MARCA Y COMUNICACION EMPRESARIAL - PABLO MEDINA

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Marca 
y comunicación 
empresarial
Pablo Medina-Aguerrebere
Colección El profesional de la información
Dirección: Javier Guallar y Tomàs Baiget
Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano
Primera edición en lengua castellana: noviembre 2013
Primera edición en formato digital: marzo 2014
© Javier Guallar y Javier Leiva-Aguilera, del texto
© Pablo Medina-Aguerrebere, de la edición 
© Editorial UOC, de esta edición
Gran Via de les Corts Catalanes, 872, 3a Planta - 08018 
Barcelona 
www.editorialuoc.com 
Realización editorial: Sònia Poch Masfarré
ISBN: 978-84-9788-461-7
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el de la 
cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ningún 
modo ni a través de ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, 
óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos sin la previa 
autorización por escrito de los titulares del copyright. 
www.editorialuoc.com
5
¿A QUIÉN VA DIRIGIDO ESTE LIBRO?
Este libro te interesa si quieres conocer:
Cómo se construye una marca, qué papel desempeña 
la comunicación institucional.
Qué rol tiene la información en la construcción de 
marca y por qué es importante la gestión del cono-
cimiento.
Qué es un imaginario de marca y cómo influye en las 
percepciones del consumidor.
Por qué los empleados contribuyen a crear marcas 
sólidas.
Cómo se convierte a un directivo en embajador de 
marca, qué rol ejerce la comunicación interna en este 
proceso.
Qué son las comunidades de marca, qué beneficios 
aportan a la organización.
7
ÍNDICE
¿A QUIÉN VA DIRIGIDO ESTE LIBRO? 5
INTRODUCCIÓN 9
LA MARCA 13
Definición 13
Arquitectura de marca 16
Imagen de marca 21
Impacto organizacional 23
EL IMAGINARIO DE MARCA 29
Carácter intangible 29
Asociación con estilos de vida 33
Carácter comercial 37
Credibilidad 40
LA CREACIÓN DE MARCA
DESDE EL EMPLEADO 45
Comunicación entre empleados 45
Implicaciones de la información 48
8
Formación del empleado en marca 54
Del empleado al prescriptor 58
LA CREACIÓN DE MARCA
DESDE EL DIRECTIVO 61
Rol de la información 61
Habilidades comunicativas del directivo 65
Visión directiva de la comunicación 68
Del directivo al embajador de marca 74
LA CREACIÓN DE MARCA
DESDE EL CONSUMIDOR 79
Tipos de consumidores 79
Comunidades de marca 81
Comunicación emocional 85
La marca 2.0 89
EPÍLOGO: LA DIMENSIÓN INFORMATIVA 
DE LA MARCA 95
BIBLIOGRAFÍA 99
CONSEJO EDITORIAL 103
9
INTRODUCCIÓN
Construir una marca sólida que aporte diferencia-
ción estratégica a la organización. Esta es una de las máxi-
mas presentes en toda empresa. Pero, ¿qué es una marca? 
¿Por qué las empresas se interesan tanto por reforzar sus 
marcas? Resulta difícil responder a estas preguntas sin 
situar esta reflexión en el marco del consumismo. Desde 
los años 1960-1970, en España se ha fomentado de un 
modo exacerbado la cultura del consumo, es decir, la 
posesión de productos y servicios. En la actualidad, la 
comercialización de dichos productos y servicios resul-
ta cada vez más complicada debido el gran número de 
marcas que actúan en una misma categoría de producto, 
las mayores exigencias de los consumidores e incluso los 
costes más elevados de ciertos procesos de producción. 
En este contexto, el recurso a la marca permite a las 
organizaciones establecer un terreno de acción propio 
que les facilita la venta de sus productos y la obtención 
de beneficios económicos. 
Hoy en día esta reflexión se ha quedado obsoleta. 
Las marcas han dejado de ser herramientas de marketing 
al servicio del crecimiento organizacional para convertir-
se en elementos intangibles que ayudan a la organización 
a construir una relación satisfactoria con el consumidor 
en el largo plazo. ¿Con qué finalidad se establece esta 
relación? Sin duda, las marcas persiguen objetivos comer-
10
ciales, pero también se centran en acompañar al consu-
midor durante su vida. Las marcas deben mejorar la vida 
del cliente, hacerla más agradable, más cómoda y más 
interesante. Hoy en día, solo las marcas que logran sim-
plificar y facilitar la vida del consumidor consiguen llegar 
de un modo efectivo al denominado top of mind, es decir, 
el conjunto de marcas más apreciadas por un consumidor 
dentro de una categoría de producto. Esta nueva situa-
ción ha provocado grandes cambios en las estrategias de 
comunicación de las organizaciones. Ahora la prioridad 
no es lanzar mensajes comerciales, sino conversar con 
el consumidor. Ya no importa tanto vender productos 
y servicios, sino manejar las percepciones que este tiene 
sobre dichos productos y servicios. El consumidor ha 
cambiado su comportamiento, y ello obliga a las marcas 
a cambiar su comunicación.
¿Qué iniciativas pueden llevar a cabo las marcas para 
adaptarse a este nuevo contexto? Las nuevas tendencias 
indican una preocupación creciente por escuchar más al 
consumidor, conocerlo mejor, adaptar los productos y 
servicios a sus necesidades, etc. ¿Cuál es el denominador 
común a este conjunto de iniciativas? La información. 
En estos últimos años, algunas marcas han dejado de 
transmitir únicamente información comercial relativa a 
sus productos y servicios para transmitir también infor-
mación de calidad sobre su ámbito de especialización, 
aunque esta no tenga carácter comercial. Por ejemplo, 
cada vez más hospitales se están especializando en la edu-
cación del paciente en hábitos de vida saludables. Esta 
iniciativa no tiene por objetivo comercializar ningún tra-
tamiento médico del hospital, sino únicamente formar al 
paciente en ciertos temas de prevención, independiente-
11
mente de que este luego acuda a un hospital o a otro. Esta 
tendencia, cada vez más presente en numerosas marcas 
de diferentes sectores de actividad, permite resaltar la 
preocupación de las empresas por aportar al consumidor 
un valor añadido. Y dicho valor, en muchas ocasiones, se 
plasma en información útil para su día a día.
El nuevo rol que ha adquirido la información en 
la construcción de las marcas comerciales justifica la 
reflexión sobre las iniciativas que deben llevar a cabo 
las organizaciones para dar un “valor informativo” a 
su marca y, de este modo, mejorar la percepción que 
sobre ella tienen sus diferentes stakeholders (personas con 
intereses en la organización). El objetivo de este libro es 
comprender qué papel desempeña la información y la 
gestión del conocimiento en la construcción de marcas 
comerciales sólidas. Para ello, el libro se divide en cinco 
capítulos. En el primero, se analiza el rol de la marca 
(arquitectura, imagen, impacto organizacional, etc.). El 
segundo capítulo se centra en el imaginario de marca 
así como en otros conceptos relacionados, por ejemplo 
la credibilidad y el carácter intangible. El tercer capítulo 
estudia cómo se puede crear marca desde el empleado, 
así como los pasos necesarios que hay que realizar para 
lograr que este se convierta en prescriptor. El cuarto 
capítulo analiza la creación de marca desde el directivo y 
el proceso por el que este llega a ser embajador de marca. 
Y el quinto capítulo se centra en la creación de marca 
desde el consumidor (comunidades de marca, comunica-
ción emocional, marca 2.0, etc.).
13
LA MARCA
Definición
Beneficios, inversiones, cartera de productos, planes 
comerciales, proyectos de expansión, etc. Estos son algu-
nos de los conceptos con los que asociamos a las empre-
sas. En la mente de cada persona, estas son percibidas 
como organizaciones centradas en obtener ganancias. 
Esta presión económica hace que, por ejemplo, en el 
contexto de la comunicación, los conceptos del marke-
ting (precio, producto, etc.) sean más conocidos que los 
de la comunicación institucional (identidad corporativa, 
misión, visión, etc.). Por otro lado, esta realidad también 
provoca que las marcas de producto sean más conocidas 
que las marcas de empresa. Por ejemplo, Zara o Massimo 
Duttigozan de mayor reconocimiento que Inditex; y 
Skyp, Frigo o Ben and Jerry’s tienen más visibilidad que 
Unilever. Sin embargo, y a pesar de la presión económica 
a la que están sometidas las empresas, estas no son solo 
instituciones orientadas a conseguir beneficios finan-
cieros: también son marcas y necesitan ser gestionadas 
como tales.
Las empresas son algo más que una marca que busca 
beneficios: también son organizaciones con carácter social. 
Cada organización busca el bien propio –beneficios eco-
14
nómicos–, pero también el de sus empleados –realización 
personal y profesional–. Y además, esta búsqueda debe 
ser compatible con el establecimiento de relaciones satis-
factorias con los diferentes públicos externos de la orga-
nización, como por ejemplo los clientes, las autoridades 
públicas o los medios de comunicación. La empresa debe 
socializarse para sobrevivir, pero también para legitimar 
la función que asume dentro de la sociedad. Desde la 
producción de coches hasta la fabricación de prendas de 
vestir, pasando por la gestión de viajes turísticos, cada 
organización asume una responsabilidad que repercute, en 
mayor o menor medida, en el día a día del ciudadano. Y es 
desde el ejercicio de esta responsabilidad desde donde la 
organización empieza a construir su marca.
