desarrollo_org

Vista previa del material en texto

lu~ ';'.jL
-----
-
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN 0250-3190/2006
www.aibda.org
Eldesarrolloorganizacional:susaportaciones
teóricas en la construcciónde organizaciones
con conocimientos
Gerardo SánchezAmbriz'
Resumen
En el presente artículo, el autor proporciona una perspectiva teórico-
práctica de las aplicaciones de la teoría administrativa "Desarrollo
Organizacional" (D. O.) Ysu vinculación cognitiva con las filosofias de
trabajo de la calidad y la sociedad del conocimiento;como una estrategia
administrativa para que los Sistemas de Información proporcionen a su
comunidad, recursos documentales y servicios eficaces y eficientes en
escenariosglobalizadosy dealtacompetitividad. I
El artículo sugiere la adopción de estrategias empresariales, 'modelos
directivos y análisis de factibilidad en pro de la integración y desarrollo
de organizaciones con conocimientos (Sistemas de Infomlación), en el
Siglo XXI.
Los principios teóricos de autores como: Peter Drucker, Peter Senge,
Ikujiro Nonaka entre otros, aportan conocimientos elementales para la
instrumentación de la teoría administrativa "Desarrollo Organizacional",
en sistemas de información que tienen como objetivos y metas
I Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Estudios Superiores
Cuautitlán. Departamento de Ciencias Sociales Correo electrónico:
gerardos{@servidor.unam.rnx
..
78 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organiza:ional 79
organizacionales, el proporcionar servicios de calidad y establecer un
adecuado clima organizacional,sustentado en principios y valores.
Introducción
Palabras clave: desarrollo organizacional, organizaciones con
conot;imien~o,administración del conocimiento, sistemas de información
documcntal.
En la llamada sociedad del conocimiento, los corporativos generadores
de bienes, productos y servicios. en África, Asia, América, Europa y
Oceanía, tienen que enfTentarel reto de.construir organizaciones líderes,
que sean capaces de adelantarse al futuro, diseñando, políticas y
programas de desarrollo de capital intelectual, que den respuesta a su
compleja problemática nacional y de manera especial, atiendan a los
grupos rezagados y en condicionesde desventajas.
El capital intelectual de los sistemas de informacióny el compromiso de
~,us empleados sustenta la construcción de organizaciones con
conocimientos.
Abstract
El conocimiento en este mundo progresista y globalizado, tiene
influencia sobre todas las organizaciones y no sólo sobre un sector
específico, lo que posibilita a una micro, pequeña, mediana o gran
empresa, ubicada en cualquier parte de!orbe, a aprovechar racionalmente
los principios teóricos de la administración y las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC). Este conocimiento en
consecuencia, se convierte en un recurso competitivo y una herrami~nta
estratégica, con atributos de disciplina, que facilita el desarrollo de una
eficaz capacidad de toma de decisiones, que deriva en la eficiente y
oportuna deducción de problemas, así como en la flexibilidad de
adaptación y apertura a diferentes culturas.
In the present paper the author, provide a perspective theory-practicc of
the applications in the administrative theory "Organization
Devdopment" (D. O.) and your relations with Philosophies of Quality
and Knowledge Society in an organization dedicated to offer ir.formation
service in scenes ofthe high competitiveness.
Tne communication in it's content, suggcst the adoption of corporative
strat~gies,managementmodels and feasibility analysis for the integration
and developmentof organizationswith knowledge in the XXI Century.
The theorctical principIes of Peter Drucker, Peter Senge, Ikujiro Nonaka
among others, serve as base for the instrumentation of the applications
of the OrganizationDevelopmentTheory in a librarian system under the
obj(~ctive to improve the quality of the their services and your
organizational culture. The intellectual capital of the library system and
the r.ommitment of the employees constitute the generating force of
charl,~ein the calls knowledgeorganizations.
El diagnóstico y la oportuna detección y comprensión de las necesidades
no expresadas, que existen en la mente de los consumidores, forma parte
de las oportunidades que deben explorarse.
Ke~word: organizational development, organizations with knowledge,
knowledgemanagement, documentary infonnation systems.
Las organizaciones definidas como: la coordinaciónde I:1sactividades de
todos los individuos que integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento de elementos materiales, técnicos y
humanos. Los fines, metas y objetivos no pueden permanecer pasivos
ante los cambios del entorno por lo que los líderes responsables de los
planes de desarrollo empresarial y que tienen la capacitlad de descubrir
fortalezas, canalizar ideas y convencer a los demás, deben adoptar
modelos de gestión pragmáticos, que faciliten que su organiz.1ciónsea
competitiva y alcance la cima corporativa.---
Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190 / 2006 Revista AIBDA 2i( 1):77-] 12. ISSN: 0250-3190/2006
.
ICI
[
80 REVISTA AIBDA
SANCHEZ AMBRlZ, G.: El desarrollo organizacional 81
La incOlporación de teorías administrativas como: el Desarrollo
Organizacional (en adelante D. O.), la Teoría de la Calidad y la
Ad::nini:¡tración del Conocimiento, con sus diferentes modelos
estratégicos, permiten a las empresas, incorporar una cultura
organizacional que conlleve aspectos relacionados con: creencias,
expresiones culturales, factores de comportamiento, mitos, tradiciones y
valores. Lo que posibilita que la organización pueda mantenerse al
margen de la curva de volatilidad Ysus peligros inherentes, aprendiendo
por consiguiente, anticiparse a los vertiginosos descensos de la economia
de su nación y poder aprender a discernir patrones de solución de
proolemas, en medio del caos.
Las unidades de información documental, no son ajenas a la
pro\)lemáticaorganizacional; en consecuencia, el presente artículo tiene
como objetivo resaltar la importancia del D. O. y sus aportaciones
teóricas en la constitución de organizaciones inteligentes en pro de la
cor..strucciénde entidades de servicio de cara al Siglo XXI, competitivas
y bajo la perspectiva de 1:1~()(';p(br1del conocimiento.
ligado a las personas. Forma parte integral de los ind: viduos y representa
las creencias de éstos acerca de las relaciones causale:;.
El conocimiento tiene su origen en .la mente de los individuos, como
síntesis de estos componentes: creencias, experiencias, exigencia,
intuiciones, juicios y valores, dispositivos impresos o digitales y es
transmitido mediante el lenguaje. Especialmente Valhondo (3) dice: el
conocimiento es la aprehensión de hechos, verdades o principios come
resultado de estudio, investigación o erudicióngeneral.
Davenport y Prusack (4) también comentan que el conocimiento es una
mezcla fluida de vivencias, valores, información contextual y
apreciaciones expertas, que proporcionan un marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias. En las organizaciones, está a
menudo, incluido no sólo er.. los documentos y bases de datos, sino
también, en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y
normas.
El universo de las organizacion-=sproductivas de bienes, productos y
servicios, se está desenvolviendo en ambientes turbulentos, que exigen
cambios importantes en su estructura (funcionamiento interno), así como
en la dinámica de su proyección hacia la sociedad.
Nonaka (5), argumenta que las actividades creadoras del conocimiento,
tienen lugar en la mente de las personas, mediante dos espirales de
contenido epistemológicoy ontológico;esto es un proceso de interacción
entre el conocimiento tácito y explícito.
LG~ referentes del conocimiento
Polanyi (6), dice: "sabemos más de lo que podemos expresar, el
conocimiento es una transferencia del proceso dt' conocer; la imitación,
la identificacióny el aprendizajeen b práctica".
Uno de los cambios está relacionado con los nuevosrequerimientos de
una sociedad, que cada vez se orienta más a la gestión del conocimiento
(;0010 fuente principal de riqueza, comprende la importancia de la
generación, conservación, intercambioYtransferencia de conocimientos,
y una transformaciónpermanente de información. La informacióncrea el
ccn')cimiento y a su vez, éste, genera el saber. Tian (1).
El aprendizaje significa que el conocimientoha sido trasladado, más allá
de los aprendices individuales, a otras perSl'nas, unidades y funciones,
Hoyrup (7). El aprendizaje en las organizaciones, las iniciativas para el
cambio y el cambio cultural, sustentan la capacidad de la empresa para
generar ideas, generalizarlas e identificar las incapacidades para
aprender.
