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Enfoque por competenciasf
Pablo Aceves
Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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Administración de proyectos
Enfoque por competencias
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Administración de proyectos
Enfoque por competencias
Pablo Aceves Salmón
Instituto Tecnológico Superior de Zapopan
Tecnológico Nacional de México
MÉXICO, 2018
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
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Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Estela Delfín Ramírez
Supervisor de preprensa: Jorge Antonio Martínez Jiménez
Diseño de portada: Carlos Lara Navarrete
Diseño de interiores e ilustraciones: Braulio Morales Sánchez
Fotografías: © Thinkstockphoto
Fotografía de portada: ©123RF/Jérez de la Frontera: Fernando Alonso de la 
escudería Ferrari de Fórmula 1 espera en boxes en la sesión de entrenamiento el 
19 de febrero de 2012
Revisión técnica:
Juan Flavio Molar Orozco
Instituto Tecnológico de Ciudad Madero
Ma. Guadalupe Jáuregui Ojeda
Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
María Luisa Juárez Hernández
Instituto Tecnológico de Puebla
Administración de proyectos. Enfoque por competencias 
Derechos reservados:
© 2018, Pablo Aceves Salmón
© 2018, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Azcapotzalco, Ciudad de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-744-896-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presenta 
obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo 
y por escrito del editor.
Edición electrónica hecha en México
Primera edición: 2018
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Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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V
Agradecimientos
A mi esposa Pilar y a mis hijos Pablo, Pilar y Juan Carlos.
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Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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VII
“No necesito que sea fácil, solo que sea posible”
Bettany Hamilton
En el ámbito de la administración de proyectos, las personas involucradas en un proyecto 
suelen buscar en determinadas circunstancias diversas alternativas para hacer una mejor 
propuesta. No obstante, en la mayoría de los casos, los integrantes se encuentran con en-
tornos desconocidos, de los que no conocen sus riesgos propios de éste. Por esa razón, es 
importante utilizar herramientas que permitan obtener respuestas más reales.
Este libro permite al estudiante concebirse como un líder o coordinador de proyecto, por 
lo que, con base en esa idea, se le enfatiza a lo largo de toda la obra que su carrera, desde un 
inicio, estará rodeada de incertidumbres que será necesario que vaya resolviendo con traba-
jo en equipo. En Administración de proyectos. Enfoque por competencias, el estudiante 
conocerá los beneficios que deberá aprovechar, además de que también le ayudará a en-
tender que para ello hay que respetar las secuencias en el desarrollo de cualquier proyecto.
Con base en esta premisa, en la primera etapa se analizan las fases del proyecto, la pla-
neación y la organización con el apoyo de los elementos del proyecto y el uso de diversas 
herramientas diseñadas especialmente para el desarrollo de su trabajo, como el diagrama de 
Gantt, la matriz de responsabilidades y el plan de contingencias, entre otras.
En la segunda etapa se aborda la representación de los proyectos con el uso de redes, 
para visualizar de una manera más concisa las actividades que forman el proyecto aplicando 
la metodología cpm/pert. 
En la tercera etapa se trata cómo optimizar las redes estructuradas, organizando y asig-
nando los recursos disponibles, en el uso de métodos de reducción de ciclos, además de 
aprender a tomar decisiones de manera acertada.
Por último, en la cuarta etapa, la parte del control, se analizan los avances y el rendimien-
to del proyecto con el uso de tecnologías de la información, lo que le permite al estudiante 
mostrar un mayor profesionalismo en la elaboración de la evaluación y la retroalimentación 
de las observaciones dadas en el cierre del proyecto.
Sin duda, con el apoyo de este libro, el estudiante, como líder o coordinador del proyecto, 
tendrá una excelente oportunidad de mostrar sus habilidades y tener otra alternativa del 
logro de proyectos. 
Prólogo
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Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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Aceves, Salmón, Pablo. Administración de proyectos: enfoque por competencias, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
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IX
Contenido
Capítulo 1. 
Conceptos de administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
 Mapa conceptual del capítulo .......................................................................................41.1 Definición de proyecto ...................................................................................................5
1.2 Significado e importancia de la administración de proyectos ...................................7
Administrar un proyecto ......................................................................................................9
1.3 Fases de la administración de proyectos ...................................................................11
Fase de definición...............................................................................................................12
Fase de nacimiento u origen .............................................................................................15
Fase de desarrollo ...............................................................................................................22
Fase de arranque ................................................................................................................26
Fase de final ........................................................................................................................27
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, estructura, 
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos) ............................29
Razones de la planificación del proyecto..........................................................................30
Estimación del costo del proyecto ....................................................................................39
1.5 Actividades del proyecto .............................................................................................41
1.6 Matriz de asignación de responsabilidades y diagrama de Gantt ..........................47
Diagrama de Gantt .............................................................................................................48
Resumen ................................................................................................................................53
Bibliografía ............................................................................................................................53
Direcciones de Internet ........................................................................................................53
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CONTENIDO
Capítulo 2. 
Representación de proyectos mediante redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Mapa conceptual del capítulo .............................................................................................56
2.1 Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas) .......................57
Elementos de una red ........................................................................................................61
2.2 Análisis de redes de actividades (cpm/pert) .............................................................64
Antecedentes ......................................................................................................................64
Usos .....................................................................................................................................65
Planeación y control de proyectos con pert y cpm ..........................................................67
2.3 Cálculos de una ruta crítica con holguras ..................................................................80
Tipos de holgura .................................................................................................................81
Utilidad de la holgura .........................................................................................................81
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto ..........................87
Método de la ruta crítica (cpm) ..........................................................................................88
Resumen ..............................................................................................................................101
Bibliografía ..........................................................................................................................102
Direcciones de Internet ......................................................................................................102
Capítulo 3. 
Optimización de redes de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Mapa conceptual del capítulo ...........................................................................................106
3.1 Conceptos, relaciones método tiempo-costo y Siemens (sam) ..............................107
Técnica del árbol de expansión mínima .........................................................................107
Ruta más corta para minimizar las distancias ...............................................................109
Presupuestos por programas ..........................................................................................111
Clasificación de los costos ...............................................................................................113
Estimación de costos .......................................................................................................116
Problemas comunes en las estimaciones de los costos ................................................122
Costeo basado en actividades .........................................................................................124
Método aproximado por Siemens (sam) .........................................................................125
3.2 Organización, asignación y balanceo de recursos ..................................................134
Líderes ...............................................................................................................................134
Información .......................................................................................................................134
Finanzas ............................................................................................................................135
Socios.................................................................................................................................135
Conocimiento ....................................................................................................................135
Reputación ........................................................................................................................135
Personas ............................................................................................................................136
Contactos ..........................................................................................................................136
Tecnología .........................................................................................................................136
Proveedores .......................................................................................................................137
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CONTENIDO
Infraestructura ..................................................................................................................137Clientes ..............................................................................................................................137
Asignación de recursos ...................................................................................................137
Balanceo de los recursos ..................................................................................................138
Resumen ..............................................................................................................................146
Bibliografía ..........................................................................................................................147
Direcciones de Internet ......................................................................................................147
Capítulo 4. 
