Diseño de un modelo para operaciones logísticas eficientes en el sector de consumo cuidado personal

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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PRODUCCIÓN Y 
OPERACIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14 
e- mail: info@usa.edu.co 
mailto:info@usa.edu.co
2 
DISEÑO DE UN MODELO PARA OPERACIONES LOGÍSTICAS EFICIENTES 
EN EL SECTOR DE CONSUMO CUIDADO PERSONAL “COSMÉTICOS” EN 
LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE SUPPLA S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: 
DIANA MARÍA PULIDO MORENO 
 
 
 
 
 
 
 
Director del Proyecto: 
ROMÁN RODRÍGUEZ MARTÍNEZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FACULTAD DE POSTGRADOS 
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 
BOGOTÁ D.C. 
AÑO 2018 
3 
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de Especialista en 
Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman: 
 
DIRECTOR DEL PROYECTO 
 
 
Ingeniero Román Rodriguez Martinez 
JURADO 
 
 
Ingeniero Pedro Sanchez 
DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES 
 
 
Ing. Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto 
COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO. 
 
 
 
Bogotá, D.C., febrero, 08, 2018 
 
 
 
DIANA MARIA PULIDO MORENO 
 
 
4 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
Quiero agradecer a mi amiga Marcela que nunca ha dejado de apoyarme y ha sido 
el ser más incondicional desde que la conozco, gracias por tu gran ayuda por 
apoyarme en lograr esta meta y animarme hasta dar por terminado este proyecto. 
 
A mi amada familia mis padres, mi hermano Daniel y mis hermanas Catherine y 
Anita que han sido mi gran apoyo y me han dado el ánimo para culminar esta 
etapa de mi vida. 
 
A Dios el más importante porque me ha permitido lograr un sueño más, porque lo 
difícil era empezar y ahora que culmino él me demuestra que cuando uno quiere y 
se está de la mano de él, todo se puede lograr. 
 
A mi compañera de especialización Andrea, aunque no logramos presentar juntas 
el proyecto, en el transcurso del tiempo de estudio logramos madurar y estructurar 
la idea este proyecto, gracias por el conocimiento que me brindo. 
 
 
5 
CONTENIDO 
 
pág. 
 
INTRODUCCIÓN 12 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14 
1.1 JUSTIFICACIÓN 14 
1.2 IMPACTO DEL PROYECTO 15 
1.3 OBJETIVO GENERAL 15 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16 
1.5 ALCANCE 16 
1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO 17 
1.7 HIPÓTESIS 18 
 
2. MARCO CONTEXTUAL 19 
2.1 MARCO HISTÓRICO 19 
2.2 MARCO GEOGRÁFICO 20 
2.3 SOCIOECONÓMICO 25 
2.4 TECNOLÓGICO 28 
2.5 AMBIENTAL 31 
2.5.1 Legal y cultural 33 
2.6 MARCO SITUACIONAL 34 
2.6.1 Estrategia corporativa 35 
2.6.2 Estrategia transversal de unidades de negocio 36 
2.6.3 Objetivos estratégicos 36 
 
3. DIAGNÓSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL 38 
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 38 
3.1.1 Estructura general sector objeto del diseño 41 
3.1.2 Estrategia organizacional sector objeto del diseño 42 
3.2 DISEÑO Y REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO 43 
3.2.1 Definición del servicio 43 
3.2.2 Estructura del servicio 44 
3.2.3 Requisitos del servicio 46 
3.2.4 Matriz QFD 47 
3.3 INDICADORES ASOCIADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIO 54 
3.4 ESTRATEGIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 55 
3.4.1 Indicadores estratégicos 55 
3.4.2 Análisis competitivo 55 
3.4.3 Matriz DOFA 56 
3.4.4 Matriz BCG 60 
3.4.5 SIPOC 61 
3.4.6 Pestal 62 
3.5 DIAGNOSTICO CUANTITATIVO MODELO ACTUAL 64 
6 
pág. 
 
4. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 69 
4.1 SISTEMA ESTRATÉGICO 69 
4.1.1 Plan estratégico 69 
4.1.2 Características de la empresa 69 
4.1.2.1 Alianzas estratégicas 70 
4.1.2.2 Calidad en los servicios 70 
4.1.2.3 Ingeniería logística 70 
4.1.2.4 Soluciones logísticas a la medida 70 
4.2 SISTEMA LÓGICO 71 
4.2.1 Procesos logísticos actuales detallados 71 
4.2.1.1 Recibo 72 
4.2.1.2 Almacenamiento 72 
4.2.1.3 Alistamiento 73 
4.2.1.4 Auditoria y despacho 73 
4.2.2 Diagnostico planificación estratégica y sistema de procesos 74 
4.2.2.1 Planificación estratégica de la calidad 74 
4.2.2.2 Planificación del sistema de calidad 76 
4.2.3 Mapa VSM actual sistema operaciones logísticas 76 
4.2.4 Diagnóstico del modelo de diseño del sistema de operaciones logísticas 80 
4.2.5 Propuesta sistema lógico - mapa de procesos 81 
4.2.6 Propuesta sistema lógico - caracterización de procesos 83 
4.2.6.1 Caracterización de procesos 83 
4.2.7 Propuesta sistema lógico - diagrama de flujo de los procesos 87 
4.2.8 Mapa VSM propuesto sistema operaciones logísticas 89 
4.2.9 Propuesta proceso del diseño para el modelo de operaciones logísticas 92 
4.2.10 Indicadores propuestos para el diseño de modelo 92 
4.3 SISTEMA FÍSICO 93 
4.3.1 Layout del diseño del modelo propuesto 93 
4.3.2 Inventario de puestos de trabajo y/o maquinaría 95 
 
5. METODOLOGÍAS EMPLEADAS 96 
5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS EMPLEADAS 96 
5.1.1 Metodología lean manufacturing 97 
5.1.2 Planeación de la demanda 98 
5.1.3 Planificación del sistema de calidad 99 
5.1.4 Caracterización logística 100 
5.1.5 Gerencia estratégica del costo 101 
 
6. ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS 102 
 
7. DISEÑO DEL MODELO PARA DIMENSIONAR UNA OPERACIÓN PARA 
UN CLIENTE SECTOR COSMÉTICOS 105 
7.1 ESTRUCTURA METODOLÓGICA 105 
7 
pág. 
 
7.1.1 Diagnóstico del modelo actual para el diseño de operaciones logísticas 105 
7.1.2 Desarrollo de propuesta 105 
7.2 OBJETIVO DEL DISEÑO DEL MODELO PROPUESTO 107 
7.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES DEL DISEÑO DEL MODELO 107 
7.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS MODELO 109 
 
8. CONCLUSIONES 115 
 
9. RECOMENDACIONES 116 
 
10. VALOR AGREGADO 117 
 
BIBLIOGRAFÍA 118 
 
 
8 
LISTA DE CUADROS 
 
pág. 
 
Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes 17 
Cuadro 2. Análisis competencia 3PL 22 
Cuadro 3. Detalle Situación Socio Económico 2012 y 2013 Sector Cuidado 
Personal Cundinamarca y Bogotá D.C. 27 
Cuadro 4. Datos Financieros SUPPLA S.A. 28 
Cuadro 5. Principales Operadores Logísticos en Colombia 28 
Cuadro 6. Normas y Decretos que Fomentan Medio Ambiente y Logística 33 
Cuadro 7. Requerimientos de Servicio de un Operador Logístico 46 
Cuadro 8. Definición de Requerimientos Clientes Consumo Cuidado Personal 47 
Cuadro 9. Expectativas Partes Interesadas (Stakeholders) 48 
Cuadro 10. Matriz de Despliegue de la Calidad 52 
Cuadro 11. Indicadores Asociados a los Requerimientos del Cliente 54 
Cuadro 12. Indicadores Estratégicos Sistema de Producción y Operaciones 55 
Cuadro 13. Fortalezas - Evaluación Factores Internos 57 
Cuadro 14. Debilidades - Evaluación Factores Internos 58 
Cuadro 15. Oportunidades - Evaluación Factores Externos 59 
Cuadro 16. Amenazas - Evaluación Factores Externos 60 
Cuadro 17. Relación de Factores Políticos, Económicos, Sociales y 
Tecnológicos 62 
Cuadro 18. Planificación Estratégica de la Calidad 75 
Cuadro 19. Planificación del Sistema de Calidad 76 
Cuadro 20. Explicación Alcance Procesos - Mapa Procesos 82 
Cuadro 21. Indicadores del Diseño del Modelo Propuesto 93 
Cuadro 22. Cálculo de Recursos Proceso Outbound 95 
Cuadro 23. Montacargas y Estibadores Manuales Requeridos 95 
Cuadro 24. Detalle de Metodologías 96 
Cuadro 25. Ejemplo de Análisis Métodos de Pronóstico, Diseño Modelo 99 
Cuadro 26. Análisis de Brechas 102 
Cuadro 27. Criterios Modelo Propuesta Versus Actual 106 
Cuadro 28. Modelo Propuesto para el Diseño de Operaciones 108 
Cuadro 29. Modelo de Análisis ABC Diseño Modelo 111 
Cuadro 30. Ejemplo Análisis Tipología Cliente Hallar Área Modelo Propuesto 112 
Cuadro 31. Ejemplo Cálculo de Personas 113 
Cuadro 32. Ejemplo Modelo Costos 114 
 
 
9 
LISTA DE GRÁFICAS 
 
pág. 
 
Gráfica 1. Índice Desempeño Logístico 2014 - 2016 25 
Gráfica 2. Calidad de los Servicios Logísticos en América Latina 26 
Gráfica 3. Participación de Acuerdo al Informe de Sostenibilidad 41 
Gráfica 4. Análisis Comportamiento Productividad 67 
Gráfica 5. Comportamiento Margen de Utilidad 67 
Gráfica 6. Comportamiento Análisis Demanda, Diseño Modelo 99 
Gráfica 7. Comportamiento Análisis Modelo Propuesto para el Diseño de 
Operaciones110 
Gráfica 8. Frecuencia Ingreso de Pedidos por Hora Modelo Propuesto 110 
Gráfica 9. Frecuencia Alistamientos por Hora Modelo Propuesto 110 
Gráfica 10. Ejemplo Evaluación de Productividad Modelo Propuesto 112 
 
 
10 
LISTA DE FIGURAS 
 
pág. 
 