La marca es un elemento intangible que ayuda a la 
empresa a diferenciarse de la competencia. Coca Cola, 
Google, McDonalds o General Motors son un ejemplo 
de cómo la marca protege a un producto y garantiza su 
calidad. Pero esta, además de ser un intangible, también se 
plasma en realidades tangibles como el nombre, el logo o 
los colores corporativos. El nombre hace referencia a un 
producto (Seat Ibiza), una empresa (Seat) o un holding 
empresarial (Grupo Volkswagen). Se trata de uno de los 
elementos más diferenciadores de los que dispone una 
compañía. El nombre es la parte más visible de la esencia 
de una marca y transmite todos aquellos elementos intangi-
bles que la diferencian de la competencia. Así, por ejemplo 
cuando pensamos en marcas como Microsoft, Samsung, 
Nike, BBVA o Danone, observamos que el nombre trans-
mite valores diferentes de los expresados por las empresas 
competidoras en la misma categoría de producto como 
por ejemplo Apple, Nokia, Adidas, Bankia o Nestlé. 
15
Los elementos tangibles e intangibles de una marca 
ayudan a la organización a crear en la mente del consu-
midor una percepción positiva sobre los productos que 
comercializa. Debido a las diferentes connotaciones de 
este concepto, resulta complicado definir qué es una 
marca. Sin embargo, entre todas las definiciones de 
marca, destaca la aportada por Kevin Roberts (2005), el 
director mundial de la agencia de publicidad Saatchi & 
Saatchi. Este publicitario británico, al referirse al concep-
to de marca, utiliza el sustantivo lovemark, y afirma que 
la lovemark no pertenece ni al fabricante, ni al productor, 
ni a la empresa: pertenece únicamente a la gente que la 
ama. Como se puede ver en la Imagen 1. Las lovemarks, un 
encuentro emocional entre marcas y consumidores, el enfoque de 
Kevin Roberts fomenta el valor relacional de la marca y 
su capacidad para conectar emocionalmente con el con-
sumidor y así lograr que este se apasione por ella. 
Imagen 1. Las lovemarks, un encuentro emocional entre marcas y consu-
midores.
16
Algunas empresas realizan los esfuerzos necesarios 
para convertir sus marcas en lovemarks que aporten repu-
tación y prestigio a la institución, y que además generen 
fidelidad en el usuario. Para ello, además del nombre 
se consideran otros factores relevantes como la fun-
ción social asumida por la empresa, el posicionamiento 
estratégico de la compañía, el precio de cada producto, 
las percepciones del consumidor, o las acciones de 
comunicación realizadas por la competencia. Entre estos 
factores, el más importante es la identidad de la organiza-
ción. La marca se convierte en el principal transmisor de 
todos los valores intangibles que conforman la identidad 
de una institución. Por ello, una de las decisiones más 
importantes en cualquier organización consiste en definir 
la identidad, así como el resto de elementos corporativos 
que configuran la arquitectura de marca de una empresa. 
Arquitectura de marca
La arquitectura de marca se compone de cinco ele-
mentos corporativos: identidad, misión, visión, valores y 
cultura. Cada uno de ellos ayuda a transmitir la esencia de 
la empresa y, por tanto, a diferenciarla de la competencia. 
Las empresas difunden su arquitectura de marca en el 
ámbito interno –entre los empleados– y en el externo –
clientes, autoridades públicas, medios de comunicación, 
etc.–. No obstante, el primer paso, antes de difundir la 
arquitectura de marca, consiste en definirla y en buscar 
una coherencia entre todos los elementos corporativos 
que la conforman.
Los expertos en comunicación corporativa Cees Van 
Riel y Charles Fombrun (2007) definen la identidad como 
17
una colección de adjetivos o atributos que los clientes uti-
lizan para describir a una empresa. Por ejemplo, la mayor 
parte de los clientes de empresas como Google y Apple 
las asocian con la innovación. Siguiendo a los autores 
citados, la identidad de una compañía se plasma en tres 
realidades: a) las acciones de comunicación dirigidas a 
cada público, b) el comportamiento asumido por cada 
empleado individualmente, y por la organización colec-
tivamente y c) el simbolismo utilizado en logos y jingles
corporativos (estribillos musicales que resumen la misión 
y la razón de ser de un negocio o empresa). Dicho de otro 
modo, la identidad hace referencia al conjunto de mani-
festaciones y comportamientos que ilustran la esencia de 
una organización. Además, permite generar una cohesión 
interna entre los empleados, así como entre la empresa y 
sus públicos externos. 
Además de la identidad, la empresa determina cuál 
es su misión y su visión. Ambos conceptos son similares 
e indican los objetivos que persigue una organización. 
La diferencia entre ambos está en que la misión hace 
referencia al corto plazo, y la visión a largo plazo. Como 
se puede ver en la Tabla 1. Misión corporativa de 10 empresas 
del Ibex 35, la misión indica el porqué de la existencia 
de una empresa. Desde promover las infraestructuras 
(Acciona) hasta atender las necesidades estratégicas de la 
sociedad (Gas Natural), pasando por fomentar el ahorro 
(CaixaBank), cada empresa persigue un objetivo claro 
que da lugar a su misión. Y, cuando este objetivo se pro-
yecta en el largo plazo, entonces la empresa se refiere a la 
visión. La definición de estos dos conceptos resulta clave 
para orientar las decisiones estratégicas de una compañía, 
pero también para fijar su estrategia de comunicación. 
18
Tabla 1. Misión corporativa de 10 empresas del Ibex 35
Empresa Misión Web
Abertis Ser un operador de referencia en 
el ámbito de las infraestructuras, 
mediante sus valores: el diálogo 
y la colaboración; la confianza en 
las personas; la proactividad y la 
responsabilidad; la credibilidad y 
el servicio al cliente y la eficiencia 
a través de unos planteamientos 
básicos.
http://www.abertis.com
Acciona Ser líderes en la creación, promo-
ción y gestión de infraestructuras, 
energía y agua contribuyendo 
activamente al bienestar social, al 
desarrollo sostenible y a la genera-
ción de valor para nuestros grupos 
de interés.
http://www.acciona.es
Caixabank Fomentar el ahorro y la inversión 
mediante la oferta del mejor y más 
completo servicio financiero al 
mayor número posible de clientes, 
y realizar una decidida aportación a 
la sociedad para la cobertura, flexi-
ble y adaptada, de las necesidades 
financieras y sociales básicas.
http://www.lacaixa.com
Enagás Garantizar, como transportista y 
gestor técnico, el buen funciona-
miento del sistema gasista español, 
velando por la seguridad del sumi-
nistro y facilitando la competencia 
de forma transparente y no discri-
minatoria.
http://www.enagas.es
EndesaMaximizar el valor de la inversión 
de sus accionistas. Servir a sus mer-
cados superando las expectativas de 
sus clientes. Contribuir al desarrollo 
y realización de sus empleados.
http://www.endesa.com
19
Ferrovial Desarrollar infraestructuras inte-
ligentes, con plena satisfacción 
del cliente y respeto al medio 
ambiente, para maximizar el valor 
para nuestros accionistas, hacer 
crecer profesionalmente a nuestros 
empleados y contribuir a la mejora 
de la sociedad.
http://www.ferrovial.
com
Gas 
Natural
Atender las necesidades energéticas 
de la sociedad, proporcionando a 
sus clientes servicios y productos 
de calidad respetuosos con el 
medio ambiente, a sus accionistas 
una rentabilidad creciente y sosteni-
ble y a sus empleados la posibilidad 
de desarrollar sus competencias 
profesionales.
http://portal.gasnatural.
com
Jazztel Crecer rápida y consistentemente 
en el mercado de telecomunica-
ciones residencial, de empresas 
y mayorista, innovando conti-
nuamente, brindando a nuestros 
clientes una atención y un servicio 
excelentes.
http://www.jazztel.com
Sacyr Enfocar nuestra actividad hacia la 
sociedad mediante un modelo de 
gestión empresarial sostenible y 
rentable, que aporte valor añadido 
a todos sus grupos de interés, apli-
cando la innovación, el desarrollo 
tecnológico y la excelencia en la 
ejecución, a todas las actividades 
que desarrollen las distintas líneas 
de negocio.
http://www.gruposyv.
com
Viscofan Satisfacer las necesidades de la 
industria alimentaria mundial, 
mediante envolturas artificiales, que 
generen valor para nuestros grupos 
de interés.
http://www.viscofan.
com
20
La identidad, misión y visión de una empresa se plas-
man en una serie de valores corporativos. Por ejemplo, una 
empresa como Jazztel, que centra su misión en “crecer rápi-
da y consistentemente en el mercado de telecomunicacio-
nes” plasma su misión en los siguientes valores: velocidad, 
escucha, innovación, servicio, equipo, rigor y transparencia. 
Los valores corporativos ayudan a implantar la identidad, 
misión y visión de la organización en el día a día del emplea-
do. En la Imagen 2. Visión de Coca Cola Company se puede 
observar un ejemplo de definición de valores corporativos.
Imagen 2. Visión de Coca Cola Company. 
Junto con la identidad, misión, visión y valores, la 
empresa define, en último lugar, su cultura corporativa. 
Esta se refiere al comportamiento que tienen los empleados 
21
de una empresa. Es decir, la cultura corporativa es el modo 
en que los trabajadores entienden su profesión, su relación 
con los compañeros, su orientación al cliente, etc. Se trata 
de un elemento distintivo que se desarrolla en el ámbito 
interno de la compañía, pero que también tiene repercusio-
nes externas, como por ejemplo es el caso de los empleados 
que tienen un contacto directo con el cliente y que, a través 
de sus comportamientos, transmiten a este último la cultu-
ra de la organización. Estos cinco elementos corporativos 
(identidad, misión, visión, valores y cultura) conforman la 
arquitectura de marca de una institución. El reto consiste en 
lograr una coherencia entre todos ellos para así transmitir a 
los públicos externos una imagen de marca unívoca y dife-
renciada. Y para ello, la comunicación institucional, tanto 
interna como externa, desempeña un rol clave. 
Imagen de marca
Todas las empresas aspiran a tener una buena imagen 
de marca. Pero, ¿qué es la imagen de marca? Este con-
cepto hace referencia a las percepciones que los públicos 
internos y externos de una organización tienen sobre ella. 
