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ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE
CALZADO EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI

AUTOR
LIDA JOHANNA LOPEZ RAMIREZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA - LUMEN GENTIUM
UNIDAD DE POSGRADOS Y EDUCACIÓN CONTINUA
CALI, VALLE DEL CAUCA
2017

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE
CALZADO EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI

AUTOR
LIDA JOHANNA LOPEZ RAMIREZ

Trabajo presentado como requisito parcial de grado para optar al título de
Especialista en Gerencia Estratégica

Director/Asesor
Héctor Fabio Ospina
Cerbulo Andrés Cifuentes García

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA- LUMEN GENTIUM
UNIDAD DE POSGRADOS Y EDUCACIÓN CONTINUA
CALI, VALLE DEL CAUCA
2017

Dedicatoria

Dedico este trabajo a Dios por iluminarme en cada paso, por brillar en su intensidad
cuando la oscuridad aparece. Llenarme de su amor y fortaleza en esta nueva cima
que he decidido alcanzar.

A mi hermana Mónica López por su apoyo incondicional en el desarrollo y
consolidación de la idea de negocio.

A mi madre por su confianza, mi padre quien fue el inspirador de todo este proceso,
mis hermanas y sobrinos quien han sido el pilar y la fuerza para continuar.

A mi tía Rubiela Ramírez y Rodrigo Vásquez por su apoyo en la construcción de
este proyecto.

Amigos y familiares que han estado presentes para motivarme en todo este camino.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco al señor Cerbulo Andrés Cifuentes Director de Emprendimiento de
Universidad Católica por su apoyo en todo el proceso de emprendimiento su
direccionamiento ha sido motivador en todo el proceso de creación de empresa.

Agradecimientos a UNIVAC por su apoyo en capacitaciones y asesorías.

Agradezco a la Cámara de Comercio por el apoyo de fortalecimiento empresarios
del sector y los diferentes programas que ofrecen a los comerciantes.

Agradezco a Comfandi que fue donde inicie y consolide la idea de negocio con su
programa de emprendimiento empresarial.

iii

RESUMEN

El contenido del documento permite evaluar la viabilidad para creación y
comercialización de una fábrica de calzado en Santiago de Cali, dada la percepción
que se tiene respecto al sector por el ingreso de mercancía a bajo costo del exterior
y por contrabando. Para lograr el objetivo se recolecta información de cómo va el
sector en ACICAM, en Asamblea de UNIVAC información acerca de la gestión del
gremio e inquietudes de los empresarios.

Se conoce como el gobierno a través del programa de transformación productiva ha
desarrollado un estudio para determinar las dificultades que tiene el sector y el plan
a desarrollar para fortalecer el gremio y como este se articula a través de cada
región y en cabeza de Alcaldía y Cámara de Comercio, Procolombia, etc. .
Presentan propuestas para apoyar al microempresario. Cabe resaltar que uno de
los esfuerzos que realiza el gobierno es impulsar a las empresas a desarrollarse en
innovación y consolidarse como marca.

Se realizo entrevista a microempresarios del sector para evaluar cuáles eran los
factores claves que consideraban la sostenibilidad de negocio y fracaso. Teniendo
como referente el modelo de negocio Madyson Shoes y el valor agregado en la
innovación de producto de accesorios de calzado se realiza un análisis y plan de
mercado, estudio prospectivo y lo requerido para desarrollar el producto mínimo
viable estudio

La viabilidad del proyecto se genera en la aceptación del producto por su valor
diferencial, conocimiento y agremiación del sector, evaluación de costos y
planeación estratégica.

Palabras claves: ACICAM, UNIVAC, Programa de Transformación Productiva,
Producto Mínimo Viable, Estudio Prospectivo, Agremiación, Plan de Mercado,
Planeación Estratégica.

ABSTRACT
The content of the document intends to evaluate the viability for the creation and
commercialization of a footwear factory in Santiago de Cali, given the perception
that has regarding the sector by the entrance of merchandise at low cost from
abroad and by contraband. To achieve the objective, information is collected on how
the sector is going to ACICAM, in UNIVAC Assembly information about the
management of the guild and concerns of the entrepreneurs.