Probst (2), considera que el conocimiento es todo el conjunto de
cogniciones y habilidades con los cuales, los individuos suelen
s:>lucionarproblemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las
reglas cotidianas, y las instrucciones para la acción. El conocimiento se
basa en datos e información pero, a diferencia de éstos, siempre está
Hablar de cambio, conlleva a pensar en una modificación de las
condiciones prevalecientes, una alteración de los componentes,
relaciones e interrelacionesque integran un sistema y que lo colocan en
una nueva situación de estabilidad aparente. La manifestacióndel cambio
Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190 12006 Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
~~,'.~
,
82 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo OIganizacional 83
es perceptible, se origina de manera interna, externa o combinada, y
obedecf a una mezcla de causas voluntarias e involuntarias. 4. La innovación como actividad predominante, se está volviendo
cada vez más fuerte, al tiempo que tiende a convertirse en el
único medio para sobrevivir y prosperar en economías
competidas y globalizadas.
La nueva sociedad del conocimiento que todavia esta en proceso de
consoE(hción, tiene sus antecedentes en la segunda década del siglo
pasado; existe evidencia que, hacia finales de los años 70s, Everett,
Rogers y Stanford expusieron sus investigaciones sobre la difusión de la
innovación. Thomas Allen diserta sobre la información y la transferencia
de tecnología, tratando de explicar la creación, difusión y uso del
conocimientodentro de las organizaciones, La Duke (8).
5. La revolución en los medios del conocimiento, se refiere a la
revolución tecnológicaque se está dando al tiempo que comienza
la era digital; considera básicamente tecnologías para el
conocimiento, así como la producción y difusión de la
información.
Castell~(9), en la década de los años 90s, incorpora el término "Sociedad
inf()Jmacional", donde hace referencia a un proceso de transformación
estructural de las sociedades avanzadas, vinculando: la revolución
tecnológica, mundialización económica y cultural a la habilidad para
generar conocimientoy procesar la información.
6. Los avances actuales de las tecnologías digitales de la
informacióny la comunicación,nos permiten disponerde fuentes
de información inaccesibles en otros tiempos, que eran
generadas por intelectuales que residían en diversos lugares del
orbe, alejados miles de kilómetrosentre si.
La sociedad de la información está marcada por una serie de
cara~teJÍsticasque se enlistan a continuación:
1. En el mundo de hoy, las organizaciones que encabezan este
fenómeno son, las comunidades basadas en el conocimiento, o
sea, redes de individuos que luchan por producir y divulgar
nuevos conocimientos y trabajan para compañías no sólo
distintas, S!D'1incluso rivales.
La sociedad del conocimiento demanda una renovación constante del
conocimiento y una mayor rapidez y fluidez de los procesos educativos,
para responder a las exigencias dinámicas del mundo productivo y de los
negocios, entre otros. Asimismo, genera una nueva visión del papel de la
movilidad socia! y hace énfasis especial en la productividad con calidad
como soporte de la competitividad, Smith (10).
2. El incremento del capital intangible en el ámbito
macroeconómico, tiene que ver con la necesidad de las
organizaciones de incrementar el uso de capital humano, con
características dominadas por el manejo y uso de tecnologías,
para incrementar las competenciasde éstas en el mercado.
La innovación i la creatividad en el intelecto human'o, constituyen
elementos estratégicos y competiti\'os que coadyuvan a la supervivencia
y desarrollo de sociedades de excelencia, donde la calidad es superada
por la excelencia, ya que el talento es la capacidad de descubrir qué
herramientas poseemos, para canalizar una idea innovadora y convencer
a los demás.
3. La inversión orientada a la producción y la difusión del
/ conocimiento (capacitación, educación, investigación y
desarrollo) así como, la inversión para preservar el estado fisico
del capital humano (gasto en salud), son factores que deben
tomarse en cuenta, para el desarrollo presente y futuro de las
organizaciones.
El intelecto humano produce creatividad e innovación y para poder
transferirlas (en serie, de cerca, de lejos, de forma estratégica y experta)
a otras organizaciones o personas, deben formar redes de conocimiento,
metodológicamente estructuradas en dispositivos impreso~¡y digitales, o
bien con contactos personales, mediante conversaciones de aprendizaje.
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
r'.. ..~. -~"t.' 1-r,., ¡, -.~ ",'l:'1I
84 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMORIZ, G.: El dcsarrol1o organizucional 85
Para estos procesos se requiere de un gestor que facilite el intercambio
del conocimiento.
Con la sociedad del conocimiento surge la denominada "Economía del
conocimiento", que describe un sistemaen el cual, el procesamientode la
información se ha convertido en la característica principal de la mayoría
de los sectores. Se señala que, por su misma naturaleza, una economía
fundamentadaen el conocimiento,genera la proliferaciÓnde productos y
prácticas, lo cual tiende a incrementar la complc.>jidadde la división del
trabajo y debe preverse una sociedad de redes, Ortiz (13). .
BiI1 Gates (11) expresa que la gestión del conocimiento es algo que
empieza con los objetivos y los procesos de la organización y con el
reconocimiento de la necesidad de compartir inforrnación. La gestión del
conocimiento no es más que, gestionar los flujos de información y
lIevarla a las personas que la necesitan, de mJnera correcta y con
prontitUd.
Por 10 tanto, la gestión del conocimiento es un capital intelectual
intangible, que da valor a las organizaciones y al individuo mismo, ya
que, mediante la capacitación, la experiencia y el aprendiz.ajese pueden
generar mejores empleados, capaces de resolver y tomar decisiones
inteligentes y con un menor margende error.
La economía del conocimiento señala que si no se ha aprendido a
aprender y si no se tiene esta habilidad, se tendrá dificultades, Rikowski
(14). Saber cómo aprender es en parte una curiosidad, pero también es
una disciplina. Asimismo, la economía del conocimJento tiene como
característica fundamental, la apertura de las organií.aciones hacia el
exterior, Meisinger (\5), de forrna que, las fuentes de conocimiento
externas, son tan importantes como las internas.
El capital intelectual se clasifica en tres categorías: Las fuentes externas pueden ser:
1. Capital humano: el conocimiento, las competencias y know -
ho..vde los empleados en una empresa; parte de-lactivo está en
la mente de los trabajadores y se 10 llevan consigo cuando
vuelven a su casa o dejan la organización.
. Competidores. Clientes
· INTERNET
. Proveedores. Socios
. Bases de datos
· Agencias de información.entre otros.
2. Capital estructural: es 10 que queda en las organizaciones,
cuando los empleados vuelven a sus casas. Tales como:
procesos, sistemas de información, bases de datos,
metodologías, propiedad intelectual de la empresa. diseños,
secretos comerc; ~1..<~' ,." Itura, entre otros.
3. Capital de clientes o relacional: es el contacto con los
individuos, entrelos que se incluye clientes, proveedores,
aliados en los procesos dt.:colaboracionese I + D.
La llamada modernidad del Siglo XXI, también coadyuva a la
globalización del conocimiento, posibilitando con ello la generación de
nuevos paradigmas en: gestión del conocimiento, nuevas tecnologías y
nuevos medios tecnológicos, que surgen de manera cotidiana, como
resultado del acelerado desarrollo de la mformáticay la telemática.
Desde el año 2003 las organizaciones líderes en la adopción de nuevas
tecnologías, incorporaron prácticas contables que formalmente miden y
valoran su capital intelectual, al igual que sus activos fijos y financieros,
Davcnport (12).
Las organizaciones modernas son aquellas en las que el personal
desarrolla su capacidad de crear resultados, y propician nuevas formas de
pensar. Entendiendo a la organización como un proyecto común en el
cual el personal está continuamenteaprendiendo a aprender, Senge (16),
la educación es la base de su desarrollo, ya que, tiene la motivación para
Revista AIBDA 27(\): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27( 1): 77 -112. ISSN: 0250-3190/2006
r
.
~
86 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMI3RlZ, G.: El desarrollo organizacional 87
abordar nuevos paradigmas, que previamente han sido vislumbrados por
diversos creadores del conocimiento. Todos el1os, han promovido una
educación más libre, centrada en la formación de capirel humano, sus
necesidades y ritmos de aprendizaje, más individualizada, interactiva,
cooperativa, participativa y constructiva.