Control del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Mapa conceptual del capítulo ...........................................................................................150
Introducción ........................................................................................................................151
4.1 Métodos de control ....................................................................................................151
Factores humanos en la evaluación y control de proyectos .........................................152
La coordinación y las relaciones entre las partes interesadas del proyecto ...............152
La adecuación de la estructura y el control del proyecto .............................................153
La singularidad, importancia y exposición pública del proyecto ................................154
Los criterios deben ser relevantes, exitosos y decidirse en consenso ........................155
Evitar el exceso de optimismo inicial y las dificultades conceptuales ........................155
Gráficas de avances y rendimiento.................................................................................156
Factores clave para el éxito: ...........................................................................................158
4.2 Cierre del proyecto (informe y retroalimentación) ..................................................164
Importancia de realizar el cierre ......................................................................................164
Evaluación a posteriori de un proyecto ..........................................................................169
Administración del riesgo ...............................................................................................171
Relaciones con el cliente..................................................................................................171
Relaciones con el equipo .................................................................................................172
Identificación y solución de problemas ..........................................................................173
Retroalimentación con el cliente .....................................................................................174
Resumen ..............................................................................................................................184
Bibliografía ..........................................................................................................................184
Direcciones de Internet ......................................................................................................184
Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Factores ambientales .......................................................................................................189
Compromiso y cumplimiento de la organización ..........................................................190
Ahorro ................................................................................................................................190
Selección del sitio para el proyecto ................................................................................193
Consideraciones legales en un proyecto ........................................................................194
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CONTENIDO
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CAP Í T U LO
1.1 Definición de proyecto
1.2 Significado e importancia de la administración de proyectos
1.3 Fases de la administración de proyectos 
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, 
estructura, especificaciones y estimaciones de tiempos, 
costos y recursos)
1.5 Actividades del proyecto
1.6 Matriz de asignación de responsabilidades y diagrama 
de Gantt
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Conceptos de 
administración 
de proyectos
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 Llevar a cabo una investigación 
documental para elaborar la 
definición de proyecto, en el que se 
establezcan sus características, sus 
elementos y la importancia de la 
administración de proyectos.
 Investigar las fases de la 
administración de proyectos y 
realizar un cuadro comparativo 
para determinar la relación entre 
éstas.
 Aplicar los conocimientos 
aprendidos en clase para el diseño 
de la matriz de responsabilidades 
y la asignación de la división 
del trabajo, del tiempo y de los 
recursos con el uso de ejemplos 
pertenecientes al ámbito 
profesional.
 Aplicar los conocimientos teóricos 
de las gráficas de Gantt para la 
representación de las actividades 
de un proyecto con el uso del 
programa Excel.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
 Identificar los elementos que 
integran un proyecto en el ámbito 
profesional.
 Identificar y relacionar 
correctamente las fases de la 
administración de proyectos.
 Planear y organizar las actividades 
de un proyecto para el diseño de 
la matriz de responsabilidades; 
división del trabajo, tiempo y 
recursos.
 Conocer y diseñar diagramas 
de Gantt para programar las 
actividades de un proyecto.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
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Mapa conceptual del capítulo
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
5
1.1 Definición de proyecto
Desde la antigüedad y a lo largo de la historia, el hombre siempre se ha interesado por cono-
cer de dónde proviene o cuál es el origen de todo cuanto lo rodea y cómo ha sido su evolución 
con el paso del tiempo; esto es, los cambiosque ha experimentado en las distintas etapas 
de la historia. Motivado por este interés, durante el Renacimiento el hombre desarrolló el 
método del análisis, que le permite conocer la naturaleza y la evolución de todo lo que 
existe en el mundo, el cual le permite trabajar de manera activa en tres etapas sucesivas:
 1. Se separa el todo en las partes que lo constituyen.
 2. Se estudia el comportamiento de cada parte.
 3. Se ensamblan cada una de las partes, que aisladamente ya se han entendido, con el 
objeto de comprender el conjunto.
Por todo cuanto ofrece y los resultados que se obtienen con su aplicación, el análisis cons-
tituye el método de trabajo típico y esencial de la Edad Moderna, así como también lo fue 
en la época de la Revolución industrial, periodo durante el cual la adopción de este método 
frente a los problemas del Universo llevó a la Filosofía a plantear la Teoría de la reducción:
Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse más.
Con el tiempo, esta necesidad de resolver un problema en partes cada vez más pequeñas 
y complejas, con una clara distinción de la parte racional y científica, llevó a definir etapas 
cada vez más formales; lo que dio lugar a métodos y procesos de trabajo. Como resultado de 
este gran esfuerzo de organización en partes más pequeñas y definidas, de manera natural 
fue posible establecer pasos de resolución a problemas, a pesar de las limitaciones tecnoló-
gicas y los complejos entornos sociales de la época; lo que permitió acceder a la concepción 
de la idea de un proyecto. 
Así pues, en este libro entendemos como proyecto al conjunto de actividades planea-
das, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivo crear un 
producto o servicio único.
En términos formales:
Un proyecto es una operación de complejidad notable, singular, con fechas definidas de inicio y 
conclusión. Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especifica-
ciones técnicas determinadas, con un presupuesto preestablecido y una organización temporal, 
con la participación de varios departamentos de una empresa que se desmantela cuando termina 
el proyecto y tal vez también con la colaboración de terceros.
Pero, la concepción de proyecto tiene diferentes acepciones, según los objetivos y los mo-
dos del quehacer científico propios de los distintos ámbitos profesionales. Así pues, puede 
decirse que existen dos ramas estrechamente vinculadas al mundo de los proyectos y los 
procesos de decisión: los técnicos y los empresarios (promotores, evaluadores y gerentes); 
que pertenecen a campos profesionales distintos. En una concepción más simplista, pro-
yecto también se define como:
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
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Conjunto de documentos que a partir de una situación concreta permiten transformar una reali-
dad en un periodo determinado.
En resumen, proyecto es la concepción y la transcripción de una idea, de un objetivo o de 
una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjun-
to de medios necesarios, que requiere de planeación, trabajo en equipo y uso de diversas 
herramientas, con una adecuada supervisión y control de las actividades.
Clasificar un proyecto concreto no es sencillo, pues la variedad y diversidad de temas 
particulares de cada ámbito profesional es elevada. Sin embargo, es preciso tener claro que 
al abordar un proyecto se debe tener en cuenta que éste tiene diferentes aspectos y carac-
terísticas, en función de sus objetivos, recursos disponibles, contexto, etcétera.
De acuerdo con lo expuesto antes, es preciso considerar todas aquellas circunstancias 
que puedan afectar al proyecto en su desarrollo. Por tanto, se recomienda realizar con pun-
tualidad lo siguiente:
• Planteamiento de un solo objetivo. Desde el inicio del proyecto es imperante 
cuidar el enfoque; esto es, desde la concepción de la idea y el diagnóstico del en-
torno, resulta indispensable dedicar un tiempo pertinente para concretar y definir el 
objetivo principal. Es comprensible que haya ocasiones en que se quisiera abarcar 
todas las ideas y plantear muchos y variados objetivos, pero lo más prudente es “ate-
rrizar” o concretar el objetivo del proyecto y seccionarlo en diferentes etapas o activi- 
dades.