A veces, las percepciones están provocadas por causas 
ajenas a la empresa, como por ejemplo los rumores, las 
críticas externas, etc. Pero, en la mayor parte de los casos, 
la imagen de marca se genera a partir de las acciones de 
comunicación interna y externa que una organización 
lleva a cabo para difundir su arquitectura de marca: iden-
tidad, misión, visión, valores y cultura corporativa. La 
imagen de marca es uno de los elementos corporativos 
más importantes en una empresa, no solo porque afecta 
a sus productos y servicios, sino también porque influye 
22
en el conjunto de la organización. Como se podrá ver en 
el siguiente capítulo de este libro, la imagen de marca se 
relaciona con el concepto de “imaginario de marca”, es 
decir, la construcción mental que cada stakeholder de la 
organización realiza sobre qué es la marca y sobre todo lo 
que la rodea (colores corporativos, logos, etc.).
Según el experto en comunicación corporativa Joan 
Costa (2001), la imagen de marca ayuda a una organiza-
ción a cumplir quince funciones: 
1. Resaltar la identidad de una marca.
2. Definir la cultura corporativa.
3. Construir la personalidad de la organización.
4. Reforzar el espíritu del trabajo en equipo.
5. Atraer a los trabajadores actuales y a los trabaja-
dores potenciales.
6. Motivar a los inversores a seguir invirtiendo en 
la empresa.
7. Crear un clima de confianza hacia la organiza-
ción que reduzca el impacto de posibles crisis.
8. Impulsar la producción y promoción de nuevos 
productos.
9. Relanzar a la empresa y ayudarla a crecer en el 
mercado actual o en nuevos mercados.
10. Generar una opinión pública favorable entre los 
diferentes grupos de interés.
11. Reducir al máximo los mensajes involuntarios 
que transmite la organización.
12. Optimizar las inversiones realizadas en comuni-
cación y marketing.
13. Mejorar la reputación de la empresa.
14. Atraer a los clientes.
23
15. Sentar las bases para orientar la actividad de la 
empresa en los próximos años.
La importancia concedida a la imagen de marca justi-
fica la decisión de muchas empresas de investigar constan-
temente qué piensan sobre ella cada uno de los públicos 
internos y externos de la organización. Conocer con preci-
sión qué percepciones tiene cada público es fundamental 
para generar una coherencia entre la imagen de marca y la 
arquitectura de marca. Es decir, la empresa intenta fijar una 
coherencia entre lo que ella piensa de sí misma (identidad, 
misión, visión, valores y cultura) y lo que cada público 
interno y externo percibe sobre ella (imagen de marca). 
Las empresas que alcanzan esta coherencia, es decir, las 
que dicen lo que hacen y hacen lo que dicen, consiguen 
generar credibilidad ante sus diferentes grupos de interés. 
Y esta credibilidad, a su vez, ayuda a construir la marca, lo 
que genera un impacto positivo en la organización.
Impacto organizacional 
Como se ha comentado en páginas anteriores, la 
marca es un activo intangible que actúa como elemento 
diferenciador de la empresa y de sus productos y servicios. 
Se trata de la parte más visible de una compañía. Así, por 
ejemplo, pocas personas conocen quiénes son los directi-
vos de empresas como Lacoste o Carrefour, pero todos 
identifican sus logos e incluso los colores corporativos de 
cada marca. La comunicación y el marketing han situado a 
la marca como uno de los elementos de socialización más 
importantes de los que dispone cualquier organización. 
Por eso, la gestión de este intangible se ha convertido en 
24
una actividad de gran importancia estratégica que influye 
positivamente en la relación que la marca establece con sus 
diferentes públicos objetivos o grupos de interés. 
Según los autores Cees Van Riel y Charles Fombrun 
(2007), los cinco grupos de interés con los que interactúa 
una organización son: a) empleados de la propia empresa, 
b) inversores, c) Gobierno y autoridades públicas, d) socie-
dad en su conjunto y e) consumidores. Como se puede ver 
en la Imagen 3. El compromiso de BBVA con sus stakeholders,
cada compañía hace público su deseo de mantener relacio-
nes satisfactorias con cada uno de sus grupos de interés. 
Según el caso concreto de cada empresa, se priorizan deter-
minados públicos. Por ejemplo, en el caso de una empresa 
que está muy expuesta a la opinión pública, uno de los gru-
pos de interés más importantes son los medios de comu-
nicación. Y en el casode una empresa que está sometida a 
muchas regulaciones, como es por ejemplo el caso de los 
laboratorios farmacéuticos, uno de los públicos clave son 
las autoridades públicas, como por ejemplo el Ministerio de 
Sanidad o la Organización Mundial de la Salud.
Imagen 3. El compromiso de BBVA con sus stakeholders.
25
Para mejorar las relaciones con cada uno de sus públi-
cos objetivos, las empresas recurren a la comunicación ins-
titucional. Gracias a esta, la empresa puede informar sobre 
las actividades realizadas, los logros alcanzados, las decisio-
nes adoptadas ante ciertas situaciones críticas o polémicas, 
etc. Las connotaciones estratégicas de la comunicación 
institucional van más allá de las asociadas con las diferentes 
herramientas a las que esta recurre (nota de prensa, revista 
corporativa, etc.). Es decir, el verdadero valor de esta acti-
vidad no reside en el uso de diferentes herramientas sino 
en la capacidad que tiene para transmitir, a través de ellas, 
los aspectos más relevantes de la marca, y todo ello de un 
modo personalizado según el público al que se dirige cada 
acción comunicativa. 
Los expertos en comunicación institucional que 
trabajan en una organización tienen un objetivo priorita-
rio: generar valor de marca. Se trata de un concepto que 
subraya la importancia de crear, alrededor de una marca, 
un “imaginario” que influya positivamente en las percep-
ciones que todos y cada uno de los públicos objetivos 
tienen sobre ella. Por ejemplo, las marcas deportivas, 
como Nike, Adidas o Reebok, que apuestan por aso-
ciarse con deportistas famosos de máximo nivel, como 
Leo Messi o Neymar, con este tipo de acciones intentan 
crear un escenario en el que la gente asocie la marca con 
los valores inherentes a dichos deportistas, como por 
ejemplo la excelencia, el esfuerzo o el espíritu ganador. 
Dicho de otro modo, las compañías intentar generar 
valor de marca, no solo a través de la explicación de las 
características que tiene el producto en sí, sino también 
a través de la asociación de este con otros “elementos” 
externos, como los personajes famosos. Como explican 
26
los profesores universitarios expertos en comunicación 
Hsing Chang y Ya Liu (2009), la verdadera importancia 
del valor de marca reside en que este influye de un modo 
positivo en la preferencia de marca, es decir, determina 
el proceso de decisión de compra que realiza el consumi-
dor. No hay que olvidar que muchos de estos procesos 
están influenciados por la razón, pero también por la 
emoción, y que la marca actúa directamente sobre las 
emociones del consumidor. La dimensión emocional de 
la marca será analizada en el último capítulo de este libro, 
en el apartado titulado “Comunicación emocional”.
Las empresas conceden una importancia creciente 
a la comunicación institucional ya que gracias a esta se 
puede reforzar la marca de la compañía. Y disponer de 
una marca sólida aporta muchos beneficios a la organi-
zación. En primer lugar, ayuda a generar la lealtad en el 
consumidor. En el mundo de la comunicación se suele 
afirmar que conseguir un cliente nuevo es mucho más 
caro que fidelizar a un cliente actual. Por eso, las empre-
sas realizan acciones de comunicación y de promoción 
(tarjetas de fidelización, eventos, sorteos, etc.) cuyo obje-
tivo es generar lealtad en el cliente. En segundo lugar, la 
marca potencia la reputación corporativa de la empresa 
ante sus diferentes públicos objetivos. Y, en tercer lugar, 
la marca influye positivamente en los ingresos que obtie-
ne una empresa. Es decir, aquellas compañías que saben 
gestionar bien su marca obtienen mayores beneficios que 
aquellas que descuidan este aspecto.
Como señala Joan Costa (2001), las organizaciones 
pueden y deben comprobar cuál es el rendimiento obte-
nido con su marca. Y para ello recurren a cuatro fuentes 
fundamentales:
27
1. capacidad de la organización para atraer a los 
clientes;
2. capacidad para retenerlos y fidelizarlos; 
3. capacidad de venta cruzada, es decir, disposi-
ción del cliente para comprar otros productos 
de la misma marca; y 
4. presencia mental de la marca en la memoria 
colectiva del consumidor.
Si bien es cierto que la comunicación institucio-
nal ayuda a potenciar la marca de una organización, la 
comunicación por sí sola no es capaz de lograr resulta-
dos inmediatos. Hay otros muchos factores que entran 
en juego como la calidad del producto, las acciones de 
la competencia, el contexto de crisis o crecimiento que 
hay en un mercado, etc. Por ello, siempre es importante 
contextualizar las acciones de comunicación institucional 
que emprende una organización para fomentar su marca.
29
EL IMAGINARIO DE MARCA
Carácter intangible
¿Cuánto vale una marca? ¿La marca realmente 
ayuda a vender más productos? ¿Qué retorno obtiene 
una empresa que invierte en una estrategia de expansión 
de marca? Estas son algunas de las preguntas que surgen 
en el entorno empresarial cuando se analiza el concepto 
de marca. La presión económica a la que están someti-
das las empresas lleva a los responsables de marketing 
a exigir resultados tangibles e inmediatos a todas las 
acciones de comunicación de marca que emprende una 
organización. Sin embargo, como afirma el gran publi-
citario catalán Luis Bassat, “las marcas se construyen 
en el largo plazo”. Si hay algo que define bien qué es 
una marca es su carácter intangible y “largoplazista”. 
Por eso, los directivos de la organización deben asumir 
esta realidad para así poder ayudar de un modo eficaz a 
construir en el largo plazo un imaginario de marca que 
influya positivamente en los procesos de decisión que 
lleva a cabo el consumidor.
