AMA-spa-2017-Plan_de_Negocio__Hato_de_Producción_Lechera

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Plan de Negocio. Hato de Producción Lechera. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oscar Fabián Camacho Molano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad Externado de Colombia. 
Facultad de Administración de Empresas. 
Maestría en Gestión y Evaluación de Proyectos de Inversión. 
Bogotá 
2017. 
 
 
 
 
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Resumen Ejecutivo 
 
Este documento tiene como intención analizar desde la perspectiva de la gerencia de proyectos, la 
implementación de un plan de negocios de la puesta en marcha de un hato lechero y evaluar la 
viabilidad financiera del mismo. Por otro lado, profundizar en las variables tanto internas como 
externas que afectan la productividad del negocio y la importancia de estas variables para la toma 
de decisiones gerenciales que proyectan a futuro el negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract. 
 
This document intends to analyze from the perspective of the project management, the 
implementation of a business plan for the implementation of a dairy herd and to evaluate the 
financial viability of the same. On the other hand, to deepen in the variables both internal and 
external that affect the productivity of the business and the importance of these variables for the 
management decision making that project to the future the business. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabla de Contenido 
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INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………1 
1. PLANTEAMIENTO DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO……………………………..3 
 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA……..………………………………………..…………..6 
 2.1 El plan de Negocio……………….………………………………..…………………….6 
 2.1.2 Tipos de Plan de Negocios………………………………………………………….10 
2.1.3 Factores Esenciales para el desarrollo de un plan de negocios……………………..13 
2.1.4 Estructura del Plan de Negocios…………………………………………………….15 
2.1.5 Aspectos financieros e indicadores para la viabilidad del negocio….……………....21 
3. MARCO REFERENCIAL………………………………………………………………........33 
 3.1 Marco conceptual………………………………………………………………………...33 
 3.1.1 El Hato Lechero……………………………………………………………................34 
 3.1.2 Como tener un buen Hato Lechero en Colombia……………………………….........37 
4. METODOLOGIA…………………………………………………………………..................39 
 5. DESARROLLO……………………………………………………………………………….41 
 5.1 Análisis del Mercado……………………………………………………………………..41 
 5.1.2 Importancia del sector lácteo en Colombia…………………………………...............42 
 5.1.3 Competitividad y progreso del Sector. ……………………………………….............49 
 5.1.4 Selección del Segmento Objetivo…………………………………………………….53 
 5.1.5 Análisis de la competencia……………………………………………………............55 
 5.1.6 Análisis de proveedores……………………………………………………………....56 
5.1.7 La Cadena de Valor…………………………………………………………………...58 
 5.1.8 Estrategia de Mercado…….…………………………………………………………..59 
 5.2 Estudio Técnico.………………………………………………………………..................61 
 5.2.1 Tamaño del proyecto…………………………………………………………………61 
 5.2.2 Localización…………………………………………………………………………..62 
 5.2.3 El proceso y el modelo de producción en cascada……….…………………………..64 
5.2.4 Ingeniería………………………………………..……………………………………88 
 5.3 La organización………...…………………………………………………………………94 
 5.3.1 Direccionamiento Estratégico………………………………………………………...94 
 5.3.2 Tipo de Organización Legal para la fase de operación……………………..................95 
 5.3.3 Equipo Gestor………………………………………………………………………....96 
 5.3.4 Estructura Organizacional…………………………………………………………….97 
 5.3.5 DOFA de la Compañía………………………………………………………..............98 
 5.3.6 Sistemas de Negocio………………………………………………………………….99 
 5.3.7 Alianzas……………………………………………………………………….............100 
 5.4 Plan financiero…………………………………………………………………………….101 
 5.4.1 Inversión inicial…………………………………………………….………….............101 
 5.4.2 Financiación………………………………………………………..……………........102 
 5.4.3 Estado de Resultados……………………………………………………………….....104 
5.4.4 Ciclo Operacional, Capital de Trabajo y Rotación de Cartera………………..………110 
 
 
 
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 5.4.5 Flujo de Caja………………………………….………………………………..........111 
 5.4.6 Solvencia……………..……………………….….…………………………………..113 
5.4.7 Resultado WACC Costo promedio ponderado de capital...……………………….…114 
5.4.8 ResultadoValor presente neto……………………………………………..………….117 
5.4.9 Resultado Generación de Valor el EVA….………………..…………………………118 
 5.5 Gestión ambiental………………………………………………………………………....120 
 5.5.1 Generación y manejo de residuos.......……………………………………………….121 
 5.5.2 Buenas prácticas Ganaderas (BPG).………………………………………................122 
 5.5.3 Implementación de las BPG en el Hato Doña Rosalba……..……………..................123 
5.6 Gestión social…….………………………………………………………………………..125 
 5.6.1 El pacto Global………….……………………………………………………….........125 
 5.7 Gestión del riesgo……..…………………………………………………………...............127 
 5.7.1 El Clima…………………………………………………………………………….....128 
 5.7.2 Las enfermedades en los animales. La Mastitis, entre otras…………..........................128 
 5.7.3 Calidad de los alimentos. Agua y pasto………………………………………….........129 
 5.7.4 Riesgos Laborales……………………………………………………………………..130 
 5.7.5 Seguridad…………...…………………………………………………………............130 
6. CONCLUSIONES…………………………………………………………………................132 
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………......135 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Tablas 
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Tabla 1. Modelos de Estructura de Planes de negocios …………………………………………16 
Tabla 2 Precios de los componentes de la leche según la región en Colombia………….............50 
Tabla 3 Principales empresas productoras de lácteos en Colombia………….…………………..54 
Tabla 4 Resumen de producción de litros por parto……………………………………………..83 
Tabla 5 Formula de concentración para vacas en producción…………………………………...88 
Tabla 6 Raciones para vacas lecheras según peso y recomendación nutricional………………...89 
Tabla 7 Cuadro de Vacunación…………………………………………………………………..90 
Tabla 8 Inversión Inicial………………………………………………………………………..111 
Tabla 9. Capital de trabajo para los primeros 2 años…………………………………………...111 
Tabla 10. Precios comparativos según la calidad técnica del producto………………………...113 
Tabla 11. Costo unitario………………………………………………………………………...116 
Tabla 12 Gastos de Administración y Ventas…………………………………………………..118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Lista de Gráficos 
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Grafico1 Estructura del Plan de Negocios.…..…………………………………………………...8 
Grafico 2 Cadena de Abastecimiento en la Industria Lechera…………………………………..45 
Grafico 3 Consumo de Leche en Colombia por habitante………..……………………………..47 
Grafico 4 Variación de ventas de leche en Colombia………………………………………........48 
Grafico 5 Productividad principales competidores. Colombia 2015…...………………………..49 
Grafico 6 Consumo de leche por estrato en Colombia....………………………………………...51 
Grafico 7 Comercialización y marcas más consumidas en Colombia 2015…...………………...52 
Grafico 8 Flujo de Producción en el Hato Lechero………………………………………………65 
Grafico 9 Modelo operacional de producción lechera…….……………………………………...67 
Grafico 10 Proceso de recambio de los animales……….……………..……………………........73 
Grafico 11 Estructura Organizacional………………….……………………………….………..96 
Grafico 12 Sistema de negocios……………………….……………………………….………...99 
Grafico 13 Comportamiento de los ingresosdurante la duración del proyecto…..…………….113 
Grafico 14 Discriminación de los costos en la cadena productiva…….………………………..115 
Grafico 15 Generación de EBITDA……………………………………………………….........118 
Grafico 16 Comportamiento del Flujo de caja………………………………………………….120 
Grafico 17 Flujo de caja acumulado……………………………………………………………121 
Grafico 18 Indicador EVA para el Hato lechero……………………………………………….126 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 
 
Introducción. 
Con los beneficios conocidos, el Ganado particularmente en la historia han sido animales de gran 
aprovechamiento para el hombre. Su carne, y en especial su leche han traído diversos beneficios, 
permitiendo generar ciertos derivados alimenticios como quesos, mantequillas, kumis y otros 
derivados lácteos que durante el pasar de los años se han convertido en miembros principales 
dentro de la estructura nutricional de los individuos. 
Desde la misma aparición de la ganadería como forma económicamente productiva el hombre ha 
sabido en la medida de sus posibilidades sacar provecho en diferentes niveles de producción. A 
través de los años a medida que la sociedad humana se ha venido desarrollando al mismo tiempo 
se han adaptado métodos de optimización productiva. La constante búsqueda de mejorar la 
calidad en los alimentos y particularmente en la industria ganadera enfocándose en la producción 
de lácteos y de carne vacuna, todo esto propicio el mejoramiento de razas ganaderas propias de 
Europa Occidental que posteriormente serian modificadas de manera primitiva (cruzando una 
raza con otra), buscando adaptar el ganado a las diferentes necesidades geográficas y en segunda 
medida demográficas de cada región. Es así como conocemos diferentes tipos de razas de ganado 
multipropósito como por ejemplo Holstein, Brahman, Jersey, Simenthal, entre otras. 
La aparición de todos los tipos diferentes de razas bovinas le ha presentado al ser humano desde 
los inicios diversos desafíos con el fin de maximizar el provecho de cada animal. Por lo anterior y 
teniendo en cuenta la exigencia que le representa al hombre el trabajar con los recursos animales 
se han desarrollado métodos de trabajo y de “industrialización ganadera” que han buscado 
facilitar el trabajo y dar un orden a la labor de producción en el área de la ganadería. 
Con el pasar de los años y a medida que la sociedad humana ha venido avanzando en tecnología 
y en estructura socioeconómica, la explotación de recursos, la generación de alimentos y la 
domesticación de animales para la producción agrícola se ha perfeccionado buscando optimizar 
2 
 