Figura 1. Presencia SUPPLA S.A. en las Principales Ciudades de Colombia 21 
Figura 2. Características del Modelo Tecnológico en SUPPLA S.A. 30 
Figura 3. Estrategia Transversal de Unidades de Negocio 36 
Figura 4. Estructura Organizacional Primer Nivel SUPPLA S.A 38 
Figura 5. Estructura General Organizacional SUPPLA S.A 39 
Figura 6. Líneas de Negocio SUPPLA S.A. 40 
Figura 7. Participación en Ventas Año 2016, Empresas del Sector en SUPPLA 
S.A. 40 
Figura 8. Base y Pilares Estrategia del Sector 43 
Figura 9. Marketing Mix 4P 44 
Figura 10. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo de Negocio 44 
Figura 11. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo Operativo 45 
Figura 12. Servicio Prestado en SUPPLA S.A. 45 
Figura 13. QFD (Matriz de Despliegue de la Calidad) 51 
Figura 14. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 55 
Figura 15. Calificación Fuerzas Competitivas de la Compañía 56 
Figura 16. Matriz BCG – Diagnóstico SUPPLA 60 
Figura 17. Resultados Medición Matriz BCG 61 
Figura 18. Flujo Proceso - Modelo SIPOC 61 
Figura 19. Población, Ventas y Consumo Per Cápita de Cosméticos y Artículos 
de Aseo en América Latina, el Caribe y Norte 63 
Figura 20. Coberturas y Principales Sedes de la Compañía 64 
Figura 21. Esquema Problemática 66 
Figura 22. Características de la Organización 70 
Figura 23. Macro Procesos Centro distribución 71 
Figura 24. Mapeo Planeación por Cada Proceso Logístico 71 
Figura 25. Sub-procesos Recibo Mercancía 72 
Figura 26. Sub-procesos Almacenamiento 72 
Figura 27. Sub-procesos Alistamiento 73 
Figura 28. Sub-procesos Despacho 74 
Figura 29. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual - Inbound 77 
Figura 30. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual – Outbound 79 
Figura 31. Proceso Modelo Actual Diseño de Operaciones Logísticas 81 
Figura 32. Mapa de Procesos SUPPLA S.A. 83 
Figura 33. Caracterización Recibo y Almacenamiento 84 
Figura 34. Caracterización Alistamiento de Pedidos 86 
Figura 35. Caracterización Auditoria y Despacho 86 
Figura 36. Diagrama Proceso Nivel 1 87 
Figura 37. Diagrama de Proceso Nivel 2 87 
Figura 38. Diagrama de Nivel 3 Sistema de Abastecimiento 88 
Figura 39. Diagrama de Proceso Nivel 3 Operaciones 88 
11 
pág. 
 
Figura 40. Diagrama de Proceso Nivel 3 Despachos 89 
Figura 41. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto - Inbound 90 
Figura 42. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto – Outbound 91 
Figura 43. Modelo Propuesto para el Diseño del Modelo de Operaciones 92 
Figura 44. Esquema Mapa de Almacén 93 
Figura 45. Ejemplo Tipo de Estantería Liviana 94 
Figura 46. Ejemplo Tipo de Estantería Doble Profundidad 95 
Figura 47. Ejemplo Análisis ABC Resultado Modelo 111 
Figura 48. Ejemplo Diseño del Layout 113 
 
12 
INTRODUCCIÓN 
 
Los operadores logísticos surgen como una alternativa ante las necesidades 
logísticas de las empresas, a través de la cual una compañía entrega a un tercero 
el diseño de algunas de sus faces dentro de su cadena de suministro con objetivos 
clave como la reducción de gastos de operación y la especialización de procesos 
de almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución e indicadores 
de gestión. 
 
Empresas de los diferentes sectores económicos son y/o pueden ser clientes de 
un operador logístico, de estos sectores hay varios que tienen un gran impacto en 
la economía del país por su tamaño y volúmenes, por ello, la logística es 
actualmente uno de los temas fundamentales en la agenda para mejorar la 
competitividad del país, en donde además del mejoramiento de las vías y las 
plataformas logísticas, se requiere de una mejora de los procesos internos de las 
empresas que apunten a un mejor desempeño y por ende aporten en esa mejora 
que el país busca en términos de competitividad a nivel mundial. 
 
En la actualidad los operadores logísticos tienen grandes retos en Colombia para 
atender no solo las necesidades de sus clientes, sino de toda la cadena logística 
que debe ir enmarcada en el crecimiento, colaboración estratégica, 
estandarización, eficiencia en costos y crecimiento en servicios de valor agregado 
para cada uno de estos clientes. Es por ello que el aporte de un operador logístico 
reviste gran importancia para las empresas, convirtiéndose en socios estratégicos 
de cada compañía. 
 
En el país existen una gran cantidad de empresas que ofrecen sus servicios como 
operadores logísticos, una de ellas es SUPPLA S.A. perteneciente a uno de los 
grupos empresariales más importantes de Colombia, VALOREM. Actualmente 
SUPPLA S.A. es reconocida en el sector como uno de los principales operadores 
que ofrece un portafolio amplio de servicios, que incluye servicios de centros de 
distribución, transporte masivo y semi masivo y comercio exterior. 
 
En SUPPLA S.A. el mayor porcentaje de clientes son multinacionales de los 
sectores farmacéuticos, consumo masivo, telecomunicaciones, retail y tiendas 
especializadas, por ello, en este trabajo se presenta el diseño de un modelo de 
operaciones logísticas para uno de los sectores con mayor participación, el sector 
de consumo cuidado personal en el segmento de cosméticos, para mejorar y 
atender de forma eficiente los procesos en los centros de distribución. 
 
El diseño del modelo inicia con el despliegue de los diferentes requerimientos que 
se deberían contemplar al momento de diseñar y perfilar una operación logística, 
en busca de alinear el funcionamiento del sistema de operaciones al cumplimiento 
de los objetivos estratégicos de la compañía; seguido de la definición de unas 
13 
variables para el diseño de centros de distribución y procesos, que dará como 
resultado el esquema del modelo. 
 
Se muestra también la información del funcionamiento del modelo de operaciones 
y se establecen las diferencias entre los dos modelos mostrando las debilidades 
del modelo vigente frente a los beneficios del diseño propuesto y que permite 
lograr una mayor eficiencia de los recursos actuales del negocio en busca de la 
disminución del incumplimiento y enfocados a la satisfacción de los clientes de la 
compañía. 
 
14 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
1.1 JUSTIFICACIÓN 
 
En la actualidad la industria y el sector de consumo cuidado personal se enfrenta a 
entornos cada vez más competitivos, exigentes y de mayor variabilidad para 
atender un mercado que está rodeado por el desarrollo de nuevas tecnologías que 
quieren prestar una mayor satisfacción a las necesidades de los clientes; por lo 
cual el cumplimiento, diseños óptimos, control de costos y el valor agregado son 
vitales para lograr mantenerse en el mercado. 
 
Cada vez son más las compañías del sector consumo cuidado personal que 
buscan encontrar los mejores resultados y garantizar al máximo nivel de servicio a 
través de una lógica en sus procesos en su cadena logística y muchas veces lo 
realizan por terceros como son los operadores logísticos, estos incluyen una oferta 
de servicios integrales de principio a fin donde se comprometen a garantizar el 
nivel de servicio requerido por sus clientes. 
 
En estos compromisos que hacen los operadores logísticos en las ofertas de 
servicios no tienen en cuenta todas las variables que pueden tener cada uno de 
los clientes y luego con el tiempo ocasiona incumplimientos; por lo cual, 
actualmente los operadores han iniciado a incorporar la investigación de 
operaciones y desarrollos de modelos óptimos en logística ya que han logrado 
consolidarse como herramientas vitales para lograr optimizaciones en recursos, 
costos y sobre todo en la toma de decisiones que son vitales en la consecución de 
un negocio. 
 
Actualmente SUPPLA S.A. sigue una serie de pasos cuando inicia una operación 
basados principalmente en la experiencia y sin tener en cuenta variables estándar 
que le permitan un mejor diseño y/oplaneación de las operaciones. 
 
Por esta razón en este proyecto se diseña un modelo que permite que al momento 
de tener nuevos clientes y/o se requiera del rediseño de operaciones existentes, 
para operaciones con clientes del sector consumo cuidado personal en el 
segmento cosméticos en SUPPLA S.A., se logre un mayor aprovechamiento de 
todos los recursos de la operación y se revisen todos los requerimientos que se 
deben tener en cuenta al momento de iniciar la etapa de diseño y levantamiento 
de información con un cliente. 
 
El modelo contempla aspectos como recursos físicos, humanos, procesos 
principales para el funcionamiento de la operación, diseño del centro distribución; 
incorporando diferentes variables y supuestos de una operación, que finalmente 
inciden en el costo y margen de ganancia esperado por la compañía, teniendo en 
cuenta que la tarifa que se cobra a un cliente está basada en los costos de la 
operación contemplando un margen, dicho margen se puede ver afectado por 
15 
imprevistos que pueden surgir al no contemplar algunos aspectos en el diseño de 
una operación y el modelo evita está situación. 
 
1.2 IMPACTO DEL PROYECTO 
 
SUPPLA S.A. es una compañía del sector logístico que se ha especializado en 
brindar a sus clientes productos innovadores, soluciones integrales y a la medida, 
ofreciendo servicios en tres líneas de negocio: Logística, Comercio Internacional y 
Gestión documental. Su estrategia está enfocada en mantener el liderazgo como 
el primer operador logístico de Colombia en los sectores de Farma, 
Telecomunicaciones, Retail, Aseo y Cuidado Personal, Electro y tiendas 
especializadas. 
 
Teniendo en cuenta el posicionamiento que tiene la compañía a nivel nacional 
puede garantizar la satisfacción de las necesidades de sus clientes en cada uno 
de los sectores antes mencionados, ofreciendo al mercado soluciones que 
efectivamente generan valor. 
 
De acuerdo a esto, el desarrollo de este modelo permitirá apoyar la labor en el 
diseño, implementación y ejecución de proyectos nuevos, futuros y actuales con 
clientes del sector consumo cuidado personal. Contar con este modelo innovador 
frente a sus competidores, generará un mejor aprovechamiento de sus recursos 
tanto físicos como financieros; su utilización proporcionará a sus clientes 
operaciones optimas con el dimensionamiento tanto de nuevas operaciones, como 
el rediseño de operaciones ya existentes. 
 