Lograr superar estos paradigmas no es fácil y solo puede ser factible, si
se logra consolidar como un efecto del desarrollo tecnológico, basado en
la comunicación digital, mediante computadoras, que dan mayor acceso
al usuario, a las fuentes de información y conocimientos posibilitando así
el aprendizaje.
De esta forma los procesos de enseñanza-aprerJdizaje, innovaron la
educación virtual, para hacer realidad este paradigma y las tecnologías y
I()~ medios tecnológicos que le sirven de apoyo, aparecen como
amenazas y oportunidades al mismo tiempo.
Amenaza, porque puede socavar las bases estructurales y funcionales de
un sistema educativo, que en gran medida, se ha anquilosado, tras largos
año~, de conservar rutinas y tradiciones, que se proteg~ de cualquier
intt:nto de desestabilización de sus funciones y prácticas.
La problemática
Un número significativo de organizaciones, existentes en el mundo
corporativo, tienen un marcado desinterés por el comportamiento
organizacional, donde se observan agudos problemas relativos a la
carencia de:
. Una filosofia corporativa, que sirva de guía en la política de la
organización, relacionado con su recurso humano y clientes.. Creatividad en la generación de productos y servicios
innovadores.. Actitudes y aptitudes positivas ante los cambios, los procesos de
evaluación y la utilización de la tecnología.. Clima organizacional positivo, que potencie la interacción del
recurso humano y la evolución del trabajo en equipo, hacia una
cultura organizacionalde calidad.. Planeación de actividades, insumos y metodologías, que genera
entre los integrantes de la estructura orgánica: la falta de
confianza, compromiso e identificación con la visión, misión,
objetivosy metas organizacionales.
Oportunidad, porque brinda a quienes desean liberarse de una serie de
barreras para aprender, la posibilidad de asumir el control directo de su
aprendizaje y construir su propio conocimiento, para satisfacer las
necesidades específicas, de una manera más efectiva y mejorar así su
calidad de vida.
Es importante entonces reflexionar:
Posiblemente, alguna mañana, al abrir los ojos en un momento de
relajación en tu área de trabajo, inicies un largo proceso de reflexión
sobre:
En síntesis, la sociedad de hoy, se vislumbra como la era del
conocimiento, donde las organizaciones integradas por un capital
humano creativo (formado en instituciones de educación superior),
enfrentan con éxito los cambios y desafios propios del contexto global.
Asimismo,para reducir el analfabetismocientífico y la hrecha digital, las
organizaciones recurren a la tecnología, a los medios de comunicacióny
a la innovació.,para crear comunidades generadorasde talento.
· ¿Qué tengo que hacer para que mi trabajo, re'sultede provecho y
sea beneficiosopara la sociedad?· ¿Cómo debo interactuar con mis compañeros de trabajo, para
realizar mis labores de manera eficaz y eficiente y olvidarme de
las envidias,politiquerías e intrigas?· ¿Cómo debo mejorar las actividades que realizo de manera
cotidiana?
· ¿Qué hago para identificar las prioridades de trabajo y cómo les
doy continuidad?
Revista AIBDA 27{ 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27{ 1): ~n-Ill. I~SN: 0250-3190! 2006
,~
~~.~
88 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizacional 89
., ¿Qué requiero de mi organización, para desarrollar la creatividad
e identificarme con las metas y objetivos corporativos?
. ¿Cómola alta direcciónmotivaa su personal)' se compromete
con el éxito?
. ¿Cómo deben transformarse los sistemas de informacIón
documental, ante 1,,~ ..mn"tes de la globalización y la sociedad
del conocimiento?. ¿Qué teoría administrativa centra sus principios en las personas?
sus principios teórico-prácticos, nos aportan las herramientas necesarias,
para dar respuestas sólidas a las interrogantes planteadas.
Enfasis en las tareas
La suposición
Teoría de la AdministracióII Cielltífica: El concepto de la organiznción
como sistema de aprendizaje tiene su origen en 1900. Frederick Taylor
(17) es el autor de la teoría de la administración científica, él creía que
cuando las posiciones administrativas quedaban articuladas y medidas,
entonces se podía transferir este aprendizaje a otros empleados y en
consecuencia, mejorar la eficiencia de la organi7.ación.
Ell lo!: tiempos actuales debemos entender que las organizaciones que
tienen pos,bilidades de ser exitosas, en su visión, misión, objetivos y
metas corporativas, se destacan aspectos relacionados con la producción,
la competitividad, el cuidado del entorno, la orientación ecológica, la
utilización racional de la tecnología y lo más significativo, la
responsabilidad social, y el deseo de que sus recursos humanos alcancen
estár.daresde vida satisfactorios.
Sus aportaciones surgen a partir de la necesidad que existe, de aumentar
la productividad, elevando la eficiencia de los trabajadores; su enfoque
esta basado en la racionalización del trabajo en el nivel operacional.
Enfasis en la estructura
Las teorías administrativas: estado de la cuestión
Teoría Clásica: Dirigida fundamentalmente a las organizaciones
formales, enfocada en los principios generales de la administración.
Surge con un enfoque distinto a la administracióncientífica, se preocupa
por entender la estructura de la organización como un todo. Henri Fayol
(18) es el fundador de esta teoría y se distingue por definir las
operaciones o funciones de la empresa; técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contablcs y administrativas; también, define el
acto administrativo como: planear, organiznr, dirigir, coordinar y
controlar.
Aplicar éstos principios en los sistemas de información, utilizando
metorlologías administrativas apropiadas, permitirá que, como
organización ::ompetitiva, los sistemas de información documental
t:"asclendancomo organizaciones con conocimientos, que cumplan su
raZó:1de ser con la responsabilidadque la sociedad les ha encomendado.
Dar posibles respuestas a la problemática e interrogantes formuladas en
los anteriores apartados, puede resultar más complejo de lo que parece.
Posiblemente la falta de un clima organizacional adecuado, de una
identidad con la organización, eficientes canales de comunicación, la
baja autoestima que tienen los compañeros de trabajo, la ausencia de
programas de evaluación y motivación, la carencia de un plan de
desarrolle corporativo y el compromiso de los directivos, provoca que
nlJe~trasorgamzaciones no sean eficientes y competitivas y en el largo
plazo, tiendan a desaparecer.Sin embargo, las teorías administrativascon
Teorla Neoclásica: Surge de la necesidad de utilizar conceptos válidosy
relevantes de la teoría clásica, eliminado las exageracionesy distorsiones
típicas de cualquier teoría pionera y sintetizándola en otros conceptos,
igualmente válidos y relevantes, aportados por otras teorías
administrativas, a lo largo de las últimas décadas. Torna en cuenta a la
organización formal e informal y hace énfasis en los principios clásicos
de la administración, su objetivo fundamental es definir la
administración, como una ciencia social, enfatizando el proceso
administrativo. Algunos de los principaJes exponentes son (\ 9); Peter
Drucker, Emest Oale, Harold Koontz, George Terry.
Revista AIBT)A 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
, 1ÍIi" ~.." '''P' 'g . JlI'. -lit
90 REVISTA AlBDA SANCHEZ AMBRlZ, G.: El desarrollo organizacional 91
Teorla de ltrBurocracia: El pionero del desalTollode ésta teoria es Max
Weber (20), quien considera la teoria clásica como frágil Y parcial,
respecto a los problemas organizacionales. Dentro de su:; principales
aportaciones, pone énfasis en el diseño de una. organización formal
burocrática, basada en normas y reglamentos, que permiten lograr con
precisión lo que se debe hacer, quien lo va hacer y como hacerlo,
evit.andocon ello elTores.
Las relaciones humanas dentro de las organizaciones, *ne un enfoque
hacia la organización informal y promueve los principios de: motivación,
liderazgo,comunicación y dinámica de grupos.
Teoría del Comportamiellto Organizacional: E!.tud;a la conducta
individual de las personas, con un peculiar interés en la motivación
humana. Abraham H. Maslow, aporta significativamentecon su teoria de
la motivación.
Por S\l parte, Merton al igual que Selznick Gouldner (21) realizaron
importantes aportaciones, relacionadas con el diagnóstico y
caracterización de las disfunciones del modelo burocrático weberiano,
que generaba la ineficiencia de las organizaciones.