todo el proceso productivo teniendo en cuenta que el objetivo principal de este negocio sea el 
suplir la demanda de una población creciente de manera eficiente y sobretodo sostenible. 
En Colombia, la industria lechera es tradicionalmente una industria representativa dentro de la 
producción y consumo de productos lácteos en el mercado nacional. Esta industria se ha 
caracterizado por un desarrollo rudimentario y artesanal que apenas para finales del siglo XX 
comenzó con su tecnificación respondiendo al fenómeno de la apertura económica y la 
globalización además de las nuevas condiciones de mercado basadas en exigencias técnicas 
específicas para la leche como insumo de la industria. 
En este orden de ideas, los hatos ganaderos de producción lechera han venido experimentando un 
fenómeno de adaptación y evolución buscando cada vez más mediante procesos de tecnificación 
agregarle valor a la leche y buscando trasladarlo al precio. La competitividad y perdurabilidad del 
hato lechero consiste en relacionar variables dinámicas propias como los niveles de producción, 
la rotación del inventario de animales y los tiempos de manera óptima que aseguren una 
rentabilidad sostenible en el tiempo. 
Este trabajo busca mostrar la planeación estructuración y puesta en marcha de un modelo 
productivo de hato ganadero enfocado en la producción lechera y de animales en pie que permita 
ayudar a responder a la demanda de alimentos derivados de la leche, la misma leche, y la crianza 
de Ganado para la industria cárnica, asegurando su rentabilidad y sostenibilidad en el mediano y 
largo plazo. 
 
 
 
 
 
3 
 
1. Planteamiento de la oportunidad de negocio. 
 
La industria ganadera en Colombia históricamente ha tenido gran participación dentro del 
crecimiento económico del país, como fuente de exportación de productos lácteos y cárnicos 
además de producir para la satisfacción de la demanda del mercado interno. 
Con el propósito de desarrollar una industria ganadera productiva en el país, se han desarrollado 
diferentes tipos de razas ganaderas y algunas otras entre ellas tenemos a la vaca de raza Holstein 
principalmente han sido importadas con el fin de conseguir productos lácteos de primer nivel, de 
igual manera estos procesos permitieron desarrollar técnicas de producción que aumentaron la 
funcionalidad de la industria fortaleciendo su cadena de valor. 
Por otro lado, es de destacar que las condiciones geográficas del país principalmente 
caracterizadas por la fertilidad de sus suelos que en Colombia se aprovecha para la producción 
ganadera, logra que al existir pisos térmicos en diferentes alturas se pueda generar una 
producción y sostenimiento de diferentes tipos de razas ganaderas, el desarrollo de productos 
lácteos lo que expande los límites de la industria pudiendo generar condiciones tales que 
incrementan la calidad de los productos. 
Son innegables las oportunidades de crecimiento del sector lechero frente a la demanda de sus 
productos proveniente de un aumento en el consumo. Por otro lado, la eficiencia operacional 
dentro de la rentabilidad y crecimiento de la actividad empresarial asociada permite concluir que 
las empresas relacionadas a las actividades de producción en el sector lácteo son viables en el 
largo plazo. Es de destacar que, si bien no se presentan crecimientos representativos en las ventas 
y la rentabilidad, la presencia de resultados positivos permite asegurar la perdurabilidad del 
negocio en el mediano y largo plazo. 
4 
 
Por todo lo anterior, la oportunidad de negocio a desarrollar consiste en la planificación y 
ejecución de un plan de negocio basado en la estructuración y operación de una Finca Ganadera 
de propósito principal de producción lechera y como actividad secundaria la venta de ganado en 
pie. El negocio debe responder a suplir la demanda nacional de alimentos derivados de la leche, 
la leche cruda de manera sostenible y generando beneficios a los diferentes grupos de interés. 
La estructuración del proyecto consistirá entre otras cosas en la adquisición de una finca apta para 
la actividad ganadera y lechera en el altiplano cundí boyacense. La extensión de la finca debe ser 
de 100 hectáreas o 1.000.000 metros cuadrados con instalaciones que faciliten la disponibilidad 
de agua y pastos para el ganado. 
Por otro lado, los animales utilizados en el proyecto deben tener inicialmente pocos meses de 
nacidos. La operatividad del proyecto inicia con el proceso de cría y crecimiento de los animales, 
su inseminación y el primer parto que es el momento donde comienza la producción en firme. 
Inicialmente la producción será de en promedio 50 litros por día. En este orden de ideas en el 
mercado existen variedad de razas bovinas productoras de leche las cuales sirven para el 
propósito. 
Adicionalmente, el proyecto requiere de la adecuación de instalaciones y compra de maquinaria 
especializada para el ordeño y la recolección de la leche; recursos que por supuesto se tienen en 
cuenta dentro de la estructuración y proyección financiera del proyecto. 
Como valor agregado, se debe contar con un modelo operativo que permita relacionar las 
variables de producción óptimas para mantener la rentabilidad del Hato. Es decir; un modelo que 
permita combinar las variables necesarias para no sobre estimar ni sub-estimarla capacidad de 
producción frente a los recursos estimados para la puesta en marcha del proyecto y su 
sostenibilidad en el mediano y largo plazo. 
5 
 
De igual manera, el plan de negocio diseñado pretende responder y dar cumplimiento a los 
siguientes objetivos: 
 Evaluar la viabilidad financiera de la puesta en marcha de un proyecto consistente en un 
Hato Lechero. 
 Evaluar la sostenibilidad financiera del Hato Lechero en el mediano y largo plazo. 
 Desarrollar un modelo dinámico operativo que permita alinear las variables productivas 
del Hato lechero de tal manera que asegure su rentabilidad. 
 Evaluar un modelo de gestión empresarial que permita asegurar la sostenibilidad del Hato 
lechero desde el punto de vista ambiental y de responsabilidad social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
2. Revisión de la literatura. 
 
2.1 El plan de Negocio. 
En el proceso de creación de empresa y desarrollo de nuevos negocios para empresas que ya se 
encuentran operando en el mercado, es útil realizar un estudio documentado de la factibilidad del 
negocio en el cual se va a incursionar. Este estudio permite evaluar la probabilidad de éxito del 
negocio al que se va a enfrentar y de esta manera reducir la incertidumbre y el riesgo inherentes a 
cualquier actividad que se va a desarrollar. 
 En dicho documento se puede realizar el análisis tanto interno como externo en el que actuara la 
empresa y ayuda a ajustar la idea de modelo de negocio seleccionado, estableciendo los objetivos 
que se pretenden alcanzar, definiendo las estrategias que llevaran a la empresa a lograr el éxito y 
estructurar de manera optima los procesos productivos para que se logre generar valor en la 
organización y a sus clientes. Todo el análisis realizado permite disminuir el riesgo al fracaso, 
mantener y blindar la imagen y la marca de la empresa y contar con una herramienta eficiente 
para controlar el crecimiento del nuevo negocio o la empresa. 
El objetivo principal de un plan de negocio es crear un proyecto documentado que evalúe los 
aspectos de la viabilidad del mismo en todos sus aspectos, describiendo y analizando las 
expectativas del negocio. Es importante entender que la preparación y mantenimiento de un plan 
de negocio es de suma importancia para cualquier negocio sin importar su tamaño. Pero no le 
garantiza el éxito. Si se mantiene una evaluación optima de los cambios económicos del negocio, 
el plan no sólo será una guía de gran utilidad sino también una herramienta financiera. Pero si, 
7 
 
por otro lado, no se valora el potencial, entonces el plan de negocio podría convertirse en una 
guía al fracaso. 
Hay que recordar que el hacer un plan de negocio es un paso fundamental para cualquier 
emprendedor, sin importar el tamaño y la envergadura del negocio. Este paso en ocasiones se 
evita incurriendo en un grave error de planeación y estructuración del negocio. Es de tener en 
cuenta que la mayoría de los emprendedores de nuevos negocios se encuentran adversos a 
realizar un plan de negocios. Por lo que es de suma importancia detallar cada aspecto del negocio 
que se pretende realizar con el fin de no dejar por fuera algún aspecto de riesgo que pueda 
convertirse en una variable que lleve al fracaso. 
No se debe esperar que todos los supuestos del plan inicial resulten acertados. En lugar de eso, se 
debe observar el plan de negocio como una evaluación continua y dinámica que con frecuencia 
tendrá que revisarse y actualizarse conforme a las experiencias operacionales. Por ejemplo, la 
proyección de flujo de caja debe actualizarse a menudo para asegurar una liquidez constante (no 
quedarse sin efectivo). El plan de negocios se convierte en un mapa para planear el curso del 
negocio. Pero al iniciar la implementación no se puede predecir qué cambios surgirán en las 
condiciones que se presenten. Así que después de poner en marcha el negocio, es importante que 
se revise y actualice el plan periódicamente. (Universidad de Santa Clara , 2016) 
 
 
 
 
8 
 
 
 
Grafico 1. Esquema del Plan de Negocios. 
 