El uso del modelo permite que los recursos físicos y humanos sean ajustados a 
los procesos de una manera óptima y lograr la capacidad operativa esperada 
alcanzando cubrir las fluctuaciones o picos de la operación, ajustándose así a las 
necesidades de los clientes y por otro lado optimizando diferentes procesos 
internos para evitar reprocesos al contemplar variables que en la actualidad no se 
tienen en cuenta en el diseño de una operación. 
 
Finalmente, el modelo incide en el margen de utilidad esperado para cada 
operación, teniendo en cuenta que la tarifa que se cobra está basada en los 
costos más un porcentaje de margen esperado y cuando surgen imprevistos que 
no se han contemplado en el diseño de una operación, tales como mayor cantidad 
de personal o más equipamiento, estos impactan el costo disminuyendo el margen 
proyectado. 
 
1.3 OBJETIVO GENERAL 
 
Diseñar un modelo para operaciones logísticas que pertenecen al sector consumo 
cuidado personal en el segmento de cosméticos en SUPPLA S.A, que dé como 
resultado el costo operativo real y el perfilamiento correspondiente a los 
16 
volúmenes informados y permita mayor eficiencia de los recursos actuales del 
negocio. 
 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
Diagnosticar el sistema de producción y operaciones del sector para determinar 
los requerimientos clave del modelo. 
 
Diagnosticar cualitativa y cuantitativamente el sistema actual de diseño y 
operaciones logísticas de SUPPLA S.A. del segmento de cosméticos. 
 
Establecer los criterios adecuados para la definición del modelo logístico. 
 
Construir el diseño del modelo que contendrá los criterios adecuados para la 
definición del modelo logístico para el sector cuidado personal en el segmento de 
cosméticos, que muestre la metodología para hallar el resultado del costo 
operativo real correspondiente a los volúmenes informados de cada operación. 
 
Establecer indicadores financieros y operativos que se deben tener en cuenta al 
momento de implementar el modelo. 
 
1.5 ALCANCE 
 
El proyecto tiene como finalidad entregar a SUPPLA S.A. la documentación de su 
sistema de operaciones haciendo énfasis en un modelo para el dimensionamiento 
y fijación de precio de la operación del segmento de cosméticos. 
 
El modelo propuesto es el resultado del desarrollo de los subsistemas estratégico, 
lógico, físico y metodológico del sistema de operaciones actual de SUPPLA S.A. 
 
Con el fin de establecer las metodologías adecuadas para la definición del modelo 
logístico, se realizó una etapa de evaluación del modelo actual que contiene la 
identificación de la problemática, la identificación de las variables que se miden en 
el diseño y el modelo de costos. 
 
Para la entrega del diseño del modelo para operaciones logísticas, este contendrá: 
 
Objetivo de las necesidades del diseño del modelo planteado. 
 
Definición de las variables del diseño del modelo. 
 
Medición de las variables del modelo. 
 
Construcción de la herramienta con el perfilamiento para la planeación de 
operaciones. 
17 
Presentación de resultados que contendrá: Calculo del Flujo de productos en un 
Centro de Distribución, capacidad requerida para cada proceso, tipo de estantería 
para cada tipo de producto o necesidad de los clientes e indicadores de gestión. 
 
1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO 
 
A continuación, se exponen las variables dependientes, independientes e 
intervinientes que intervienen en el proceso logístico y de operaciones de SUPPLA 
S.A. estás serán contempladas dentro del desarrollo del presente trabajo y en el 
desarrollo del diseño del modelo aquí planteado (véase el Cuadro 1). 
 
Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes 
Dependientes Independientes Intervinientes 
Productividad 
 
Calidad 
 
Tiempo 
 
Servicio 
 
Costos 
 
Recursos físicos 
 
Capacidad almacenamiento. 
 
Cantidad de unidades 
producidas 
 
Eficiencia operativa. 
 
Efectividad 
 
Mano de obra 
Normatividad de Calidad. 
 
Normatividad Ambiental. 
 
Resoluciones sector 
consumo cuidado personal. 
 
Normas legales 
Fuente. El Autor 
 
A continuación, se detallan las variables listadas en la tabla anterior: 
 
Productividad: corresponde a los movimientos realizados por un operario y se 
mide en unidades. En este trabajo la productividad se mide acorde la cantidad de 
unidades producidas, la eficiencia operativa y la efectividad. 
 
Calidad: corresponde a los estándares de calidad ofrecidos al cliente. 
 
Tiempo: son los tiempos de los procesos medidos en horas hombre. 
 
Servicio: el servicio es una variable interna acorde a la relación inter áreas y 
externa cuando se habla de servicio al cliente. 
 
Mano de Obra: son las personas que intervienen en una operación logística. 
 
Recursos Físicos: hace referencia a los recursos de equipamiento (montacargas, 
estibadores manuales) 
18 
Capacidad de almacenamiento: hace referencia al área a utilizar para una 
operación, medida en metros cuadrados. 
 
Costos: hace referencia a los costos asociados al diseño de una operación. 
 
Para las variables intervinientes se tienen en cuenta normas y resoluciones 
relacionadas con el sector. 
 
1.7 HIPÓTESIS 
 
SUPPLA S.A. es uno de los principales operadores logísticos en Colombia, sin 
embargo, dentro de sus procesos internos no cuenta con un procedimiento ni 
modelo estandarizado para el diseño de una operación actual y/o nueva; con base 
en ello, se plantea la siguiente hipótesis, la cual sería aceptada o rechazada de 
acuerdo con los resultados obtenidos en el desarrollo delmodelo de operaciones 
aquí planteado. 
 
Hipótesis: El diseño de un modelo para operaciones logísticas que pertenecen 
al sector consumo cuidado personal en el segmento de cosméticos en SUPPLA 
S.A. permitirá la formulación de recursos proyectados, la obtención y optimización 
del costo operativo real de cada operación. 
 
 
19 
2. MARCO CONTEXTUAL 
 
2.1 MARCO HISTÓRICO 
 
Hacia finales de la década de los 80, la economía colombiana comenzó a 
integrarse en la globalización de la economía mundial. Permitiendo la 
liberalización de varios sectores, a través de nuevas reglas de juego orientadas 
por la libertad empresarial y el control posterior de actividades restrictivas de la 
competencia. 
 
Se han establecido condiciones favorables por la entrada de nuevos actores al 
sector de los hipermercados o sector de grandes superficies (Retail y 
consumo), lo que hizo posible y atractivo el ingreso de participantes 
internacionales, tales como el Grupo Casino, así como la consolidación de 
actores existentes, como el Grupo Carrefour (hoy llamado Cencosud en 
Colombia). Los Grandes Almacenes e Hipermercados Minoristas (GAHM) 
corresponden a empresas que combinan los principios que rigen a los 
supermercados y a las tiendas de bodega. Sus ventas se realizan 
principalmente al consumidor final y funcionan bajo el esquema de tiendas por 
departamentos donde visualizan el consumo y demandas de los diferentes 
consumidores finales. (Amézquita & Patiño, 2011, p. 7). 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra que el sector de Consumo y 
Retail es un sector de importancia estratégica para la generación de empleo y 
aporte al PIB de la Nación. El funcionamiento competitivo del sector Retail y 
Consumo es además vital para promocionar el desarrollo de proveedores, entre 
los cuales se cuenta un número significativo de PYMES. Según FENALCO 
(2010) el 95% de los proveedores de las cadenas de hipermercados más 
reconocidas en el país son PYMES. (Amézquita & Patiño, 2011, p. 12). 
 
Por lo cual el solo sector de consumo por cierto ya es muy grande, pero ahora se 
detallará un poco más el sector de consumo de cuidado personal el cual será la 
base de este proyecto; “según Invest In Bogotá, Colombia es el quinto país más 
grande en el negocio de la belleza y cuidado personal en América Latina después 
de Brasil, México, Argentina y Venezuela” (Revista Dinero, 2015, párr. 3). 
 
Las cifras son contundentes, como lo comenta (Revista Dinero, 2015), el país ha 
alcanzado un tamaño de mercado de US$4.051 millones, con un gasto per cápita 
de US$ 83,8 y las proyecciones apuntan a que el mercado alcanzará un valor de 
US$5.274 millones en 2018, aumentando en promedio anual de 5,4%. Otros 
indicadores positivos son las exportaciones, las cuales pasaron de US$65,6 
millones en 1996, a US$$870,3 millones al cierre de 2014.Con estas estadísticas, 
el país seguirá avanzando en belleza y consolidándose como uno de los grandes 
de este negocio en la región. 
 
20 
Con el crecimiento que tendrá la región en este sector, es clave para las empresas 
de cuidado personal buscar la eficiencia en las operaciones (producción, 
aprovisionamiento, gestión de inventario, alistamiento de pedidos, entregas en el 
menor tiempo posible y en todas las demás operaciones logísticas), las 
organizaciones se deben mantener con procesos agiles y minimizando los 
recursos que se tengan actualmente. El enfoque de la eficiencia para el sector de 
consumo de cuidado personal de basa en los siguientes pilares según Improven 
Consultoria (s.f.): 
 
Mejora de las tasas de éxito en lanzamientos de producto. 
Gestión de la gama. Eliminación de productos no rentables 
Adecuación de los inventarios con las previsiones de ventas. 
Optimización de las políticas de descuentos. 
Reingeniería de procesos productivos (Lean Management). 
Identificar los costos buenos y malos, los que generan valor y los que no. 
Procesos orientados a la calidad y a la reducción del costo de la no calidad. 
Alta automatización de las operaciones y flexibilidad productiva. 
Optimización de los componentes de toda la cadena de suministro 
Mejoras logísticas para ganar flexibilidad y capacidad de respuesta 
Análisis benchmarking permanente dirigido a imponer las mejores prácticas. 
 
2.2 MARCO GEOGRÁFICO 
 
El conjunto de actividades que realiza un 3PL como lo es SUPPLA S.A. para sus 
clientes de consumo abarca geográficamente todos los lugares donde se 
encuentren distribuidores y supermercados, para el sector a analizar de cuidado 
personal se percibe que la industria de la belleza y el cuidado personal ha ido 
ganando terreno en América Latina. 
 