• Realización de actividades con base en una planificación. El responsable del 
proyecto debe ejecutarlo y supervisarlo, etapa por etapa, usando las herramientas 
disponibles en cada momento del desarrollo de éste, como el diagrama de Gantt, la 
matriz de responsabilidades (que puede ir apoyada de una matriz de contingencias), 
consideradas como herramientas de planificación, las cuales ofrecen un panorama 
amplio de las actividades y de las personas involucradas en la ejecución y super- 
visión.
• Planeación de recursos. Desde la planeación del proyecto deben cuantificarse 
y plasmarse los recursos necesarios para el desarrollo óptimo de éste, a fin de que 
en su ejecución no haya carencias o limitaciones de estos recursos. Se entiende 
que en ocasiones, al haber ajustes o contingencias, son necesarios más recursos, 
no obstante en todo momento debe cuidarse que el proyecto no exceda el presu- 
puesto.
• Planeación de tiempo. Es también en la planeación del proyecto en el que se deter-
minan los tiempos de ejecución de cada etapa a través del diagrama de Gantt. Para 
ello, se hace uso de herramientas como la ruta crítica, la cual establece que hay tres 
estatus de temporalidad: el pesimista, el más probable y el optimista, lo que permite 
determinar un tiempo promedio congruente con las propuestas. Es importante con-
siderar que después de la planeación “no se permite alterar los tiempos o cambiar 
las fechas establecidas”.
Un proyecto, cualquiera que sea su naturaleza o su complejidad, debe ser: íntegro, multidis-
ciplinario, global en el sistema, flexible y adaptable.
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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1.2 Significado e importancia de la 
administración de proyectos
La administración de proyectos consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos 
en desarrollo utilizando los recursos disponibles para realizarlos en el menor tiempo posible 
y con el menor número de fallas.
Sin embargo, esto no es fácil, ya que en la práctica se tienen muchas y diversas limita-
ciones, como un número reducido de mano de obra, falta de capacitación de los recursos 
humanos disponibles, equipo de cómputo insuficiente o inadecuado, pocos recursos eco-
nómicos, etcétera.
Para lograr el éxito en un proyecto es necesario ayudarse de los conocimientos, las ha-
bilidades, las herramientas y las técnicas dispuestas para su realización, además de contar 
con objetivos bien planteados, el tiempo necesario y previsto, y adecuarse al presupuesto 
asignado.
Por tanto, en administración de proyectos se debe:
 1. Sensibilizar a las personas que son parte del equipo del desarrollo del pro-
yecto. Esto significa comunicar lo que se espera de cada uno de ellos como parte 
del equipo. Como administradores o líderes del proyecto, cualquier actividad o idea 
que se tenga debe ser transmitidaal resto del equipo. Cuando el líder de proyecto 
logra sensibilizar a cada miembro del grupo y presenta todo el panorama del po-
tencial y oportunidades que se espera genere para conseguir mejoras y beneficios, 
es más fácil que todos estén de acuerdo con él. Pero, al mismo tiempo que hay 
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realiza una investigación en diferentes fuentes de información y elabora una definición propia 
de proyecto. Anota en el siguiente espacio tu definición y compárala con la de tus compañeros.
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
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oportunidades también existen riesgos, 
los cuales, a su vez, deben plantearse 
para que no quede absolutamente nada 
por hecho.
 Asimismo, todos aquellos que parti-
cipan en el proyecto deben comprender 
que esto conlleva un compromiso y la 
institución responsable espera resulta-
dos positivos. Por tanto, cada miembro 
del equipo debe “llevar la camiseta bien 
puesta”, además de tener la tarea de 
sensibilizar a los demás miembros de la 
organización acerca de los beneficios 
del proyecto, lo que se conoce como co-
municación en cascada.
 2. Evidencias y resultados. Cada miem-
bro del equipo debe saber qué hacer y 
cuándo entregar resultados, con base en 
sus avances y su propia responsabilidad. 
Figura 1.1 Debe existir una comunicación fluida entre todos los miembros 
que participan en el proyecto.
Siempre se debe dejar evidencia por escrito de los acuerdos, avances y, por supues-
to, de los resultados. De ello depende poder sistematizar y lograr una consistencia 
de actividades implementadas.
 Además de estar definido en el diagrama de Gantt y en la matriz de responsabili-
dades, cada miembro del equipo base debe, a su vez, formar su núcleo de integran-
tes que lo apoyarán en el cumplimiento del objetivo, de esta forma se convierte en 
líder de la parte del proyecto que le fue asignada.
 3. División de cargas de trabajo. Dividir cargas de trabajo, así como planear las ac-
tividades en función de los tiempos programados y aprobados por la organización, 
ayuda a administrar esfuerzos, pues es recomendable iniciar con una parte de la 
carga del proyecto, a fin de poder controlarlo y posteriormente absorber el resto. En 
Japón se aplica la filosofía MURI, que hace referencia a la manufactura esbelta, la 
cual afirma que nunca se debe sobrecargar el esfuerzo de una persona,
 Y es precisamente en la planeación y la administración del proyecto en el que se 
distribuyen las cargas de trabajo de cada miembro del equipo. Sin embargo, no debe 
olvidarse que conforme se avanza las actividades se incrementan, por lo que hay que 
cuidar que la función se cumpla en tiempo y forma.
 4. Supervisión. El líder del proyecto está obligado a llevar estrictos controles de su-
pervisión, no solo para saber si se están obteniendo los resultados planeados, sino 
también para conocer si cada miembro del equipo realiza sus actividades y cumple 
sus responsabilidades en tiempo y forma. Recuérdese que el nivel jerárquico le per-
mite delegar a los miembros del equipo, de acuerdo con el perfil de cada uno, a fin 
de que puedan asumir su responsabilidad, aunque ésta, en su totalidad, es suya. No 
es posible delegar “todas” las responsabilidades y menos aún dejar de supervisar; el 
líder debe presenciar todos los avances hasta la conclusión del proyecto. 
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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Administrar un proyecto
Para la administración de un proyecto es importante considerar los siguientes puntos, como 
una guía para estar involucrados más íntimamente con él:
 1. Nunca iniciar un proyecto sin tener un objetivo bien definido
 2. Fragmentarlo en partes 
 3. Invertir tiempo en la planeación
 4. Involucrar al equipo de trabajo tanto en la planeación como en el control
 5. Hacer que el equipo de trabajo involucrado sea lo más tangible posible
 6. Prevenir los problemas antes de que ocurran
 7. Establecer una línea base antes de iniciar su ejecución
 8. Evitar perder de vista el objetivo principal
 9. Establecer un proceso bien definido para monitorearlo y controlarlo
 10. Enfocar y dedicar esfuerzos
 11. Tomar tiempo necesario para concluirlo
 12. Utilizar una metodología estándar para administrarlo
Figura 1.2 Es muy importante saber administrar un proyecto.