Fuente: Plan de Negocios Weinberger 2009. 
9 
 
En el proceso del plan de negocio estructurado, permite planificar idealmente la ejecución de la 
idea inicialmente planteada. El empresario debe entonces, estructurar su idea de negocio, 
posteriormente analizar su mercado y los factores del entorno que inciden en el negocio con el fin 
de posteriormente realizar un plan estratégico de direccionamiento. Este plan de negocios debe 
estar dividido en cuatro enfoques principalmente como lo son en Mercadeo, Operaciones, 
Gerencia y financiero. Estos cuatro enfoques que no son excluyentes sino complementarios, se 
relacionan de manera sistémica mediante un equilibrio óptimo que permitirá asegurar el éxito. 
Finalmente, la viabilidad del plan de negocios debe evaluarse desde diferentes perspectivas. 
Actualmente, es innegable la fuerte relación que deben tener las empresas con sus grupos de 
interés. En este caso dicha viabilidad se evalúa desde el punto de vista económico 
(inversionistas), técnico (requerimientos técnicos y de experiencia), social (comunidades) y 
ambiental (medio ambiente). 
El plan de negocio es de gran utilidad por muchas razones: 
 Define y enfoca el objetivo usando la información y el análisis apropiados. 
 Puede usarse como herramienta estratégica de ventas y construcción de relaciones con 
instituciones crediticias, inversionistas y bancos. 
 El plan de negocio puede reflejar además debilidades en el proceso de planeación las 
cuales a su vez pueden ser corregidas sobre la marcha. 
 El plan de negocio puede usarse para conseguir opiniones y consejo de expertos en el 
tema, inversionistas y de miembros de los grupos de interés, incluyendo a aquellos que 
estén dentro del giro del futuro negocio, quienes darán aportes sobre la viabilidad del 
futuro negocio. Es común que, los emprendedores avanzan sesgados por su criterio sin 
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contar con el beneficio de los comentarios de expertos que podrían salvaguardarlos de 
graves errores potenciales. La terquedad en el sesgo del criterio propio en ocasiones 
puede desembocar en complicaciones innecesarias. 
 El límite razonable a las proyecciones a largo plazo (largo plazo significa más de un año). 
Debe estar acotado por objetivos a corto plazo que progresivamente lleven a unos a largo 
plazo. El plan debe ser modificado a medida que avanza el negocio. En ocasiones los 
planes a largo plazo pierden significado ya que la realidad del negocio en su 
funcionamiento puede ser diferente al planteamiento inicial. Frente a las circunstancias de 
aplicación debe evitarse la euforia del optimismo, siendo extremadamente conservador al 
tratar de predecir los requisitos de capital, plazos, ventas y utilidades. En general, pocos 
planes de negocio proyectan acertadamente los requisitos de dinero y tiempo que serán 
requeridos. 
Finalmente, para diseñar e implementar un plan de negocios, no necesariamente debe tener un 
producto o servicio innovador. El éxito en los negocios depende del inicio con un buen manejo 
de recursos y optimización de los mismos. (Universidad de Santa Clara , 2016) 
 
2.1.2 Tipos de planes de negocio. 
Los planes de negocio son de gran utilidad para la presentación de ideas de negocio, brindar 
información a inversionistas interesados y por supuesto como una guía para poner en marcha y en 
la práctica las actividades de la empresa. Sin embargo, el plan de negocio no es un documento 
generalizado, sino que existen diversos tipos de planes de negocios que en ciertos casos 
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responden a las necesidades y condiciones particulares de cada tipo de industria o mercado en el 
que se pretende incursionar. 
 
 
a. Plan de Negocios para una empresa ya en actividad. 
Generalmente, las empresas que ya se encuentran operando aumentan sus unidades de negocio 
con el propósito de crecer, expandirseen el mercado e incrementar el valor para sus grupos de 
interés. Sin embargo, un crecimiento que carece de planificación es muy probable que cause un 
fracaso precipitado al punto de poder generar la quiebra de la Compañía. 
Un plan de negocios para una empresa que se encuentra operando debe enfocarse en evaluar los 
beneficios en este caso que el nuevo negocio va a traer evaluándolo de manera independiente y 
posteriormente de sus relaciones transversales con la totalidad de la empresa en términos de 
funcionalidad, ingresos y costos. 
Por otro lado, el plan de negocios en este caso, deberá contar con un minucioso análisis DOFA 
que demuestre la capacidad gerencial de la empresa para afrontar los nuevos destinos de negocio 
que se quieren afrontar. 
b. Plan de negocios para nuevas empresas. 
Para las empresas emergentes, el desarrollo del plan de negocios se traduce en una herramienta 
para el diseño y modelación de la idea de negocios que se pretende poner en marcha. En este caso 
se debe detallar la descripción de la idea como en el planteamiento de los objetivos que se deben 
12 
 
alcanzar, las estrategias a ser aplicadas y los planes de acción que en la práctica llevaran a 
alcanzar las metas propuestas. Este plan, en el futuro, se convertirá en el principal insumo para 
retroalimentar el negocio, realizar reingeniería enfrentando las posibles variaciones de las 
circunstancias en el desarrollo de la empresa. 
 
c. Plan de negocios para los inversionistas. 
El plan de negocios debe estar diseñado además de asegurar la implementación de la idea de 
negocio o empresa, para atraer a los potenciales inversionistas que ven en él un foco de 
generación de valor en el cual ellos quieren participar. Por ello, es importante que se incluya toda 
la información necesaria sobre la idea o la empresa y más que eso, datos relevantes que 
determinen la viabilidad financiera del negocio y el retorno de la inversión. En este sentido, el 
documento debe ser claro, sencillo y contener los indicadores financieros esenciales para realizar 
una evaluación confiable. Por lo general estos tipos de documento se realizan bajo una estructura 
bastante ejecutiva, de no mayor extensión. 
d. Plan de negocios para los administradores. 
El plan de negocios para los administradores debe contener una detallada guía para poner en 
marcha las operaciones de la empresa. Este plan de negocios contiene un mayor nivel de detalle 
en términos de objetivos, estrategias, políticas, procesos, programas y presupuestos de todas las 
áreas funcionales de la empresa. En contraste al plan de negocios de los inversionistas que es 
conciso en su extensión, en este caso al contener detalles operativos, suele tener una extensión 
superior acorde a la complejidad y exigencia técnica del negocio. 
13 
 
Independientemente de la estructura o tipo de plan de negocios, este plan debe contener toda la 
información y documentación que los interesados requieran para tomar sus decisiones. Por lo 
anterior, es importante dividir la información del plan de negocios en secciones para que cada 
grupo de interés pueda profundizar en la parte que mayor le incumbe. (Weinberger, 2009) 
2.1.3 Factores esenciales para el diseño de un buen plan de negocio. 
a. El concepto de negocio solido: uno de los errores más frecuentes que cometen los 
emprendedores es no seleccionar el negocio correcto desde el principio. La mejor forma de 
aprender acerca del futuro del negocio es adquirir experiencia trabajando para otra compañía. 
Puede existir una gran diferencia entre la idea de un gran negocio y la realidad. 
b. Entender el mercado: una buena forma de probar cuanto se conoce del mercado, es hacer 
pruebas del producto o servicio antes de comenzar con el negocio. Es común creer que se tiene 
una idea viable e innovadora que tendrá buena aceptación. Lo aconsejable es crear modelos de 
prueba y evaluar la aceptación del mercado. 
c. Rentabilidad y crecimiento: seguramente al igual que algunos de los grandes inventos de la 
historia, como los aviones y los automóviles, el proyecto no presentara un buen resultado 
económico inmediatamente. Por lo que hay que entender que el beneficio vendrá de mediano a 
largo plazo. 
d. Administración eficiente: hay que buscar personas que les guste el tema y tengan experiencia 
en el sector, que tenga buenos valores éticos, que complementen las habilidades del gerente del 
proyecto. Es importante planificar y contratar personas que complementen las habilidades 
existentes. 
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e. Control financiero adecuado: es de suma importancia capacitarse en contabilidad, software 
computacional y administración del flujo de efectivo. La mayoría de los emprendedores no tiene 
antecedentes en contabilidad y deben capacitarse para adquirir estas habilidades. 
f. Enfoque claro en el negocio: una regla general es que las personas que se especializan en un 
producto o servicio les va mejor que a los que no lo hacen. Hay que enfocar sus esfuerzos en algo 
que ya se hace tan bien que será una ventaja competitiva. 
g. Adaptabilidad al cambio: la mente debe fluir y ser firme al hacer correcciones por la 
dinámica propia del negocio, el cambio de circunstancias o adquisición de conocimientos. 
h. Plan de negocio aprovechando la tecnología y tendencias: Las ventas en línea al 
consumidor y de negocio a negocio vienen creciendo exponencialmente desde mediados de los 
años 2000. Es esencial entender que las tendencias pueden generar ventajas competitivas frente a 
los participantes del mercado si se la compañía logra “nadar” en el mar de las tendencias 
tecnológicas. 
i. Reelaborar el plan de negocios. 
La flexibilidad al empezar el proceso y mantener la fluidez, permite ser realista y tener presente 
que el plan de negocios es siempre sujeto a cambios. Por lo tanto, el creador del plan de negocio 
debe evaluarse y saber que tanto conoce y que experiencia tiene en el campo que se piensa 
abordar. 
Por otro lado, hay que identificar los factores de riesgo del negocio: aquellas variables que 
resultan de gran afectación para el plan de negocio. Adicionalmente, hay que identificar los 
factores clave de éxito preguntándose a que realmente se le está apostando con el plan de negocio 
15 
 
establecido. En la búsqueda de recursos para la financiación, es importante asegurarse en incluir 
en el valor total a financiar un colchón para contingencias. (Sull, 2015) 
 
2.1.4 Estructura del Plan de negocios. 
En el ámbito empresarial, siempre ha sido importante el plan de negocio como documento 
esencial para el crecimiento y expansión bien sea de una empresa o para el emprendimiento de 
una nueva idea de negocio. En este sentido, es muy importante conocer la estructura del plan de 
negocios en función de su contenido con el fin de abarcar y cubrir el campo de acción de la mejor 
manera posible. 
Debido a que el plan de negocio busca asegurar el éxito y mitigar el riesgo evitando el fracaso, 
cada emprendedor o inversionista, requiere un plan de negocios particular según su actividad, y 
por lo mismo, debe ser capaz de definir cuál es la mejor estructura en función de los grupos de 
interés relacionados, dicha estructura puede eventualmente convertirse en una palanca de 
generación de valor teniendo en cuenta que la relación entre los grupos de interés permite generar 
sinergias potenciadas y entrelazadas con la estrategia general del negocio. 
Teniendo en cuenta la naturaleza y objetivo del plan de negocio, la autora Rhonda Abrams en su 
libro “Plan de Negocios Secretos y Estrategias” recomienda una estructura y modelos a seguir 
para la implementación del plan de negocio como se muestra en la tabla 1. 
 