¿Qué es lo que hace que cada año miles de per-
sonas salgan a correr la maratón por las calles de San 
Francisco? ¿Es la marca Nike, o es algo que va más 
allá de la marca? ¿Por qué cientos de personas en todo 
30
el mundo hacen cola en las puertas de Apple cada vez 
que la marca lanza un nuevo producto? Resulta compli-
cado responder a estas preguntas si no se considera el 
aspecto intangible de la marca. Esta transmite, a través 
de un producto o servicio, una experiencia de consumo 
que traslada al cliente más allá del presente inmediato. 
Las marcas no utilizan un lenguaje del presente, sino 
del futuro, y más precisamente, de un futuro “perfec-
to”. Es decir, las marcas hacen soñar al consumidor. Si 
no, ¿cómo se puede explicar que millones de personas 
asocien en todo el mundo el consumo de agua con el 
rejuvenecimiento? Evian tiene la respuesta. Del mismo 
modo que BMW tiene la respuesta a aquellas personas 
que se preguntan por qué conducir puede convertirse 
en una experiencia única.
Todas las personas tienen una necesidad común: 
sentirse aceptadas y bien consideradas por la sociedad. 
O al menos por un círculo más reducido de personas, 
como la familia, los amigos o los compañeros de traba-
jo. Junto con estas necesidades básicas, el ser humano 
tiene otras muchas como por ejemplo pasar momentos 
divertidos, disfrutar del bienestar, etc. Las marcas, cons-
cientes de esta realidad, intentan asociar la experiencia 
de consumo de sus productos con la satisfacción de 
algunas de estas necesidades intrínsecas al ser humano. 
A veces, incluso las marcas crean nuevas necesidades, 
como por ejemplo el éxito social, la belleza “estereo-
tipada” o la eterna juventud. Existe un debate ético 
sobre el rol de las marcas como “potenciadoras” y/o 
“creadoras” de necesidades intrínsecas al ser humano. 
Sin embargo, más allá de estos debates, se puede afirmar 
que todas ellas recurren a un lenguaje intangible que 
31
va más allá de las características físicas del producto 
y que contribuye a crear el denominado “imaginario 
de marca”, es decir, un conjunto de representaciones 
visuales (logos, colores corporativos, slogans, etc.) que 
ayudan al consumidor a formarse en su mente la identi-
dad de una marca.
En muchas ocasiones las marcas venden sueños 
e ilusiones. Es decir, despiertan en el consumidorun 
deseo, y le convencen de que la satisfacción de este 
deseo solo es posible realizarla con el objeto anunciado. 
Existen miles de anuncios en los que se narran historias 
que siguen esta misma lógica. En algunos casos, las 
marcas van más allá e incluso se autoproclaman como 
conocedoras del secreto para obtener la felicidad. Esta 
idea está muy relacionada con la cultura del consumis-
mo que se ha impuesto en la mayor parte de los países 
occidentales. Según esta cultura, la felicidad se obtiene 
consumiendo productos y servicios. Si hay una marca 
que ha logrado asociarse con el concepto de la felicidad, 
en todos los países en los que está implantada, y con una 
adaptación cultural en cada uno de ellos, es Coca Cola. 
Cientos de millones de personas en todo el mundo aso-
cian esta marca con la felicidad. De hecho, como puede 
observarse en la Imagen 4. El Instituto Coca Cola de la 
Felicidad, esta empresa realiza estudios científicos sobre 
el concepto de la felicidad. Es más, en el año 2009, esta 
empresa realizó una campaña sobre este mismo tema: la 
marca estadounidense envió a un equipo de “embajado-
res de la felicidad” a 206 países distintos con el objetivo 
de averiguar qué es lo que hace feliz a la gente en cada 
país del mundo.
32
Imagen 4. El Instituto Coca Cola de la Felicidad.
Este carácter intangible de las marcas constituye un 
terreno de acción muy interesante para los profesionales 
de la comunicación institucional. Sin embargo, el recurso 
a las necesidades intrínsecas del ser humano también 
puede generar frustración en aquellos consumidores que 
no pueden comprar el producto. Por ello, las marcas, 
más allá de sus intereses comerciales, deben respetar 
los aspectos éticos que conciernen a la empresa, pero 
también al consumidor y a la sociedad en su conjunto. 
La prudencia a la hora de transmitir intangibles que 
realmente sean valorados y comprendidos por el consu-
midor resulta fundamental para que este tenga una buena 
imagen de la marca. Al fin y al cabo, si bien es cierto que 
las imágenes y los intangibles asociados con una marca 
acaban por ser más poderosos que el propio producto 
en sí, no hay que olvidar que el consumidor sí recurre a 
33
la realidad (dinero, bienes materiales, etc.) para adquirir 
esos productos tan intangibles, pero a su vez tan reales.
Asociación con estilos de vida
La necesidad de potenciar las características inheren-
tes al producto ha llevado a las marcas a fomentar la ima-
gen social de la comunicación y a establecer asociaciones 
entre las marcas y determinados estilos de vida. Las 
marcas recurren a la historia, la filosofía, la antropología 
y a otras ciencias para construir relatos que lleven al con-
sumidor a asociar la marca con una determinada forma 
de entender la vida. Por ejemplo, uno de los casos más 
emblemáticos en la historia de la comunicación comercial 
es el de Marlboro, y su recurso a los cowboys americanos. 
Esta empresa asoció el consumo de su producto con un 
estilo de vida muy masculino y muy propio de la cultura 
americana.
En estos últimos años, los consumidores han cam-
biado su comportamiento. Las nuevas tecnologías de la 
comunicación y de la información, la aparición de nuevos 
productos y la consolidación de diferentes cambios socia-
les, económicos y políticos han generado nuevas actitu-
des y comportamientos en el consumidor. Como podrá 
analizarse en el apartado de este libro “Tipos de con-
sumidores”, en estos últimos años han surgido nuevos 
perfiles de clientes. En este contexto, las marcas estudian 
constantemente el comportamiento de estos últimos, sus 
expectativas, necesidades y exigencias, con el objetivo de 
ofrecerles un producto a medida. Sin embargo, esta labor 
investigadora también persigue otro objetivo: mejorar la 
receptividad del consumidor a los mensajes comerciales. 
34
Para ello, las marcas intentan crear un terreno comunica-
tivo que les sea propio y que les garantice una fidelidad 
por parte del posible cliente. Por eso, las empresas inten-
tan asociarse con determinados estilos de vida que sean 
valorados por el consumidor, y que, a su vez, les ayuden 
a construir valor de marca.
Como se puede ver en la Tabla 2. Valores asociados a 
marcas, las grandes marcas comerciales intentan asociarse 
con un valor que sea representativo del estilo de vida que 
promulgan. Este estilo de vida, además, está relacionado 
con una característica propia del producto comercializa-
do por la marca. Por ejemplo, Adidas defiende un estilo 
de vida que queda representado por el valor de la “moral 
deportiva”, es decir, el buen comportamiento en la prác-
tica del deporte. Y para comunicar este valor, la marca se 
asocia con uno de los deportistas con los que la mayor 
parte de los ciudadanos asocian el fair play: Leo Messi. 
Por su parte, Mercedes Benz se asocia con la elegancia, 
no solo porque la considere como un valor intrínseco a 
su propio producto, sino también porque la diferencia de 
otras marcas competidoras y porque representa un estilo 
de vida valorado por sus clientes. En la Imagen 5. Messi, el 
emblema moral de Adidas y en la Imagen 6. La elegancia, según 
Mercedes Benz se puede apreciar el esfuerzo de estas dos 
marcas por potenciar aquellos valores que consideran que 
mejor representan el estilo de vida de sus consumidores. 
35
Tabla 2. Valores asociados a marcas
Marca Valor Website
Coca Cola Felicidad http://www.cocacola.es
Volvo Seguridad http://www.volvo.com
Levi’s Libertad http://www.levi.com
Adidas Moral deportiva http://www.adidas.es
Nike Colectividad http://www.nike.com
Mercedes Benz Elegancia http://www.mercedes-benz.es
BMW Experiencia http://www.bmw.es
Apple Innovación http://www.apple.com
Rolex Exclusividad http://www.rolex.com
Renfe Proximidad http://www.renfe.com
Imagen 5. Messi, el emblema moral de Adidas.
36
Imagen 6. La elegancia, según Mercedes Benz.
37
Cuando un consumidor decide adquirir un produc-
to, en cierto modo pasa a integrar el imaginario social que 
le propone esa marca. Es decir, el consumidor manifiesta, 
con la compra de un producto, su deseo de adoptar el 
estilo de vida propio de esa marca. La compra implica 
aceptar el estilo de vida de esa marca, pero también 
rechazar los diferentes estilos de vida propuestos por las 
marcas competidoras. Por eso, las acciones de comunica-
ción institucional que se realizan para promocionar una 
marca tienen como objetivo estimular la imaginación del 
consumidor y reforzarle en su decisión de formar parte 
de una comunidad social de clientes. La compra de un 
producto se convierte así en una manifestación pública 
de los principios que guían al consumidor. El consumo, 
gracias a las marcas, adquiere una dimensión social que va 
más allá del momento puntual de la compra y que con-
cierne a la forma de entender la vida por parte del consu-
midor. Así, por ejemplo, en el caso de las marcas mediá-
ticas, el estilo de vida, o al menos, la forma de entender 
la vida, varía mucho entre los lectores de ABC y El País,
o entre los telespectadores de La Sexta e Intereconomía. 
Esto mismo sucede entre los clientes de Pepsi y Coca 
Cola, McDonalds y Burger King, Apple y Microsoft, etc. 