It is highlighted how the government through the program of productive
transformation has developed a study to determine the difficulties that the sector has
and the plan to develop to strengthen the guild and how this is articulated through
each region and head of Mayor and House of Commerce, Procolombia, etc.
Proposals are presented to support the microentrepreneur. It should be noted that
one of the efforts made by the government is to encourage companies to develop in
innovation and consolidate themselves as a brand.

An interview was conducted with microentrepreneurs in the sector to evaluate what
were the key factors that considered business sustainability and failure
Taking as a reference the family business model and the value added in the
innovation of footwear accessories product, a study is carried out to determine what
is required to develop the minimum viable product, a market plan and prospective
study is carried out.
The viability of the project is generated in the acceptance of the product for its
differential value, knowledge and sector association, strategic planning.

Keywords: ACICAM, UNIVAC, Productive Transformation Program, Mínimum
Viable Product, Prospective Study, Association, Market Plan, Strategic Planning.

CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................ii
RESUMEN ................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................iv
CONTENIDO ............................................................................................................. v
LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................ix
GLOSARIO ................................................................................................................ x
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 4
1. Planteamiento del Problema .............................................................................. 4
2. Formulación de la pregunta o problema de investigación .................................. 6
3. Objetivos ............................................................................................................ 7
3.1. Objetivo General ............................................................................................. 7
3.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 7
4. Justificación........................................................................................................ 7
CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIAS .............................................................. 9
5. Marco Teórico y Estado del arte ........................................................................ 9
5.1. Marco de Antecedentes .................................................................................. 9
5.2. Marco Teóricoy conceptual .......................................................................... 11
5.2.1. Marco Teórico ............................................................................................ 11
5.2.2. Marco Conceptual ..................................................................................... 18
5.3. Marco Contextual (demográfico, institucional) .............................................. 21
5.4. Marco Legal .................................................................................................. 25
CAPÍTULO III. DISEÑO METODOLÓGICO O MARCO METODOLÓGICO ............ 26
6. Metodología Propuesta .................................................................................... 26
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................................. 29
Estudio Viabilidad Proyecto de Calzado .................................................................. 29
7. Análisis y plan de mercado ............................................................................. 29
7.1. Análisis del Sector ........................................................................................ 29
7.1.1. La Industria mundial de Calzado : ............................................................. 29
7.1.2. La industria de calzado en Colombia ......................................................... 35

7.1.3. Algunos Mercados Potenciales para la Oferta Exportable......................... 42
7.1.4. Principales problemas del sector del Calzado ........................................... 46
7.1.5. Análisis de la Competencia ....................................................................... 49
7.1.6. Perfil del cliente ......................................................................................... 49
7.1.7. Propuesta de Valor .................................................................................... 50
7.1.8. Resulto Encuesta Validación de Producto ................................................. 51
7.1.9. Estrategias de Mercadeo ........................................................................... 54
7.1.9.1. Estrategia de producto y servicio ........................................................... 54
7.1.9.2. Estrategia de Distribución ...................................................................... 55
7.1.9.3. Estrategias de venta ............................................................................... 55
7.1.9.4. Estrategias de Precio ............................................................................. 56
7.1.9.5. Estrategias de Publicidad ....................................................................... 56
7.1.9.6. Estrategias de Comunicación ................................................................. 57
7.1.9.7. Estrategia de Promoción ........................................................................ 57
7.1.9.8. Estrategia se servicio ............................................................................. 57
7.2. Análisis Prospectivo ...................................................................................... 58
7.2.1. Factores de Cambio .................................................................................. 60
7.2.2. Matriz Estratégicaa Prospectiva Gestión de Diseño ................................. 61
7.2.3. Matriz Estratégica Prospectiva Gestión de Materiales .............................. 62
7.2.4. Matriz Estratégica Gestión de Producción ................................................. 63
7.2.5. Matriz Estratégica Gestión de Personal .................................................... 64
7.2.6. Matriz Estratégica Plan de Mercadeo ........................................................ 65
7.2.7. Matriz Estratégica Estructura Organizacional ............................................ 66
7.2.8. Matriz Estratégica Asociación .................................................................... 67
7.3. Producto mínimo viable ................................................................................ 67
7.3.1. Logo y Eslogan de CHESKA ..................................................................... 68
7.3.2. Misión ........................................................................................................ 68
7.3.3. Visión ......................................................................................................... 69
7.3.4. Portafolio de productos y servicios. ........................................................... 69
Conclusiones - Recomendaciones ......................................................................... 75
Bibliografía ............................................................................................................. 79
Anexo 1. Cronograma de Actividades .................................................................... 81
Anexo 2.Colombia población quinquenial por sexo según grupos de edad 2005-
2020. ...................................................................................................................... 82
Anexo 3. Cobertura socioeconómica ..................................................................... 82