 
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Tabla 1. Modelos de estructura de planes de negocios. 
 
Fuente: Plan de Negocios Weinberger 2009. 
Según Abrams, los modelos de plan de negocio anteriormente presentados son estructurados de 
forma genérica con el fin de servir de guíapara la puesta en marcha de un negocio. Las dos 
estructuras presentan lineamientos transversales que buscan cubrir de mayor manera el campo de 
acción en la práctica y puesta en marcha de la idea de negocio. Comparativamente son parecidos, 
aunque hay que dar claridad que el plan de negocio de una empresa que se encuentra operando 
cuenta con una base mas solida desde el punto de vista de la operación de la compañía en este 
sentido el plan de negocio busca reinventar la organización y direccionarla a los nuevos desafíos 
que se quieren asumir. Por otro lado, el plan de negocio para las nuevas ideas, busca evaluar el 
entorno actual en el que se desenvolvería la idea de negocio y enfrentarla a un escenario 
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prospectivo de viabilidad que mediante planes de acción mitiguen el riesgo y aumenten las 
probabilidades de éxito. (Abrams, 2014) 
A continuación, se describen los componentes esenciales del plan de negocios que propone 
Abrams: 
a. Resumen ejecutivo. 
El resumen ejecutivo debe ser un documento de presentación del plan de negocio en el cual se 
presente como bien lo dice un resumen ajustado con los principales datos más importantes y 
transversales de todo el plan de negocios. Este resumen, permitirá a cualquier persona tener la 
información precisa, estratégica y el entendimiento general de que plantea el plan de negocios. 
b. Descripción de la Compañía. 
En este punto se realiza una breve descripción de la compañía, agregando datos históricos, los 
fundadores y la trayectoria que ha traído la empresa durante los años. Una detallada descripción 
permite realizar un análisis primario frente al enfoque que se pretende dar al negocio y la 
eventual posibilidad de éxito que pudiera tener el nuevo negocio. 
c. Descripción del mercado, la industria el mercado objetivo. 
En este punto se identifican las tendencias, las perspectivas del mercado, datos generales 
macroeconómicos que permitan vislumbrar bajo un panorama prospectivo el entorno en el que se 
va a desarrollar el negocio. La variabilidad y susceptibilidad dinámica de los sectores económicos 
permiten identificar eventuales situación que la Gerencia deberá enfrentar pudiendo establecer 
18 
 
planes de mitigación que disminuyan los impactos en la organización y la implementación del 
plan de negocios. 
d. Planteamiento estratégico. 
El direccionamiento estratégico es esencial para conducir a la organización por el camino 
adecuado en la implementación del plan de negocios. Comúnmente se en este aspecto se enfrenta 
a la organización a un análisis DOFA que permita identificar el panorama estratégico y como 
consecuencia se plantean la misión, visión, objetivos estratégicos y metas por alcanzar. 
e. Marketing y Ventas. Mercado Objetivo. 
El plan de mercadeo permite realizar una evaluación cercana del mercado en función de la 
aceptación de los clientes y consumidores por el producto o servicio. Encuestas, Focus Group y 
un estudio estadístico con parámetros de aceptación brindan las posibilidades de identificar las 
expectativas frente al producto o servicio de una manera clara que sirva de base para la toma de 
decisiones acertadas. 
f. Capacidad instalada y operaciones. 
Un estudio técnico que evalué los requerimientos en términos de capacidad instalada, 
requerimientos de inversión, mano de obra necesaria, permite a la Gerencia contar con 
información detallada y acertada fundamentada que asegura realizar las inversiones correctas en 
función de la producción del bien o la prestación del servicio. 
19 
 
Una identificación errada en este punto, genera un riesgo de sobrecostos que puede llevar a al 
deterioro del presupuesto del plan de negocio, el deterioro de la situación financiera de la 
compañía o en el peor de los casos la quiebra de la misma. 
g. Gerencia y Organización. 
La estructuración e identificación de un plan organizacional permite construir una estructura 
acorde con las necesidades del negocio y contar con el talento humano necesario y suficiente para 
asumir el nuevo reto. 
h. Las Finanzas. 
El plan financiero es quizá una de las partes más importantes y de mayor interés para los 
inversionistas interesados. Las proyecciones financieras de ingresos, utilidades y generación de 
valor traducidas en indicadores representativos son las que se convertirán en la carta de venta 
para asegurar los recursos de financiamiento para la implementación del plan de negocios. Por 
otro lado, una correcta estructuración financiera se convierte en la hoja de ruta para la 
implementación de la inversión y mediante dicha implementación realizar una comparación 
frente a lo que se proyecto inicialmente y lo que se está cumpliendo en función de alcance de 
objetivos y cumplimiento de metas. 
i. Estudio social y responsabilidad social empresarial. 
La relación con las comunidades y los impactos que pueda generar la implementación del nuevo 
negocio deben ser evaluadas y posteriormente con el diseño y ejecución de planes de acción ser 
mitigadas. Por otro lado, un estudio social y un programa de responsabilidad social empresarial 
mejoran las relaciones con las comunidades, el resto de los grupos de interés y se convierten en 
20 
 
una posibilidad de mejoramiento de la imagen de la empresa, la percepción de la misma y su 
posicionamiento generando valor para la compañía. 
j. Estudio Ambiental. 
La relación y el cuidado del medio ambiente en los mercados actuales se convierten en un desafío 
que más que una obligación de responsabilidad social se está convirtiendo en un factor 
diferenciador, generador de valor en las empresas e inversionistas. En este sentido, un plan de 
negocios amigable con el medio ambiente y que cuente con un impacto mínimo en el mismo se 
presenta como una clara ventaja competitiva frente a los competidores y el mercado. Debido a lo 
anterior, es de suma importancia lograr identificar los eslabones del proceso de producción y 
desarrollar prácticas e implementar planes de mitigación. 
Actualmente, existen organizaciones internacionales que certifican a las empresas como 
amigables del medio ambiente, lo que en muchas ocasiones se convierte en requisito esencial 
para realizar negociaciones de alto impacto. 
k. Conclusiones y recomendaciones. 
En esta sección del plan de negocios se resumen las conclusiones y recomendaciones en términos 
de implementación y conveniencia después de la realización estructurada del documento. En 
ocasiones, los planes de negocios son diseñados por compañías consultoras por encargo de 
inversionistas por lo que esta sección toma suma importancia frente a la viabilidad y apoyo 
financiero del negocio. 
Finalmente, en un mundo cada vez mas globalizado que enfrenta mercados competitivos y sin 
fronteras, el diseño y construcción de un plan de negocios detallado se convierte para el 
21 
 
emprendedor de nuevos negocios como para las empresas en una hoja de ruta estrategica para 
asegurar el éxito y disminuir la probabilidad de fracaso. Por otro lado, dicho plan de negocios en 
el camino permite conocer a fondo campos transversales que llevaran a una evaluación acertada 
frente a su viabilidad lo que a su vez genera cierto valor para inversionistas y proveedores de 
capital y su costo de oportunidad ante un escenario probable de éxito o fracaso. (Abrams, 2014) 
2.1.5 Aspectos financieros e indicadores para la evaluación financiera y viabilidad del 
negocio. 
Para evaluar la viabilidad del negocio resulta estrategico entender la estructura financiera 
presentada y de igual forma evaluar unos indicadores clave que plasmen los beneficios del 
negocio en el mediano y largo plazo. 
Por lo anterior, la estructuración al detalle de los estados financieros del negocio y su proyección 
en el periodo de funcionamiento definido, determina el camino en términos numéricos que se 
debe seguir. 
En este sentido, la estructuración al detalle de los siguientes componentes de losestados 
financieros asegura una mejor lectura frente a la viabilidad del plan de negocios: 
Estado de la situación financiera. Balance general. 
El balance general refleja la situación de los activos de la empresa en función de su 
apalancamiento bien sea vía pasivo o patrimonio. El balance general muestra la situación 
financiera o la realidad de un negocio para un periodo determinado. 
La estructura del balance general se encuentra dividida en 3 partes relacionadas entre sí como se 
muestra a continuación. 
22 
 