PORTAFOLIO 
DE EVIDENCIAS
En equipo elaboren un 
cartel en el que muestren 
los puntos guía de la 
administración de proyectos. 
Sean creativos y cuiden su 
presentación. Expongan sus 
trabajos en clase. Tomen 
fotografías del cartel para 
su portafolio de evidencias 
personal.
EJEMPLO
En una compañía metal mecánica del norte del país se suscitó una serie de problemas que 
generaban un retraso en la producción; ante tal situación, la dirección solicitó al encargado del 
taller mecánico y de mantenimiento que diseñara y presentara un proyecto cuyo objetivo fuera 
apoyar al departamento de producción para reducir los tiempos muertos ocasionados por la falta de 
herramientas de corte para las máquinas.
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De acuerdo con lo planteado con anterioridad, la administración de este proyecto quedaría de la 
siguiente manera:
 1. Proyecto con un objetivo bien definido. Reducir tiempos muertos por falta de herramienta.
 2. Proyecto fragmentado. Con la información registrada de herramientas faltantes, se fragmenta 
el proyecto dando prioridad a las herramientas más críticas que ocasionan los tiempos 
muertos.
 3. Planeación de los tiempos del proyecto. Se revisan las existencias en el almacén y en 
el taller mecánico de cuántas herramientas faltan, están en uso o tienen algún daño que se 
puede reparar. Esto permite conocer la situación actual y con base en ello poder planear las 
actividades.
 4. Elegir al equipo de trabajo para la planeación y el control del proyecto. Reunirse con 
el equipo de trabajo es muy importante para sensibilizar a cada miembro de la necesidad del 
proyecto y de la responsabilidad compartida. De no ser así, se corre el riesgo de que cada uno 
maneje la prioridad de acuerdo con su ritmo de trabajo.
 5. El equipo de trabajo debe ser lo más tangible posible. En cuanto a las herramientas, el equi-
po de trabajo tiene que demostrar que éstas estarán a tiempo, sin salirse de las especificaciones 
de diseño.
 6. Prevenir los problemas antes de que ocurran. En este sentido había que tener la precaución 
de que no falten herramientas ni materia, además de involucrar a producción para conocer por 
qué no se habían producido algunas de éstas.
 7. Antes de ejecutar el proyecto debe establecerse una línea base. Esto significa que es 
necesario determinar lineamientos de acción acordes con el objetivo o los objetivos, atendiendo 
todas las políticasde la empresa o la institución y cuidando el control de calidad.
En el ejemplo, un operador produce alrededor de 200 piezas de un producto con el uso de 15 
herramientas de corte en un lapso de 2 horas, mientras que otro más calificado hace 400 piezas 
con una sola herramienta de corte sin dañarla en el mismo tiempo. Conocer este hecho, permitió 
involucrar más de cerca al área de producción en el proyecto.
 8. Nunca hay que perder de vista el objetivo principal. El objetivo principal es la reducción 
de tiempos muertos por falta de herramientas; sin embargo, como se puede observar (con 
base en el punto anterior), también pueden existir otras causas subyacentes. Por tanto, es muy 
importante sensibilizar a todas las áreas involucradas.
 9. Establecer un proceso bien definido para monitorear y controlar el proyecto. El de-
partamento de taller mecánico no solo debe verse como el responsable de la elaboración de la 
herramienta, sino también como una área de apoyo al departamento de producción, con el 
propósito de mejorar los tiempos, al reforzar la capacitación y el entrenamiento y cuidar la 
rotación del personal responsable de trabajar con herramientas delicadas.
 10. Enfocar esfuerzos. Una de las principales responsabilidades del líder del proyecto consiste en 
apoyar a cada miembro del equipo, atender sus sugerencias y considerar sus observaciones, las 
cuales son muy importantes para el resultado.
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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 11. Considerar el tiempo necesario para concluir el proyecto. Era muy importante que el 
taller mecánico realizara las pruebas, a fin de tener la retroalimentación necesaria. En este 
punto, el responsable del proyecto tenía que observar que fueran los resultados correctos, 
así como participar con producción en las máquinas para ver la forma de trabajar y llegar a un 
consenso en los avances, para posteriormente presentarlos a la dirección de la empresa.
 12. Utilizar metodología estándar para administrar el proyecto. Aquí es importante saber que, 
de acuerdo con las características del proyecto, la metodología puede cambiar. Lo importante 
es crear el hábito de las cosas, para sistematizar las actividades y poder reducir los riesgos.
1.3 Fases de la administración de proyectos
El objetivo de este apartado es ofrecer una visión más clara y práctica acerca de cómo es-
tructurar en diferentes etapas la administración de proyectos. Estas fases son circunstan-
cias en las que comúnmente se está inmerso; de ahí, la importancia de no perder el orden, 
el control y los resultados del objetivo principal.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Lee con mucho cuidado los siguientes casos. Con las instrucciones de tu profesor elabora 
una presentación electrónica que muestre lo que aprendiste de los puntos de administración de 
proyectos para cada uno de los siguientes ejemplos.
PROYECTOS A RESOLVER
 1. En una empresa textil es de vital importancia capacitar a ingenieros y supervisores en los 
procedimientos más modernos de ingeniería y reducción de costos, pues es muy importante 
que el personal permanezca en sus áreas de tiempo completo, ya que la productividad de la 
empresa no ha mejorado.
 2. Las ganancias de una compañía de servicios han disminuido en forma considerable en los 
últimos cinco años, si no se actúa, el próximo año la empresa operaría en números rojos y 
estarían en riesgo no solo muchos empleos sino todas las operaciones de la misma.
 3. En una industria manufacturera se producen dos tipos de desechos; uno es un metal 
recuperable de alto valor y de mucha demanda, mientras que el otro no es recuperable y 
su recolección implica un costo extra para la empresa. Además, en los últimos meses no se 
han generado los ingresos de acuerdo con lo producido.
De acuerdo con el caso anterior, es posible deducir que la administración de proyectos se 
utiliza en una gran diversidad de campos. Los cambios tecnológicos, la necesidad de intro-
ducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores, entre 
otros aspectos, incrementan el flujo de operaciones en una organización, esto provoca que 
los métodos administrativos convencionales sean inadecuados.
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Figura 1.3 Fases de la administración de proyectos.
Figura 1.4 Diagrama causa-efecto.
Fase de definición
Es aquella en la que la idea se hace concreta y se realizan los estudios y las evaluaciones 
preliminares. Durante esta fase se analiza el entorno, se eligen y se disponen los recursos, 
se revisan los proyectos y las alternativas (en esta parte recomendable haber aplicado con 
anterioridad una lluvia de ideas). Desarrollar la idea aquí es fundamental, para ello todos los 
miembros deben apoyarse y ofrecer sus opiniones y conocimientos. En esta fase, para vi-
sualizar mejor las ideas, se puede usar un diagrama de Ishikawa o un diagrama causa-efecto 
(véase figura 1.4).