El comportamiento organizacional busca establecer en que fornla los
individuos, los grupos y el ambiente, afectan ei comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello, la
eficacia en las actividades de la empresa.
Teoría Estructuralista: Indica que una organización formal está
caracterizadapor normas, reglamentos y una estructurajerárquica, que en
su conjunto rigen las relaciones entre sus miembros. Así, permite reducir
la incertidumbre, obtener ventajas de los beneficios de la especialización
y facilitar los procesos de decisión, Hellriegel (22). En este sentido, toma
en cuenta a la organización fOlTOale informal, pretende equilibrar los
recursos de las organizaciones, prestando atención tanto a su estructura
como al recurso humano, tiene como principal objetivo estudiar los
problemas de las empresas y sus causas, en los aspectos de autoridad,
comw1icación estructura de comportamiento y estructura de
formalización. Etzioni, Blau y Scout son autores representativos de ésta
teoria.
Teoría del Desarrollo Organizacional: Propone un conjunto de ideas
acerca del hombre, la organización y el ambiente, orientadas a propiciar
el desalTolloy crecimiento según sus potencialidades.
El D. O. surge a finales de la década de los 50s y principios de los 60s,
como teoria administrativa, orientada hacia las personas, con una
estrategia singular para mejorar la organización; este surgimiento esta
basado en los descubrimientosde la dinámica de grupo y en la teoria y la
práctica, relacionadacon el cambio planificado.
Enfasis en las personas
Beckhard (24), en 1973,define al D. O. como un esfuerzo planificado de
toda organización y administrado desde la parte directi"a, tendiente a
aumentar la efectividad organizacional y el bienestar, a través de las
intervenciones planeadas en los procesos de la organización, y en
aplicacióna los conocimientosde las ciencias del comportamiento.
Teoría de las Relaciones Humanas: La experiencia Hawthome es la
base de esta teoria, y Elton Mayo (23) es considerado como su fundador;
en su contenido introduce nuevas variables relacionadas con la
integración social, el comportamiento social de los trabajadores, las
necesiciadespsicológicas y sociales y la atención a nuev¡!.sformas de
re::crnpensasy sanciones no materiales, el estudio de grupos informales
y de 12.llamada organización informal.
Bennis (25) agrega que desde su perspectiva, el D. O. implica una
respuesta al cambio, con una compleja estrategia educativa, cuya
finalidad es, cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de tal forma que éstas pueden adaptarse mejor a las
nuevas tecnologías,mercados y retos, así como al ritmo de cambio.
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
r
,; -. -r:l
92 REVISTA AIBDA
En la década de los años 80 Vial (26) señala que, el D. O. e5 un estudio
de la organización, que busca comprender y mejorar todos los procesos
justificables, que pueda desarrollar una organización para el desempeño
do:cualquier tarea y el logro de cualquier objetivo.
La evolución del concepto en la década de los años noventa, con Ferrer
(27), r:o:;precisa que el D. O. es la aplicación creativa, de largo alcance
de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta
gerencia y basado en las ciencias del comportamiento,para lograr mayor
efectividad y salud de las organizaciones, mediante un cambio
planificado, según las exigencias del ambiente exterior e interior que las
condici.onan. Porras y Robertson (28), expresan que el D. O. es el
conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas, basadas en las
ciencias d.;:1aconducta y orientadas al cambio planificado del escenario
de trabajo de una organinciñn con el propósito de incrementar el
desaiTolloindividualy mejorar el desempeño organizacional,mediante la
alteración de las conductas de los miembros en cada puesto de trabajo.
La teoría del D. O. en este Siglo XXI, es visualizadacomo una mezcla de
ciencia y ane, lo cual la convierte en una disciplina apasionante. Es a su
vez, un espacio de acción social y de investigación científica; Koontz y
WeÓrich (29), estudian un amplio rango de tópicos, que incluye los
efectos del cambio, los métodos del cambio organizacionaly los factores
que tienen int1uenciasobre el éxito de las organizaciones.
La aplicación planificada, bien dirigida, sistémica, integrada, controlada
y e:valuada,coadyuva a elevar la eficiencia de los grupos de personas y
de la organizacióncon conocimientoKoontz (30).
Los términos básicos que se utilizan son: intervenciones, consultor,
sistema, sistema-diente, catarsis, conflicto proactivo, cambio, teoría del
caos, misi6n, visión y políticas, entre otros.
Los' principios cognitivos están dirigidos a la organización formal e
informal, bajo la premisa de lograr un cambio organizacional planeado,
de5tinado a modificar las actitudes, los valores, comportamientos y sus
estructuras, que permitan alcanzar el objetivo principal que es, cambiar a
las personas, la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales,
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
_.., ~t'
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizaciona1 93
utilizando un enfoque de sistema abierto. Gordon, Faria, Kurt Lewin,
Leonard, Lippit, Watson, Weisboard y Willi.ams,aportan los modelos
más representativos del D. O.
Enfasis en el ambiente
Teoría de Sistemas: el biólogo Ludwing von Bertalanffy, es el autor de
la denominada Teoría de sistemas (31), la cual originó en su momento,
una teoría administrativa diferente y marcó un avance gradual, en el
desarrollo de la teoría general de la administración; asimismo,
revoluciona y hace trascender el aislamiento de l(!$ciencias, al proponer
principios basados en que los descubrimientosde cada ciencia pueden ser
aplicados a otras ciencias.
Su aportación teórica resalta el análisis intraorganizacional y análisis
ambiental, considerando cuatro variables: tareas, estructura,personas y
ambientes. Los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el
análisis aislado y exclusivo de eada una de sus partes. Por ende, éste
enfoque, se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas
las disciplinas y de la necesidad de integradas.
Teoría Neo-estructuralista: toma en cuenta a la organización formal e
informal y hace énfasis en los principios clásicos de la administración;su
objetivo fundamental es definir a la administración como una ciencia
social, resaltando el proceso administrativo.
Teoría Situaciollal: un conjunto de distingUIdosexpertos como: W. R.
Dill, W. Starbuck, J. D. Thompson. P. L. Lawrence, J. W. Lorsh y T.
Burns (32), trabajaron de manera independiente, experimentando en
diversas organizaciones,buscando confirmar los principios teóricos de ]a
teoría clásica; sin embargo, con gran sorpresa encontraron que la
estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la
interfaz con el ambiente externo y concluyeron de manera colegiada, que
cada organización tiene su propia forma de alcanzar los objetivos,
viéndose afectadapor su entorno.
Revista AIBDA 27{1): 77-112. ISS~: 0250-3190 " 2006
,.:~~
I
.
.ar
94 REVISTA AIBDA
SANCHEZ AMBRlZ. G.: El desarrollo organizadonal 95
Hasta ese momento, las teorías ya existentes, no podían explicar o dar
respuest.'\ en relación a cómo las organizaciones, enfrentaban ]a
problemática ocasionadapor los factores externos y tecnológicos.
Las filosofias de trabajo de la calidad son:
.
Mejoramiento continuo (Deming)
Aseguramiento de la calidad (Crosby)
Calidad total (Juran)
Control de la calidad total (Ishikawa)
Reingeniería de procesos (Hammer y Champy)
Arquitectura de procesos
Competitividad avanzada
.
Enfasis en la tecnología .
Teoría Situacional ° Contigencial: establece una caracterización de los
diferentes ambientes organizacionales, estratos, variedades. tipologías y
problemas, para realizar procesos de análisis ambiental. De igual manera
aportt. una perspectiva de la tecnología, que se debe adoptar por parte de
las organizaciones.
.
...
Enfasis en la estrategia
Sus principales enfoques en las organizaciones según, Sánchez, Zapata yOrtega (35) son:
Empmverme,,,t: el empowerment, es considerado como un modelo de
ccmunicación eficaz en todos los niveles, contribuye a la satisfacción de
las necesidadesbásicas de realización, afiliación y autoestima,Hellriegel
(33). Cuando los empleados se motivan laboran más eficientemente. Su
sustento teórico se basa en la capacidad de un líder, para compartir con
sus seguidores la influencIa y el control. De este modo invoiu~fa a los
empkados, a decidir cómo cumplir las metas de la organización de
compromiso y autocontrol.