La cobertura geográfica de la compañía a analizar es toda la región colombiana, 
principalmente su enfoque competitivo son empresas productoras que realicen 
operación logística con destino a nivel nacional. Por lo anterior, SUPPLA S.A. 
cuenta con oficinas administrativas ubicadas en las principales ciudades del país, 
como se muestra en el siguiente mapa (véase la Figura 1). 
 
 
21 
Figura 1. Presencia SUPPLA S.A. en las Principales Ciudades de Colombia 
 
Fuente. El Autor 
 
Como lo informa Revista Dinero (2015) los cambios de hábitos, el crecimiento 
de las clases medias, entre otros factores, han motivado su desarrollo y han 
vuelto a la región un escenario atractivo para marcas extranjeras. El dinamismo 
registrado en los últimos años en la industria de la belleza ha puesto a 
Colombia en el radar de grandes multinacionales que quieren sacar tajada de 
un mercado que ha crecido en promedio 7% en los últimos cincos años, según 
análisis del Invest In Bogotá con datos de Euromonitor. (Revista Dinero, 2015, 
párr. 6). 
 
“Cifras de la consultora Raddar indican que el gasto per cápita de los colombianos 
en cosméticos aseo alcanzó $203.840 en 2014, mientras un año atrás había sido 
de $188.000” (Revista Dinero, 2015, párr. 7) 
 
22 
Cuadro 2. Análisis competencia 3PL 
Competidores SUPPLA Open Market Blu Logistics Almaviva 
Año Creación 1947 1984 1993 1938 
Misión 
Innovar en el desarrollo de 
soluciones logísticas 
integrales especializadas, 
transformándonos 
continuamente para generar 
valor a nuestros clientes en 
su cadena de abastecimiento 
y de esta manera contribuir a 
su competitividad, generando 
el retorno esperado por 
nuestros accionistas, 
garantizando una operación 
amigable con el medio 
ambiente y responsable con 
la sociedad. 
Proveer las mejores 
soluciones logísticas 
especializadas para la 
cadena de abastecimiento, 
a través de procesos 
altamente efectivos, 
contribuyendo al éxito de 
sus CLIENTES y de la 
sociedad 
Ofrecemos Soluciones 
Logísticas Integrales, 
cumpliendo nuestras 
promesas, con 
colaboradores 
orgullosos, capaces de 
brindar experiencias 
agradables. 
Agregar valor a la 
cadena logística de 
los clientes para 
generarles 
competitividad. 
Visión 
Ser la compañía líder a nivel 
nacional y regional, en la 
gestión integral de cadenas 
de abastecimiento 
Se proyecta para el 2.017 
como un Grupo sólido e 
innovador enfocado al 
CLIENTE, con presencia 
internacional en las 
Américas logrando un 
balance social y ambiental 
positivo para los 
CLIENTES, 
COLABORADORES y 
Accionistas. 
Ser la opción # 1 en 
Soluciones Logísticas 
Integrales, con 
presencia en América y 
China. 
Ser la compañía en 
Hispanoamérica líder 
en soluciones 
logísticas. 
 
23 
Cuadro 2. (Continuación) 
Competidores SUPPLA Open Market Blu Logistics Almaviva 
Características 
SUPPLA es un grupo de 
empresas 
especializadas en 
ofrecer logística 
inteligente, que suman 
sus conocimientos de la 
región para brindarle 
soluciones únicas con 
estándares mundiales. 
Confiables 
Flexibles 
Profesionales 
Responsables 
Innovadores 
Ofrecen Soluciones Logísticas 
Integrales conectando todos 
los puntos de la cadena de 
suministro. Desde la alta 
Gerencia están 
comprometidos con la 
Seguridad y Salud en el 
Trabajo de sus colaboradores, 
visitantes, proveedores, 
contratistas,subcontratistas 
y/o partes interesadas, 
promoviendo ambientes de 
trabajo seguros en los centros 
de operación 
42 Centros de 
Distribución, 10 
oficinas con operación 
de Agenciamiento 
aduanero, 5 zonas 
francas y 14 depósitos 
habilitados de aduana. 
Servicios 
* Gestión Documental 
* Acondicionamiento 
Secundario 
* Centros de 
Distribución 
* Transporte 
* Transporte nacional de 
carga seca 
* Almacenamiento de 
productos 
* Manejo de empaques 
* Administración de la 
cadena de frio 
* Transporte Aéreo 
* Entregas Urgentes 
* Tomas de inventarios en 
los puntos de venta 
* Radicación de 
documentos 
* Transporte internacional 
(exportaciones, importaciones 
y servicio OTM) 
* Aduana 
* Almacenamiento (deposite 
simple, inventarios, 
alistamiento, procesos zona 
franca) 
* Transporte terrestre 
(distribución urbana y 
nacional, transporte de 
mercancías y carga masiva y 
vehículos dedicados) 
* Transporte 
Internacional 
* Transporte Nacional 
* Distribución Urbana 
* Servicios 
Financieros 
* Aduana 
* Centros de 
Distribución 
* Zona Francas 
* Consultoría en 
Logística 
Cobertura en 
Colombia 
5 ciudades principales 
(Medellín, Cali, Bogotá, 
Barranquilla y 
Bucaramanga) 
presencia en 20 
120 ciudades del país 
10 sucursales que se 
localizan en las 
principales ciudades del 
país: Bogotá, Cali, 
Pereira, Bucaramanga, 
Cuenta con más de 10 
Centros de distribución 
ubicados en las principales 
ciudades (Cali, Medellín, 
Barranquilla, Cartagena, 
Bogotá y alrededores) 
26 ciudades del país 
24 
Cuadro 2. (Continuación) 
Competidores SUPPLA Open Market Blu Logistics Almaviva 
Cobertura en 
Colombia 
ciudades más de 
Colombia 
Ibagué, Medellín, 
Barranquilla, Cartagena, 
Malambo y Cúcuta. 
 
Cobertura 
Internacional 
N/A N/A Panamá, China, Ecuador, 
Brasil. USA y México 
Chile y Venezuela 
Clientes (Sector 
Consumo Masivo y 
cuidado personal) 
L'Oreal 
Vogue 
Prosalón 
Estee Lauder 
Recamier Henkel colombiana 
BDF 
Almacenes Éxito 
La 14 S. A 
 Colgate 
Análisis 
Ventas $231.9 Mil 
millones 
Activos $224.2 mil 
millones 
ROI -0,4% 
Margen Operativo 1,4% 
Endeudamiento 60,4% 
Ventas $563.5 mil 
millones 
Activos $3.6 mil millones 
ROI 1,4% 
Margen Operativo 11.3% 
Endeudamiento 21.4% 
Ventas $132.6 mil millones 
Activos $109.9 mil millones 
ROI 1,4% 
Margen Operativo -0,3% 
Endeudamiento 75,8% 
Ventas $3.6 mil 
millones 
Activos $3.8 mil 
millones 
ROI 15,9% 
Margen Operativo 
19,3% 
Endeudamiento 9,4% 
Valor Agregado 
Todos los procesos se 
basan en la búsqueda 
de eficiencias en la 
cadena de suministro, la 
mejora para la 
competitividad de los 
servicios a través de la 
diferenciación y la 
reducción en los costos 
por optimización 
La formación de su 
equipo en compromiso y 
excelencia se traducen en 
un servicio superior. Más 
de 3200 profesionales en 
logística que garantizan 
exactitud en la rotación 
de inventarios, 
preparación de 
despachos y puntualidad 
en todas las entregas 
Su principal objetivo es un 
cliente feliz. Siempre buscar 
que su Servicio sea el 
diferenciador que se distingan 
en el Mercado. Aprecian la 
confianza que depositan sus 
clientes al escogerlos como 
operador logístico y ante eso 
para Blu su obligación es 
entregarles una operación 
efectiva y transparente con el 
mejor servicio posible. 
Innovación: Mantener 
una actitud receptiva, 
abierta y participativa, 
con el propósito de 
impulsar el 
mejoramiento 
continuo de la 
compañía y el 
desarrollo de nuevas 
oportunidades de 
mercado. 
Fuente. El Autor
25 
2.3 SOCIOECONÓMICO 
 
La tercerización de procesos logísticos se ha convertido en una buena práctica 
para mejorar la competitividad a las empresas que optan por este modelo, ya que 
puede incluir desde el proveedor, transportadores, proveedores de servicios en el 
intermedio de la cadena logística y los que prestan un servicio integrado; con el fin 
de brindar el mejor servicio, disminuir costos y aumentar la eficiencia. 
 
Pese a los casos citados, en Colombia puede apreciarse la necesidad de valorar 
más la logística como elemento de fundamental importancia para mejorar la 
competitividad de las empresas; en esta área tendrá que concentrarse cada vez 
más la actividad de los gerentes, pues existen aspectos que deben superarse para 
alcanzar los niveles de eficiencia logística de otros países; condiciones de 
infraestructura vial y equipamiento y cultura de administración de mercancías en la 
CA, son algunos de ellos. (Asociación Nacional de Comercio Exterior - Analdex, 
2016) 
 
La tercerización de servicios logísticos por parte de las empresas alrededor de 
la cadena de abastecimiento, ha generado una dinámica que presenta como 
efectos la aparición y el desarrollo de operadores logísticos, prestadores de 
este servicio, y la implementación de plataformas logísticas de apoyo. Este 
efecto se evidencia en el mundo y Colombia no es ajena a ello. Mientras en 
gran número de países los operadores logísticos han tomado relevancia, en 
Colombia la aparición de este tipo de empresas es incipiente. Por su parte, el 
uso de plataformas logísticas, relevante en el ahorro en costos logísticos de 
Económicamente Colombia es uno de los principales proveedores de 
cosméticos y productos de aseo de la región, la industria ha mostrado un 
crecimiento sostenible los últimos 8 años en cuanto a producción, ventas y 
exportaciones. (Orjuela, Castro & Suspes, 2005, p. 118). 
 
Gráfica 1. Índice Desempeño Logístico 2014 - 2016 
 
Fuente. Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex (2016). Índice de 
desempeño logístico. p. 5 
26 
Se puede observar un comparativo del índice de desempeño logístico de 
Colombia para los años 2014 y 2016, Colombia ocupando el puesto 94 con un 
puntaje de 2,61. 
 