vii

Cobertura socioeconómica: hogares ordenados por niveles de ingresos bajos
(50%), medios (45%) y altos (5%). ......................................................................... 82
Anexo 4. Comportamiento variación según nivel de ingreso ................................. 83
Comportamiento de la variación mensual, año corrido y doce meses del IPC
según niveles de Ingreso ....................................................................................... 83
Anexo 5. Distribución porcentual población Ocupada, Marzo a Mayo 2017 ......... 84
Distribución porcentual, variación porcentual y contribución a la variación de la
población ocupada según posición ocupacional. Marzo a Mayo de 2017. ............. 84
Anexo 6. Tasa global de participación, ocupación y desempleo y subempleo. 23 . 84
Ciudades y áreas metropolitanas. Trimestre Marzo-Mayo ..................................... 84
Anexo 7.Indicadores demograficos Valle ............................................................... 85
Anexo 8.Producción Real Año Corrido Enero-Febrero 2017/2016 ........................ 86
Anexo 9. Ventas reales año corrido Enero-Febrero 2016/2017 ............................. 86
Anexo 10. Variación de las Ventas Reales de Calzado(%)EOIC VS DANE .......... 87
(Ene-Feb.2017/Ene-Feb.2016) .............................................................................. 87
Anexo 11. Variación de las Ventas Reales de Calzado(%)EOIC VS DANE .......... 87
(Ene-Feb.2017/Ene-Feb.2016) .............................................................................. 87
Anexo 12. Proyecciones Costo .............................................................................. 88
Anexo 13. Proyección Presupuestal Ventas .......................................................... 88
Anexo 14. Costos AÑO 1 ....................................................................................... 89
Anexo 15. Proyección Ventas AÑO1 .................................................................... 90
Anexo 16. Deterioro ............................................................................................... 91
Anexo 17. Detalle Deterioro .................................................................................. 91
Anexo 18. Proyección de Gastos ........................................................................... 92
Anexo 19. Proyección Gastos AÑO 1 .................................................................... 93
Anexo 20. Encuesta CHESKA .............................................................................. 94