Cliente: proporcionarlehasta lo que no requiera.
PiOceso:satisfacción de determinadasespecificaciones (Crosby).
Cumplir con los requisitos.
Yalor: enfoque costo y precio (Ishikawa). Toda actividad tiene
un costo económico.
Gestión: la calidad es adecuación al uso (Juran). Proceso de
gestión.
Información: satisfacción del ciiente, en cuanto al contenido de
la información suministrada, presentación y prestación del
servicio. "La personalización de servicios significa, la
herramienta de la relación".
.
.
.
.
.
Teoría de la C"lit/ad: el desarrollo mundial ha sugerido nuevos estilos
de administración, tendientes a lograr una mayo. productividad y
eficiencia en el sector productivo. Luego de la Segunda Guerra Mundial,
especíticamente en la década de los cincuenta, aparecen en las
organizaciones los conceptos de calidad y las filosofiasde trabajo.
Enfoque en el conocimiento
La calidad y la innovación, hoy en día son signos de competitividad,
Sánchez (34), señala: quienes buscan y alcanzan la excelencia en la
administración de calidad, adquieren un lugar estratégico en la fuerte
corrpetencia ínter empresarial.
Teoría del Conocimiellto: admillistración del cOllocimiellto
La teoria de administración del conocimiento tiene sus orígenes en la
década de los años cincuenta y se basa tmto en consideraciones teóricas,
como en problemas reales. En la organizaciónse califica al conocimiento
como un recurso tangible y con un gran valor Walczak(36).
Las entidades productivas en la administración del conocimiento,
desarrollan actividades encaminadas a la adquIsición, diseminación y
aplicacióndel conocimientopor parte de los empleados, para alcanzar los
Revista AIBDA 27( 1): 77-1] 2. ISSN: 0250-3190/2006
Revista AIBDA 27(!): 77-] 12. rSSN: 1/250-3] 90/2006
!
96 REVISTA AIBDA
objetivos de la organización, Cumningham (37). Estructuralmente, la
integran personas capaces de aprender constantemente; requieren de una
parti:ipación comprometida de todos sus miembros, para adquirir y
compartir el aprendizaje. Se aprende cuando se comparte el
conocimiento entre los individuos; construyendo así, la memoria de las
experiencias y sahidurías del pasado. Paul Strassmann, Petcr Drucker.
Peter Senge, Ikuro Nonaka y Hirotka Takeucni (38), son de los más
destacados precursores.
Peter Drucker (39), en 1959, acuña el concepto Knowledge worker
(trabajador con conocimiento); cada trabajador con conocimiento en una
organización, es un ejecutivo en si, en virtud de su posición o
conocímiento, es responsable de una contribución que afecte la
c2'.pacídadde la organización para realizar y obtener resultados. Cuanto
más se basa una institución en el conocimiento, tanto más depende de la
voluntad de los individuos, de responsabilizarse de su contribución al
conjunto, oe entender los objetivos, los valores, el papel de los demás y
por hacerse entender por otros profesionales de la organización.
Los puntos clave que determinan a los trabajadores con conocimientos
son:
1. Gestores de sí mismos, pues requieren tener autonomía.
2. La innovacióncontinua debe ser parte de su trabajo.
3. Necesidad de formacióny aprendizaje continuos.
3~ ¡ifüdücti...¡dadno se bus:l{'~l~ "antidad, sino en la calidad.
5. Deben considerarse como un activo, en lugar de un costo.
En 1990 Pcter Senge (40) en su obra titulada: la "Quinta disciplina",
incorpora el concepto de "Leaming Organization" (organizaciones que
aprenden), las cuales son empresas que crean y recrean contínuamentesu
futuro, transformándose constantemente como respuesta a las
necesidades de los individuos y las empresas que las integran y con los
que se relacionan (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.); asumen
qm:el aprendizaje es una actividad continua y creativa ce sus empleados,
proporcionandoel apoyo necesario para asegurar que el aprendizaje tiene
ua lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar las
Revi$ta AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
--- ------
.f
..¡
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organiz<lcional 97
competencias y capacidades de la organización, con el objeto de
gestionar el cambio y competir en el mercado.
Dentro de sus principales características se destacan:
l. Gran compromiso con e! aprendizaje.
L.. Cultura de aprendizaje, desaprendizajey reapre¡1dizajecontínuo.
3. Democraciaen el trabajo.
4. Observación del entorno para anticiparse al mercado.
5. Tecnologías de la información, como una herramienta
facilitadora.
6. Aprendizaje en equipo.
7. Transmisión de 10aprendido a la práctica.
8. Vinculaciónde la recompensacon la productividad.
Senge (41) también crea el concepto de "organización inteligente" y
desarrolla cinco tipos de disciplinas:
1. Pensamiento integral.
2. Modelos mentales.
3. Perfeccionamientopersonal.
4. Visión compartida.
S. Aprendizaje en equipo.
Los conceptos de conocimiento tácito y explícito aparecen en 1995,
siendo sus :mtores: Nonaka y Takeuchi (42), resaltando su espiral del
conocimiento e indicando que las empresas no son lInamáquina, sino un
organismo vivo. Como todo individuo, puede tener un sentido colectivo
de identidad y propósito fundamental. Éste es el equivalente orgánico del
auto-conocimiento, una visión compartida de lo que la organización
representa: hacia dónde va, en qué tipo de mundo quiere vivir y más aún,
cómo hacer realidadese mundo. El crear el nuevo conocimiento, es una
manera de comportarsey una formade ser.
Las organizaciones con conocimiento enunciadas por Sveidy (43),
presentan el atributo de ser organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes. En estas empresas el servicio surge del proceso continuo de
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
I!
I
011 REV!STA ArBDA SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizacional 99 i
resolución de problemas, entre los clientes y los equipos de expertos.
Trat2n a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al
producto desarrollado, sino adaptando los productos a éstos. El personal
clave de estas organizaciones es el que posee e! conocimientoy tiende a
ser rr.uycompetente, con mucha formación y/o experiencJaprofesional.
Descripción
La propuesta: hacia la transformación de las organizaciones
En septiembre del 2005 una importante Universidad de América Latina,
desea obtener la acreditación y certifica.cióninstitucional, que incluyeno
solo sus programas de estudio, sino también sus servicios. El rector,
recibía constantemente, por parte de la comunidad universi~ria, repones
de inconformidad de los servicios y malos tratos dentro del Sistema
Bibliotecario (en adelante S. B.). En una junta de planificación
institucional, en la agenda de trabajo, se abordó el tema. Los
participantes en sus intervenciones aportaron Importantes datos que,
posteriormente fueron presentados en infonnes ejecutJvos genéricos, lo
que preocupó a la rectoría que de inmediato se ocupó de tomar la
decisión de contratar una firma de consultoría, para buscar soluciones a
la problemática vigente en su S. B.
Las organizaciones del nuevo milenio, están adoptando modelos de
gestión sustentados en la administración del conocimiento, basados en la
cre~lción de estructuras de desarrollo e instrumentación de metodología s
de trabaJo, sincronizadas y orientadas a satIsfacer las necesidades de los
clientes y empleados, innovando en los productos y servicios que
necesiten, con un precio competitivo y de manera eficiente.
El estilo de liderazgo manejado, resalta una cultura organizacional
adoptada y desarrollada por un factor humano, que es considerado como
d ul.tivomás importante y valioso. Los equipos de trabajo, que manejan
la ':ecnologíay socializan sus conocimientos, presentan la particularidad
de que están profunda y apasionadamente comprometidos con sus
cr~encias, valores y normas, y saben cómo articular los recursos
disponibles, la estrategia y los procesos operativos, para construir día con
día, una organizaciónbasada en la honestidad intelectual y el realismo.
En esta institución, la Secretaría General es el órgano universitario,
encargado de asumir el compromiso de transformación del S. B. y para
ello, firmó un contrato de intervención con un consultor especialista en
D. O., por un plazo no menor a un ai10y renovable con base en los
resultados obtenidos.