Imagen 1. Estructura del Balance General. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
El activo es la principal parte del Balance General, este involucra todos los bienes que componen 
los negocios operacionales como, por ejemplo: inventarios, cuentas por cobrar, caja, planta y 
equipo entre otros, y no operacionales como inversiones, intangibles, entre otros. Además; dichos 
activos se dividen según el tiempo de su realización liquida entre corrientes y no corrientes. Los 
activos corrientes, son aquellos realizables en el corto plazo, en este caso en un periodo no mayor 
a 1 año. En contraste, los activos no corrientes se componen de aquellos activos realizables en el 
largo plazo o un plazo mayor a 1 año. 
La segunda cuenta que compone el Balance general es el Pasivo. En la cuenta del Pasivo, se 
registran las fuentes de financiación que utiliza el negocio y que provienen de terceros. La 
estructura del pasivo en función de su realización en el tiempo se comporta de igual forma que el 
activo, dividiéndose entre corrientes y no corrientes. La importancia del Pasivo, radica en el 
reflejo de los niveles adecuados de financiación y obligaciones con terceros por parte del negocio 
y brinda además un panorama de autonomía financiera tanto para el corto como el largo plazo. 
La cuenta restante, el Patrimonio, detalla los recursos de financiación provenientes de los socios 
del negocio. Aquí se registran los aportes de capital, las utilidades retenidas de la operación entre 
otros. Los esencial de la cuenta patrimonial en función de la financiación de la operación, es que 
23 
 
muestra en proporción el compromiso que tiene los socios con la operación y viabilidad del 
negocio. 
Finalmente, la relación entre las cuentas del Balance General, obligan a una doble 
contabilización, es decir que todo activo registrado tiene una fuente de recursos, bien sea via 
pasivo o patrimonio. Por lo tanto, para que un Balance se encuentre correctamente estructurado 
debe contar con la regla general de que sus Activos sean iguales a la sumatoria de sus activos y 
patrimonio. Esta operación matematica se conoce como la ecuación basica de la contabilidad. 
(Anaya, 2015) 
 
Estado de Resultados. 
El Estado de Resultados o también conocido como estado de pérdidas o ganancias, es el siguiente 
componente importante de los Estados Financieros. El Estado de Resultados muestra el 
comportamiento de los ingresos y egresos (costos y gastos) del negocio dentro de su periodo de 
funcionamiento, así como sus utilidades o perdidas en un periodo determinado. 
El Estado de Resultados se comporta como un flujo de actividad variable dentro de un periodo 
establecido diferenciándose así en su interpretación del Balance General el cual a su vez se ajusta 
a una lectura estática en un momento del tiempo. 
Lo esencial del Estado de Resultados y la clave en su interpretación es observar la capacidad que 
tiene el negocio para generar ingresos, optimizar sus costos y gastos en función de su potencial de 
operación y la influencia de ingresos y egresos no propios de la operación en el resultado final del 
negocio. (Anaya, 2015) 
 
 
 
24 
 
Determinación de los costos y metodo de calculo. 
Se entiende como costo al valor monetario determinado que representa la producción de un bien 
o la prestación de un servicio. El calculo correcto de los costos relacionados a la actividad 
económica del negocio permite definir un precio con un margen establecido de ganancia en el 
mediano y largo plazo sin poner en peligro la sostenibilidad del negocio en el mediano ni largo 
plazo. 
Para el calculo de los costos, no existe una metodologia generalizada de calculo. Para el 
funcionamiento del Hato lechero Doña Rosalba se seguira el costeo dividiendo en costos 
variables y costos fijos. 
Los costos virables son aquellos que se encuentran relacionados proporcionalmente a los niveles 
de producción del negocio. Entre los costos variables se cuentan las materias primas, la mano de 
obra directa entre otros. 
Por otro lado, los costos fijos en contraste a los variables, son aquellos que permanecen 
constantes sin que se vean afectados por aumentos o disminución en la producción. Entre estos 
costos fijos se pueden contar los servicios publicos, las depreciaciones de equipos entre otros. 
Finalmente, la sumatoria de los costos variables con los costos fijos permite determinar los costos 
totales. La correcta diferenciación en el tipo de costos permite a la gerencia del negocio tomar 
decisiones en función de la contracción o expansión según las condiciones presentes en el 
mercado. (Ross, 2015) 
 
Flujo de Caja. 
El Flujo de Caja es un estado financiero esencial que detalla en forma dinámica el movimiento 
tanto de entradas como salidas de efectivo dentro de un periodo determinado de operación. El 
efectivo en el Flujo de Caja no se limita al concepto de dinero disponible, sino que involucra 
25 
 
además otras cuentas que cuentan con una naturaleza liquida tales como bonos, papeles, 
depósitos de corto plazo entre otros. 
El propósito primordial del Flujo de Caja es registrar las entradas y salidas de efectivo y registrar 
la capacidad del negocio de generar recursos líquidos dentro de su operación. Esta generación 
liquida es esencial para garantizar la autonomía financiera de la empresa y su capacidad para 
asumir los recursos exigidos por el movimiento de la operación sin recurrir a endeudamiento con 
terceros. (Anaya, 2015) 
 
Flujo de Caja Operacional. 
El Flujo de Caja Operacional, incluye todas las transacciones relacionadas con actividades 
involucradas con la producción, administración y eventos relacionados con la actividad 
económica del negocio. El flujo de caja operacional se da como consecuencia de las 
transacciones y eventos que se encuentran relacionados con la utilidad neta del ejercicio sin 
incluir los gastos e ingresos financieros que deben encontrarse en el flujo de financiación. 
(Anaya, 2015) 
 
Flujo de caja de Inversión. 
El Flujo de Caja del Inversionista, incluye el efectivo correspondiente a las transacciones 
relacionadas con compra y venta de activos productivos de largo plazo e inversiones realizadas 
en el corto plazo o inversiones en otras sociedades o en el mercado de valores, así como los 
rendimientos o perdidas generados por estas. 
Para una empresa que se encuentra en operación, en términos de Flujos de Inversión las entradas 
sean menores que las salidas. En contraste, cuando las empresas se encuentran en crisis se 
26 
 
observa que para la obtención de liquidez las entradas son mayores que las salidas. (Anaya, 
2015) 
 
Flujo de Caja de la Financiación. 
El Flujo de Caja de la Financiación, comprende todas las actividades de financiamiento y 
obtención de recursos para la puesta en marcha del negocio. En este aspecto es importante aclarar 
que bajo este Flujo de Caja se determinan tanto los recursos obtenidos de terceros (Entidades 
Financieras) y los aportes de capital realizados por los socios, asi como los dividendos a repartir 
y el reparto de utilidades. 
El comportamiento del Flujo de Caja de la Financiación en función de la proporción de los 
recursos aportados tanto como de terceros como de los socios asi como el registro de los 
dividendos y utilidades repartidas, de cierta forma permite obtener un panorama aproximado del 
beneficio generado para los accionistas y la capacidadde la empresa de generar dicho beneficio, 
aumentando la atractividad del negocio para los futuros inversionistas.(Anaya, 2015) 
 
Metodología del Flujo de Caja. Método directo clasificado. 
El método directo clasificado toma su nombre dado que como se observa en la imagen 2, clasifica 
las actividades del negocio dentro del Flujo de Caja Operacional, Inversión y Financiación. Esta 
metodología permite observar de manera sectorizada las fortalezas y debilidades del negocio, 
permitiendo realizar una caracterización e identificación detallada para la generación de 
estrategias de potencialización y corrección de actividades. (Anaya, 2015) 
 
 
 
27 
 
Imagen 2. Estructura del Flujo de Caja. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Por otro lado, la metodología de clasificación directa permite observar la estructura típica del 
negocio desde el punto de vista de su actividad económica; es decir resalta los contrastes entre 
negocios con dinámicas diferentes. Adicionalmente la manera en que se presenta el Flujo de Caja 
le da herramientas al empresario de poder observar la principal fuente de caja del negocio sea por 
la eficiencia de la operación, los recursos obtenidos por los socios o recursos obtenidos por 
terceros. 
 
Principales Indicadores financieros de evaluación. 
Para la evaluación del plan de negocio es importante definir indicadores o razones financieras 
que permitan dar lectura en el tiempo de los beneficios, fortalezas y debilidades que en términos 
financieros se pueden presentar. Por lo anterior, los siguientes indicadores financieros se han 
definido con el propósito de evidenciar la estructura y desarrollo financiero del plan de negocios 
y brindar argumentos desde esta perspectiva con el fin de tomar decisiones de inversión. 
 
28 
 
EBITDA. 
El EBITDA es un indicador financiero que muestra el valor el valor de la utilidad operacional de 
la empresa en términos de efectivo. En este sentido, este indicador financiero muestra la 
capacidad operacional de la empresa de generar recursos de efectivo que permitan cubrir el 
servicio a la deuda. Para obtener el EBITDA de una empresa, es necesario tener la utilidad 
operacional más aquellas cuentas que no representan una salida real de efectivo; esto es, las 
depreciaciones, las amortizaciones y recuperaciones en caso de existir. 
Típicamente, la generación de EBITDA se relaciona en términos de cobertura con el valor de los 
gastos financieros generados. Un indicador robusto dará una cobertura suficiente en más de una 
vez al servicio a la deuda. Además, el valor del indicador y su capacidad de cubrir los gastos 
financieros permite observar la capacidad de endeudamiento que tiene la empresa y de la 
operación del negocio para asumir el servicio de un endeudamiento futuro. 
 