Carácter comercial
En las páginas anteriores se ha resaltado el rol que 
asumen las marcas como creadoras de imaginarios socia-
les en los que cada una de ellas representa una forma 
de entender la vida. La comunicación comercial, de la 
mano del consumismo, ha potenciado la idea de que la 
felicidad depende del consumo de ciertos productos y 
38
servicios. Sin embargo, ¿resulta ético promulgar seme-
jante modelo de obtención de la felicidad? Sí es cierto 
que cuando una marca vende sueños e ilusiones, pero lo 
hace considerando las posibilidades económicas reales de 
cada consumidor, este ejercicio puede resultar positivo ya 
que mejora el estado anímico de la gente. Sin embargo, si 
una marca vende sueños e ilusiones a consumidores que 
nunca podrán adquirir ese producto o servicio, estamos 
ante un usoincorrecto de la comunicación comercial 
que, a su vez, puede generar frustraciones y desconten-
to en una parte de los clientes. Es más, puede que los 
consumidores hagan grandes sacrificios para intentar 
comprar ese producto y que debido a ello se expongan a 
problemas graves. Sirva como ejemplo la comunicación 
realizada en España desde 2000 hasta 2007 por bancos 
y agencias inmobiliarias que crearon en mucha gente la 
falsa necesidad de comprar pisos a precios que la gente 
no podía permitirse.
Las marcas persiguen un objetivo comercial. Es cier-
to que crean un imaginario social, que se asocian con esti-
los de vida y que promulgan valores constructivos. Pero 
también lo es que las marcas comunican para conseguir 
ventas, clientes y beneficios. Un buen ejemplo de la mar-
cada orientación a ventas que tienen algunas marcas es 
la actitud de las compañías tabacaleras. Estas empresas, 
durante muchos años, negaron que su producto estuviese 
asociado con enfermedades cancerosas, aun y cuando ya 
había estudios científicos publicados que demostraban 
la existencia de una relación directa entre el consumo de 
tabaco y el cáncer de pulmón. Esto es un ejemplo que 
pone de manifiesto que las marcas persiguen intereses 
comerciales y que, para alcanzarlos, en algunos casos, 
39
están dispuestas incluso a realizar acciones que se alejan 
del respeto de la ética comunicativa.
Las marcas se orientan a la consecución de un objeti-
vo comercial y económico, y ello es legítimo. No obstante, 
los medios utilizados para alcanzarlo deben respetar la 
ética empresarial así como la ética del consumidor. Por 
eso, la inmensa mayoría de las marcas no recurren a estra-
tegias turbias como las realizadas, en distintos momentos 
históricos, por los bancos y las compañías tabacaleras, sino 
que recurren a herramientas de marketing honestas (publi-
cidad, comunicación online, eventos, etc.). Entre todas 
estas herramientas, destaca la política de posicionamiento 
estratégico. Según Jorge-David Fernández-Gómez (2013), 
este posicionamiento hace referencia al lugar que ocupa 
una marca con respecto a la competencia. Por ejemplo, 
en transporte aéreo, EasyJet se posiciona como una marca 
de bajo coste, mientras que Iberia se posiciona como 
una marca que apuesta por un servicio más completo y 
de mayor calidad. Siguiendo al mismo autor, el posicio-
namiento de marca se ha desarrollado mucho en estos 
últimos años debido a las siguientes razones: 
1. saturación de mensajes comerciales que hay en 
todos los medios de comunicación;
2. capacidad limitada que tiene la gente para 
memorizar mensajes;
3. importancia de ser el primero dentro de una 
categoría de producto;
4. necesidad de convertirse en el genérico de la 
categoría;
5. importancia del marco de referencia;
6. necesidad de diferenciarse;
40
7. principio de diferenciación más allá del produc-
to;
8. principio de simplicidad; y 
9. importancia de permanecer en el tiempo con un 
mismo posicionamiento. 
El posicionamiento ayuda a la marca a mejorar 
su comunicación institucional y, por tanto, a obtener 
mayores ingresos. La presión que tienen las empresas 
por rentabilizar al máximo las acciones de comunica-
ción de marca se plasma en la denominada “valoración 
financiera de la marca”. Se trata de estimar cuánto dinero 
cuesta cada marca. Para ello, existen diferentes métodos 
y fórmulas. Más allá del debate existente sobre cuál es 
el mejor método, la idea importante es que las marcas 
deben intentar plasmar su “valor intangible” en una cifra 
monetaria que sirva de referencia a accionistas y demás 
públicos objetivos. Definir de un modo preciso el valor 
monetario de una marca mejora las relaciones de dicha 
empresa con los mercados financieros: realización de 
transacciones, ampliaciones de capital, etc. Este carácter 
financiero de la marca resalta, una vez más, que estas 
son, ante todo, empresas orientadas a la consecución de 
resultados económicos que garanticen y mejoren el día a 
día de la organización. 
Credibilidad
Las marcas son activos intangibles que intentan 
crear un imaginario social que influya positivamente en
el consumidor y que, además, se traduzca en ingresos 
para la empresa. Para ello, las acciones de comunicación 
41
institucional orientadas a la promoción de marca –de 
productos, servicios o compañías– intentan aliarse con 
un factor clave: la credibilidad. Solo las marcas que resul-
tan creíbles generan una actitud positiva en el consumi-
dor. Por ello, las empresas centran su comunicación en 
transmitir mensajes que describan el producto o servicio, 
y que además lo diferencien de los de la competencia a 
través de razonamientos lógicos que resulten creíbles. A 
modo de ejemplo, se puede señalar el recurso a datos y 
estadísticas que avalan los mensajes comerciales transmi-
tidos por cada marca, o la tendencia a asociar esta última 
con personajes famosos expertos en el ámbito de acción 
de la empresa y que, por tanto, aportan credibilidad a la 
organización.
Uno de los conceptos con los que se asocia la comu-
nicación comercial es la persuasión. La persuasión debe 
ser razonable y estar al servicio del desarrollo del hombre 
y de la búsqueda del bien común. Al fin y al cabo, las 
marcas son empresas que adquieren un compromiso con 
su sociedad de referencia y con sus grupos de interés. Y 
dicho compromiso debe basarse siempre en el respeto 
de la verdad. Respetar la verdad constituye una exigencia 
para todas las empresas. Pero esto no se debe únicamente 
al hecho de que el respeto de la verdad aporta credibi-
lidad a la marca, sino también a que muchas empresas 
comercializan productos que pueden ser perjudiciales 
para la salud de ciertas personas. Por ejemplo, las perso-
nas que tienen diabetes no pueden tomar productos con 
azúcar; la gente que es celiaca no puede tomar productos 
que lleven gluten; o las personas que sufren problemas 
cardiovasculares no pueden realizar ciertas actividades de 
ocio. Las marcas adquieren un compromiso social con 
42
sus stakeholders que las obliga a decir siempre la verdad 
sobre todas las actividades que realizan, aunque esto les 
suponga consecuencias negativas. 
Los expertos en comunicación institucional dig-
nifican esta profesión cuando son capaces de ayudar a 
una marca desde el respeto de la verdad y la orientación 
al bien común. Sin embargo, a lo largo de la historia, 
muchas empresas no han sabido asumir esta responsa-
bilidad y han recurrido a la mentira para intentar comer-
cializar sus productos y servicios. Así, diferentes marcas 
han atribuido a su producto características que no son 
reales, han utilizado términos pseudocientíficos con el 
objetivo de confundir al público, han realizado acciones 
de publicidad subliminal, han omitido información, etc. 
Todas estas acciones no resultan coherentes con la ética 
profesional de la comunicación institucional, y además 
pueden volverse en contra de la marca. Muchos publi-
citarios señalan que no se puede mentir al consumidor 
porque este siempre se da cuenta. Y cuando descubre que 
le han mentido, la marca deja de ser creíble, lo cual puede 
convertirse en una situación desastrosa para la empresa.
El experto en comunicación institucional Carlos 
Soria-Saiz (2005) afirma que existen seis razones prin-
cipales por las que los profesionales de la comunicación 
comercial deben decir la verdad. 
1. El hombre es un ser racional y libre que necesita 
información verdadera para tomar decisiones y 
formarse su propia opinión, por lo que mentirle 
implica no respetar su condición humana.
2. Adquirir un producto a través de un engaño 
puede acarrear consecuencias no deseadas para 
43
el consumidor, lo cual constituye un acto de 
injusticia.
3. Los publicitarios son responsables, junto con el 
anunciante, del mensaje comercial transmitido 
por la marca.
4. Toda compra supone para el consumidor un 
desembolso económico, que en ciertos casos 
puede ser elevado.
5. La mentira y el engaño contribuyen a crear un 
climade desconfianza social que rompe las 
bases del libre mercado.
6. El engaño siempre tiene consecuencias negati-
vas para el que lo comete ya que su credibilidad 
se ve afectada. 
45
LA CREACIÓN DE MARCA
DESDE EL EMPLEADO
Comunicación entre empleados
“Nuestro capital más valioso es el empleado”, “en 
esta empresa no hay trabajadores, sino personas”, “todo 
nuestro negocio gira alrededor de las personas”. Estas 
son algunas de las frases que están presentes en la comu-
nicación institucional de miles de empresas en todo el 
mundo. Todas ellas resaltan el rol del empleado como 
artífice del valor añadido que las organizaciones ofrecen 
a sus clientes. Sin embargo, ¿son las empresas las que han 
decidido que esto sea así, o es el contexto el que las ha 
obligado a ello? Si bien es cierto que habría que analizar el 
caso particular de cada una de ellas, se puede afirmar que 
la evolución de una sociedad industrial a una sociedad del 
conocimiento en la que el consumidor tiene cada vez más 
contacto con las empresas y donde estas se centran en los 
aspectos intangibles para diferenciarse ha provocado que 
la “empresa” pase a ocupar un segundo plano, y que la 
“persona” se convierta en el verdadero protagonista de la 
organización. Esta nueva realidad convierte al empleado 
en uno de los protagonistas de la creación de marca. 