La intervención
El estudio del caso: una situación ficticia
El consultor inicia su intervención con un equipo de trabajo, formado por
tres personas, haciendo una visita ocular a las unidades que constituyen
el S. B., donde esporádicamente intercambian diálogos con el personal
adscrito. La primera visita, les permite conocer el escenario del cont1icto
y proceden a la elección de los modelos de D. O. por instrumentar,
optando por los de investigación-acción y cambio, K. Lewin (44).
Una organización bajo ésta perspectiva es posible, si aplicamos la tcoría
d.~Jdesarrollo organizacional y su inter-relación con las teorías de la
calidad y la administracic'''1"1..1"')Mcimiento.
Se presenta un caso ficticio con el fin de usar como ejemplo ilustrativo el
cómo se puede cambiar la realidad en que viven nuestrO$ Sistemas
Bibliotecarios, Centros de Información o Bibliotecas. La descripción no
pertenece a ningún Centro de Trabajo en particular y vale la pena aclarar
que cualquier similitud, es mera coincidencia.
Dentro de las tareas realizadas se encuentran las siguientes:
l. Percepción de problemaspor parte de los administradores.
2. Consultas con expertos en ciencias de!comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa
(administradores).
5. Diagnósticoconjunto del o los problemas.
Revisla AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Rcvista AIDDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
11
-
100 REVISTA AIBDA
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desalTollo organizacional 101
/.
7. 1
Planificación y acción conjunta (objetivos del programa de D.
O. y medios para lograr los objetivos) (aplicación de
intervenciones)
Acción.
Etapas para lograr el cambio (Esquema de raíz cuadrada de K.
Lewin, fig. 1.).
7. 2. Características de cada fase.
'16.
a) Descongelamiento: todo el personal de la organización debe
participar en un proceso de desaprendizaje, que cuestiona la rigidez
de las conductas e introduce el Itderazgo situacional como elemento
clave, para dirigir la energía humana hacia result.ados.
Etapa a) Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen la
organización, en su actual nivel de comportamiento.
Etapa b) Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel, dentro de
la organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
b) Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: el factor
humano de la empresa, debc participar en clfnicas de reingenieria dc
procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva a un cambio
integral de la organización.
Etapa c). Reconge1amiento:conlleva la estabilización de la organización
a '.111nuevo estado de equilibrio, en el cual, frecuentemente se necesita
del apoyo de mecanismos como: la cultura, las normas, las políticas y la
e5tructurciorganizacional.
c) Aseguramiento: se debe implantar programas de seguimiento y
control (auditorías) y a partir de un sistema de información de
resultados, generadospor los líderesy equipos autónomos,enumerar
los resultados. '
Realizada la acción es necesario continuar con:
I1
R Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores y el consultor.)
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. y así sucesivamente.
FIGURA:
Esquema de Raíz Cuadrada
d) Recongelamiento
a) Descongelamiento
e) Cambio en sí
El diagnóstico, según Daft (45), es un paso en el proceso de la toma de
decisiones, que coadyuva a que los administradoresanalicen y entiendan
los factores causales básicos, asociado~con la situación de la decisión.
Asimismo, el diagnóstico consiste en la recolección de datos, relativos al
funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. A partir
de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los
problemas), amenazas o las oportunidades de la orgknización. También,
se obtiene informaciónrespecto de la naturaleza del ,;:ntomoque enfrenta
y el diseño de cada departamento,Guizar (46).
'>'
b) Cambio
Fuente: Adaptado de Guizar, M., R (2004). DesarroIlo organizacional. 2. ed.
México, McGraw-HiII
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 025ú-.H90 /2006
Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
.
M,.b'.~ '"
't
102 REVISTA AIBDA
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizacional 103
El diagnóstico situacional fue diseñado y planeado bajo la estructuración
de una investigación científica de carácter formal, que contempló el
diseño de investigación de tipo experimental (cuasi-experimcntal) Y con
un eufoque cualitativo y cuantitativo.
FIGURA 2
Criterios de evaluación (Modelo EFQM)
Las variables de estudio tuvieron relación con las causas que generaban
los problemas entre el recurso humano y lo siguiente:
1.. ¿Ouarrolan lOsCll'teUvoel8 mlsl6n 1'111100c» &1OI'DI"u.tctón. .., como 1M pr1nClpIOI'dCOI1V108.
f\.ndI!m.,uln, ICtU8rdDcomo madltol dir,'.r.nc:il7
. Cultura organizacional
. Estructura orga:lizacional
. Fondos documentales
.. Instalaciones
l..h,¡erazgo
'. Procesos y comunicación
.. Servicios
. Tecnología
Se implementaron 3 cuestionarios que sirvieron de instrumentos de
medición; con base a los principios teóricos del Modelo EFQM de
Excelencia (47), para ser aplicados a funcionarios del S. B., personal
operativo y usuarios. Los cuestionarios previamente se validaron, con
'oa~f'a los Cl;terios de jueces y expel10s en el tema. En adición, se
precisaron las estrategias para su aplicación: muestra, recopilación,
tratamientoy análisis de los datos obtenidos. EjemploFig. 2.
LAMAYOI\IADE LOS
NINGUNO. ALGUNOS DIRECTIVOS BASTANTESDIRECTIVOS DIRECTIVOSCASI TODOS. SIEA4PREYDE
NUNCA OCASIONALMENTE CON FRECUF.NCIA SOEMPRE FORMASISTEM'. T1CA
o 5 lO 15 20 25
NINGUNO. ALGUNOS DIRECTIVOS BASTANTES DIRECTIVOS
NUNCA OCASIONALMENTE CONFRECUENCIA
1..'.MAYORl.. DE lOS
DIRECTIVOS CASI
SIEAIPRE
TODOS. SIEMPRE Y DE
FORMA SISTE TIC-'
5 I lO I 15 I 20 I 25 feO:'fu'1tlDólt1i5!IIi11Pó'
3,. ¿los directivos de .. oroantzac:1ónaci'nnstr.ovI e,tin ImpItC8doI't mueltnn el compromllOC:on 101IconceptOl.
mb'wnentos di ~ oesüOn de calidad 'tcomurican I 11oroariJlclón su m...on. v'slón ., nkns?
NINGUNO. ALOUNOS DIRECTIVOS BASTANTES DIRECTIVOS
NUtlCA OCASiONAlMENTE CON FREWENCIA
1..' MAYORlADE LOS
DIRECTIVOS CASI
SIEMPRE
TODOS. SIEMPRE YDE
FORMA SISTEMA TlCA
LA~IAYOfI'ADeLOS
NINGUNO.ALGUNOSDIRECTIVOSBASTANTESDIRF.C,IVQS DIRECTIVOSCASI TODOS.SIEMPREYDE
NUNCA OCASIO'II\lMENTE CONFRECUf.NCL>. SIEMPRE FORMASISTEMATlCA
'6c)fes,' '.'I~
.;/II"!í' ",\: :~
5.. ¿Loa drettJvQ&lpc7f8n las mejora. ..,tlenen.n cotnta '-s inldltival d&IpenONlI?
NIIJGU'IO. ALGUNOS DIRECTIVOS BASTANTES DIRECTIVO;;
NUNCA OCASIONALMENTE CON FRECUENCIA
LAMAYORIA DE LOS
DIRECTIVOS CASI
SIEA4PRE
TODOS. S IEMPRE Y DE
FORMA SISTEMA nCA
~~~
.
~
.
"
':¡~I(.¡¡iiI~¡~r1~;I_~~
Fuente: España. Ministerio de Administraciones Públicas. Ministerio de la
Presidencia. (2002). Guía de autoevalllaciónpara la administración pública:
modelo EFQM de excelencia. Madrid. El Ministerio
Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190" 2006
Revista AIBDA 27( 1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
1i':i .~
'" .-
104 REVISTA AIBDA
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizacional 105
El tratamiento de los datos se realizó con la ayuda del Software SAS. El
cual permitió cuantificar en cada una de las variables de estudio, el valor
promedio asignado a cada í/em, por parte del entrevistado. Ejemplo:
· Estructuralmente el S. B. está vinculado a una Secretaría
Académica, pero que en la práctica no realizaba actividades
formales de academia, investigación y extensión de la cultura. Su
estructura interna es inforn1al.