Fase de 
definición
Fase de 
nacimiento
Fase de 
desarrollo
Fase de 
arranque
Fase final
Instrucción
Información
Procedimiento
Proveedores
Proveedor propio
Instrumento
Condiciones locales
Inspección
Deterioro
Mantenimiento
Física
Mental
Oficina
Clima
Causas (factores) Efecto
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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Se organiza en las siguientes etapas:
 1. Definición del proyecto.
 2. Detección de necesidad, problema u oportunidad.
 3. Estudio de prefactibilidad o previabilidad del proyecto.
Cada una de estas etapas se desarrolla a continuación.
Definición del proyecto
La fase de definición permite eliminar aquellos proyectos que no tienen posibilidad de super-
vivencia, por lo que resulta muy importante definir cada uno de manera precisa y puntual. 
En esta etapa, la frustración de proyectos potenciales es muy alta, lo que es obvio, porque 
durante esta fase se identifican aquellos que poseen un elevado riesgo y(o) por cuestiones 
técnicas o económicas, son irrealizables.
Es importante mencionar que en todo proyecto se debe especificar qué es lo que desea 
hacer, en qué consiste, cuándo se quiere iniciar, cómo se pretende realizar y cuáles son los 
costos.
La definición del proyecto no debe llevar mucho tiempo; sin embargo, es fundamental 
para el resto de las fases, a fin de que estén orientadas a maximizar la probabilidad de éxito.
La incógnita es realizar un sistema una vez construido o definir cuál es su funcionalidad, 
no cómo se hará.
Al final de esta fase, el proyecto debe estar muy bien definido para continuar con la 
investigación.
Detección de necesidad, problema u oportunidad
Aquí se definen de manera clara y específica las situaciones reales y actuales del sistema, 
incluyendo ciertas predicciones deposibles comportamientos del área que requiere el pro-
yecto sin mencionar jerarquías. Es preciso cuantificar las necesidades del cliente interno y 
externo de acuerdo con el entorno en que se está inmerso.
Para la identificación de las necesidades es conveniente considerar los aspectos que se 
relacionan en la tabla 1.1.
Tabla 1.1
Para identificar las necesidades Causas o circunstancias
Revisar las salidas con base en los 
criterios de desempeño.
Incurrir en muchos errores, el trabajo no se termina en tiempo 
y forma o está incompleto.
Observar el entorno del personal. Se carece de una actitud de compromiso de los trabajadores, 
hay mucha rotación de personal o se presenta alto nivel de 
ausentismo.
Recibir retroalimentación de personas 
externas.
Sugerencias para mejorar, quejas o falta de ventas.
En este sentido, existen muchas posibilidades de mejoras en el proyecto, incluyendo:
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 a) Agilizar un proceso al evitar pasos innecesarios o repetitivos. Cuando se elabo-
ra de manera correcta un diagrama causa-efecto y se priorizan las ideas es posi-
ble distribuir mejor las actividades de cada uno de los miembros, lo que agiliza el 
trabajo.
 b) Combinar procesos. Hoy día, algunas empresas bajo determinadas circunstancias y 
por diferentes motivos trabajan con ese esquema. Todo líder de proyecto debe tener 
el hábito de observar, a fin de identificar necesidades y hacer cambios en los roles 
de los proceso para ser eficiente.
 c) Reducir errores al inicio del proyecto, con cambios, es una alternativa que siempre 
debe ser considerada. Es un efecto que se da de manera natural, ya que en esta 
etapa la comunicación debe ser constante.
 d) Integrar el sistema con los subsistemas. En este sentido, siempre es recomendable 
distribuir las cargas de trabajo y responsabilidades fragmentando el sistema y man-
tener la información que se estableció desde un inicio. Pero, hay que cuidar de no 
abusar de los subsistemas, porque se puede perder la supervisión y el control.
 e) Mejorar y satisfacer al trabajador en el sistema. Como se ha visto hasta aquí, en la 
definición del proyecto todos los niveles de la organización deben integrarse y asu-
mir sus roles respectivos, ya que para el logro de cualquier compromiso el ambiente 
laboral debe ser sano. 
Integrar a clientes, proveedores y vendedores. En este sentido, los proveedores son de gran 
importancia, ya que intervienen de manera directa en la entrega de los insumos para la 
realización del proyecto, pero sobre todo son parte importante de la definición de los crite-
rios para el cumplimiento del objetivo. Por lo que respecta a los clientes, son el eslabón más 
importante y con el que se deben establecer acuerdos por escrito, y de ser posible a través 
de contrato, para evitar presiones en el resultado del proyecto. En cuanto a los vendedores, 
cuando el proyecto constituye un producto terminado o un servicio, ellos son la conexión con 
el proceso, para ajustar, corregir o mejorar las circunstancias encontradas en el ámbito 
comercial. Sin embargo, es importante inculcar a la organización el trabajar con la filo-
sofía de cliente interno-proveedor interno, ya que así es más fácil detectar a tiempo las 
anomalías.
Es importante destacar aquí, que las personas que están en contacto diario con el 
sistema constituyen la mejor fuente de información y retroalimentación para las mejoras 
que pueda requerir el producto. Pero, hay que tener cuidado porque una sugerencia de 
mejora puede ser trascendental para un cambio y esto puede generar desconcierto en toda 
la empresa y gastos.
El objetivo primordial del contacto directo con el cliente es que el líder consiga avances 
sustanciales para el proyecto. De este modo, lo primero es centrar al cliente ayudándolo a 
definir mejor sus propios deseos; segundo, a través de un consenso es posible gestionar 
proyectos únicos; y tercero, el contacto con el cliente le permite al líder conocer sus propios 
deseos y(o) necesidades. Las respuestas que se buscan de los clientes se obtienen de las 
siguientes preguntas: ¿qué?, ¿para qué?, ¿a quién?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?, 
¿cuántas veces?, ¿cuánto tiempo?, ¿a qué costo?, etcétera.
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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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Una vez definida la necesidad, se debe desarrollar un sistema que posea características 
esenciales de desempeño, efectividad por calidad; y un método de diseño adecuado que 
integre de manera sólida a los integrantes y líderes de los subsistemas.
Estudio de prefactibilidad o previabilidad del proyecto
Para este estudio deben estar claros los siguientes puntos:
 1. Motivar el interés por la idea del proyecto. Aquí, el proyecto se debe explicar de 
manera clara y se sensibiliza a los demás acerca de ésta para que rinda frutos. De ser 
aprobada la idea, es necesario acordar y llevar a cabo reuniones programadas con la 
dirección para revisar los avances o hacer los ajustes pertinentes. En este punto el 
líder también debe pedir autoridad no solo para la aprobación de la idea del proyecto 
sino para ser respetado en la organización.
 2. Diagnosticar el área del proyecto. Con base en el desarrollo de las ideas y con 
la ayuda de un diagrama causa-efecto se puede sondear con una simulación para 
detectar en la situación actual el grado de ajuste, corrección o mejora de la idea del 
proyecto.
 3. Viabilidad técnica, económica, política, legal y social. Este aspecto depende 
en gran medida de los recursos autorizados, pero sobre todo de que la idea esté 
bien definida, para no generar gastos innecesarios o posibles multas o sanciones 
que pongan en riesgo la viabilidad del proyecto.