También respecto al índice de desempeño logístico se mide como es este en la 
cadena logística de abastecimiento de un país, asimismo dicho índice le 
permite a los países identificar oportunidades y desafíos para mejorar en cada 
uno de los factores, para este estudio ANALDEX tuvo en cuenta factores como 
infraestructura, envíos, servicio y competencia en logística, rastreo y 
seguimiento con el fin de identificar la calidad en los servicios logísticos donde 
la importancia del valor clave es vital. (Asociación Nacional de Comercio 
Exterior – Analdex, 2016, p. 5). 
 
Gráfica 2. Calidad de los Servicios Logísticos en América Latina 
 
Fuente. Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex (2016). Índice de 
desempeño logístico. p. 5 
 
En la gráfica anterior se observa que Colombia se ubica en el puesto 8 con países 
de la región, lo significa que hay bastantes oportunidades de mejoramiento, 
innovación y aprovechamiento de ideas, para desarrollar a empresas que prestan 
los servicios de operadores logísticos o alguna actividad u operación logística, que 
les permita ser más competitivas y tener modelos que optimicen y hagan un mayor 
aprovechamiento de los servicios prestados. 
 
La gran solicitud y venta de productos colombianos de maquillaje, tratamientos 
para la piel, cremas, jabones y champú, ha permito el crecimiento del sector de 
consumo cuidado personal; a continuación, se presenta el detalle socioeconómico 
a nivel de la región de Cundinamarca y Bogotá durante los años 2012 y 2013. La 
información proviene de los estados financieros reportados (véase el Cuadro 3). 
 
 
27 
Cuadro 3. Detalle Situación Socio Económico 2012 y 2013 Sector Cuidado 
Personal Cundinamarca y Bogotá D.C. 
Detalle Situación Socia- Económica 
Periodo 
2012-2013 2011-2012 
Ingresos operacionales (miles de millones): $3,220.31 $3,327.36 
Producción (miles de millones): $2,108.75 $1,717.71 
Producción / PIB Dptal: 1.20% 1,13% 
Ingresos operacionales/ PIB Deptal: 1.84% 2,19% 
Empleos en el clúster: 10.503 10.401 
Número total de empresas reportadas: 86 89 
Productividad: Media Alta 
Producto por trabajador (millones de pesos): 20.077165,15 
Exportaciones / Producción: 11.26% 13,71% 
Exportaciones / Ingresos Operacionales: 7.37% 7,08% 
Fuente. Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex (2016). Índice de 
desempeño logístico. p. 4 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, hoy en día las empresas nacionales se han venido 
desarrollando significativamente en temas logísticos (producción, productividad, 
exportaciones, etc.). 
 
Varios están interesados en mejorar sus procesos y se han acondicionado en 
infraestructura y aplicación de tecnologías que les permitan ser más 
productivos y eficientes. Entre varios cambios, las compañías han demostrado 
interés por implementar diseños de Layout (cómo ubicar los productos de un 
centro de distribución basados en el comportamiento del movimiento de los 
mismos); pasaron de tener un recurso humano que cargaba camiones a 
implementar bandas transportadoras para carga y las entregas son ahora 
paletizadas para montar y descargar mercancía. Las empresas de consumo 
hacen parte de uno de los sectores de la economía nacional que sigue 
creciendo, mejorando y perfeccionando año tras año sus procesos logísticos, 
entendiéndose éstos como el proceso de planear, ejecutar, coordinar y 
controlar todas las actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados 
en calidad y servicio al menor costo posible. (Logyca Investigación y 
Consultoría, s.f., p. 2). 
 
Debemos recordar que los operadores logísticos se encuentran en el sector 
terciario de la economía colombiana, servicios. Los operadores logísticos brindan 
sus servicios para el comercio y el transporte y aunque no producen, si son 
necesarios para el buen funcionamiento de la economía, al ofrecer servicios 
especializados que permiten optimizar los procesos en las empresas que los 
contratan. 
 
SUPPLA S.A. pertenece a uno de los grupos empresariales más importantes del 
país, VALOREM, quienes dentro de su grupo empresarial tienen a empresas 
28 
reconocidas en el país como Caracol Televisión, Cine Colombia y Koba 
(almacenes D1). 
 
A continuación, se presentan el resumen de algunos datos financieros de SUPPLA 
S.A. (véase el Cuadro 4). 
 
Cuadro 4. Datos Financieros SUPPLA S.A. 
Datos Valor
Activos 221.128$ 
Ventas Anuales 299.954$ 
Utilidad Neta 2.717$ 
EBITDA 22.738$ 
Deuda Financiera 62.412$ 
Deuda / EBITDA 2,74
*Cifras 2016 en MM 
Fuente. Valorem (2017). Informe Anual. 
 
Adicional a la información financiera anterior, en el siguiente cuadro se observa la 
ubicación de SUPPLA respecto a encuestas realizadas en 2012, 2013 y 2016, 
relacionadas con la calificación que las empresas les dan a los diferentes 
operadores logísticos del país acorde a su imagen, experiencia, servicios 
prestados, entre otros. La tabla muestra que SUPPLA en los tres años en los que 
se realizó la encuesta se encuentra entre los 5 principales operadores (véase el 
Cuadro 5). 
 
Cuadro 5. Principales Operadores Logísticos en Colombia 
 
Fuente. Fajardo (2017). Análisis del sector de operadores logísticos en Colombia 
 
2.4 TECNOLÓGICO 
 
El sector de consumo cuidado personal, es un sector que exige cada día innovar 
debido a su entorno que es altamente competitivo en Colombia, cada empresa 
que se ha desarrollado en este sector buscar cada día tener y ofrecer en el 
mercado productos diferenciadores, innovadores, que generen nuevas 
experiencias y expectativas en el cuidado personal. 
29 
Por lo cual a la hora de pensar en tecnologías para este sector es supremamente 
importante ya que no solo deben pensar en utilizarla para la producción y 
fabricación de nuevos productos, sino para desarrollar una mejor operación 
logística que permita la disminución de costos, tiempos y recursos humanos, 
generando mayor valor al producto final, logrando la utilidad deseada. 
 
Son muy pocas empresas en Colombia que han desarrollado sus propias 
tecnologías en temas de operaciones logísticas para lograr esta eficiencia, debido 
a su alta inversión y recuperación a muchos años; muchas compañías de 
consumo masivo y personal prefieren tercerizar su operación buscando fijar un 
valor para este tipo de operaciones, y que este último garantice el cumplimiento e 
inversión de tecnologías para desarrollar la operación del cliente. 
 
Por esta razón SUPPLA S.A. como operador logístico y lograr ser una empresa 
competitiva ha incorporado como herramientas claves para su desempeño 
aplicaciones tecnológicas que le permiten mayor facilidad y visibilidad sobre cada 
una de las operaciones a la cuales presta su servicio con el fin de ir aportando 
información acerca de los cada uno de los procesos y mejorando el intercambio de 
datos entre los miembros de la cadena de suministro. Algunos de los sistemas y/o 
herramientas tecnológicas que a hoy tiene SUPPLA son: 
 
ERP: sistema Integrado de gestión, del cual se tiene SAP para el desarrollo de 
las actividades administrativas de SUPPLA. 
 
RFID: sistemas de Identificación por radiofrecuencia, cada operación en 
SUPPLA S.A. cuenta con estos equipos disponibles los cuales tienen la capacidad 
de tener información en línea. 
 
TMS: gestión de transporte, se usa en relaciones colaborativas con 
transportistas, proveedores y clientes. SUPPLA Cargo cuenta con la herramienta 
“Torre de Control” como TMS (Transport Management System) desarrollada 
localmente según los requerimientos específicos de su operación, como soporte 
estratégico para aportar valor agregado a sus clientes y contribuir a una mayor 
ventaja competitiva en sus mercados. 
 
WMS: (Warehouse Management System o Sistema de Administración de 
Almacenes) es un sistema de administración de almacenes, cuyo propósito 
principal es controlar el movimiento y almacenamiento de productos en la 
empresa. La lógica básica de un WMS utiliza una combinación de artículo, 
localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden de entrada o 
salida, para determinar dónde almacenar y recoger productos y en que secuencia 
hacerlo. Soporta operación multi-cliente y multi-depósito, para los procesos de: 
Recepción, almacenamiento, recogida, reposición, empaque, despachos y 
servicios de valor agregado. La ventaja del WMS es que al combinarse con 
30 
hardware como las terminales portátiles Wireless, permite conocer y controlar la 
operación del centro de distribución en línea. 
 
A continuación, se presenta el esquema general y condiciones técnicas que ofrece 
SUPPLA a los clientes (véase la Figura 2). 
 
Figura 2. Características del Modelo Tecnológico en SUPPLA S.A. 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
La importancia de cada uno módulos en estas herramientas permiten a los clientes 
en los procesos más claves lo siguiente: 
 
Pedidos: 
 
Registro de los pedidos a despachar utilizando interfaces con el sistema del 
cliente si es posible. 
 
Conserva trazabilidad de los estados y procesos operativos de cada pedido 
(planeación de ruta, en tránsito, confirmado). 
 
Planeación: 
 
Planeación, ruteo y distribución de pedidos según programación diaria. o 
Zonificación de acuerdo con requerimientos del cliente o zonas estándar. 
 
Cálculo de vehículos a utilizar para distribución. 
31 
Transporte: 
 
Generación de documentación para el tránsito. o Administración de operación en 
masivos, semi-masivos y paqueteo. 
 
Administración de servicios por estados (despacho, transito, cumplidos 
 
2.5 AMBIENTAL 
 
El impacto ambiental que generan las industrias en especial el sector cosmético al 
producir residuos contaminantes y hacer consumo de recursos naturales no 
renovables o limitados. 
 
“Organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y 
demostrar un sólido desempeño ambiental mediante el control de los impactos de 
sus actividades, productos y servicios sobre el medio ambiente, acorde con su 
política y objetivos ambientales” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y 
Certificación ICONTEC, 2004, p. 7). 
 
“Las organizaciones que se regulan en las legislaciones de los ministeriosde 
protección del medio ambiente basan sus procesos de cultura ambiental en un 
ciclo de factores como impacto ambiental, desarrollo sostenible, medio ambiente, 
sistema de gestión ambiental y aspecto ambiental”. (Cuevas, 2014, p. 4). 
 
Para dar cumplimiento a cada factor el gobierno en el año 2004 expide el 
documento CONPES 3297 “Agenda Interna para la productividad y la 
competitividad”, dentro del cual se establecen una serie de actividades a llevar a 
cabo para cumplir los planes de acción de la “Política Nacional de Competitividad 
y Productividad”, dentro de los cuales se encuentran el tema sostenibilidad 
ambiental como factor de competitividad y generación de sectores de clase 
mundial. (Cuevas , 2014). 
 
