 
 Qué motiva al equipo de alto rendimiento, a través de elementos que permitan 
conocer: 
 Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el 
trabajo a sus características y perfiles. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
29 
 Detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer 
y cómo "reconducir” dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento. 
 Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del 
equipo 
 Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos. 
 Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas. 
 Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo. 
 Qué tipo de herramientas propician la auto-motivación de los miembros del equipo. 
 Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo 
rendimiento del equipo. 
 Cuáles son las claves para mantener el “espíritu del equipo” a lo largo del tiempo a 
pesar de las dificultades y conflictos. 
 
 Las técnicas y habilidades que permiten una mejora permanente en la 
comunicación en los equipos de trabajo de alto rendimiento, a través de: 
 El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores mediante una 
política de comunicación más abierta. 
 La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y 
recibiendo feedback. 
 Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo 
de trabajo. 
 La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y 
personalidades que integran el equipo. 
 La transmisión con credibilidad y seguridad de una decisión difícil e inesperada a los 
miembros del equipo. 
 El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de 
comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos. 
 
 Coaching: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento a través del consejo y 
asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa: 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
30 
 Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo 
profesional y personal de sus colaboradores. 
 De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los 
resultados del equipo. 
 
 Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de alto rendimiento y cómo 
manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto), considerando: 
 Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas 
reacciones de los miembros del equipo. 
 El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar. 
 La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas. 
 El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas. 
 El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de 
relaciones afectivas. 
 La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que genera situaciones 
tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a 
los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo. 
 La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de 
los “intereses ocultos”. 
 
6.6 Clasificación de los equipos 
 
En las organizaciones se forman equipos de trabajo por diferentes necesidades, existen 
cinco dimensiones que apoyan la clasificación de los equipos: (Peiró, 1984). 
 
La dimensión temporal se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los 
equipos en permanentes y temporales. 
 
Los primeros corren a cargo de la realización de las tareas habituales de la organización, 
mientras que los otros realizan tareas de carácter transitorio, centrados fundamentalmente en el 
desarrollo y la innovación. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
31 
De acuerdo con el nivel de formalidad, se puede hablar de grupos formales(previstos por 
la organización y formando parte del organigrama) o informales (centrados en problemas 
particulares de la organización). 
 
En cuanto a la finalidad para la que se crean, los grupos pueden ser de: 
 Producción: sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas, 
configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. 
 Solución de problemas: centrados en problemas particulares de la organización. 
 Resolución de conflictos: hace referencia a los grupos de negociación. 
 De cambio y desarrollo organizacional: aquí se encuentran los grupos de 
sensibilización, de entrenamiento y desarrollo de equipo. 
 
Si se basa en el nivel jerárquico, se encuentra una diferenciación vertical y otra 
horizontal. La primera está compuesta por los diferentes grupos de mando jerarquizados en 
función del proceso de toma de decisiones, mientras que la segunda hace referencia a los grupos 
que proporcionan servicios especializados y temporales. La ultima dimensión, hace referencia a 
la configuración de los equipos de trabajo donde pueden primar criterios basados en el 
reconocimiento y potenciación de valores grupales o de valores individuales. 
 
6.7 Roles en un equipo 
 
Antes de hablar de los diferentes roles en un equipo, es importante definir a qué se refiere 
la palabra rol. Belbin (1981) define rol como "nuestra particular tendencia a comportarnos, 
contribuir y relacionarnos socialmente" 
 
Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos 
los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol 
funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de 
producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin: “el segundo rol es el 
importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en 
que el equipo funciona; el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que 
realiza”. 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
32 
De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó 
ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente: 
 
 Coordinador: coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no 
ocupe el cargo de líder. 
 Impulsor: está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo. 
 Creador: la persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. 
 Evaluador: analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona 
instrumentos de análisis. 
 Realizador: es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias 
en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. 
 Investigador: el que aporta ideas del “exterior” de la organización; su papel 
principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero, 
a diferencia de éste, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u 
otras fuentes externas. 
 Comunicador: el más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los 
demás miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo 
de conflictos. 
 Rematador: se preocupa por lo que puede estar mal hecho, por los detalles, para 
asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto. 
 