 4. Identificar las problemáticas y los posibles obstáculos en la puesta en mar-
cha del proyecto. En esta parte es muy importante que el líder se apoye en planes 
de contingencia o planes “B” debido a que el entorno es cambiante y suele suceder 
que, por circunstancias externas o que están fuera de su control, pueda alterarse el 
rumbo del proyecto. 
 5. Aspectos de financiamiento. En muchas circunstancias, existen proyectos que 
requieren de apoyo externo para su financiamiento. Ante esta situación, hoy día se 
tiene una excelente opción de financiamiento en las arrendadoras, la clave está en 
que al presentar el estudio, lo que se genere como gasto sea mayor que los pagos a 
la arrendadora, ya que en este punto la organización verá el ahorro a corto y a largo 
plazos.
 6. Beneficios del proyecto. El líder siempre debe tener en mente que un proyecto 
que no genere un beneficio, no es viable. El mayor beneficio siempre debe estar dado 
por el logro del objetivo principal y después de su cierre dejar un eslabón abierto para 
fomentar la mejora continua.
Fase de nacimiento u origen
Es en esta fase en la que se deben identificar con mayor precisión todos los recursos necesa-
rios para el desarrollo del proyecto, sobre todo aquellos relacionados con el aspecto humano, 
que es parte fundamental del proyecto. Asimismo, aquí también habrá que ser más precisos 
con respecto a los costos.
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
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En este punto se recomienda ser precisos en los siguientes aspectos: 
 1. Nacimiento (creación, dar vida al proyecto)
 2. Estudios previos como anteproyecto
 3. Selección y aprobación del proyecto
 4. Formación del equipo base y descentralización de responsabilidades
Es al inicio del proyecto cuando se determinan todos los objetivos de éste, cada uno de los 
cuales debe comprender o abarcar situaciones específicas. Algunos objetivos pueden va-
riar de un proyecto a otro, aunque hay puntos comunes como plazo, calidad y precio, entre 
muchos otros.
Considerar en esta etapa una buena planificación del proyecto y la elaboración de la 
documentación necesaria, como normas, manuales, procedimientos, instrucciones, forma-
tos, etc., ya que de aquí en adelante la evidencia por escrito es fundamental para el mismo.
Nacimiento
Fase de generar ideas, delimitar la naturaleza de los objetivos, las necesidades y la filosofía 
de viabilidad, así como identificar los riesgos predecibles. En el nacimiento del proyecto, 
éste es considerado una idea con algunas aristas por pulir, por lo que el esfuerzo de la crea-
tividad juega un papel fundamental en esta etapa.
Es importante destacar que el equipo que está en esta fase no es necesariamente el 
que estará en las próximas etapas, no obstante, el líder o gestor del proyecto siempre debe 
mantenerse desde un principio, y no solo por ser quien más conozca acerca de la idea del 
proyecto, sino porque es parte medular en la continuidad del resto del equipo.
En esta etapa, el líder debe realizar un seguimiento muy cercano de la evolución, el 
grado de avance y el cumplimiento de objetivos. Esto a pesar de que en un momento dado 
la empresa se apoye en equipos externos.
Tabla 1.2
Aspectos a considerar en la fase del nacimiento
Definición técnica
Misión Precisa, mantenerla.
Objetivos Concretar, establecer jerarquía. Preservar.
Actuación regular Funcionar de manera normal y detallada.
Actuación degradada Funcionar de manera detallada en el sistema en caso de 
incidente.
Actuación inicial Funcionar de manera detallada en el sistema durante la puesta 
en marcha del proyecto.
Prestaciones Resultados según los modos.
Descripción Exhaustiva descomposición del sistema en niveles y del proyecto 
en actividades.
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Tecnologías Precisar incógnitas y riesgos. Aceptar cambios.
Calidad/Fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle.
Ensayos Definir pruebas parciales y de conjunto previas para dar de alta 
elementos, subsistemas y sistema.
Definición de medios
Financieros Costos, presupuesto, plan de financiación.
Mano de obra Tipos, equipos y dirección de proyecto. Limitaciones en 
especialidades raras.
Materiales Prever alquiler, construcción, compra.
Definición de calendario
Exigencias externas Puntos fijos obligados. Interfases.
Duración de actividad Ciertas, aleatorias, optimistas.
Restricciones Potenciales, acumulativas, incompatibles.
Organización del proyecto
Organización Estructura tipo “proyecto”, convencer, decidir.
Plantilla Disponibilidad de recursos humanos.
Aspectos a considerar en el nacimiento en general
Soporte Disponibilidad de recursos de soporte.
Contratos Descomposición de unidades, tipo.
Sistemas de información Circuitos adaptados al proyecto. Cuadro.
Relación información/decisión Formalizar líneas de autoridad .
Fuente: Introducción a la gestión de proyectos, Funiber.
Estudios previos como anteproyecto
La factibilidad permite determinar si el proyecto ayuda a la empresa u organización al logro 
de los objetivos generales y si es posible conseguirlo con los recursos con los que cuenta en 
ese momento.
Por su parte, la viabilidad es detallar y requiere de más recursos que la factibilidad, 
pero reduce en gran medida la incertidumbre y cuantifica tanto los costos y sus beneficios 
a largo plazo.
En el análisis de viabilidad también deben considerarse los siguientes aspectos:
• Condiciones que incidan en el proyecto. Son, en gran medida, parte de la apro-
bación del valor agregado que se puede generar con la realización del proyecto, ya 
que desde su desarrollo la idea va creando interés.
• Diseño del anteproyecto. Es necesario como parte de la estructura, ya que éste 
permite determinar cuáles son las propuestas a mejorar en las condiciones actuales 
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de la empresa u organización. Una opción para su presentación es a través de una 
tabla comparativa de la situación actual con respecto al objetivo que se pretende 
lograr.
• Detallar el plan de explotación. Una vez que se han identificado las priorida- 
des del objetivo es conveniente plantear hasta qué punto se tendrá que ahondar en 
el desarrollo en las diferentes áreas del proceso.
• Alternativas estratégicas. Siempre es importante contar con un plan alterno o 
“plan B”, el cual, en realidad, es una alternativa más efectiva, pues al plantear las 
alternativas de desarrollo, por lo general existe una resistencia al cambio y, por tan-
to, las alternativas planteadas son criticadas y condicionadas al mínimo cambio o 
descuido.
• Definir objetivos de manera concreta. Cuando no se tiene experiencia, por lo 
general los objetivos se redactan expresando todo lo que se pretende lograr. Eso 
es un error que puede costar abortar un proyecto o no ser aprobado. Por tanto, se 
recomienda redactar los objetivos de manera concreta y general, expresando todo 
lo que el proyecto en su avance logrará; por ejemplo, si el objetivo es mejorar un 
proceso específico enfocado a la capacitación y entrenamiento, se puede plantear 
como: “reestructurar, rediseñar o mejorar la operación en un proceso específico”, sin 
más detalles, porque si además de capacitación y entrenamiento hay otros factores 
a revisar, no habrá problema porque no se especificó desde el principio.