Costo ponderado de capital. WACC. 
El WACC que en español se entiende como costo promedio ponderado de capital demuestra el 
costo promedio de la consecución del valor del proyecto según la proporción y distribución de su 
financiación vía socios y deuda. Para la obtención del WACC se ha seleccionado la metodología 
de CAPM la cual relaciona el costo de capital y costo de oportunidad de los accionistas en 
función del riesgo propio del negocio. La fórmula de cálculo es la siguiente: 
la siguiente fórmula: 
Kd* (D/D+E)+Ke*(E/E+D)=WACC. 
Donde: 
Kd: Costo de la deuda descontando los impuestos 
D: Deuda financiera adquirida. 
29 
 
Ke: Tasa o costo de oportunidad para los socios. 
E: Capital aportado por los accionistas. 
Tendiendo la fórmula del WACC definida e identificando las variables participantes es 
importante primero hallar el Ke para completar el cálculo del costo promedio ponderado de 
capital. 
 
Ke. Costo del patrimonio de los accionistas. 
El costo de financiación vía patrimonio de los accionistas permite establecer la rentabilidad que 
los accionistas esperan recibir. Para hallar este indicador se puede aplicar la siguiente fórmula: 
Ke =Rf+Bx*(Rm-Rf)+Ra 
Fuente: Finanzas Corporativas. Ross, Westerfield y Jaffe. 
Donde: 
Ke: Tasa o costo de oportunidad para los socios. 
Rf: Tasa libre de riesgo de referencia. 
Ra: Tasa de riesgo asociado al pais. 
Rm: Prima de riesgo definida a inversiones puestas en el mercado. Se calcula como la diferencia 
entre Rm y Rf. 
Bx: Beta correspondiente al rendimiento esperado según la actividad económica desarrollada por 
la empresa. 
Realizando el cálculo bajo la fórmula del Ke finalmente se obtiene en términos porcentuales el 
costo del patrimonio de los accionistas en función del riesgo del país, comparativamente con 
otras inversiones y el riesgo propio del negocio a desarrollar. 
 
 
30 
 
Kd. Costo de la deuda. Pasivos a valor contable. 
El costo de la deuda a valor contable permite observar el costo ponderado de cada uno de los 
pasivos en función a su participación proporcional dentro de la financiación del proyecto. Para 
encontrar el Kd se aplica la siguiente fórmula: 
Kd=Cd ponderado*(1-tx) 
Fuente: Finanzas Corporativas. Ross, Westerfield y Jaffe. 
Donde: 
Kd: Costo de la Deuda. 
Cd ponderado: corresponde al costo ponderado del pasivo. 
tx: tasa impositiva definida por el gobierno. 
Realizando el cálculo se encuentra el costo de la deuda a valor contable ponderando las fuentes 
de financiación con terceros. 
 
Calculo del WACC. 
Luego de obtenido el Ke y el Kd se puede proceder a hallar el WACC aplicando la formula 
definida para su cálculo, para posteriormente descontar los flujos de caja a la tasa del WACC y 
poder hallar el Valor presente neto y tomar decisiones de inversión. 
 
Valor presente neto. 
El valor presente neto es el dato encontrado de la sumatoria de los flujos de caja libres 
descontados a la tasa del costo promedio de capital ponderado y que muestra a maximización de 
valor de la empresa. Entre mayor es el VPN, más atractivo como opción de inversión es para los 
posibles socios. En este sentido un valor positivo de este indicador, da como resultado una 
31 
 
perspectiva favorable en términos de valoración para la inyección de recursos al proyecto frente a 
otras inversiones posibles. 
Para el cálculo del valor presente neto se aplica la siguiente fórmula: 
VPN= ∑ Fcl*(1+WACC) ^-n) 
Fuente: Finanzas Corporativas. Ross, Westerfield y Jaffe. 
Donde: 
Fcl: Flujo de caja libre resultante de la operación de cada año del proyecto. 
WACC: Costo promedio ponderado de capital. 
-n: Periodo al que se descuenta el Fcl o año correspondiente. 
Realizando el cálculo anterior se obtendrá un VPN sea positivo (atractivo para los inversionistas) 
o negativo (nada atractivo para los inversionistas) o incluso un valor de cero que hace al negocio 
indiferente en términos de riesgo y beneficio. 
 
Generación de valor. EVA. 
El EVA es una medida financiera que permite analizar la generación de valor de un proyecto o 
empresa frente a la actividad económica que realiza. Más al detalle este indicador permite 
analizar la productividad de los activos y su capacidad de generación de valor frente a su 
apalancamiento y el costo de capital utilizado para financiar la operación. El EVA es actualmente 
ampliamente utilizado como método para valoración de empresas debido a que identificar la 
generación de valor haciendo diferencia a la generación de utilidades, por lo anterior, su resultado 
permite a las compañías alinear los intereses de la Gerencia con los Accionistas, implementar 
políticas de rendimiento y optimización de actividades que generan valor y finalmente identificar 
32 
 
aquellos proyectos y actividades que destruyen valor y atentan contra la posición competitiva del 
negocio. 
Para hallar el EVA se utilizó la siguiente fórmula: 
ROI= (EBIT*(1-tx)/Activos Totales. 
EVA= (ROI-WACC)*Activos Totales. 
Fuente: Finanzas Corporativas. Ross, Westerfield y Jaffe. 
Donde: 
ROI: Rentabilidad de la inversión después te impuestos. 
EBIT: Utilidad Operacional. 
tx: Tasa de Impuestos.WACC: Costo promedio ponderado de capital. 
Realizando el cálculo para la obtención del EVA se obtiene el valor a interpretar desde el punto 
de vista de generación de valor desde la perspectiva holística del negocio. 
Finalmente, la estructuración y relación directa de los estados financieros e indicadores 
financieros relacionados permitirán establecer argumentos para el plan de negocios en términos 
de atractividad para el inversionista. Una mayor robustez en estos términos asegura la 
consecución de recursos y la viabilidad del plan de negocio en el mediano y largo plazo. 
 
 
 
 
33 
 
3. Marco Referencial. 
 
3.1 Marco Conceptual. 
La industria ganadera a nivel mundial tiene una vasta historia y experiencia principalmente en los 
mercados europeos circunstancias que posteriormente heredaron los nativos americanos cuando 
Cristóbal colon arribó al continente americano. Más exactamente se sabe que la industria 
ganadera dio sus primeros pasos en el continente americano con los españoles en el siglo XVI 
siendo el Ganado un producto indispensable y de gran importancia para la alimentación de los 
conquistadores en aquella época, en ese entonces los indígenas no contaban con animales 
domesticados y las proteínas de su dieta provenían principalmente de animales silvestres y pesca. 
En Colombia se cuenta con registro que las primeras vacas fueron traídas por Rodrigo de bastidas 
en el año 1525 por la ciudad de santa Marta desde donde se extendieron por todo el país en las 
expediciones de los conquistadores. En el periodo de la colonia el ganando se multiplico como 
fuente esencial en la alimentación de los pobladores no considerándose en un principio como 
fuente de riqueza dado que en esa época el imperio español organizó una comunidad soportada 
esencialmente en laminería y la actividad Agrícola y pecuaria se utiliza para satisfacer el 
consume interno. 
La producción de derivados lácteos en el país tiene sus inicios en la producción artesanal de 
quesos y mantequilla. El avance tecnológico en la industria en lo que refiere a productos y 
procesos se dio lentamente durante los últimos 30 años del siglo XX situación que cambio a 
principios del siglo XXI dada la dinámicacompetitiva y la aperturaeconómica que trajo a las 
grandes multinacionales al país. 
34 
 
La leche es un producto agropecuario que demanda u grado exacto de transformación para que 
sea apta al consume humano y su comercialización. Este proceso es conocido como 
pasteurización. 
 
3.1.1 El Hato Lechero. 
El hato lechero puede definirse como la reunióm de varios recursos con la intención primordial 
de produccir leche. En este sentido dentro de estos recursos se cuenta con la tierra, las vacas, la 
mano de obra y el capital. 
Antes de inicar com la formación del Hato lechero, deben definirse los objetivos claros y 
factibles. Estos objetivos relacionados con las condiciones ambientales de la región determinaran 
de una manera mas exacta las condiciones del Hato como: la raza de los animales, la extensión de 
la tierra, el capital a invertir, etc. La producción del ganado lechero se sostiene escencialmente en 
cuatro factores princiaples: Manejo del ganado, alimentación, reproducción y mejoramiento 
genetico. Los anteriores, estan a su vez relacionados y afectan la producción de manera sistemica. 
Desde la practicidad de la actividad, el manejo del Hato lechero, implica la administración, 
alimentación, reproducción, facilidades de sanidad y alojamiento para los animales. Estos 
factores son de un alto impacto economico y por lo mismo, pueden incidir en el éxito de un 
proyecto lechero. Por lo anterior, la puesta en marcha de un hato ganadero de producción lechera 
resulta de cierta complejidad y estructuración tecnica. Ademas el aseguramiento del 
funcionamiento en condiciones optimas y sostenibles de un Hato lechero ayudan a impulsar la 
industria lechera nacional implementado buenas practicas que beneficien a la industra nacional. 
Debido a la complejidad practica de la puesta en marcha del Hato lechero, para iniciar la 
operación de un hato lechero, los expertos recomiendan seguir los siguientes pasos: 
 