· Falta de liderazgo por parte de la A!ta Dirección del S. B. pues
no cuentan con un Manual de Organización :' Manuales de
Procedimiento, de las funciones encomendadas por la Ley
Orgánica de la Institución.· Carecen de una visión y misión que indique hacia dónde se
dirige el S. B. y cuál es su razón de ser.· La selección de recursos humanos se realiza con base a
recomendaciones o acuerdos con el sindicato.
· Problemas graves de comunicación entre los integrantes de la
organización, que ocasiona la formación de barreras insalvables,
en la integración y formación de equipos de trabajo.· Clima organizacional plagado de chismes, rumores, envidias,
incumplimiento y "boicot" en el trabajo.
· Ausencias constantesen las áreas de trabajo.
.. Cero programas de formación, capacitación, actualización y
superación académica.· Derroche de recursos por desconocimientos técnicos y robos
hormigas.· Tecnología obsoleta y desaprovech<tda.
El diagnóstico permite determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la organización. Ejemplo:
· La institución cuenta con un plan de desarrollo (F).
· Falta difusión de los avances,resultados y contingencia (D).
· Limitada credibilidad de la Institución ante la sociedad (A).· Consolidar un proyecto de universidad a futuro (O).· El S. B. cuenta con un Reglamento que norma los servicios y las
actividades (F).· La cultura organizacional existente, limita el cumplimiento de la
normatividad (D).
· Desvinculación de los S. B. con las actividades de docencia,
investigación y extensión de la cultura (A).
I
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
Los"datos aportados por los instrumentos de medición indicaron que
existían grandes problemas, principalmente relacionados con:
lO El S. B. carece de un Plan Estratégico, que esté sustentado en el
Plan de Desarrollo Institucional.
Rcvista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
~, ......
. ,1;'"
---.--
.. {
---
.
FIGURA3
Análisisestadísticode cada (item)incluidoen el
instrumento de medición.
.'ACTOR (a) No.RESPUESTA(b) VALORES (a)+ (b)=(c)
Ei 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 6O O O 1 O O O O 1 O O 3
TOTAL VALORES 49
Criterio 1 eO
I
e5
I
e10
I
I
I
e15
020
.25
.30
1135
.40
e45
050
80 100 1.55
.60
106 REVISTA AIBDA
n Ser parte activa en el desarrollo de las actividades de docencia,
investigación y extensión de la cultura (O).
Determinadas las debilidades se procede a la intervención, donde el
Consultor programó cursos vivenciales y charlas, a los cuales asistió todo
el recurso humano adscrito al S. B. Estos tratan temas como:
. Sensibilización al cambio.
.. Manejodeltiempo.
.. Lasfilosofíasdetrabajodela calidad.. Normas aplicables a S. B.
. Planificación estratégica.
Una vez integrados en equipos de trabajo y con establecimiento de
compromisos en pro de la evolución del S. B. de manera colegiada, la
Co~sl\ltoríapromO\;ó las siguientespropuestas de mejoras.
PROPUESTA DE MEJORAS
Par¡¡ transfonnar la organización sujeto de estudio, se fornlUlaron 19
pr'J)uestas de mejora; destacándose,entre otros:
. Fortalecer la integración del S. B., a las funciones sustantivas de
la Institución.. Difundir el Plan de Desarrollo Institucional y evaluar su
apticación en las actividades de gestión del S. B.
. DiseÜarun modelo de gestión para la sistematización del S. B.
con el fin de asegurar la calidad en los sc:rvicios.
. Desarrollar capital intelectual que obtenga destrezas y
habilidades para transformar al S. B. en una organización con
conocimientos.
. Crear una cultura organizacional, basada en principios y valores
éticos.
Con base a la propuesta de mejoras, se procedió a estructurar el Plan
Estratégico, con objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.
r
~
l
Revista AIBDA 27( 1): 77- 11? TSSN: 0250-3190 / 2006
~
SANCHEZ AMBRlZ, G.: El desarrollo organizacional 107
FIGURA 4
Línea estratégica: optimización de la gestión (planificación del
sistema de bibliotecario)
CORTO PLAZO
Basado en: Ortiz, S. (2003). Visióny gestión empresarial. Madrid, Thomson.
Resultados
Al treceavo mes de iniciada la intervención de D. O. en el S. B., se han
dado grandes cambios que tienen sumamente salisfechas a las
autoridades de la Institución de Educación Superior; el clima
organizacional fomenta el desarrollo de equipos de trabajo que están
formando redes de conocimiento, que les ha petmitido transformar
radicalmente la calidad y eficiencia de los servicios de información,se ha
incrementado el costo-eficacia y disminuido la burocracia. La
simplicidad y la confiabilidad de sus procesos y el uso de la tecnología,
esta erradicando tiempos no operativos y han formado cadenas de valor,
en los procesos inherentes a la selección, tratamiento y diseminación de
la informacióncientífica.
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
.
META OBJETIVO RESPONS RECURSOS RECURSOS TIEMPOS EVALUA
RLE HUMANOS FlslCOS y CIÓN
I\IATERJ
LES
Formul Establecer Dirección de Personal Sala de juntas. 6 meses Plan de
ción de el modelo Bibliotecas experto de la Legislación desarroll
un Plan de gestión Institución. universit o del S.
de homogéneo Consejo Consultor na. acuerdos y B.
Dcsa....oll que facilite General del reglamcn:
o del S. la gestión del S. B. tos
B. S.B.
108 REVISTA AIBDA SANCHEZ AMBRIZ, G.:El desarrollo organizadonal 109
Lo.::éxitos logrados han motivado a toda la organización y en éstos
momentos intentan someterse a los procesos de ac.ditación y
certificación, contribuyendo así a cumplir las funciones sustantivas de la
Institución, con ~stándaresde calidad y eficiencia.
Las ciencias administrativas aportan a las organizaciones diversas
teorías, entre las que se destacan las relacionadas con el DesanolIu
Organizacional, ]a Administración de ]a Calidad y la Administración de]
Conocimiento. Su aplicación permite la adopción de una cultura que
facilita que los integran~es de la organización Jlcanccn con ccnocimiento
los objetivos y metas institucionalcs.Conclusiones
El nuevo mi]enio, a escasos años de su inicio, refleja un contexto
macroeco'1Ómieo caracterizado por 1:Jdesigualdad social y la apertura a
un mundo ;;ada vez más condicionado a la creciente internacionalización
del comercio de bienes y servicios. Los sectores gubernamentales y
pri"ados ante esta situación, intentan adoptar modelos de gestión
conmetitivos e implementar estrategias eficientes, para incorporar planes
de desarrollo orientados al diseño, producción y comercialización de
productos, que coadyuven. al desarrollo sostenible, la transformación
constante, la satisfacción de los consumidores y el bienestar social.
La transformación de los sistemas de información es una realidad y el
desarrollo de diagnÓsticossituacionalcs, inl.ervelleionesde consultores y
la incorporación de estrategias de cambio son una ne:cesidad. El yo
pienso, el yo creo, tal vez, es parte del pasado. Nuestras organizaciones
deben ser administradas con conocimientos y evaluadas con base a
normas internacionales, que permitan asegurar la calidad de su~
productos y servicios que ofrecen a una comunidad que posee una
mentalidaddel Siglo XXI.
Los gobiernos y las sociedades que forman parte del modelo económico
emanado de la teoría económica sistema-mundo y la globalización,
reconocen gradualmente la existencia de una sociedad del conocimiento,
sustentada en la revolución de las comunicaciones, la tecnología y la
constante evolución del intelecto humano. La sociedad del conocimiento
con sus avanzadas tecnologias, obligan a experimentar momentos de
transición e incertidumbre, con respecto a sus posibilidades de desarrollo
econÓmico, social y tecnológico, sufriendo acelerados procesos de
transformación en su integración regional, formas de gestión,
prodl'.cción,comercializacióny la formaciónde recursos humanos.
Finalmente, los sistemas de información deben desarrollar un capital
intelectual, sustentado en una masa crítica que rompa el paradigma
relacionado con la erradicación de modelos de gestión, que han
ocasionado que sus acervos sean un cúmulo de datos, :frecuentemente
subutilizados. La sociedad moderna incide en la construc~iónde nuevas
organizaciones gestoras de la infOtmación.que tengan la capacidad de
transformar los datos en conocimiento significativo, para generar la
información que desarrollará el talento en el capital humano, capaz de
construir redes cognitivas y así crear el saber, que le permitirán
posicionarse y permanecer competitivamente en un mundo lleno de
contingencias.