Según el autor francés Richard Barret (2003), todo 
empleado tiene siete niveles de conciencia: 
46
1. de supervivencia (el empleado necesita tener 
seguridad y estabilidad económica, es decir, un 
sueldo seguro todos los meses); 
2. relacional (intenta llevarse bien con sus compa-
ñeros de trabajo);
3. de estima de uno mismo (necesita hacerse respe-
tar por el resto de compañeros);
4. de transformación (necesita poder confiar en los 
compañeros de trabajo);
5. de organización (el trabajo realizado debe apor-
tarle un sentido de realización personal); 
6. de comunidad (debe poder realizar contribucio-
nes personales al equipo de trabajo que le hagan 
sentirse útil); y 
7. de sociedad (debe contribuir a buscar soluciones 
a los problemas del mundo). 
El desarrollo de estos siete niveles de conciencia 
ayuda al trabajador a crecer personal y profesionalmen-
te, lo que permite, a su vez, a la organización ofrecer a 
los clientes un mejor producto o servicio. Por eso, las 
empresas, especialmente el Departamento de Recursos 
Humanos, apuestan por la formación del trabajador en 
estos siete niveles de conciencia. Y para ello, la comuni-
cación interna se convierte en una actividad clave.
La comunicación interna ayuda a la organización a 
mejorar su funcionamiento. Gracias a ella, la organización 
consigue diferentes objetivos, como por ejemplo mejorar 
la motivación de los empleados, ofrecerles información 
útil para que ejerzan mejor su puesto de trabajo, optimi-
zar el uso de los recursos materiales, etc. La importancia 
creciente concedida a esta función profesional ha llevado 
47
a muchas organizaciones a crear un Departamento de 
Comunicación Interna. El objetivo de este departamento 
es mejorar los diferentes flujos de comunicación que hay 
en una organización: a) ascendentes (del empleado al 
directivo), b) descendentes (del directivo al empleado) y 
c) horizontales (comunicación entre empleados, o entre 
directivos). Para mejorar estos flujos comunicativos, las 
empresas han puesto a la disposición de los empleados 
multitud de herramientas de comunicación interna: news-
letters, intranet, revistas internas, buzones de sugerencias, 
etc. A modo de ejemplo, en la Imagen 7. Newsletter de 
Agbar, se puede observar la publicación periódica de esta 
empresa barcelonesa.
Imagen 7. Newsletter de Agbar. 
48
La existencia de una comunicación fluida entre 
los empleados ayuda a la organización a ser más eficaz 
en su funcionamiento y a mejorar el servicio ofrecido 
al cliente, lo que influye en la imagen de marca de la 
organización. Sin embargo, en todas las organizaciones 
existen problemas de comunicación interna. Por ejem-
plo, en muchas empresas, la comunicación descendente 
no funciona bien porque los órganos de gobierno trans-
miten demasiada información al resto de empleados. Y, 
además, esta información, en ocasiones, no está adapta-
da al tipo de receptor al que se dirige, lo que dificulta la 
comprensión por parte de este último. Otro problema 
que afecta a este tipo de flujo comunicativo es la difu-
sión de informaciones contradictorias, o de informacio-
nes parciales, lo cual también genera un problema de 
comprensión en el receptor. Cuando la comunicación es 
ascendente, el problema más recurrente que surge es la 
escasa receptividad de los directivos hacia los mensajes 
que les envían los empleados. Por último, respecto a 
la comunicación horizontal, el principal problema que 
afecta a este flujo comunicativo es la desconfianza entre 
los propios empleados, así como la especialización pro-
fesional que tienen algunos de ellos y que les dificulta la 
comprensión mutua. 
Implicaciones de la información
La información es uno de los bienes más valiosos de 
los que dispone una organización. Gracias a ella, la orga-
nización puede desarrollar nuevos productos y servicios, 
optimizar los procesos internos de trabajo, orientar la 
producción a aumentar la satisfacción del cliente, mejorar 
49
las relaciones con los proveedores, obtener más ganan-
cias, etc. Además, la información es clave para lograr 
que el empleado conozca la organización en la que tra-
baja, comprenda su arquitectura de marca, divulgue sus 
valores corporativos, etc. Las implicaciones estratégicas 
de la información son tan numerosas que cada vez más 
empresas implantan los denominados “Departamentos 
de Gestión del Conocimiento”, cuyo objetivo es gestio-
nar toda la información que produce una empresa. En la 
sociedad actual del conocimiento, la información se ha 
convertido en un intangible muy poderoso que ayuda al 
empleado a hacer mejor su trabajo y, consecuentemente, 
ayuda a la organización a reforzar su marca. Como se 
podrá observar en el siguiente capítulo de este libro, la 
información también tiene un valor estratégico para los 
directivos.
Los empleados pueden intercambiar información 
sobre multitud de temas que pueden concernir a 
públicos internos (empleados, directivos) o externos 
(clientes, empresas subcontratadas, etc.), que pueden 
ser públicos o confidenciales, que pueden versar sobre 
productos o servicios, que pueden provenir de fuentes 
oficiales o de fuentes no oficiales, etc. Los empleados 
reciben una gran cantidad de información a lo largo 
de su jornada laboral. El desafío de las organizaciones 
consiste en gestionar dicha información de tal modo 
que los empleados reciban inputs que realmente los 
ayuden a conocer mejor la organización y, por tanto, a 
ejercer mejor su puesto de trabajo. El verdadero rol de 
la información consiste en ayudar a la organización a ser 
más eficaz. Y para ello, se hace necesaria una gestión 
profesional de la información. 
50
La tendencia a profesionalizar la gestión de la 
información se plasma también en la creación de un 
Departamento de Comunicación Interna. Este depar-
tamento, en colaboración con el de Recursos Humanos 
y con el de Gestión del Conocimiento, se encarga de 
seleccionar y difundir aquellas informaciones que más 
pueden ayudar a cada empleado a ser eficaz en su traba-
jo. Esta labor exige un trabajo previo de segmentación 
de los empleados (según formación académica, puesto 
ocupado, etc.), adaptación del mensaje a cada uno de 
ellos, y selección de una herramienta de comunicación 
interna que sea adecuada y que, además, facilite el fee-
dback por parte del empleado. Uno de los temas sobre 
los que hay que informar a los empleados es la estrategia 
de la compañía. Según Bill Quirke (2000), el conoci-
miento de la estrategia por parte de los trabajadores 
es fundamental para lograr que esta pueda llevarse a la 
práctica. Es decir, la organización explica a cada traba-
jador cuál es la estrategiaque se ha implantado así como 
las diferentes implicaciones prácticas esta que tiene en el 
día a día del empleado. Además, también es importante 
que la organización le transmita información sobre los 
objetivos estratégicos perseguidos por la organización 
en su conjunto, así como los asignados a cada depar-
tamento en particular. El objetivo de esta acción no 
solo es que cada empleado comprenda la importancia 
de su trabajo en la consecución de los objetivos de 
la organización, sino también que este se motive y se 
implique al máximo en la consecución de los objetivos 
del departamento. 
51
La información desempeña un papel clave en la 
motivación de los empleados. Por eso, cada vez más 
organizaciones apuestan por implantar acciones de 
comunicación institucional cuyo objetivo es desarrollar 
el sentimiento de pertenencia que tiene el empleado 
hacia la organización. Para ello, una de las iniciativas más 
comunes es la difusión de elementos corporativos, como 
por ejemplo la arquitectura de marca (identidad, misión, 
visión, valores y cultura). Estos elementos ayudan al 
empleado a comprender el valor diferencial que supone 
trabajar en la organización. Otra de las iniciativas con-
siste en difundir la historia de la empresa. A través de la 
historia, la empresa intenta transmitir la idea de que cada 
empleado forma parte de la “historia presente y futura” 
de la organización. A modo de ejemplo, en la Tabla 3. La 
historia corporativa, se puede observar cómo la mayor parte 
de las empresas conceden una gran importancia a la his-
toria corporativa. De hecho, muchas de ellas recurren a la 
historia para justificar la misión corporativa que persigue 
la organización. En la Imagen 8. La historia de Telefónica, se 
puede observar la publicación que hizo esta empresa para 
explicar sus primeros cincuenta años de historia. Ayudar 
al empleado a que conozca mejor su organización, su 
historia así como la estrategia y objetivos organizaciona-
les perseguidos contribuye a mejorar la fidelidad de los 
empleados y su compromiso con la marca.
52
Tabla 3. La historia corporativa
Empresa Título de la sección Web
Telefónica Historia http://www.telefonica.com/es/about_
telefonica/html/historia
BBVA Una trayectoria de 
más de 150 años
http://www.bbva.com/TLBB/tlbb/
esp/informacion-corporativa/conozca-
nos/historia/index.jsp
El Corte 
Inglés
Historia. Breves 
apuntes históricos
http://www.elcorteingles.es/informa-
cioncorporativa/elcorteinglescorporati-
vo/portal.do?IDM=160&NM=3
La Caixa Historia de La Caixa http://www.lacaixa.com/informacion-
corporativa/historia_es.html
Iberdrola Nuestra historia http://www.iberdrola.es/webibd/cor-
porativa/iberdrola?cambioIdioma=EN
WEBCONEMPGHIS
Repsol Nuestra historia http://www.repsol.com/es_es/cor-
poracion/conocer-repsol/perspecti-
va_historica
Mapfre Nuestra historia http://www.mapfre.com/corporativo/
grupomapfre/es/cinformativo/historia-
grupomapfre.shtml 
Banco 
Sabadell
Historia. Banqueros 
desde 1881
https://www.grupbancsabadell.com/
es/GRUPO/HISTORIA/?...es
Nutrexpa Historia http://www.nutrexpa.es/node/8
Cepsa Historia http://www.cepsa.com/cepsa/
Quienes_somos/La_compania/
Historia
53
Imagen 8. La historia de Telefónica. 