6.8 Barreras en la efectividad del equipo de alto desempeño 
 
Se pueden encontrar algunas dificultades para que el equipo pueda lograr los objetivos o 
la productividad deseada, entre éstas: 
 
 Metas, roles y responsabilidad no claros 
 Que el proyecto no posea una estructura clara y adecuada 
 Carencia de compromiso de los miembros 
 Comunicación o liderazgo deficientes 
 Alta rotación de los miembros del equipo. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
33 
Para minimizar estas barreras es importante determinar en qué etapa se encuentra el 
equipo, determinar si existe verdadero compromiso de la organización para apoyar la labor de 
este equipo y de entregar las herramientas y la información necesaria para su buen desempeño y 
también realizar un buen proceso de selección de los miembros en donde no sólo se tengan en 
cuenta sus competencias técnicas, sino también sus competencias personales que le permitan 
realizar cohesión con el equipo y entablar buenas relaciones. 
 
6.9 Ventajas y desventajas de trabajar en equipo 
 
Según Robbins (1999), entre las ventajas esenciales que presentan los equipos, tanto para 
los individuos como para las organizaciones, se encuentran: 
 
Para los individuos: 
 Se trabaja con menos tensión. 
 Se comparte la responsabilidad. 
 Es más gratificante. 
 Se comparten los premios y reconocimientos. 
 Puede influirse mejor en los demás. 
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho. 
 
Para las organizaciones: 
 Aumenta la calidad del trabajo. 
 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. 
 Se reducen los tiempos en las investigaciones. 
 Disminuyen los gastos institucionales. 
 Existe un mayor conocimiento e información. 
 Surgen nuevas formas de abordar un problema. 
 Se comprenden mejor las decisiones. 
 Son más diversos los puntos de vista. 
 Hay una mayor aceptación de las soluciones. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
34 
A continuación, en la tabla 2 se pueden observar algunos comportamientos eficaces e 
ineficaces en un equipo. 
 
Tabla 2. Comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo 
Es eficaz Es ineficaz 
Centrarse en la solución de problemas Centrarse en la persuasión como algo socioemocional 
Ensayar nuevas ideas en forma mutua Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas 
Escuchar para entender Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto 
Disponerse a cambiar de opinión Defender la propia opinión hasta el final 
Participar colectivamente en la discusión Dominar la discusión 
Encontrar estímulo en el desacuerdo Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo 
Interactuar y llegar a un consenso Convencer a los demás en una interacción personal 
Fuente: Álvarez J. (1997). Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: 
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial. 
 
En lo referente a las desventajas, Robbins (1999) afirma: 
 
 El consumo de tiempo: se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción 
que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es 
que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la 
decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con 
rapidez y determinación cuando sea necesario. 
 
 Las presiones para conformarse: existen presiones sociales en los equipos. El 
deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede 
generar no comunicar desacuerdos abiertos y estimular la conformidad ante ciertos puntos de 
vista. 
 
 El dominio de pocas personas: las discusiones del equipo pueden ser dominadas 
por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y 
mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada. 
 
 Responsabilidad ambigua: los miembros del grupo comparten la responsabilidad, 
pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro 
quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
35 
7. Modelos en la conformación de equipos de alto desempeño 
 
7.1 Modelo de Eficacia Grupal de Hackman (1987) 
 
En el modelo de Hackman (1987), se proporciona mayor importancia al diseño del equipo 
que a la misma interacción grupal;su modelo es normativo y pretende identificar los elementos 
que determinan el nivel de eficacia de un equipo en la ejecución de la tarea. 
 