De acuerdo al último estudio que realizo el SENA sobre la caracterización del 
sector de logística en Colombia en el entorno ambiente se entiende como 
impacto ambiental cualquier cambio o modificación en el medio, con efectos 
negativos o positivos, producido como consecuencia de las actividades, 
productos y servicios generados por las empresas que forman parte del sector 
de la Logística en Colombia. En tal sentido, se identificaron cuatro actividades 
logísticas que generan un impacto negativo significativo sobre el medio 
ambiente: transporte, almacenamiento, embalaje y administración de 
inventarios. (Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA, 2014, p. 324). 
 
En el caso de este proyecto se mencionará el impacto y planes hacia el 
almacenamiento, embalaje e inventarios. 
 
32 
En el caso del almacenamiento como punto de concentración de productos 
terminados utilizados por la industria y el comercio para acercarlos al consumidor 
final, como estrategia para reducir operaciones, tiempos, costos y aumentar 
eficiencias también genera impactos en el medio ambiente y el bienestar social, tal 
como se relaciona a continuación: 
 
Localización próxima a poblaciones, recursos y áreas protegidas susceptibles 
de ser afectados, así como el valor ambiental del territorio en que se pretende 
emplazar. 
 
Impactos para la Salud: el inadecuado manejo de los residuos origina 
proliferación de vectores, como: roedores, algunas aves e insectos 
transmisores de enfermedades. 
 
Igualmente, la cantidad y calidad de efluentes, emisiones o residuos 
generados durante su almacenamiento. 
 
Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos 
naturales renovables, incluidos el suelo, el agua y el aire; contaminación del 
recurso hídrico: La disposición de los residuos peligrosos de forma directa a los 
cuerpos de agua como ríos, quebradas, lagos y demás, ocasionan la pérdida 
de oxígeno, vital para la vida acuática, además de que genera un impacto 
visual, también puede generar problemas de Salud a la comunidad. (Servicio 
Nacional de Aprendizaje - SENA, 2014, p. 332) 
 
Con respecto el empaque y embalaje de productos están directamente 
relacionados, ya que son procesos que requieren reducción de tiempos de 
operación, facilitar la manipulación, optimizar espacios, proteger la mercancía, 
agilizar el transporte, la distribución y la trazabilidad de los bienes, a fin de llevar el 
producto al consumidor final conservando las condiciones de calidad ofrecidas 
desde el origen. 
 
El aumento en la fabricación y uso de empaques/embalajes está generando uno 
de los mayores problemas medioambientales. Tomando como fuente en manual 
de empaques y embalajes para exportación elaborada por Pro Colombia 
(Procolombia, 2016), a continuación, se relacionan los impactos generados por el 
uso y consumo de estos productos: 
 
Aumento en la generación de residuos sólidos, debido en parte al desarrollo de 
la industria del envase y embalaje, y a la búsqueda de nuevos materiales y 
sistemas de empaque. 
 
Incremento en la producción de residuos contaminantes originados en las 
operaciones de producción de los materiales, sus procesos de conversión, y el uso 
por los usuarios/consumidores finales. 
33 
Para el tema de inventarios y su debida administración la definición de las 
cantidades de productos que el almacén debe tener disponibles para su entrega al 
comprador y establecimiento de la periodicidad con que han de efectuarse los 
pedidos se encuentran la administración del retorno y la Logística de reversa. 
 
Tales procesos impactan directamente sobre el medio ambiente con la 
generación de envases, embalajes, desechos y residuos peligrosos como 
consecuencia de las actividades propias del despacho de mercancías o 
mediante las actividades propias de la administración del retorno (retorno de 
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos o 
materiales no reciclables o recuperables, y su adecuada disposición). 
 
El 90.62% de las devoluciones se genera antes del despacho, el 8.24% se 
puede generar antes durante y en el recibo del despacho. (Servicio Nacional de 
Aprendizaje - SENA, 2014, p. 333). 
 
2.5.1 Legal y cultural. Dentro de las políticas o requisitos que las organizaciones 
deben cumplir a nivel mundial o local identifica las normas ISO 14001 que regulan 
procesos de medio ambiente, CONPES 3680 (hace referencia a patrimonio 
nacional natural y reservas de vital importancia para Colombia) según (l) el cual 
plantea políticas de preservación de los recursos y la ley 1480 de 2011 la cual 
valida sus procesos en la protección del consumidor y garantía de la calidad de 
productos servicios y bienes que facilitan las organizaciones para satisfacer las 
necesidades de cada cliente. 
 
En el siguiente Cuadro se establece cada norma con los conceptos principales de 
cada una y que SUPPLA debe tener en cuenta en el desarrollo y diseño de sus 
operaciones (véase el Cuadro 6). 
 
Cuadro 6. Normas y Decretos que Fomentan Medio Ambiente y Logística 
NORMA CONCEPTOS 
Norma ISO 
14001 
Es una norma ambiental que regula las actividades de los involucrados 
o que afectan el medio ambiente. 
Es aplicable a cualquier empresa que con su actividad economía pueda 
generar impacto negativo al medio ambiente. 
Proporcionan a las organizaciones elementos de Gestión ambiental 
responsable y coordinada. 
Esta norma genera y establece requisitos que le permiten a las 
empresas plantear políticas y objetivos de Gestión ambiental 
responsable. 
CONPES 
3680 
Hace referencia al patrimonio natural de Colombia y busca un equilibrio 
entre industria y preservación del medio ambiente. 
Presenta los lineamientos necesarios para establecer las herramientas 
y estrategias de conservación de los recursos naturales nacionales y su 
preservación. 
34 
Cuadro 6. (Continuación) 
NORMA CONCEPTOS 
LEY 1480 DE 
2011 (Estatuto 
de 
consumidor) 
El objetivo de esta ley es preservar los derechos de los clientes y 
consumidores garantizando los derechos de cada uno de estos. 
Esta ley fortalece e invita a las organizaciones a establecer proceso de 
logística inversa eficiente y responsable. 
Fortalece la responsabilidad social ambiental e invita a las 
organizaciones a mejorar sus procesos y productos. 
Establece una serie de deberes y derechos donde prima la calidad de 
los productos y servicios y las obligaciones que cada usuario y 
proveedor tiene dentro de un marco socialmente responsable. 
Fuente. Cuevas (2014). Impacto de la logística inversa de cosméticos en el medio 
ambiente 
 
2.6 MARCO SITUACIONAL 
 
Entender a los clientes y a su negocio es vital a la hora de realizar tareas para 
esto hay empresas que prestan servicios logísticos como operadores logísticos, un 
operador ofrece un portafolio de servicios de dos o más funciones logísticas 
ejecutadas simultáneamente a lo largo de la cadena de suministro no 
exclusivamente transporte o almacenamiento. 
 
Pero primero es importante definir y aclarar que es un operador logístico, como lo 
comenta la Asociación Empresarial de Operadores Logísticos (2016): 
 
Un Operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente 
diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro 
(aprovisionamiento,transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas 
actividades del proceso productivo); organiza, gestiona y controla dichas 
operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas 
de información propios o ajenos, independientemente de que preste o no los 
servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador 
logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios 
adicionales acordados en relación con estos y es su interlocutor directo. 
(Asociación Empresarial de Operadores Logísticos, 2016, párr. 5). 
 
Por lo cual para un cliente de consumo de cuidado personal requieren tareas 
como el almacenamiento y transporte de un especial cuidado y de conocimientos 
específicos que garanticen el adecuado manejo de los productos, y su integridad 
al finalizar el proceso. 
 
Por tal motivo SUPPLA S.A. reconocido operador logístico en Colombia es un 
ejemplo de atender la necesidad de un cliente que tomo sus servicios logísticos 
con el fin de impulsar la innovación a través de su participación en el Sector Retail 
y Consumo Cuidado Personal, ya que este operador comprende mejor sus 
35 
necesidades, participando en la ingeniería de soluciones logísticas. Gracias a su 
experiencia y tiempo desde su creación (hace más de 70 años), SUPPLA es 
actualmente uno de los principales operadores logísticos a nivel nacional. 
 
Cuenta con un respaldo empresarial representando en cuatro compañías que 
suman su conocimiento del mercado y la región para ofrecer soluciones únicas 
con estándares mundiales. 
 
SUPPLA S.A. 
SUPPLA Cargo S.A.S 
Agencia de Aduanas SUPPLA S.A.S Nivel 1 
Serviceuticos Ltda. 
 
Tal y como se afirma en la página web de SUPPLA S.A. Su principal objetivo es 
guardar, conservar y custodiar mercancías y productos nacionales o de 
procedencia extranjera. Desde ese entonces, el país y la economía han vivido 
grandes cambios que los han impulsado a transformar su actividad orientándola 
hacia la prestación de servicios de propuesta de valor, que hoy por hoy 
constituyen verdaderas soluciones integrales de logística. (Suppla S.A., 2017) 
 
La experiencia de SUPPLA, los consolida como el operador logístico líder en el 
mercado colombiano, con una oferta integral que les permite a los clientes la 
posibilidad de concentrarse en su negocio, crecer, innovar, fortalecerse y ser más 
eficientes, mientras SUPPLA se encarga de su cadena de abastecimiento. (Suppla 
S.A., 2017). 
 
SUPPLA aparte de los servicios especializados, también se especializa por 
sectores para ofrecer el manejo más adecuado para cada cliente entre estos 
están: 
 
Retail 
Consumo 
Farmacéutico 
Aseo y belleza 
Telecomunicaciones 
Tecnología 
Bebidas 
 
2.6.1 Estrategia corporativa. Se pueden observar en el portafolio de servicios 
integrales y especializados se soporta en un grupo de compañías filiales que les 
permite ofrecer los mejores beneficios con cobertura local y regional; cuentan con 
un equipo de más de cinco mil personas comprometidas con el desarrollo 
empresarial de sus clientes, orientados a satisfacer y en lo posible exceder sus 
necesidades, con la ayuda de tecnología avanzada para garantizar confiabilidad, 
eficiencia y exactitud en sus operaciones. (Suppla S.A., 2017) 
36 
2.6.2 Estrategia transversal de unidades de negocio. En SUPPLA en general, 
cuando hablan de logística integral se refieren a los procesos que facilitan el flujo 
de bienes y servicios desde el origen hasta el consumidor final, vinculando 
proveedores de materias primas, insumos a fabricantes y a la cadena de 
distribución, de tal forma que se satisfagan los requerimientos del cliente final en 
términos de beneficios contra costo, medidos en tiempo, modo y calidad. 
 