54
Formación del empleado en marca 
Las organizaciones que apuestan por formar a sus 
empleados en diferentes habilidades personales y pro-
fesionales demuestran una preocupación sincera por el 
crecimiento profesional de ellos, así como por la mejora 
del servicio ofrecido al cliente. El aprendizaje constante 
forma parte de la cultura organizacional en la mayor parte 
de las empresas. Desde los profesionales de la salud, 
hasta los profesores, pasando por los contables o los 
arquitectos, todos necesitan actualizar sus conocimien-
tos para ofrecer un mejor servicio a la sociedad. Uno de 
los ámbitos en los que se pueden y se deben formar los 
trabajadores de cualquier empresa es la comunicación. 
Resulta imposible encontrar una organización en la que 
los trabajadores no recurran a ella para poder trabajar en 
su día a día. Se trata de una actividad transversal presente 
en todas las organizaciones, de ahí el interés de que estas 
“profesionalicen” la gestión de su comunicación a través 
de la formación de sus empleados en los diferentes ámbi-
tos de la comunicación institucional.
Formar al empleado en comunicación institucional 
constituye una decisión estratégica con múltiples conse-
cuencias positivas para la organización y para el propio 
empleado. No se trata de ofrecerle una formación pro-
funda sobre esta actividad, sino más bien de aportarle las 
bases necesarias para poder integrar la lógica comunicati-
va en su lógica profesional. Las diferentes áreas de acción 
en las que se le puede formar son: 
comprensión de los principios básicos de la 
comunicación interna;
55
desarrollo de habilidades de comunicación 
interpersonal;
comprensión del impacto de la comunicación 
externa; y 
formación en la aplicación práctica de los dife-
rentes elementos que constituyen la arquitectura 
de marca de la organización. 
La comprensión, y sobre todo el respeto, de la 
comunicación institucional constituyen un primer paso 
indispensable para todos los empleados que desean cola-
borar en la consecución de los objetivos globales de una 
institución. A modo de ejemplo, se puede señalar el mal 
uso que muchos empleados realizan de las redes sociales 
y que, sin duda, influye negativamente en la organiza-
ción. Así, cabría preguntarse: ¿cuál sería la percepción 
de los clientes de una empresa si todos y cada uno de 
sus empleados realizasen un uso profesional de las redes 
sociales? Sin duda, se trata de un terreno de acción por 
desarrollar (Marquina, 2012).
Las organizaciones forman a sus empleados en 
comunicación institucional con el objetivo de facilitar 
la difusión de la identidad de la organización entre los 
diferentes stakeholders. Los empleados deben conocer de 
un modo preciso la arquitectura de marca de la organi-
zación (identidad, misión, visión, valores y cultura) para 
así poder comprender la identidad corporativa y divul-
garla entre los diferentes grupos de interés. Como se ha 
comentado más arriba, el empleado es el “capital más 
valioso de una organización”. Él es el mejor aliado del 
que esta puede disponer para difundir su identidad cor-
porativa. Por eso, la organización implanta iniciativas de 
56
comunicación que permiten al empleado profundizar en 
el conocimiento de esta. Desde talleres hasta seminarios, 
pasando por conferencias, o campañas de comunicación 
online, las organizaciones disponen de varias herramien-
tas para formar al empleado. Conocer la identidad le 
puede ayudar a comprender mejor el sentido de su tra-
bajo. Además, interiorizar la identidad de la organización 
ayuda a potenciar otros valores como la responsabilidad 
mutua, la confianza en la organización, la identificación 
con los directivos, etc. A modo de ejemplo, en la Imagen
9. Identidad de Nestlé, se puede apreciar la importancia 
que esta compañía suiza concede a la formación de los 
empleados en su propio modelo identitario: la creación 
de valor compartido.
Imagen 9. Identidad de Nestlé.
Las organizaciones también realizan esfuerzos para 
que todos y cada uno de los empleados comprendan y se 
adhieran a la misión corporativa. Los expertos en comu-
nicación Jaume Almenara-Aloy, Marina Romeo-Delgado 
y Xavier Roca-Pérez (2005) consideran que las organiza-
ciones deben recurrir al marketing interno para convertir 
la misión en algo aplicable en el día a día del trabajador. 
Es decir, la empresa debe implantar acciones de marke-
57
ting (dípticos, web, eventos, etc.) que permitan al emplea-
do conocer con precisión en qué consiste la misión y 
qué implicaciones prácticas tiene para la organización. 
De este modo, los propios empleados son capaces de 
transmitir la misión a los clientes y, así, construir la satis-
facción de estos últimos desde dentro de la organización 
hacia fuera. El objetivo de una misióncorporativa no es 
constar en un manual de comunicación, sino integrarse y 
modular el día a día de todos los trabajadores que com-
ponen la organización. Por ello, educar a los trabajadores 
en la comprensión de la misión solo puede aportar bene-
ficios positivos, tanto a la organización como al propio 
trabajador.
La formación del empleado en la identidad cor-
porativa y en la misión constituye una acción con un 
gran valor añadido porque así asimila qué significa la 
marca para la cual trabaja. Como señala el gran exper-
to en comunicación corporativa, Paul Argenti (2003), 
los empleados solo creen en la marca de la compañía 
cuando consideran que realmente pueden contribuir 
con su trabajo a reforzar dicha marca. Por eso resulta 
primordial que la compañía apueste por realizar cam-
pañas de comunicación interna que ayuden al empleado 
a conocer la marca, implicarse y participar de un modo 
activo en su construcción y divulgación. La formación 
en marca resulta especialmente importante en el caso 
de los empleados que tienen un contacto directo con el 
cliente. Estos empleados se convierten en “abanderados 
de la organización”, es decir, en los representantes de la 
marca, y a través de sus comportamientos deben poseer 
la capacidad de transmitir qué es la marca. Se trata de uno 
de los ejemplos más ilustrativos que permiten justificar la 
58
necesidad de que la organización forme a sus empleados 
en marca. 
Del empleado al prescriptor
Convertir al empleado en prescriptor de marca. Este 
es uno de los retos a los que se enfrentan los profesio-
nales de la comunicación interna de cualquier empresa. 
Pero, ¿qué es un prescriptor de marca? En el mundo 
del marketing se considera prescriptor a aquel consu-
midor que transmite a otros consumidores una opinión 
favorable sobre un producto, servicio o empresa. La 
importancia de los prescriptores reside en la credibilidad 
que generan ya que, en principio, son personas ajenas a 
la organización. Además, sus opiniones, pueden influir 
positivamente en el proceso de decisión de compra de 
otros consumidores. Siguiendo esta misma lógica, algu-
nas empresas intentan inculcar a sus empleados una acti-
tud favorable hacia la organización, sus productos y ser-
vicios. En definitiva, una actitud positiva hacia su marca. 
Con ello, aspiran a que asuman, sin que la organización 
se lo pida de un modo formal, una labor de “promoción 
comercial” que favorezca la difusión de mensajes favora-
bles sobre la marca. 
Para convertir al empleado en prescriptor no es sufi-
ciente con formarle en temas de comunicación institucio-
nal y de arquitectura de marca. Además, hay que generar 
en él una gran motivación para que así asuma su rol de 
prescriptor de un modo eficiente. ¿Por qué los emplea-
dos de Google son fans de su marca? ¿Por qué una tienda 
de Apple no tiene nada que ver con otras tiendas de orde-
nadores? El secreto está en la actitud de los empleados, y 
59
más precisamente, en su motivación, en su compromiso 
con la marca, en su pasión por los valores de esta, es 
decir, en su comprensión del trasfondo que tiene trabajar 
para la organización. Para motivar a los empleados, las 
organizaciones implantan diferentes iniciativas de comu-
nicación interna. Sin embargo, sentir la marca como algo 
propio no depende en exclusiva de la labor realizada por 
los profesionales de la comunicación. Hay otros factores 
que pueden dificultar esta tarea, como por ejemplo las 
relaciones personales entre los compañeros de trabajo 
o las condiciones laborales (horarios, sueldos, etc.). Es 
labor del profesional de la comunicación interna ayudar 
al empleado a centrar su motivación en la esencia de la 
marca y no en otros factores secundarios.
Para explicar al empleado correctamente la esencia 
de una marca, hay que transmitirle mensajes persona-
lizados y adaptados a su perfil profesional. Además, 
también es necesario darle información sobre el consu-
midor (expectativas, necesidades, percepciones, etc.) de 
tal modo que el empleado pueda mejorar las relaciones 
comunicativas que establece con él. Resulta especialmen-
te importante aportarle información sobre las nuevas ten-
dencias de consumo. A modo de ejemplo, y siguiendo los 
datos aportados por Trendwatching (2013), se pueden 
destacar las siguientes: a) emerging: desarrollo de produc-
tos y servicios procedentes de mercados emergentes que 
se comercializan en dichos mercados y no en los merca-
dos desarrollados; b) appscriptions: el consumidor recurre 
a la profesión médica para certificar o prescribir aplica-
ciones móviles sobre salud; c) full frontal: el consumidor 
exige a la marca que demuestre de forma proactiva que es 
transparente y que no tiene nada que ocultar; d) demanding
60
brands: las marcas tienden a ser más responsables social-
mente y exigen cada vez más a sus clientes que contribu-
yan a dicho cambio; y e) mobile moments: el consumidor 
espera que sus experiencias, compras y comunicaciones 
se conviertan, gracias al teléfono móvil, en experiencias 
multitarea.