• Tecnología de transformación. Cuando se justifica este rubro se debe ser muy 
cauteloso, ya que constituye un aspecto que genera un gasto fuerte a corto plazo.
• Costo-beneficio de la parte económica, social y ambiental. Hoy día es de vital 
importancia ser muy precisos, ya que si un proyecto no tiene un costo-beneficio no 
se considera un proyecto viable. Cualquiera que sea el objetivo del proyecto, éste 
debe contemplar resultados tangibles para la empresa u organización. Al inicio de 
la presentación, este concepto se puede expresar por medio de una gráfica de ba-
rras (histograma) de lo que se puede lograr; por ejemplo, en la primera barra de la 
gráfica se puede mostrar lo que hoy día le cuesta a la empresa algún rubro, mientras 
que la segunda puede expresar lo que se ahorraría de llevarse a cabo el proyecto 
y la tercerapuede mostrar la diferencia de la información de la primera barra menos 
la segunda. Si el proyecto es factible se llevará a cabo y más aún cualquiera que se 
desarrolle en menos de 24 meses.
• Posibilidades de mercado y canales de comercialización. Es otro rubro que se 
lleva a cabo cuando se desarrolla un producto nuevo o se rediseña el producto o servi- 
cio existente. Aquí se analiza en especial lo que existe en el mercado y cuáles 
son los beneficios o las diferencias tangibles del producto a mercadear como resul-
tado del proyecto que se desea desarrollar, lo que dará una pauta para definir los 
canales de comercialización.
• Posibilidades de financiamiento. En la actualidad hay excelentes opciones de fi-
nanciamiento, a través de arrendamiento o créditos generados por el gobierno, para 
las micro y pequeñas empresas. Posibilidades que pueden fortalecer la viabilidad de 
un proyecto.
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• Estudio a fondo del marco legal. Se realiza para poder establecer las bases sobre 
las cuales las organizaciones pueden estructurar el alcance de la parte legal. Es de 
vital importancia cuidar la integridad de la organización.
• Evaluación con criterio consensado. Ningún proyecto podrá iniciar si no se cuen-
ta con una estructura organizacional de los integrantes involucrados de manera di-
recta e indirecta en el proyecto, por su responsabilidad y compromiso de ser parte 
del criterio en consenso.
• Calendario de ejecución. Para su presentación se puede hacer uso de herramien-
tas como el diagrama de Gantt. El calendario permite, de manera ordenada, com-
prometer a los responsables y miembros del equipo a que trabajen durante toda la 
ejecución del proyecto.
• Puesta en marcha. El proyecto puede ponerse en marcha una vez que se han de-
finido los tiempos exactos con base en la calendarización, pero, sobre todo, cuando 
han quedado claros los resultados que se esperan, aunque sea de manera parcial.
Un estudio de viabilidad en general requiere de estudios parciales como los siguientes:
• Estudio de mercado referente a la demanda o a las condiciones de comer-
cialización de los productos. Consiste en investigar todos los antecedentes de los 
productos objetivo del proyecto y de manera especial las estadísticas disponibles 
de éstos.
• Estudio de tamaño de proyecto y tecnología. Hace referencia a la capacidad de 
producción durante un periodo determinado. Presenta como límite superior la de-
manda insatisfecha que se va a cubrir y como límite inferior la unidad mínima 
de producción rentable.
• Estudios de localización, emplazamiento e impacto ambiental. Estos estu-
dios deben proporcionar los mejores resultados económicos, por lo que es importan-
te analizar factores como el costo del transporte de materia prima o los costos del 
producto terminado, costos del proceso, entre otros. En la actualidad se considera 
impacto ambiental cuando la realización de un determinado proyecto altera el me-
dio ambiente incidiendo en alguno de sus componentes, o bien altera la salud o el 
bienestar de la sociedad.
• Estudio de estimación de inversión. Debe hacerse de la manera más exacta po-
sible, especificando las posibles fuentes de financiamiento.
• Presupuesto de ingresos y gastos (flujo de caja) o cash-flow. Corresponde a la 
diferencia entre los fondos generados cada año y las inversiones realizadas durante 
el mismo, y a lo largo de la vida del proyecto.
• Evaluación y análisis del proyecto. Todos los que interactúan con un proyecto 
esperan rentabilidad, salvo en circunstancias especiales, por razones estratégicas, o 
en situaciones obligadas, por razones legales. Hay dos tipos distintos de evaluación 
de beneficio: el social que busca el beneficio de la sociedad en general y el empresa-
rial que está enfocado a la organización para efectos de promover o invertir.
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Selección y aprobación del proyecto 
Es importante aclarar que no todos los proyectos son aprobados después de hacer los es-
tudios y análisis previos de factibilidad. Por tanto, en esta etapa solo se examinan aquellos 
proyectos que como prospecto pueden provocar el impacto del cambio.
Dichos proyectos se analizan con base en los siguientes criterios:
• Respaldo de la organización. Cuando se proponen ideas para convertirlas en 
proyectos, resulta muy alentador que la dirección de la organización las apruebe, 
apoye y esté de acuerdo con los planes que conllevan. Sin embargo, en un amplio 
porcentaje el apoyo o respaldo llega hasta este nivel, ya que cuando la idea avanza 
a los siguientes niveles, ésta se topa con un choque de negación e ignorancia ante 
los hechos. Y es que el respaldo y apoyo de la organización debe ser de inicio a fin.
• Compromiso con la organización a través del proyecto. Cuando se tiene acti-
tud y aptitud, cualquier compromiso se puede lograr; por tanto, el líder siempre debe 
mostrar en la organización actitud para aportar.
• Sensibilizar a la organización marcando las posibilidades de lograr las me-
joras a través de los objetivos. Este punto crea un hábito de sensibilización. El 
liderazgo por convicción es el más efectivo; cuando el líder lo aplica, la organización 
se compromete con él y su proyecto y los hacen parte de su manera de trabajar.
• Ser práctico en término de recursos. Constituye una etapa muy sensible del 
proyecto, por lo que se debe ser en extremo cauteloso por lo que respecta al ma-
nejo de los recursos. Una excelente alternativa consiste en empezar por lo que no 
cuesta nada y dejar hasta el final lo más caro. Cuando se empieza a sensibilizar a 
las personas, también se empieza a dar orden y limpieza a las áreas de trabajo, lo 
que redunda en un mejor ambiente laboral y resultados sorprendentes. Los directi-
vos se dan cuenta de lo que es posible lograr sin o poco dinero y, al final, son ellos 
lo que se convencen de aportar lo que genera más dinero. 
• Ser relevante ante la organización para opciones de inversión. Este rubro es 
fundamental, porque de éste depende el desarrollo del proyecto. Por tanto, el líder 
debe mostrar profesionalismo en todo momento, además de saber plantear la impor-
tancia de las actividades, pero, sobre todo, tiene que saber que hablar de inversión 
no solo implica la parte económica, sino también el tiempo, el cual hoy día es la parte 
más importante en una organización. Es del que más beneficios se puede obtener, 
pero también es el que puede llevar al fracaso al proyecto.