35 
 
Primero: 
Realizar un análisis del perfil gerencial requerido y de la industria ganadera que se busca formar. 
Qué clase de ganado se piensa trabajar y qué clase de hato es el que va a funcionar. 
Hay que tener en cuenta los gastos per operativos de la puesta en marcha del hato y su 
crecimiento progresivo. Por otro lado, surgirán adecuaciones adicionales que deben estar 
previstas y contempladas dentro del cronograma de ejecución. 
Segundo: 
Identificar la localización del Hato. El tipo de tierras, la extensión y hay que tener en cuenta que 
no será una ubicación temporal sino de por lo menos unos 10 a 30 años. Esto es de suma 
importancia para encontrar la localización adecuada y que de confianza tanto técnica como 
prácticamente para el trabajo de los animales. Los factores climáticos, vegetación y disposiciones 
topográficas son diferentes en las diversas regiones del país. 
Tercero: 
Una vez que se toma la decisión de dónde se desea establecer el Hato, se debe comprar la tierra. 
Es recomendable adquirir una finca que cuente con las instalaciones primarias de funcionamiento 
como la cerca establecida para el ganado, por ejemplo. 
Cuarto: 
Buscar detalles sobre la tierra y las industrias que funcionan alrededor permite la construcción de 
clúster empresariales y alianzas estratégicas. Es importante contactar al municipio y saber 
detalles sobre apoyos económicos y agremiaciones. 
Quinto: 
Analizar la capacidad operacional del Hato y las proyecciones financieras para que se 
identifiquen las inversiones necesarias sin incurrir en gastos innecesarios. 
36 
 
Hay que priorizar las inversiones como las facilidades, los equipos, la maquinaria, el riego, 
bebederos, comederos, es más necesario que otras inversiones. 
Un tractor con equipo de heno, remolques, las instalaciones y otros edificios también son muy 
necesarios. Como el Hato es esencialmente de producción lechera, se necesitan diferentes 
edificios como una sala de ordeño. Adicionalmente, un granero para terneras, y para vacas 
cuando estén secas. 
Sexto: 
Seleccionar el tipo de ganado acorde al presupuesto y los objetivos en materia de crecimiento y 
rentabilidad. Según las necesidades de producción existen diversas clases y razas bovinas que 
cumplen con las expectativas. Hay que buscar un equilibrio entre volúmenes y compuestos. 
Séptimo: 
Determinar la variedad de ganado que se pretenda manejar y cumpla con las expectativas de 
producción. Dentro de las diversas razas de trabajo para la producción lechera se encuentran 
razas dóciles como: Jersey, Brown Swiss, Guernsey y Ayrshires. Este es el ganado más popular 
para lechero. 
Octavo: 
Hay que comenzar con un número de animales que permita un buen manejo. Se recomienda 
comprar animales con tradición de manejo. 
Noveno: 
Determinar la cantidad de tierra necesaria. Pasturas que se requieren para la raza delque se quiere 
trabajar. Establecer la calidad técnica que deben tener los pastos y que insumos deben comprarse 
para asegurar las características necesarias. Hay que tener en cuenta que la alimentación del 
ganado es un compromiso de al menos el 26% de la totalidad de costos. 
 
37 
 
Decimo: 
Establecer las proyecciones financieras de la cría, parto, salud, vacunaciones, compra, venta y los 
activos de la operación. Lo más importante son las metas y objetivos establecidos. Estos serán 
los que determine el cumplimiento de las expectativas de la operación. 
Decimoprimero: 
El trabajo en un Hato lechero debe ser un tema que apasione y siempre se aprenderá de la 
experiencia y la dedicación del tiempo es esencial. (Contexto Ganadero 2014.) 
 
3.1.2 Como tener un buen Hato Lechero en Colombia. 
La ubicación del predio, genetica, alimentación y conocimiento de mercado, son elementosescenciales a tener en cuenta para desarrollar un Hato lechero rentable en el pais. 
La actividad ganadera donde el objetivo es la producción lechera esta directamente relacionada 
con la cria de hembras de gran producción. El factor clave de éxito de esta actividad y su 
aprovechamiento depende en primer lugar de la selección cuidadosa de la raza del animal y su 
disposición genetica para la producción lactea ,ademas de un buen manejo en el proceso de 
gestión de los partos, la crianza y el levante. 
Según la Federación de Lecheros de Antioquia, Fedelan un hato ganadero con buen mercado en 
Colombia debe tener en cuenta la localización, la calidad de los forrajes y la experiencia en el 
empresariado bovino. En Colombia es necesario saber sobre que piso termico se ubica el hato, 
pues de este importante factor el ganadero iniciara con la disposición del forraje optimo para sus 
animales y que tenga mayor adaptabilidad proveyendo una buena cantidad de alimento y 
mejorando la producción. (Contexto Ganadero., 2014) 
 
38 
 
De igual forma, la elección de la raza para el predio vacuno es un punto importante al momento 
de comenzar con un negocio lechero en cualquier región del país, pues este dependerá del clima y 
la altura. Frente a la disposición y condiciones de los Hatos en Colombia hay que mencionar que 
el buen manejo de este tipo de negocios consiste en la selección y producción de leche con una 
cuidadosa calificación de los animales para que el negocio tenga una rentabilidad atractiva. En el 
hato lechero hay una herramienta fundamental que es la prueba progenie la cual ayuda a 
seleccionar los animales que darán las mejores crías futuras. 
Finalmente, la clave de éxito de un proyecto lechero en Colombia se encuentra en el 
conocimiento del mercado donde se ubicara el hato, pues de esto dependera el futuro economico 
y productivo del negocio. 
Un empresario puede tener un buen terreno, una buena genetica y las mejores condiciones para 
emprender el proyecto; sin embargo, si las condiciones geograficas son dificiles y hay poca 
asociatividad industrial y una demanda baja dificilmente se puede alcanzar un nivel competitivo 
sostenible. (Contexto Ganadero., 2014). 
 
 
 
 
 
 
39 
 
4. Metodología. 
Teniendo en cuenta el tipo de proyecto que se va a ejecutar que, si bien tiene que ver con un 
producto de amplio conocimiento por parte de las personas en general, detrás de su producción 
existe un vasto universo técnico y especializado que requiere una tipología de investigación que 
permita desarrollar conceptos que permitan entender en su totalidad los aspectos detallados que 
vienen implícitos en el proyecto. 
La metodología de investigación que se utiliza es la investigación descriptiva en la cual el 
propósito principal recae en describir de manera detallada las situaciones, eventos y variables 
relacionadas a la ejecución del proyecto. Esto quiere decir que se busca mostrar cómo se 
estructura un proyecto frente a las condiciones y relación con el negocio ganadero y de 
producción lechera en especial. Este estudio descriptivo busca especificar las propiedades 
esenciales de la estructuración y ejecución del proyecto sometiéndolo a análisis con mediciones 
cuantitativas y descripciones cualitativas que permiten evaluar diversos aspectos, dimensiones de 
las variables del proyecto como fenómenos de investigación. 
Científicamente cuando se habla de describir inmediatamente se relaciona con medir. Esto 
significa, que n un estudio descriptivo se selecciona varias cuestiones y se miden en cada una de 
ellas independientemente para posteriormente describir lo que se investiga. 
El proceso y la descripción no se centra exclusivamente en la obtención y acumulación de datos y 
su estudio estadístico; sino que parte del estudio cualitativos y cuantitativo de soporte que 
permiten establecer las relaciones entre las condiciones y conexiones existentes las prácticas que 
tienen validez y reconocimiento, estudios previamente realizados y puntos de vista de expertos. 
El estudio descriptivo se centra en medir los conceptos explicativos a descubrir. 
40 
 
La estructuración de un proyecto de producción lechera no es la primera vez que se realiza, pero 
para asegurar su éxito entre otras cosas la investigación de las condiciones de mercado a nivel 
macro como microeconómico así como el comportamiento de los precios la demanda y las 
tendencias de consumo permiten partir en gran parte de la necesidad de constituir y llevar a cabo 
el proyecto para lo cual los informes sectoriales y estudios realizados por los gremios como 
ASOLECHE y FEDEGAN, permiten obtener datos cuantitativos y cualitativos brindando 
perspectivas de éxito frente a la oportunidad de negocio que significa la puesta en marcha del 
proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Desarrollo. 
 