Formar al empleado en comunicación institucional, 
motivarle y darle información sobre el consumidor ayuda 
a convertir al empleado en un auténtico prescriptor de 
marca. Para lograrlo, la organización necesita apostar 
por una gestión profesional de la comunicación interna, 
especialmente de la comunicación interpersonal. Explicar 
qué es la marca y cuáles son sus implicaciones en el día a 
día del trabajador constituye ya de por sí una labor com-
plicada. Lograr además que el empleado se adhiera a ella, 
es decir, la interiorice y se sienta identificado con ella, 
constituye una labor aún más complicada. Y, conseguir 
que dicho empleado sepa transmitir de un modo correcto 
y fiel qué es la marca a otros empleados, clientes, amigos 
o familiares, constituye un verdadero desafío. Por eso, 
esta labor formativa del empleado necesita apoyarse en 
herramientas de comunicación con un fuerte componen-
te pedagógico, que faciliten el feedback y que fomenten 
la personalización. Y la herramienta que mejor cumple 
con estas exigencias es la comunicación interpersonal en 
cualquiera de sus formatos (reuniones, charlas, sesiones 
de trabajo, consultorios online, etc.).
61
LA CREACIÓN DE MARCA
DESDE EL DIRECTIVO
Rol de la información 
Mejorar la eficacia de los procesos de trabajo, cola-
borar en la creación de nuevos productos y servicios, 
lanzar nuevas unidades de negocio, implantar estrategias 
de expansión internacional o gestionar las relaciones de 
la organización con los organismos públicos. Estas son 
algunas de las funciones que asumen los directivos de 
cualquier empresa. Para garantizar que estas funciones 
influyan positivamente en la empresa y limitar así el ries-
go de tomar decisiones erróneas, los directivos se apoyan 
en un recurso clave: la información. No es por casualidad 
que la mayor parte de las empresas dispongan de depar-
tamentos de comunicación, pero también de documen-
tación, de gestión del conocimiento, o de archivo. La 
información tiene un valor estratégico muy elevado para 
los directivos, ya que estos toman decisiones que influyen 
en el devenir de la empresa, y por tanto, en la marca de 
la organización. 
Siguiendo la reflexión de Alfons Cornella (1994), los 
principios en los que debe basarse la gestión de la infor-
mación por parte de la empresa son nueve:
62
1. La información es uno de los principales recur-
sos de la empresa y debe gestionarse con la 
misma profesionalidad con la que se gestionan 
otros recursos, como por ejemplo los financie-
ros.
2. La información de la que dispone una empresa 
debe aparecer en su balance.
3. La información es patrimonio de la empresa en 
su conjunto, pero cada empleado tiene derechos 
(acceso a la información necesaria para ejercer 
su trabajo) y obligaciones (compartir informa-
ción con aquellos empleados que la necesiten).
4. La estrategia de gestión de la información debe 
estar directamente relacionada con la estrategia 
de negocio de la empresa,y dicha gestión debe 
realizarse de forma global en la empresa, y no 
solo de forma particular en cada departamento.
5. La empresa debe disponer de un mapa informa-
cional en el que se especifique de qué informa-
ción dispone cada empleado.
6. El verdadero reto de una empresa, y especial-
mente de sus directivos, consiste en saber cómo 
hay que utilizar la información en beneficio de 
la empresa.
7. Las tecnologías de la información deben poner-
se a disposición de la gestión informativa para 
hacer que esta sea más eficaz. Entre todas las 
herramientas disponibles, destaca el caso de la 
intranet. A modo de ejemplo, en la Imagen 10. 
Intranet de Volkswagen-Audi España se puede 
apreciar la intranet de esta compañía automo-
vilística.
63
8. Las empresas deben priorizar los datos y la 
información, y no tanto los procesos y los pro-
cedimientos.
9. El objetivo de la gestión de información es 
satisfacer las necesidades informativas de cada 
empleado.
Imagen 10. Intranet de Volkswagen-Audi España
El entorno empresarial es cada vez más complejo 
y está sometido a una incertidumbre creciente. Para el 
directivo, tomar decisiones se ha convertido en una labor 
muy complicada, de ahí su interés por disponer de infor-
mación de calidad. A menudo, los directivos no disponen 
de ella, bien porque no existe, o bien porque acceder a 
ella exige una inversión que la empresa no puede per-
64
mitirse. En cualquier caso, el directivo siempre intenta 
acceder a información que le aporte valor, es decir, que 
sea relevante y que le permita reducir la incertidumbre y 
el riesgo que implica tomar una decisión. La información, 
además, debe ser completa y exacta. Por otro lado, la 
información, además de ayudar al directivo a tomar deci-
siones, también le facilita la gestión y motivación de los 
empleados. Uno de los desafíos de cualquier directivo, 
especialmente de aquellos que trabajan en empresas que 
manejan intangibles, es la gestión del talento. Desde la 
selección del personal hasta el establecimiento de un plan 
de carrera personalizado para cada empleado, el directivo 
necesita contar con información de calidad que le ayude 
a decidir en qué habilidades y aptitudes debe formar al 
empleado para así potenciar su talento. La gestión del 
talento basada en un uso correcto de la información posi-
bilita el crecimiento personal y profesional del empleado, 
lo cual influye positivamente en su motivación, así como 
en el desarrollo de la organización.
El directivo que dispone de información de calidad 
toma decisiones correctas, gestiona empleados de un 
modo eficaz, fomenta el crecimiento personal y pro-
fesional de cada uno de ellos, mejora el clima laboral y 
ayuda a la organización a obtener mejores resultados. 
Todo ello influye positivamente en los empleados, y en 
los propios directivos, ya que ambos se sienten como 
parte integrante de una organización que les protege 
y les ayuda. Y esta percepción positiva que tienen los 
empleados y directivos ayuda a crear la marca de la 
organización, desde dentro hacia fuera. Es decir, apos-
tar por una gestión organizacional basada en el rol de 
la información como eje potenciador de las habilidades 
65
personales y profesionales de cada empleado constituye 
una decisión correcta para mejorar la imagen de marca 
de la organización.
Habilidades comunicativas del directivo 
La comunicación se ha convertido en una de las 
habilidades directivas más importantes. Cada vez más 
organizaciones fomentan la formación de sus directivos 
en habilidades de comunicación, tanto interpersonal 
como institucional. Disponer de directivos que sepan 
comunicarse de un modo correcto es fundamental para 
que la organización transmita su marca internamente y 
externamente. Según el experto en comunicación cor-
porativa Paul Argenti (2003), todos los directivos de 
cualquier organización necesitan ser conscientes del gran 
impacto que tienen la identidad, la imagen y la reputación 
en el día a día de la organización; y por ello, deben apren-
der a gestionar estos recursos. Sensibilizar a los directivos 
sobre el rol estratégico que tiene la comunicación en la 
creación de marca y en el desarrollo de la organización 
es una de las labores asumidas por el Departamento de 
Comunicación Interna. Dicho departamento se encarga, 
por ejemplo, de explicar a los directivos en qué consiste 
la arquitectura de marca de la organización, concepto que 
fue analizado en el capítulo 1 de este libro.
Según Pablo Gonzalo-Molina (2002), el Departa-
mento de Comunicación Interna puede ayudar a los 
directivos de diez formas diferentes:
1. A centrar en lo concreto, y no en lo abstracto, 
todas las acciones que emprenden.
66
2. A permitir orientar su trabajo a la consecución 
de soluciones que sean coherentes con los obje-
tivos estratégicos de transformación del desem-
peño que tiene el empleado. 
3. A definir los objetivos de la organización de una 
manera rigurosa, precisa, real y medible.
4. A facilitar la profesionalización de los procesos 
que se llevan a cabo dentro de la organización.
5. A permitir optimizar los esfuerzos de la orga-
nización a través de integrar la comunicación 
interna con la actividad realizada por otros 
departamentos que buscan objetivos similares, 
como por ejemplo el de recursos humanos.
6. A hacer que los empleados conozcan mejor 
las labores asumidas por los directivos, lo cual 
fomenta el prestigio de estos últimos y legitima 
su función.
7. A mejorar la aportación profesional que realiza 
cada uno de los empleados.
8. A tener contacto directo con la realidad que vive 
el empleado en su día a día.
9. A conocer los aspectos positivos y negativos de 
la organización, lo que le permite ser más obje-
tivo en sus valoraciones y, así, generar mayor 
credibilidad entre los empleados. 
10. A cambiar la imagen negativa que en algunos 
casos podría tener sobre la organización. 
La comunicación interna se ha consolidado como una 
de las áreas estratégicas de cualquier organización. Muchos 
profesionales de este sector consideran que, en los próxi-
mos años, la clave para lograr que los directivos tengan 
67
buenas relaciones con los empleados no consistirá tanto la 
diseminación de información, sino más bien en la construc-
ción de relaciones comunicativas estables. Y ello implica 
un mayor esfuerzo comunicativo por parte del directivo, 
así como una mayor profesionalización del Departamento 
de Comunicación Interna. Por otro lado, la comunicación 
interna se ha convertido en una de las fuentes de informa-
ción más importantes de las que dispone el directivo. La 
comunicación interna ayuda al directivo a recopilar infor-
mación muy valiosa para comprender el estado actual de 
la organización. Así, a modo de ejemplo, se pueden citar 
los casos en los que los empleados están descontentos 
con la organización y difunden rumores negativos sobre 
ella, como el despido de empleados, la bajada de sueldos, 
los conflictos entre empleados y directivos, etc. En estos 
casos, si los directivos de la organización disponen de las 
habilidades comunicativas necesarias para estar en contacto 
constante con los empleados y recopilar información de 
valor, pueden tomar decisiones más acertadas.
El Departamento de Comunicación Interna fomen-
ta la formación del directivo en habilidades de comuni-
cación interpersonal. En muchas organizaciones, los per-
files profesionales de los empleados son muy diferentes 
entre sí, lo que dificulta la comunicación interpersonal. 
Así, por ejemplo, al director médico de un hospital le 
puede resultar complicado interactuar con el responsable 
de informática o con el director de contabilidad. Por 
ello, resulta necesario que los directivos desarrollen las 
habilidades de comunicación interpersonal necesarias 
para establecer relaciones comunicativas satisfactorias 
con los diferentes tipos de empleados que trabajan en la 
organización. Desarrollar habilidades como la escucha, la 
68
empatía, el uso del silencio, la elaboración