Si la decisión de la empresa u organización es negativa y decide no llevar a cabo el proyec-
to, no procede continuar con éste bajo ningún motivo o acción, ya que los estudios previos 
no fueron claros ni contundentes, y habrá que profundizar. Por el momento, la decisión se 
aplaza hasta disponer de nueva información.
Pero, si la conclusión resulta positiva, el proyecto se aprueba y se puede iniciar en un 
corto plazo. No obstante, luego de ser aprobado, es importante que el líder continúe infor-
mándose, ya que pueden existir puntos débiles, sobre todo al inicio del arranque de éste.
Uno de los errores más graves ycomunes en un proyecto es querer arrancar con exceso 
de prontitud, sin poner la atención necesaria a la preparación, organización y planificación.
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Por lo anterior, una vez aprobado el proyecto se deben seguir los pasos que se relacionan 
a continuación:
 1. Alcance y contenido. Se refiere a establecer definitivamente el tamaño, los proce-
sos, la localización y el impacto del proyecto.
 2. Estimación de la inversión. Debe estar fija con sus márgenes de tolerancia.
 3. Planificación. Se trata de especificar de manera general las diferentes etapas del 
proyecto.
 4. Ejecución. Se refiere a la forma de ejecución del proyecto. En este rubro se debe de-
terminar quién debe realizar el estudio; en el caso de tratarse de una persona externa 
a la empresa u organización se le debe realizar un contrato.
 5. Equipo responsable. En cuanto al equipo responsable, se debe especificar quiénes 
van a formar parte de éste, cuáles van a ser sus responsabilidades, cómo se van a 
organizar y quién los va a dirigir, por lo que el líder del proyecto debe conseguir que 
el equipo de trabajo funcione de manera adecuada, que el cliente esté satisfecho y 
que se obtengan buenos resultados.
 6. Objetivos del proyecto. El camino que conduce a la meta es normalmente lar-
go y con dificultades u obstáculos; por tanto, son necesarios diversos esfuerzos y 
habilidades. 
En este sentido, los objetivos tienen que ponerse por escrito debido a que:
 a) Obliga a clarificarlos. No se puede dejar nada a la imaginación ni se puede adivi-
nar lo que dice el objetivo. Al ser claros se evita que se formulen preguntas incómo-
das o que se genere un ambiente tenso y lleno de interrogantes.
 b) Todos los miembros deben tener acceso a los objetivos para que no olviden 
nada. Hay que cuidar estos momentos, ya que el líder del proyecto es quien decide 
qué miembros deben participar para que la propuesta del objetivo quede bien en-
tendida. Por desgracia, hay organizaciones que incluyen a personas que no tienen 
nada que ver con el proyecto, pero que son confidentes de los directivos y están ahí 
como espías, por lo que el líder debe identificarlos, pues ellos se pueden convertir en 
su mejor aliado y su peor enemigo.
 c) La unidad de acción es más probable cuando hay un objetivo común. Una 
muestra de ello son las observaciones, ideas o propuestas previas que se tomaron en 
consenso.
 d) A mayor participación son más tangibles la responsabilidad y la motivación 
por lograrlo. Está comprobado que para lograr una mayor participación de todos 
los miembros del equipo, es muy importante la sensibilización, a fin de que exista la 
empatía. Cuando un ser humano se compromete a participar en algún proyecto, se 
logran buenos resultados, que llevan a un mejor trabajo en equipo.
 e) Se pueden medir progresos. Si no se sabe hacia dónde se va, ¿cómo se va a saber 
que se ha llegado?
De manera específica, los objetivos deben ser tangibles, comprensibles, alcanzables, limi-
tados en tiempo y priorizar, además de especificar qué se va a conseguir y cómo lograrlo.
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Fase de desarrollo
Es ahora cuando el proyecto toma forma y se materializa. Quizá sea la parte más extensa 
y costosa, por lo que hay que poner mucha atención a la planificación, el seguimiento y el 
control. A continuación, se listan los pasos a seguir durante la fase de desarrollo:
 1. Planear actividades y recursos de los involucrados.
 2. Programación y planificación por áreas.
 3. Control y seguimiento por áreas y su interrelación.
Planear actividades y recursos de los involucrados
Hace referencia a planear o configurar el futuro. Contempla procesos encaminados a fijar y 
desarrollar objetivos y(o) medidas que conduzcan a alcanzar la totalidad de éstos. Dichos 
procesos se relacionan a continuación.
 1. Misión, objetivos, metas y estrategias. Se refiere a estructurar, con la ayuda 
de un manual, toda aquella información que debe quedar por escrito. Cuando se 
habla de misión, se está haciendo referencia a la base de la filosofía, al sueño que 
la organización ha concebido a través del tiempo, que junto con el objetivo, las me-
tas y las estrategias constituyen los cimientos de la estructura, en las que surgen 
las directrices a seguir. Por tanto, no debe dejarse absolutamente nada fuera de éstos.
 2. Estructuración de las responsabilidades del trabajo. Una vez que quedan cla-
ros los objetivos y se definen los miembros que van a participar en el proyecto, 
es vital elaborar la estructura del organigrama, pues de lo contrario no es posible 
continuar.
Figura 1.5 Es importante definir las responsabilidades de trabajo.
 3. Definición de objetivos, responsabili-
dades y obligaciones. Una vez que se 
cuenta con un organigrama, lo siguiente es 
definir los objetivos, las responsabilidades y 
las obligaciones a través de la descripción 
de puestos, la cual permite conocer las fun-
ciones de cada miembro del equipo en el 
proyecto.
 4. Diagramas de precedencia de activida-
des. Ofrecen una visión clara del inicio de 
cada actividad del proyecto, lo que permi-
te comprender al líder y los miembros del 
equipo que no deben adelantarse o dejar 
de realizar actividades por reducir tiempo o 
por el simple hecho de querer terminar an-
tes de lo previsto el proyecto. Por ejemplo, si 
se tiene un proyecto con actividades A-B-
C-D, al elaborar el diagrama de precedencia 
se puede observar que no es posible llevar 
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a cabo la actividad C sin haber terminado las actividades A y B, en ese orden. Este 
aspecto se profundiza cuando se estudia la ruta crítica.
 5. Programación en función del tiempo. Como es sabido, todo proyecto tiene un 
inicio y un final. En el caso de la administración de proyectos, en todo momento 
debe cuidarse que éste no se prolongue demasiado, porque se pierde interés. De 
ser así, se sugiere diseñar subprogramas dentro del mismo programa, para que los 
resultados se observen en corto tiempo. Es importante cuidar que los programas no 
se prolonguen más de seis meses, para lo cual se puede hacer uso del diagrama de 
Gantt.
 6. Soporte de recursos. Desde la programación deben determinarse los diferentes recur-
sos que se requerirán para el desarrollo del proyecto, para contar con éstos en tiempo y 
forma.
Durante la década de 1980 se creó el software Harvard Project Manager, de gran utilidad 
para la dirección de proyectos, que permite generar diagramas de pert/cam, entre otras 
cosas. Hoy día, las empresas se apoyan de grupos externos o equipos internos que trabajan 
en el software para que los directivos se concentren