El segmento de las organizacIOnes suministradoras de servicios de
informacióndocumental en formatos impresos y digitales, no son ajenas
a las políticas socioeconómicas. En consecuencia, administrativamente,
deben diseñar e incorporar modelos de gestión ~ue estratégicamente,les
permtan alcanzar estándares de competitividad en los ámbitos
nac;onales e internacionales; con ello, evolucionar cor:stantemente y
permanecer en el mundo de la información, en pro de proporcionar la
construcción de organizaciones inteligentes, que evolucionen a
organizacionescon conocimientos.
Referencias
1. Tian, J. (2006). Knowledge in academia: survey, analysis and
pcrspective. Management & Decision Making. 7 (2/3),
p. 275-279.
2. Probst, G. (2001). Administre el conocimiento. México, Prentice-
Hall.
3. Valhondo, D. (2003). Gestión del conocimiento: del mito a la
realidad. Madrid, Díaz de Santos.
Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006 Revista AIBDA 27(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
~"I]t:!~.¡¡i
',:" """ "'i
,,¡i¡: -1
-..
110 REVISTA AIBDA
4. Davenport, T. (2000). Capital humano: creando ventajas
competitivas de las personas. Madrid, Gestión.
5. ~onaka, lo (1997). Managing industrial knowledge: creatioll.
trall.\fer and lItilizatlOn. London, Thousand Oaks.
6. Shaw, D. y Edwards, l. S. (2006). Man:.Jfacturin¡; knowledge
management strategy. Intemational Jounwl of Production
Reswrch. 44 (19), p. 1907-1917.
7. Hoyrup, S. (2004). Reflection as core process in organisational
I~arning. Journal of Workplace Leaming Sra{!ford. 16 (7/8), p.
442454.
8. LaD\lk~, 13. (2004). Knowledge cre:ltion: the quest for question.
The Futurist. 38 (1), p. 66-68.
9 Castells, M. (1999). La era de la información. México, Siglo XXI.
3 v.
10. Smith, E. (2005). Cornmunities of competence: new resources in
the workplace. Joumal of Workplace Leaming Bradford. 17
(1/2), p.23-40.
11. Gate!., B. (1999). Los negocios de la era digital. Madrid, Plaza &
lánes Editores.
12. Davenp0rt, T. (2000). Op. Cit. Ref. 4.
13. Ortiz, S. (2003). Visión y gestión empresarial. Madrid, Thomson.
14. :.~ikowski, R. (2000)."The knowledge economy is here. But where
:>r> the iT'formatjon rfnfpc:si0n<tls? (r?rt 2). B!lsi~~ss
Ilíformation Rtview. 17 (4), p. 227-233.
1:'. JVle;singer, S. (2006). Talent management in a knowlcdge based
l:CO'1Jmy. HR Magazine. Alejandria. 51 (S), p. 38.40
16. Se;¡ge, P. (1990). The fifth discipline. N~w York. Random Housc.
1'7. :hiavenato, 1. (2002). Introducción a lo teoría general de la
administración. 5. ed. México, McGraw-Hill.
] 8 Ihidem.
19 Daft, R. y Marcia, D. (2005). Introducción a la administración.
4. ed. México. Thomson.
20. Jhdem.
21. Jbidem.
22. HeUriegd, D. (2000). Administración. México, Thomson.
7.3. Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración estratégica:
textos y casos. México, McGraw-Hill.
Rrvis'a J.IBDA '2i(1): 77-112. ISSN: 0250-3190/2006
SANCHEZ AMBRIZ, G.: El desarrollo organizacional 111
24. Beckhard, R. (1973). Desarroilo organizacional: estrategías y
modelos. México, Fondo Educativo Interamericano.
').:; Rl'nnis, W. (1987). Desarrollo o/'gul/lzacional: su naturaleza.
orígenes y perspectivas. México, SITESA.
26. Audirac, C. A. (] 994). A BC del desarrollo organizacional.
México, Trillas.
27. Ferrer P., L. (1985). Guía práctica de desarrolle. orgallizaciollal.
México, Trillas.
28. Guizar M, R. (2004). Dlsa!Tollo organizacional. 2. ed. MéxiC<',
McGraw- Hi]l.
29. Koontz, H. y Weihrich, H. 2002. Administración: una perspective
global. ]2. ed. México, McGraw-Hill.
30. Ibidem.
31. Chiavenato,1. (2002) Ob. Cit. Ref 17.
32. Daft, R. y Marcia, D. (2005). Ob. Cit. Ref. 19.
33. Hellriegel, D. (2000). Ob. Cit. Ref 22.
34. Sánchez A., G., Zapata P., M. M. Y Ortega V., M. G. (2000).
Programa de mejoramiento continuo: del mito a 1:1experiencia en
sistemas de información competitivos. México, UNAM, FES-C.
35. Ibidem.
36. Walczak, S. (2005). Organizational knowledge management
structure. Iñe Learning Organization Bradford. 12 (4), p. 330-
339.
37. Cunningham, L. (2006). Brai1ding of Icaming and dcvclopmcnt:
evidence from research. Dcvelopml'nt al/{I Leaming ;n
Organization. 20 (2), p. 7-9.
38. Valhondo, D. (2003). OIJ.Cit. Re!'. 3.
39. Hesselbein, F. (2006). Peter Drucker.s !ight sh;nes on. Leader lo
Leader. 40. p. 40-44.
40. Yeung, A. (2003). Las capacidades de aprendizaje en la
organización. México, Oxford Unj'/ersity.
41. Yolles, M. (2005). Organisational intelligence. loumal of
Workplace Learning Bradford. ] 7 (1/2), p. 99-114.
42. Spira, l. (2006). The knowledge imperative. KM World. 15 (S),
p.I-3.
43. Aik, Ch. (2005). The synergies of the learning orgaJ ization, visual
factory management, and Ihe j<'b Iraining. Performance
Improvemen/. 44 (7), p. 15-20.
Revista AlUDA 27( I ): T7 -11:'. iSSN: 0250-31 '>0 I 2006
~
-
'lJ
112 REVISTAAIl3DA Revista AIl3DA 27( 1): 113-126. ISSN 0250-31 <)0/2006
www.aibda.org
/4
45
46.
47.
Ciuizar M, R. (2004). Ob. Cit. Ref.28.
Laft, R. y Marcia, D. (2005). Ob. Cit. Ref. 19.
Juizar M. R. (2004). Ob. Cit. Ref. 28.
Cspaña. Ministerio de Administraciones Públicas. Ministerio de la
Presidencia. (2002). Guía de alltoevaluúciólI para la
admillis:raciÓI/ plÍhlica: modelo EFQM de excelel/cia. Madrid.
El Mini ;te";o. Sara A¡tilcs Vlsbal'
Gestión del conocimiento y bibliotecas:
nuevos retos para el sector de la información
Resumen
La sociedad, su economía y la información están cambiando
rápidamente. La gestión del conocimiento se ha convertido en una
herramienta muy útil para promover nuevas formas de hacer, donde h
biblioteca tiene opciones de contribuir desde una posicién de agregación
de valor y no como una actividad de apoyo o soporte como lo ha hecho
hasta hoy. Se hace cada vez más necesario, identificar las competencias
claves de los trabajadores del conocimiento para incrementar las
competencias de cada organización.
El desafio de las bibliotecas ante la ,:cono:n:a del :onocimic nto es
implementar sistemas de gestión del conocinuento, algo que demanda
nuestro urgente estudio y soluciÓn si queremos sohre\'i':ir en una nueva
sociedad cu~'" :'rincipal rccurso son las personas v SllSconocimientos y
que potencia le rol de bibliotecario como tr¡;b..ljaJor dd conocimit:nto.
Palabras clave: gestión del conocimiento, bibliotecas. trabajador del
conocimiento
l/Consultor Superior/ Empresa Consult0ra Gestión del e onoc:imiento y 1..
Tecnología. Correo clectrónico: Sara(li)gecyI.Cu.Cuha.
Re"¡;a AIBDA 27( 1): 77-112. lSSN: 0250-3190/2006
-A.