viii

LISTA DE ILUSTRACIONES

Figura 1.Evolución de las importaciones Colombianas de Calzado y sus Partes ...... 5
Figura 2 Evolución de las Exportaciones de calzado ysus partes............................ 5
Figura 3. Variación año corrido de Producción, Ventas y Empleo de Calzado .......... 9
Figura 4.Teoría Moderna de Emprendimiento ......................................................... 15
Figura 5.Valor de la producción mundial de Sistema Moda ..................................... 29
Figura 6.Principales productores y participación mundiales de calzado .................. 30
Figura 7.Distribución (%) de la producción de calzado según región ...................... 30
Figura 8.Principales países consumidores y participación mundial de calzado ....... 31
Figura 9.Principales países consumidores de calzado en Latinoamérica ................ 31
Figura 10 Valor del mercado mundial de calzado (USD miles de millones) ............. 32
Figura 11. Distribución (%) del mercado mundial de calzado según categoría ....... 32
Figura 12. Principales empresas de calzado – 2015 ............................................... 33
Figura 13. Valor de las exportaciones de calzado (USD miles de millones) ............ 34
Figura 14.Distribución de las exportaciones mundiales de calzado según tipos de
material .................................................................................................................... 34
Figura 15. Valor del mercado de calzado en Colombia (USD millones) .. .............. 35
Figura 16. Distribución (%) del mercado de calzado en Colombia según categoría 35
Figura 17. Principales empresas de calzado en Colombia según ventas . .............. 36
Figura 18. Principales empresas de calzado del Valle del Cauca según ventas ..... 37
Figura 19. Valor de las exportaciones de calzado (USD millones) y participación (%)
................................................................................................................................. 38
Figura 20. :. Participación (%) destinos de las exportaciones de calzado del Valle 38
Figura 21. Valor de las importaciones de calzado de los países miembros de la AP
................................................................................................................................. 39
Figura 22. Participación exportaciones de calzado del Valle a los países miembros
de la AP. .................................................................................................................. 40
Figura 23. Distribución del mercado mundial de calzado deportivo según categoría
................................................................................................................................. 41
Figura 24.Ranking de los principales países exportadores de calzado ................... 41
Figura 25. Ranking de los principales países importadores de calzado .................. 42
Figura 26. Principales problemas del Calzado ......................................................... 46
Figura 27.Subfacturación de Calzado de Enero a Febrero 2017/2016 .................... 47
Figura 28. Evolución Importaciones ......................................................................... 48
Figura 29. Logo y Eslogan CHESKA ....................................................................... 68
Figura 31. Imágenes de Calzado y Accesorios Parte2, ........................................... 69
Figura 30.Imagnes de Calzado y Accesorios .parte1 ............................................... 70
Figura 32.Requerimiento de personal ...................................................................... 71
Figura 33. Requerimiento Equipo de Oficina y Enseres .......................................... 72
Figura 34.Requerimiento Maquinaria y Equipo ........................................................ 73

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Diseño metodológico por objetivos ............................................................ 28
Tabla 2. Algunos mercados potenciales .................................................................. 42
Tabla 3. Tendencias y Perspectivas Mundial ........................................................... 44
Tabla 4. Matriz de Competencia .............................................................................. 49
Tabla 5. Matriz Dofa ................................................................................................. 58
Tabla 6.Factores de Cambio .................................................................................... 60
Tabla 7. Matriz Prospectiva Gestión de Diseño ....................................................... 61
Tabla 8. Matriz Prospectiva Gestión de Materiales .................................................. 62
Tabla 9. Matriz Prospectiva Gestión de Producción. ............................................... 63
Tabla 10. Matriz Prospectiva Gestión de Personal .................................................. 64
Tabla 11. Matriz Prospectiva Plan de Mercadeo ...................................................... 65
Tabla 12. Matriz Prospectiva Estructura Organizacional ......................................... 66
Tabla 13. Matriz Prospectiva Asociación ................................................................. 67
Tabla 14. Flujo de Caja Proyectado ......................................................................... 74
Tabla 15. Punto de Equilibrio ................................................................................... 74

GLOSARIO

Exportación: es el proceso de enviar bienes y servicios de un país a otro. Al
término de una exportación se recibe dinero. Existen diferentes maneras en que una
empresa puede exportar sus bienes y servicios.

Importación: son el transporte legítimo de bienes y servicios del extranjero los
cuales son adquiridos por un país para distribuirlos en el interior de este. Las
importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la
frontera de un Estado con propósitos comerciales.

PIB: es el total de bienes y servicios producidos en un país durante un período de
tiempo determinado. Incluye la producción generada por nacionales residentes en el
país y por extranjeros residentes en el país, y excluye la producción de nacionales
residentes en el exterior.

Prospectiva: es una herramienta de competitividad para las empresas, una
manera de facilitar la toma de decisiones directivas. Un número reducido aplica,
dentro de la estrategia de inteligencia, técnicas de prospectiva consiguiendo buenos
resultados. En una etapa de cambios permanentes, es clave para el crecimiento
conocer hacia dónde se dirige nuestro entorno competitivo (político, social,
económico, de consumo, tecnológico.

Planeación Estratégica: es un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos.

Producto Viable Mínimo: en desarrollo de producto, el producto viable mínimo
(MVP, del inglés Mínimum Viable Producto) es un producto con suficientes
características para satisfacer a los clientes iniciales, y proporcionar
retroalimentación para el desarrollo futuro.

Análisis de Mercado: es un estudio de las necesidades del Mercado objetivo que
requiere de solucionar un problema o una oportunidad.