Para ello, destaca específicamente el diseño del equipo y el diseño de la tarea como 
formas de intervención que permiten mejorar la productividad. Se da gran importancia a los 
factores que más influyen en la eficacia grupal y si es el caso introducir cambios para 
incrementarla. Este modelo aplica para equipos de trabajo formales que tienen tareas a ejecutar 
que pueden ser medidas. 
 
El modelo Hackman (1987) define primero los criterios de efectividad de un equipo; 
luego determina las condiciones que inciden en esa efectividad. Puede decirse que un equipo de 
trabajo es efectivo en la medida que satisfaga los siguientes tres criterios: 
 Genera un producto o servicio aceptable para sus clientes. 
 El equipo aumenta con el tiempo su capacidad. 
 Cada uno de sus miembros aprende en forma individual. 
 
Servicio aceptable al cliente: el resultado productivo de un equipo (esto es, su producto 
servicio o decisión) cumple o excede los estándares de calidad, cantidad y oportunidad de 
entrega de los clientes del equipo (las personas que reciben, revisan o usan los resultados de 
éste). 
 
Crecimiento como equipo: el proceso social que utiliza el equipo para realizar su trabajo 
aumenta la capacidad de sus miembros para trabajar juntos interdependientemente en el futuro. 
 
Aprendizaje individual de sus miembros: la experiencia de equipo contribuye al 
aprendizaje y bienestar de sus miembros individualmente considerados. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
36 
Teniendo claros los criterios de efectividad, es necesario tener en cuenta las cinco 
condiciones que los líderes deben adoptar para aumentar las posibilidades de que un equipo logre 
y sostenga con el tiempo un alto estándar de los criterios enumerados anteriormente. 
 
La efectividad del equipo se incrementa cuando cumple tres condiciones estructurales y 
dos accesorias que ayudan a obtener los beneficios de un buen diseño. 
 
7.1.1 Condiciones de diseño 
 Un equipo real en vez de un equipo de nombre. Los equipos reales en las 
organizaciones se caracterizan por cuatro rasgos fundamentales: 
 Disponen de una tarea bien definida. 
 Tienen límites claros. 
 Posen una autoridad totalmente delimitada para manejar sus propios procesos de 
trabajo. 
 Sus miembros permanecen estables durante periodos razonables. 
 
 Una dirección que impulsa su trabajo. Es importante contar con la dirección de 
una persona con autoridad que determine el trabajo del equipo. Fijar una meta clara, retadora y 
consecuente, hace que los miembros del equipo sepan hacia dónde enfocar sus talentos y 
atención. 
 
 Una estructura que posibilita; facilita en lugar de impedir su trabajo. En este punto 
de deben tener en cuenta tres aspectos: 
 Diseño del trabajo que el equipo debe realizar: el modelo que se recomienda es igual 
al que se utiliza para el diseño del trabajo individual. El criterio que se sigue es el que 
las tareas que se realizan y los estados psicológicos que de ellas se derivan deben 
conducir a una motivación interna por el trabajo. 
 
 Las normas centrales de conducta que deben guiar y restringir el comportamiento del 
equipo: las normas especifican los comportamientos aceptables y los que son 
inaceptables por el equipo. El comportamiento que se determina apropiado se refuerza 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
37 
y el que es visto inapropiado se sanciona. Las normas que el equipo desarrolla son 
importantes por muchos aspectos: reducen la tensión, suavizan los conflictos e 
imponen orden. No obstante, hay un grupo de normas que no son fácilmente 
desarrolladas por los equipos. Éstas se denominan normas centrales y en muchas 
ocasiones es función de los líderes es velar por su desarrollo. Son ellas: los miembros 
deben tomar parte activa respecto al entorno en que operan, ajustando sus estrategias 
de desempeño en forma apropiada; los límites de comportamiento dentro del cual el 
equipo opera deben demarcarse bien, identificando las cosas que siempre deben hacer 
y aquellas que deben evitar. 
 
 La composición del equipo (tamaño, habilidades, diversidad, etc.): composición tiene 
que ver con el número, las habilidades interpersonales, las habilidades para la 
solución del problema o el logro de la tarea y son factores que deben escogerse de 
acuerdo con las situaciones que se presenten. Adicional a lo anterior, se requiere un 
buen nivel de habilidades interpersonales para la interacción. 
 