De esta manera, contar con una administración logística integral en su cadena de 
abastecimiento, les permite a los clientes mayor rentabilidad, competitividad y 
liderazgo a través de una alianza estratégica de negocios con SUPPLA (véase la 
Figura 3). 
 
Figura 3. Estrategia Transversal de Unidades de Negocio 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Cómo Trabajamos - Solución Ofrecida 
 
2.6.3 Objetivos estratégicos. El principal objetivo en SUPPLA es guardar, 
conservar y custodiar mercancías y productos nacionales o de procedencia 
extranjera. Desde ese entonces, el país y la economía han vivido grandes cambios 
que han impulsado a transformar la actividad logística orientándola hacia la 
prestación de servicios, que hoy por hoy constituyen verdaderas soluciones 
integrales de logística. 
 
Los clientes se concentran en su negocio mientras SUPPLA realiza la innovación, 
diseño, construcción, implementación, operación y mantenimiento de su cadena 
de abastecimiento, basados en su modelo de Ingeniería Logística. 
 
Los clientes liberan capital de trabajo. 
 
37 
Obtienen ventajas operacionales como menores tiempos de ciclo, mayor rotación 
de la mercancía y menores costos operativos y financieros. 
 
Garantizan mantenerse a la vanguardia logística al contratar expertos, gracias al 
acceso de mejores prácticas y tecnología. 
 
A continuación, se detalla los servicios que ofrece cada unidad de negocio: 
 
SUPPLA S.A. es el proveedor de servicios logísticos número uno en 
Colombia, ofreciendo soluciones hechas a la medida. De igual forma, dentro de 
la cadena de valor de gestión documental cuenta con una unidad especializada 
en brindar servicios orientados a garantizar la administración, conservación y 
protección de la información. 
 
SUPPLA CARGO S.A.S se especializa en operaciones de carga internacional 
como representante exclusivo de Hellmann Worlwide Logistics en Colombia. 
Igualmente cuenta con una unidad encargada de los servicios de Transporte de 
carga terrestre nacional y urbana. 
 
AGENCIA DE ADUANAS SUPPLA S.A.S Nivel 1 ofrece servicios para 
operaciones de Agenciamiento y depósito aduanero. 
 
SERVICEUTICOS LTDA. Enfocada en operaciones de acondicionamiento 
secundario y re empaques especializados en el sector farmacéutico, cosmético, 
aseo y hogar. (Suppla S.A., 2017) 
 
 
38 
3. DIAGNÓSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL 
 
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
SUPPLA S.A. es un operador logístico fundado hace más de 70 años, cuenta con 
un amplio conocimiento y experiencia en el sector que lo convierte en uno de los 
principales y más importantes operadores en Colombia. Para lograr un mayor 
entendimiento de su estructura organizacional a continuación se explican los 
factores como misión, visión, valores de la compañía y estructura organizacional. 
 
Misión: Agregar valor a través de la innovación y utilización de herramientas que 
permitan el desarrollo de soluciones logísticas integrales especializadas. 
 
Visión: Ser la compañía líder a nivel nacional, regional en el 2022 y se proyecta 
con presencia internacional en la gestión integral de cadenas de abastecimiento 
en América Latina 
 
Valores: Los principales principios y valores de SUPPLA hacia sus clientes son: 
 
Servir a los clientes con soluciones flexibles y eficientes. 
Dar soluciones a los clientes con rapidez, respecto y amabilidad. 
Enfrentar los problemas con rigor, siendo compresivos con las personas 
El cliente es tenido en cuenta para el diseño de soluciones. 
Ofrecer a los clientes servicios integrales a la medida de sus necesidades. 
Incursionar y mantener negocios rentables para la organización. (Suppla 
S.A., 2017) 
 
Estructura organizacional: a continuación, en la siguiente imagen, se presenta la 
estructura de primer nivel de la compañía y como se ha conformado esta (véase la 
Figura 4): 
 
Figura 4. Estructura Organizacional Primer Nivel SUPPLA S.A 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
39 
La compañía es respaldada por su Junta Directiva (VALOREM), luego como eje 
central se ubica la Presidencia quien tiene seis vicepresidencias las cuales son 
Financiera y Administrativa, Jurídica, Planeación, Gestión Humana, Logística y 
Comercial. A continuación, se detalla el staffclave de la organización y como 
suman las gerencias de primer y segundo nivel a cada una de las vicepresidencias 
(véase la Figura 5). 
 
Figura 5. Estructura General Organizacional SUPPLA S.A 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
El proyecto apoyara las vicepresidencias de negocios y planeación, generando 
valor en la Gerencia de Sector consumo; continuando con el entendimiento de la 
operación de la compañía está ofrece a sus clientes diferentes soluciones, por lo 
cual contiene una estructura para cada línea de negocio, los cuales son (véase la 
Figura 6). 
 
 
40 
Figura 6. Líneas de Negocio SUPPLA S.A. 
 Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
En la línea de negocio en la parte Centros de distribución este está dividido por 
sectores de acuerdo al tipo de producto que maneja cada cliente, para ofrecer el 
manejo más adecuado a las necesidades de cada cliente, los sectores son: 
 
Retail 
Consumo 
Farmacéutico 
Aseo y belleza 
Telecomunicaciones 
Tecnología 
Bebidas 
 
A continuación, se presenta la participación en ventas suministrada del año 2016 
por parte de SUPPLA por estos sus principales sectores (véase la Figura 7). 
 
Figura 7. Participación en Ventas Año 2016, Empresas del Sector en SUPPLA 
S.A. 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
41 
Su mayor oportunidad y estrategia está hacia clientes de sectores como consumo 
el cual contiene una gran variedad de clientes con grandes volúmenes en el 
mercado en Colombia, y por los tipos de clientes que atiende en la generación de 
sus ventas, permite que el margen de rentabilidad de cada uno de estos clientes 
pueda lograr suministrar entre el 22% al 25% en margen de utilidad esto teniendo 
como referencia a otros clientes actuales del sector, lo cual se convierte para 
SUPPLA es un sector importante por hacer crecer ya que va muy de lo que 
requiere la compañía para lograr su rentabilidad total. 
 
3.1.1 Estructura general sector objeto del diseño. Para el sector de consumo 
cuidado personal se utiliza la siguiente definición ya que este sector está 
compuesto por cosméticos y productos de aseo; y como división de este se 
encuentra los cosméticos, aseo y absorbentes. 
 
“El proyecto se enfocará en el sub-sector de cosméticos el cual contiene los 
siguientes segmentos maquillaje, color, tratamiento y aseo personal (fragancias, 
higiene oral, cremas, desodorante, productos para afeitar y depilatorios, productos 
para el baño y la ducha, cuidado para él bebe)”. (Ministerio de Industria, Comercio 
y Turismo de Colombia, 2009, p. 5). 
 
Este sector representa 4,4% del PIB de la industria manufacturera y 0,5% del PIB 
nacional, con estos datos hace que se ubique el noveno lugar de la producción 
industrial del país, con más de un millón de empleos, convirtiendo este sector en el 
séptimo empleador industrial. (Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo ANDI, 
2015) 
 
El desempeño del sector cuidado personal cosmético tiene una participación de 
acuerdo al informe de sostenibilidad del 2015 de un 52%; con un detalle por cada 
segmento de la siguiente manera: perfumes (16%), champús (11%), jabones de 
tocador (11%), el otro 14% está en otros productos de este sub-sector. A 
continuación, la gráfica presenta la participación de estos: 
 
Gráfica 3. Participación de Acuerdo al Informe de Sostenibilidad 
 
Fuente. Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE (2013). 
Encuesta Anual manufactura (EAM) 2009-2013 
42 
Dentro del enfoque estratégico de este sector está el buscar priorizar sus pilares y 
tener una visión de largo plazo, también buscar permanentemente oportunidades 
para crear valor; sus pilares son: 
 
Crecimiento del sector 
Competitividad 
Internacionalización 
Desarrollo social y sostenible 
 
3.1.2 Estrategia organizacional sector objeto del diseño. La compañía para 
atender cada uno de las necesidades de los clientes del sector consumo cuidado 
personal, detalla cada uno de los requerimientos de estos para dar una solución a 
su medida, uno de sus principales lemas es “Eso solo puede hacerlo un experto.” 
A continuación, se lista los servicios especializados en consumo cuidado personal 
que ofrece la compañía en su modelo logístico: 
 
Centros de distribución: 
 
Almacenamiento Integral 
Productos cosméticos 
Productos alto costo. 
Control de inventarios. 
 
Acondicionamiento y reacondicionamiento: 
 
Termoencogido. 
Codificado Injket. 
Elaboración códigos de barras. 
Inspección 100%. 
Procesos manuales: etiquetado, armado de ofertas, colocar y retirar 
accesorios. 
 
Transporte: 
 
Masivo / Semimasivo. 
Carga aérea / cadena de frio. 
Entrega especializada última milla 
 
Proceso de comercio exterior: 
 
Agenciamiento de carga internacional 
Agenciamiento Aduanero. 
Transporte desde y hacia puerto. (Suppla S.A., 2017) 
 
43 
La compañía en su estrategia para atender este sector y los demás, tiene 
estructurados unos pilares que hacen que a hoy tengan una marca en constante 
movimiento que sincroniza los procesos, la tecnología y la gente, para atender a la 
visión propuesta de la empresa y que permite ofrecer resultados exactos. Estos 
pilares son: exactitud, movimiento, eficiencia y capacidad (véase la Figura 8). 
 
Figura 8. Base y Pilares Estrategia del Sector 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
3.2 DISEÑO Y REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO 
 
3.2.1 Definición del servicio. SUPPLA se ha especializado en brindar a sus 
clientes productos innovadores, soluciones integrales y a la medida, ofreciendo 
servicios en tres líneas de negocio: Logística, Comercio Internacional y Gestión 
documental. Su estrategia de servicio está enfocada en mantener el liderazgo 
como el primer operador logístico de Colombia en los sectores de Farmacéutico, 
Telecomunicaciones, Retail, Aseo y Cuidado Personal, Electro y tiendas 
especializadas. 
 