5.1 Análisis del Mercado. 
La actividad ganadera y en especial la producción lechera en Colombia son de suma importancia 
para la economía del país. Existe una necesidad tanto interna como externa de producción y 
consumo de leche y derivados lácteos para suplir la demanda. Frente a esta necesidad, la puesta 
en marcha de fincas y negocios lecheros se convierten en una oportunidad de negocio esencial 
para el impulso del sector agroindustrial, la generación de empleo y el impulso de la economía 
del país. 
Teniendo en cuenta el panorama económico del sector, y las condiciones económicas presentes, 
se convierte en un desafío propio de la estructuración y gestión de proyectos bajo la teoría 
conceptual y la implementación de dichos conceptos en la puesta en marcha de una empresa de 
producción lechera, resultando clave la optimización de los costos buscando incrementar el 
margen de relación entre estos y el precio. 
A pesar de que Colombia es el segundo consumidor de leche en América Latina, el sector lácteo 
tiene complejos desafíos por superar para lograr alcanzar un mejor desarrollo en el largo plazo. 
Actualmente, de uno de cada dos litros de leche que se producen en el país, menos de un litro es 
procesada. Para el año 2014 se produjeron 6.700 millones de litros. (EMIS., 2015). 
De acuerdo con la Federación Nacional de Ganaderos (Fedegan), el mercado de la leche en el 
país se rige por un oligopsonio. Esto quiere decir que hay muchos oferentes (los ganaderos) y 
menos compradores (industriales). En este mercado, los primeros 5 compradores son dominantes 
de aproximadamente el 56% de la producción formal. (EMIS., 2015). 
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Lo anterior, se presenta como una problemática estructural dado que el precio al que los 
industriales compran el litro de leche a los campesinos y productores es frecuentemente hasta 
294% más bajo de lo que llega a costar en el mercado. Adicionalmente, desde que entró en 
vigencia en 2012 el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Los Estados Unidos los precios 
pagados a los productores se han estabilizado. En términos reales, los precios que le pagan hoy al 
productor son los mismos que se le pagaban en 2006, explica Fedegan. 
Colombia produce alrededor de 6.600 de litros de leche anuales, el 51% en acopio formal. El 9% 
del total de la producción se destina para autoconsumo. Este sector produce cerca de 720.000 
empleos además Colombia es el cuarto productor de América Latina junto con Brasil, México y 
Argentina, y es el tercer Mercado de Lácteos con un valor anual de 2,862 millones de dólares. 
La participación del sector lácteo dentro del PIB colombiano es del 0,83% e históricamente ha 
aportado un promedio del 0,25 %. (EMIS., 2015). 
 
5.1.2 Importancia del sector lácteo en Colombia. 
El sector lácteo en el país pretende convertirse en el largo plazo en la esencia que le brinde una 
mejor estabilidad económica a la Región, participando con un mayor impacto en la economía 
colombiana. De acuerdo con la Superintendencia de Industria y Comercio, en el año 2012 la 
industrialechera en Colombia generó 3,18% del empleo total del país, lo que correspondió al 
13,92% de los empleos del sector agropecuario y 10,2% del Producto Interno Bruto pecuario para 
ese mismo año. La actividad agroindustrial láctea proporciona 13.000 empleos directos en 
promedio anual con una participación promedio del 2% sobre el total del empleo nacional y de 
4% en la producción industrial del país. 
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En este sentido, en Colombia existen cerca de 400 empresas que compiten por penetrar el 
mercado y combaten por obtener una mayor participación del mismo. Este sector, vende 
alrededor de $6 billones de pesos al año y genera grandes sinergias empresariales. En el año 
2014, el Grupo Gloria, de Perú, dueño de la marca Algarra, informo la compra de Incolácteos, 
Lechesan, Conservas California, Erwis Asociados y Enfriadora Vallenata, cuyas ventas promedio 
alcanzan los US$75 millones y que tienen plantas en Barranquilla, Bucaramanga, Simijaca y 
Bogotá. Adicionalmente la compañía peruana expreso que este negocio le habría representado al 
grupo inversiones por US$86 millones. 
Claramente, la leche es un alimento muy completo ya que es una gran fuente de calcio, fósforo, 
magnesio y proteína, los cuales a su vez son esenciales para el desarrollo y crecimiento. Según 
datos de la Asociación Colombiana de Procesadores de Leche (ASOLECHE), en Colombia el 
consumo medio de litros por persona se ha incrementado en los últimos 3 años, pasando de 
consumir 137 litros al año en 2013, a 145 litros en 2015. Este indicador de consumo está por 
debajo del promedio recomendado por la Organización de las Naciones Unidas para la 
Alimentación y la Agricultura (FAO) la cual invita a un consumo anual por persona de 170 litros 
a 180 litros, esto equivale a un vaso de leche diario de leche. 
En lo estructural, durante el año 2015, el sector lácteo siguió con la tendencia de crecimiento en 
los volúmenes de almacenamiento de leche fresca y de comercialización de productos lácteos en 
el mercado nacional. Dicha comercialización de productos se divide en seis grupos: leche UHT 
entera conocida como larga vida, donde se comercia 40%; leche pasteurizada entera, 20%; queso 
doble crema, 10%; queso campesino, 10%; leche en polvo, 15%; y derivados lácteos, 5%. 
(EMIS., 2015). 
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En Colombia, el mayor tipo de consumo de leche corresponde a la UHT-larga vida. La mayoría 
de los colombianos con un cierto nivel de ingresos la consumen, pues su vigencia dobla el de una 
bolsa de leche pasteurizada: la UHT puede permanecer en el empaque en periodos entre cuatro y 
seis meses, mientras que la pasteurizada solo dura un mes sin refrigeración y a temperatura 
ambiente. 
El comportamiento dinámico interno de la leche larga vida es esencial para comprender la 
tendencia de consumo y las cifras que lo evidencian: en el período 2007-2014 la categoría se 
duplicó, presentando un crecimiento de 102%. Los quesos frescos presentan un crecimiento con 
cierta similitud en el mismo periodo, con 105%. 
En lo circunstancial, el sector enfrentó situaciones complejas en términos de la sobreoferta de 
leche que se desplegó en el primer semestre del 2015 con un mayor impacto en los departamentos 
del eje cafetero. Por otro lado, en el segundo semestre del año se comenzaron a sentir los efectos 
del fenómeno de El Niño, disminuyendo parcialmente la producción de leche del país. 
En términos productivos, de acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de 
Estadística (DANE), por cada litro de leche que se exporta, en el país se importan siete litros del 
exterior. Para 2014, Colombia importó más de 15.000 toneladas y exportó 1.920 toneladas. Para 
el tercer trimestre de 2015, se importaron 12.066 toneladas y se exportaron 2.120. 
 
 
 
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a. Cadena de abastecimiento. 
Grafico 2. Cadena de Abastecimiento en la industria lechera. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
La cadena de abastecimiento de la industria lecherea se distribuye entre 7 eslabones relacionados 
entre sí. Dentro de estos eslabones se destaca la división entre la producción de leche 
especializada y la informal o artesanal. La primera se distingue principalmente en la tecnificación 
de los procesos y como resultado un producto de mayor calidad técnica (mayor porcentaje de 
grasa, proteínas y sólidos) que permite contar con un precio mejor pago por el mercado 
institucional. Adicionalmente a contar con centros de acopio especializados que permiten 
mantener el producto en condiciones de salubridad y calidad sobresalientes para la producción 
industrial. 
Por otro lado, la producción artesanal viene acompañada comúnmente pro un producto de 
menores características técnicas que se comercializan en escala minorista, en el campo 
principalmente y en las plazas de mercado de poblaciones pequeñas. En contraste, la industria de 
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producción especializada dispone el producto para clientes industriales que distribuyen a su vez 
el producto o los productos derivados a almacenes de grandes superficies, tiendas y pequeños 
mercados quienes distribuyen al menudeo al cliente final. Comúnmente estas empresas de 
producción láctea cuentan con marca propia, reconocimiento en el mercado y cierta posición de 
nicho en el mismo. 
Según la encuesta nacional agropecuaria, del total de leche producida diariamente de referencia y 
analizando los principales departamentos productores, el 51% va a la industria, el 27% es vendida 
a intermediarios, el 9% se destina al autoconsumo y el resto es procesada por el productor dentro 
de la finca o finalmente se comercializa a otros productores similares. (FEDEGAN, 2015) 
 
5.1.3 Competitividad y progreso del Sector. 
En Los Estados Unidos el 96% de los productores de leche tienen acceso a tecnologías para 
incrementar la productividad de su hato lechero. En contraste en Colombia el porcentaje alcanza 
apenas el 12%. Adicionalmente, el acceso a esta tecnología también es bastante restringido. Por 
otro lado, la financiación de proyectos y actividades relacionadas a la producción lechera son 
altas frente a la capacidad de pago de productores medianos y pequeños. Por ejemplo, los créditos 
del Banco Agrario tienen una tasa de entre el 12% y 15% en modalidad efectiva anual, y las tasas 
ofrecidas por las líneas de microcrédito comerciales bordean el 34% en modalidad efectiva anual. 
a. Consumo. 
El comportamiento cíclico del consumo de la leche en el país expone una oportunidad de negocio 
representativa a la hora de entrar a participar dentro de la industria láctea. El siguiente grafico 
representa el consumo histórico de leche y productos derivados en el país: 
 
 
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Grafico 3. Consumo de leche en Colombia por habitante año 2014. 
 
 
Fuente: EMIS. 
 
Colombia es uno de los productores y consumidores de leche más importantes del continente, 
junto con México, Brasil y Argentina donde es importante mencionar que de las categorías de 
leche larga vida y quesos frescos se han duplicado desde 2007 y 2014. De igual manera que la 
producción de leche viene creciendo progresivamente. (Agronet, 2015) 
Dentro del mercado nacional, la comercialización de los principales productos lácteos, el 40% 
corresponde a leche UHT entera, otro poco más del 20% viene representado por la venta de leche 
en polvo entera, aproximadamente entre el 17% y 18% corresponden a lechepasteurizada entera, 
y otro 11% a queso doble crema y un 10% a queso campesino. El consumo per cápita de queso en 
el país fue de 1.14 kilogramos durante 2013, siendo en Antioquia donde se efectuó el mayor 
consumo. (Agronet, 2015). Por otro lado, las regiones con la mayor oportunidad de crecimiento 
son Atlántico, Pacífico y Centro exactamente Cundinamarca, Boyacá y Antioquia. Las mayores 
ventas vienen dadas por queso fresco en un 74%, seguido de los maduros y semi-maduros con el 
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13%. Finalmente, los supermercados y grandes superficies se quedan con alrededor del 60%