7.1.2 Condiciones accesorias 
 Un contexto organizacional que brinde soporte: en este aspecto debe existir un 
sistema de evaluación y recompensas, el cual debe estar dirigido para que los miembros del 
equipo sean responsables tanto individual como colectivamente. La evaluación orientada al 
individuo y el sistema de recompensas tradicionales deben modificarse para tomar en 
consideración el desempeño del equipo. Es importante que el líder tenga en cuenta que se debe 
pensar no sólo en tener los incentivos tradicionales sino también incentivos basados en el 
desempeño colectivo, la participación de ganancias que provengan del trabajo común etc. Los 
sistemas de información deben proveer todos los datos que el equipo requiera para ejecutar su 
trabajo; una barrera que se puede presentar en este aspecto es que la organización prefiera que la 
información estratégica esté en manos de unos pocos o también puede ocurrir que se maneja un 
lenguaje muy técnico de difícil comprensión. Los miembros del equipo deben poder acceder al 
entrenamiento que proporcione la compañía y a la asistencia técnica necesaria para que el equipo 
funcione. Las herramientas necesarias también deben estar al alcance del equipo y disponer del 
tiempo suficiente y de espacio físico para desarrollar sus actividades. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
38 
 Disponibilidad de asesoría ("coaching") experta en trabajo de equipo: este 
entrenamiento debe estar encaminado a cualquier aspecto de las interacciones que está 
obstaculizando el trabajo en equipo. Se han identificado tres aspectos de la interacción que 
pueden apalancar efectivamente el buen desempeño colectivo. En primer lugar, se destaca el 
esfuerzo que ellos deben dedicar a su trabajo colectivo, qué tan adecuados son para la tarea y la 
situación; las estrategias de desempeño que emplean para desarrollar el trabajo y cuál es el nivel 
de conocimientos y habilidades que aplican a su trabajo. Todo equipo en sus procesos de 
interacción experimenta unas "pérdidas de proceso", las cuales son ineficiencias que le impiden 
al grupo obtener el máximo teórico en su desempeño, pero también existen unas "ganancias de 
proceso" que se presentan cuando los miembros interactúan de tal forma que refuerzan su 
esfuerzo colectivo. Cuando ello sucede, el equipo ha creado nuevos recursos internos que puede 
utilizar en su trabajo, capacidades que no existían antes. Estas pérdidas y ganancias de proceso se 
presentan en cada uno de los tres aspectos de la interacción. 
 
7.2 Modelo Tradicional (Franco, 2004) 
 
Tres son los factores que se consideran clave en este modelo y que determinan el 
desempeño y productividad de los equipos de trabajo. Estos factores son: 
 Los miembros que lo componen. 
 El equipo en sí. 
 El contexto organizacional. 
 
Estos tres factores marcan la diferencia entre el rendimiento de un equipo cuando se 
compara con otro. Algunos de los elementos que influyen en la productividad para cada uno de 
sus factores determinantes, son: 
 
 Los miembros individualmente: en este aspecto se consideran importantes las 
habilidades de cada uno de ellos en lo concerniente a la tarea, las habilidades interpersonales y 
aquellas que son necesarias para la toma de decisiones y para la solución de los problemas. 
También se requiere un buenbalance en cada uno de sus miembros, así como su 
complementariedad. En este aspecto vale la pena mencionar el papel que juegan las preferencias 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
39 
individuales de acuerdo con las tipologías descritas por Myers y Briggs. Cada persona se 
acomoda a determinadas preferencias que hacen que ella se incline por el desarrollo de 
actividades particulares que a otros no les pueden interesar. 
 