Teniendo en cuenta el posicionamiento que tiene la compañía a nivel nacional 
puede garantizar la satisfacción de las necesidades de sus clientes en cada uno 
de los sectores antes mencionados, ofreciendo al mercado soluciones que 
efectivamente generan valor. El marketing Mix está enmarcado teniendo en cuenta 
la siguiente figura (véase la Figura 9). 
 
 
44 
Figura 9. Marketing Mix 4P 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
3.2.2 Estructura del servicio. La estructura de servicio en SUPPLA se divide en 
dos modelos; uno de ellos es el modelo de negocio, que es lo que se quiere lograr 
con la eficiencia de todas las áreas a nivel interno para lograr la mejor 
competitividad con cada uno de sus clientes y alcanzar un factor diferenciador en 
cada uno de sus servicios para generar reducción de costos con operaciones 
óptimas (véase la Figura 10). 
 
Figura 10. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo de Negocio 
 Fuente. 
Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
En el modelo de negocio que se muestra en la imagen anterior, es fundamental 
que a cada cliente se le elaborare un diseño completo y con un montaje que 
contemple sus variables, particularidades, procesos y optimizaciones propios; para 
lograr a nivel interno el retorno de inversiones hacia la elaboración de diseño de 
operaciones de clientes y obteniendo el margen de utilidad esperado por la 
compañía. 
45 
Dentro de esta estructura de servicio está también el modelo operativo, que es un 
mayor detalle sobre lo que sucede en el diseño y montaje de operaciones. Y el 
objetivo de este es cumplir la mayor parte de las necesidades del cliente, ya que 
cuando un cliente toma la decisión de tercerizar parte o su operación completa 
para este es un proceso sistemático, riguroso y complejo; que requiere que quien 
vaya a tomar su operación tenga un conocimiento claro de su sistema logístico, 
cumpla las expectativas de nivel de servicio y preste los mejores valores 
agregados apoyándose de la innovación, análisis y tecnología para presentar un 
modelo operativo completo e idóneo (véasela Figura 11). 
 
Figura 11. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo Operativo 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
 
Con la estructura de servicio de estos modelos y buscando atender las 
necesidades de los clientes, en SUPPLA su énfasis está en ofrecer a los clientes, 
las soluciones logísticas más creativas y a la medida que generen valor. En la 
siguiente grafica se resumen lo que se quieren ofrecer a cada cliente desde un 
diseño óptimo hasta estar en contante mejoramiento para lograr el mejor servicio y 
atención de cada una de las necesidades de un cliente (véase la Figura 12). 
 
Figura 12. Servicio Prestado en SUPPLA S.A. 
 
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo 
46 
3.2.3 Requisitos del servicio. Antes de mencionar los requerimientos que un 
cliente nuevo y/o actual exige como mínimo para que su modelo logístico opere 
correctamente sobre lineamientos e indicadores base, es importante identificar las 
modalidades de servicio que puede prestar un operador logístico en este caso 
SUPPLA y que pueden variar según los factores claves y necesidades de cada 
cliente (véase el Cuadro 7). 
 
Cuadro 7. Requerimientos de Servicio de un Operador Logístico 
Logistica 
Dedicada
Tiene carácter de exclusividad, de acuerdo con un diseño a medida del 
proyecto logistico requerido. Servicio monocliente.
Logistica 
compartida
Hacen parte de un portafolio ofrecido a cualquier otra empresa. Servicios 
multicliente.
Logistica in-
company
Se realiza dentro de las instalaciones de la empresa que subcontrata el 
servicio.
Infraestructura fisica al 3PL subcontratado para llevar a cabo la funion logistica 
encomendada.
Logistica out-
company
Confiado al operador se ejecuta en establecimientos ajenos a la empresa que 
terceriza
Recursos 
propios
Se utilizan los propios recursos de la compañía que terceriza, ya sea de 
carácter fijo o transitorio, mientras que la gestion del sistema logistico es 
responsabilidad del operador logistico.
Recursos 
externos
Los recursos humanos y materiales son propiedad del 3PL y no tienen ninguna 
relacion con la compañía que subcontrata.
Tipo Proceso
Ubicación Fisica
Disposicion de recursos
Fuente. Saldarriaga (2012). Diseño, optimización y gerencia de centros de 
Distribución. 
 
Una vez el cliente define como es el requisito general de su operación y los 
servicios que quiere en los tres aspectos mencionados, se empiezan a detallar los 
requerimientos que solicita cada uno de los clientes, los cuales tocan tres 
aspectos fundamentales que son: aspectos comerciales, aspectos técnicos y 
aspectos normativos. 
 
Para SUPPLA es importante cumplir con estos requisitos ya que directamente está 
abarcando las necesidades del cliente a nivel general que requiera una operación 
tercerizada. 
 
47 
Cuadro 8. Definición de Requerimientos Clientes Consumo Cuidado 
Personal 
Comerciales Técnicas Normativas 
Cumplimiento on-
time, fill rate, lead time. 
 
Cumplimiento 
Acuerdos de nivel de 
servicio. 
 
Cumplimiento de 
frecuencias y entregas 
a los puntos de venta. 
 
Cumplimento de 
tarifas. 
 
Cumplimiento de productividades (cajas/h-h). 
 
Optimización del área de recibo, 
almacenamiento y auditoria. 
 
Optimización de la capacidad de 
almacenamiento y frecuencia de pedidos. 
 
Garantizar transmisión de pedidos y 
confirmación de pedidos. 
 
Pronósticos de planeación de demanda. 
 
Planeación de los recursos (operativos y 
técnicos). 
 
Optimización en los procesos operativos. 
Certificación en ISO 
9001 
 
Certificación en Basc 
 
Contratos firmados y 
revisados por áreas 
jurídicas. 
 
Fuente. El Autor 
 
En el Cuadro anterior se detalla los requisitos de servicio por cada aspecto 
fundamental que se deben cumplir, a continuación, se hace un detalle de la 
importancia de cumplir este. 
 
Comercialmente: a un cliente en servicio se debe cumplir con dos aspectos 
fundamentales, pedidos entregados completos y pedidos entregados perfectos. Al 
iniciar un acuerdo comercial, dentro de los anexos se encuentran los niveles de 
servicio que van hacia el cumplimiento de los indicadores trazados sobre el 
desempeño general de la operación logística. A la vez es requisito importante el 
cumplimiento de tarifas acordadas para el debido cumplimiento del margen de 
utilidad que requiere SUPPLA para cada uno de sus clientes. 
 
Técnicamente: se señalan los criterios que se deben contemplan para prestar un 
mejor servicio en el perfilamiento y diseño de una operación logística con el fin de 
lograr los análisis y entendimiento de la operación de cada cliente, para cumplir 
con cada una de sus necesidades. 
 
Normativamente: es importante que cada servicio cumpla con lo establecido bajo 
las normas y lineamientos ISO, BASC y los temas contractuales que permitirán el 
debido cumplimiento del servicio esperado por el cliente. 
 
3.2.4 Matriz QFD. A continuación, se definen las expectativas de la compañía y 
del proceso logístico, relacionando todas las partes interesadas que hacen parte 
de la cadena de valor de la compañía. Esta estructura se construye a partir de la 
información extraída por medio de la matriz de QFD y representan los puntos 
principales para el desarrollo de la labor en la compañía (véase el Cuadro 9). 
48 
Cuadro 9. Expectativas Partes Interesadas (Stakeholders) 
Stakeholders Identificación Necesidades Expectativas 
Clientes 
Existen clientes en los 
siguientes sectores: 
 
Retail 
Consumo 
Farmacéuticos 
Aseo y Belleza - 
Consumo 
Telecomunicaciones 
Tecnología 
Optimizar el desempeño de la compañía. 
Disminuir costos y mejorar la calidad de los 
procesos. 
 
Desarrollo del Core Business: Las 
compañías especializadas pueden dedicarse 
al desarrollo de su negocio y fortalecer sus 
puntos fuertes. 
 
Costo logístico variable: Solo se paga por el 
Servicio. 
 
Disminuir pérdidas de productos, debido a 
una gestión optima de inventarios. 
Acceso nuevas tecnologías y tendencias. 
1. Mejorar la calidad y nivel de servicio al 
cliente. 
2. Servicios en transporte con mejores 
plazos de entrega y más rápido y fácil 
acceso a la información. 
3. Servicios complementarios: etiquetaje, 
embalaje, merchandising, facturación, 
infraestructura. 
4. Actividades de gestión. 
5. Controles de cantidad y calidad de 
productos en la gestión de inventarios. 
6. Consultoría logística y diseño de 
operaciones, que permita menores 
costos. 
7. Tratamiento de información, 
tecnología y sistemas de información. 
Empleados 
Toda persona mayores 
a 18 años, que no tenga 
ningún antecedente 
judicial 
Política general 
Programas de ayuda/subsidio a los 
trabajadores 
Fomento de la salud 
Absentismo y rotación en el trabajo 
Permisos de ausencia 
Equidad en el trabajo y discriminación 
Preocupaciones diarias y adaptación a la 
familia 
Comunicación con los trabajadores 
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo 
Trabajadores con jornada incompleta, 
temporal o contratados. 
1. Remuneraciones y seguridad en el 
trabajo 
2. Indemnizaciones y recompensas 
3. Formación, desarrollo y planes de 
carrera 
4. Beneficios 
5. Descansos fines de semana y no 
jornadas extensas de trabajo. 
Organización 
SUPPLA Operador 
Logístico- 3PL 
Historia de la organización 
Bases de la industria 
Estructura de la organización 
Realización económica 
1. Liquidez y solvencia de la empresa 
2. Rentabilidad a corto y largo plazo 
3. Grado de seguridad 
 
49 
Cuadro 9. (Continuación) 
Stakeholders Identificación Necesidades Expectativas 
 
Entorno competitivo 
Misión o propósito 
Reglas de la organización 
Sistemas de dirección de los asuntos 
sociales y de los grupos de interés. 
4. Generar el mejor valor agregado para 
ser el operador logístico número uno de 
Colombia 
5. Satisfacer las necesidades de los 
clientes 
6. Compromiso con la calidad 
7. Innovar 
Proveedores 
Pequeños, medianos y 
grandes en 
infraestructura, 
dotaciones, personal, 
equipos, etc. 
Relaciones estables y duraderas 
Política general 
Poder