 El equipo mismo: en esta parte se consideran importantes las normas, los roles, el 
nivel de cohesión, la responsabilidad mutua y el tamaño del equipo. Las normas se establecen 
poco a poco, durante el trabajo del día a día y se dictan los comportamientos a seguir que son 
compartidos por los miembros del equipo. De alguna manera ellas moldean el comportamiento 
de las personas e indican cuáles son las actuaciones aceptadas o rechazadas por el grupo. Los 
roles determinan las tareas que las personas deben realizar, así como también sus actuaciones 
dentro del grupo, que de una manera u otra pueden ayudar a mejorar el desempeño colectivo o 
que en algunas ocasiones lo pueden diezmar. Hay roles facilitadores, en donde las personas se 
orientan a mantener la armonía del grupo, así como también hay roles auto-orientados que llevan 
al conflicto, pues las personas que los asumen buscan reconocimiento personal o la imposición 
de sus ideas. El nivel de cohesión juega un papel fundamental pues es la fuerza que mantiene 
unido al grupo y que lo lleva a desarrollar el verdadero espíritu de equipo. Schermerhorn (2004), 
define la cohesión como el grado en el cual sus miembros se sienten atraídos y motivados para 
seguir siendo parte de un equipo. La cohesión es el grado de camaradería, espíritu de equipo y 
sentido de unidad que muestran los miembros del grupo. Están interesados en el bienestar de sus 
miembros, además de encontrarse más inclinados e influirse entre ellos (Blakin y Gómez, 2003). 
La cohesión unida al desarrollo de unas normas claras conlleva a una elevada productividad y 
cumplimiento de los objetivos. La cohesión y el tamaño están relacionados, ya que es bien 
sabido que los equipos altamente cohesivos están conformados por grupos pequeños de personas. 
La responsabilidad mutua es el sentido de que en un equipo los resultados no se pueden obtener 
solos, que sólo el equipo puede ganar y que si alguno de sus miembros falla por alguna 
circunstancia, otro de ellos debe estar listo para asumir su papel. 
 
 El contexto organizacional: un equipo de trabajo puede estar estructurado con 
excelentes personas que están bien coordinadas, conocen claramente su tarea, han desarrollado 
normas claras y se respaldan muy bien los unos a los otros. No obstante, el ambiente que los 
rodea no es favorable para la consecución de los objetivos. La organización puede que no aporte 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
40 
los recursos físicos y financieros que se requieren, o no dispone del personal de soporte que 
facilite las tareas de sus miembros, o la cultura organizacional no privilegia el trabajo en equipo 
y favorece más bien las contribuciones individuales. Con estas circunstancias es difícil que los 
equipos puedan conseguir los mejores resultados en las metas propuestas. 
 
Los tres factores expuestos aquí son de importancia fundamental para el desarrollo de 
equipos de alto rendimiento. 
 
7.3 El modelo 3P Y 3C (Franco, 2004) 
 
Este modelo considera los seis factores clave que determinan la productividad y el 
desempeño de los equipos de trabajo. Estos factores son los siguientes: 
 El propósito 
 El proceso 
 La participación 
 La confianza 
 La comunicación 
 El compromiso 
 
El propósito implica tener definidas claramente las metas y los objetivos y es un factor 
fundamental para la operación efectiva de un equipo de trabajo. El propósito le brinda al equipo 
identidad, pues le permite diferenciarse de otros y define la pertenencia. También proporciona 
orientación, pues le facilita conocer hacia dónde se dirige y lo mantiene enfocado en ciertas 
metas críticas, evitando que se desvíe considerablemente de su curso. Sin un propósito claro, el 
equipo básicamente no existe. Por consiguiente, al formar un equipo o cuando se busque 
aumentar la productividad de uno existente, es fundamental tener muy definido el propósito o 
determinar si éste es bien claro, antes de considerar cualquier otro factor. 
 
El proceso significa tener procedimientos bien definidos para tomar decisiones, resolver 
problemas y cumplir con las tareas asignadas. Con un proceso bien definido el equipo puede 
cumplir sus metas, tomar decisiones acertadas, planificar y organizar bien el trabajo y resolver 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
41 
sistemáticamente sus problemas, Un proceso claro brinda orden y consistencia. Al observar un 
equipo o al formar uno nuevo, debe prestarse atención a los procesos de trabajo, pues no sólo se 
requiere tener bien definidas las metas y los objetivos, sino también tener bien clara la forma de 
lograrlas. 
 
La participación permite utilizar las habilidades y capacidades individuales para ayudar 
al equipo a tener éxito. Mediante la participación, el equipo se beneficia de los talentos y 
habilidades de todos sus miembros, se valoran las diferencias individuales apreciando la forma 
en que cada uno, de acuerdo con sus preferencias, puede contribuir al logro de los objetivos, se 
alienta la contribución de cada uno para lograr cumplir con el propósito. Debe tenerse en cuenta 
que cada persona opera en un mundo diferente al de los demás y que la contribución de cada uno 
es valiosa en cada momento. Se debe evitar el monopolio de la participación, evitando que 
aquellos que no tienen altos grados de extroversión, no puedan participar y realizar sus aportes 
valiosos. Es necesario observar la operación de un equipo y determinar qué tan bien se 
comportan sus líderes en la promoción de la mejor participación de sus miembros. 
 
La confianza permite contar con seguridad con los demás en el cumplimiento de las 
responsabilidades individuales. Implica conocer las habilidades y destrezas de cada uno para 
poder utilizarlas al máximo en el momento oportuno. Un alto nivel de confianza permite que un 
equipo pueda asumir riesgos, animarse a probar nuevas ideas y tome mayor iniciativa en las 
actividades que se requieren para llevar a feliz término el propósito. Éste es un factor importante 
que debe observarse si se cumple en un equipo ya establecido o que debe desarrollarse en uno 
del cual se espere un alto desempeño. 
 
La comunicación es la facilidad con que los miembros pueden expresarse clara y 
honestamente con los demás, sin la presencia o el temor por agendas escondidas, sin pensar que 
lo que dicen puede utilizarse en su contra. La comunicación estimula la cooperación mutua, 
promueve el mejoramiento permanente y ayuda a prevenir y a resolver conflictos. Debe 
observarse qué tan adecuada es la comunicación en un equipo y tomar las medidas para 
mejorarla. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
42 
El compromiso es el deseo de aceptar responsabilidades y de llevarlas a cabo 
oportunamente. Mediante el compromiso se desarrolla la credibilidad en el equipo y en sus 
metas; ayuda a estimular el sentimiento de que el equipo es el dueño de una situación, solución o 
sistema y contribuye a su sentido de identidad. El compromiso se debe observar en los miembros 
de un equipo dado, determinar si su nivel es adecuado y tomar las medidas para elevarlo en el 
caso que sea necesario. 
 
7.4 El modelo Scores de las organizaciones de alto desempeño 
 
Este modelo fue creado a partir de las investigaciones de los doctores Carew, Kandarian, 
Parisi-Carew y Stoner. Está aplicado a las organizaciones de alto desempeño; sin embargo, se 
piensa que puede ser aplicado también a la formación de equipos de alto desempeño. Es 
importante anotarel significado de scores, que significa ''anotación'' 
 
S = Información compartida y comunicación abierta: la comunicación abierta es el alma 
de la organización. Estimular el diálogo reduce el peligro de la territorialidad y mantiene a la 
organización sana, ágil, flexible y fluida. 
 
C = Visión convincente: en tales organizaciones, la visión infunde energía e incita a las 
personas, que a su vez se dedican a ella. 
 
O = Aprendizaje continuo: las organizaciones de alto desempeño se concentran de 
manera constante en mejorar sus capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creación de 
capital de conocimiento y la transferencia de lo aprendido a toda la organización. 
 
R = Concentración incesante en los resultados con los clientes: sin importar en qué sector 
se encuentren, las organizaciones de alto desempeño entienden quiénes son sus clientes y miden 
sus resultados en concordancia. 
 
E = Sistemas y estructuras que infunden energía: la prueba de fondo para ver si el sistema 
y las estructuras proporcionan energía, es mirar si ayudan a los colaboradores a llevar a cabo sus 
tareas con mayor facilidad o las hacen más difíciles. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
43 
 S = Poder compartido y alta participación: el poder y la autoridad centralizados se 
equilibran con la participación y no se convierten en obstáculos para la agilidad y la capacidad de 
respuesta. Cuando los colaboradores tienen certeza sobre las metas y los criterios, y las fronteras 
dejan clara autonomía, actúan de manera comprometida hacia el logro de resultados. 
 
7.5 Modelo Bombero para equipos de alto desempeño 
 
Tabla 3. Modelo Bombero 
Bombero Individuo Equipo Gerencia Organización 
B: 
Buena mente, 
buenas 
palabras y 
buenas 
acciones 
 
Vive orientado por los 
buenos pensamientos, 
palabras y acciones. 
 
Asume una actitud de 
buen líder. 
 
 
Prueba cuádruple: 
 
¿Es verdad? 
¿Es justo para 
todos los 
interesados? 
¿Fomentará la 
buena voluntad y 
mejorará la 
amistad? 
¿Beneficiará a 
todos los 
interesados? 
Asume las mejores 
decisiones para la 
gerencia de los 
equipos. 
 
Valora y reconoce 
las contribuciones 
de los demás. 
 
Reconoce y aprecia 
el esfuerzo del 
equipo. 
 
Armoniza un buen 
comportamiento 
organizacional 
individual, grupal y de 
sus equipos. 
 
Establece políticas y 
estrategias para el 
desarrollo 
organizacional. 
 
 
 
O: 
Óptima 
calidad del 
servicio interno 
al más alto 
nivel 
 
Habilidades de 
comunicación para las 
relaciones 
interpersonales. 
 
Escucha para atender 
sus servicios. 
 
Solución oportuna de 
los problemas del 
servicio interno de la 
organización. 
 
 
 
Ofrece un servicio 
de alta calidad. 
 
Presta un servicio 
profesional 
insuperable. 
 
Se busca el 
mejoramiento 
continuo 
 
Propicia la 
participación de sus 
miembros. 
 
Capacita a su 
personal para el 
trabajo en equipo. 
 
 
 
Fomenta la calidad del 
servicio como una 
filosofía organizacional. 
 
 
 
M: 
Moral, disciplina 
y abnegación 
Se siente valorado y 
respetado. 
 
Mantiene el orden y la 
colaboración entre los 
miembros del equipo. 
- 
Desarrolla el 
equipo con sano 
juicio. 
 
Mejora el 
desempeño cuando 
los interesados 
cooperan para 
alcanzar las metas. 
 
Ejerce un liderazgo 
transformacional. 
 
Reconoce y valora 
los equipos. 
 
 
Fortalece los tres pilares 
del trabajo en equipo: 
moral, disciplina y 
abnegación. 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
44 
Tabla 3 (Continuación) 
Bombero Individuo Equipo Gerencia Organización 
B: 
Buen servicio 
a la comunidad 
 
Se compromete a 
prestar un servicio de 
calidad. 
 
Se sacrifica 
voluntariamente para 
servir a la comunidad 
y miembros del equipo 
 
Capacitados y 
entrenados para 
mejorar el servicio 
a la comunidad. 
 
Asumen riesgos en 
la toma de 
decisiones 
 
Elabora con sus 
equipos programas 
de responsabilidad 
social para la 
comunidad. 
 
Asume sus estrategias 
de responsabilidad social 
comunitaria a través de 
un eficiente servicio de 
sus equipos. 
 
 
E: 
Ética en su 
actitud 
profesional 
 
Hace lo correcto, en el 
momento correcto para 
obtener resultados 
correctos. 
 
Mejoramiento 
constante y continua 
renovación. 
 
Ejerce liderazgo con 
rectitud 
La rectitud 
representa el orden, 
evolución, progreso 
y perfección del 
equipo. 
 
Cumplen con sus 
objetivos y metas. 
 
 
Establece valores 
éticos con sus 
equipos. 
 
 
Inculca la ética 
profesional como el 
valor más sublime dentro 
de la organización. 
 
 
R: 
Responsabilidad 
social y 
liderazgo 
Su liderazgo lo ejerce 
a la comunidad hacia 
la verdad, precisión, y 
progreso. 
 
Tiene un sentido social 
hacia la comunidad. 
 
Respeta el ambiente y 
contribuye a 
protegerlo. 
Discernimiento con 
buena mente y 
buena conciencia 
para servir a sus 
semejantes. 
 
Equipos con 
identidad colectiva 
y social con el 
entorno. 
 
Elabora con sus 
equipos programas 
de responsabilidad 
social para la 
comunidad. 
 
Ejerce una gerencia 
participativa. 
 
Establece la 
responsabilidad social 
con una gerencia 
participativa. 
 
Establece vinculación 
entre organización– 
equipos–stakeholders. 
 
 
 
O: 
Organización y 
desarrollo de 
equipos 
 
Auto-liderazgo para 
generar buenas 
relaciones. 
 
Capacidad de dirigir 
sus emociones. 
Objetivos 
compartidos.. 
 
Establecer normas 
de comportamiento. 
 
Cumplir con los 
objetivos. 
 
Cohesión del 
equipo. 
 
Definen la misión 
del equipo. 
 
Creación de 
equipos dentro de 
sus estructuras. 
 
Desarrollar la 
capacidad de los 
equipos para 
resolver sus 
problemas. 
 
 
Desarrolla confianza y 
condiciones de seguridad 
laboral a los equipos. 
 
Establece estrategias de 
reconocimiento para el 
desarrollo de sus equipos 
 
Fuente: Elaborado por Dr. Fidel Moreno B y Dra. Elsy Godoy (2012). Adaptado del modelo Perform Blanchard K. 
(2007), Liderazgo al más alto nivel 
 
 
 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
45 
7.6 Modelo Drexler y Sibbet (1992) 
 
Estos autores han desarrollado diferentes instrumentos que pueden ser usados tanto como 
por líderes como por miembros del equipo para mejorar su desempeño. En su guía para las 
mejores prácticas del equipo (1992), afirman que los equipos pasan por siete etapas en su 
formación que responden a las siguientes preguntas: 
 
7.6.1 Orientación. ¿Por qué estoy aquí?: la persona se preguntan cuál es su 
posible ubicación y si los demás lo aceptarán. 
 
7.6.2 Creando confianza. ¿Quién es usted?: los individuos desean saber con 
QUIÉN trabajan, sus expectativas, programas y aptitudes. Es importante que en esta etapa 
los miembros compartan, lo cual genera confianza y un intercambio libre entre los 
integrantes del equipo. 
 
7.6.3 Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?: aquí comienza el 
trabajo más concreto del equipo, aclarando sus objetivos, las suposiciones básicas y su 
visión. El equipo define CUÁLES son sus prioridades. 
 
7.6.4 Compromiso. ¿Cómo lo haremos?: esta etapa termina la fase de formación 
del equipo y empieza el análisis a lo interno. Se debe tomar acción y tomar decisiones 
sobre CÓMO se manejarán los recursos, el tiempo, el personal; aquí se aceptan los roles 
y esto es clave para las futuras etapas. 
 
7.6.5 Implementación. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?: los equipos empiezan a 
progresar cuando logran sincronizar el trabajo y deciden QUIÉN hace QUÉ, CUÁNDO y 
DÓNDE. El tiempo y la programación dominan esta etapa. 
 
7.6.6 Alto desempeño. Logro de los objetivos: cuando se logra tener control de 
los métodos, un equipo puede comenzar a cambiar sus objetivos y responder ante el 
entorno de manera flexible. 
Trabajo en equipos de alto desempeño 
 
46 
7.6.7