Plan de mercado: es un "Documento escrito que resume lo que el especialista de
marketing ha aprendido sobre el mercado, que indica cómo la empresa pretende
alcanzar sus objetivos de marketing y que facilita, dirige y coordina los esfuerzos de
marketing.

El plan de marketing opera en dos niveles: el plan de marketing estratégico y el plan
de marketing táctico. Mientras que el primero "se apoya de entrada en el análisis de
las necesidades de los individuos y de las organizaciones determinando las líneas
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_de_un_nuevo_producto
https://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

generales, como el mercado meta al que se buscará satisfacer y la propuesta de
valor; el segundo "es una gestión voluntarista de conquista de los mercados
existentes especificando acciones de Marketingconcretas y trabajando con la
Mezcla de Mercadotecnia.

Innovación: en economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto
en su «teoría de las innovaciones».En la que lo define como el establecimiento de
una nueva función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los
factores de producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que
invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico, y quienes
implementan ese cambio de manera práctica en los emprendedores.

Tasa global de participación (TGP): es la relación porcentual entre la población
económicamente activa y la población en edad de trabajar. Este indicador refleja la
presión de la población en edad de trabajar sobre el mercado laboral.

Tasa de ocupación (TO): es la relación porcentual entre la población ocupada
(OC) y el número de personas que integran la población en edad de trabajar (PET).

Tasa de desempleo (TD): es la relación porcentual entre el número de personas
que están buscando trabajo (DS), y el número de personas que integran la fuerza
laboral (PEA).

Tasa de subempleo (TS): es la relación porcentual de la población ocupada que
manifestó querer y poder trabajar más horas a la semana (PS) y el número de
personas que integran la fuerza laboral (PEA).

Tasa de desempleo (TD): es la relación porcentual entre el número de personas
que están buscando trabajo (DS), y el número de personas que integran la fuerza
laboral (PEA).

Early Adopter.: es alguien a quien tu idea resuelve un problema, y está tan
encantado con ello, que no le importa lo imperfecta que tu solución sea al principio.
De hecho, el Early Adopter, estará dispuesto a ayudarte a mejorar tu solución,
aportando su conocimiento y su entusiasmo, probando las sucesivas iteraciones de
tus prototipos y dando el feedback adecuado. Muchas veces su visión es más
ambiciosa y está mejor fundamentada que la del propio emprendedor.

Los early adopters son personas que comentan en blogs o que incluso tienen blogs,
además critican activa y públicamente las soluciones actuales a sus problemas.
Eventos de tu industria, networkings o Linkedin son buenos lugares donde
comenzar.

https://es.wikipedia.org/wiki/Mezcla_de_mercadotecnia
http://innokabi.com/exito-empresarial-solucionar-problema/

xii

Para trabajar con ellos podemos seguir los siguientes consejos

-Ofrece tú ayuda a unos cuantos para que prueben tu idea. Intenta mantener
contacto de manera frecuente.
-Estudia a través de su comportamiento cómo hacer para que tu idea sea lo más
usable posible y cómo hacerla más vendible.
-Refuerza sus egos haciendo que salgan en prensa o incluyendo casos de éxito en
tú web.

INTRODUCCIÓN
Actualmente el sector de calzado en Colombia se ha visto amenazado por la
importación de productos terminado y sus partes; provenientes en su mayoría de
Asia. El estudio de viabilidad permite evaluar el comportamiento del sector desde el
nivel mundial hasta el regional, la prospectiva del calzado y plan de negocio a nivel
organizacional, financiero y comercial para analizar el nivel de sostenibilidad y
proyecciones de crecimiento del negocio. Además busca generar un gran impacto
en la región con sus productos de innovación y aprovechar la competitividad con
Insumos de materia prima tecnológica y alianzas estratégicas. No competirá con
precios pero sí con creatividad.

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del Problema
A principios de siglo la mayoría de la población era rural y utilizaba calzado sólo los
domingos, para ir a misa o pasear por el pueblo. En la ciudad su uso era más
frecuente, sobre todo en los colegios, que fue donde primero se exigieron. Con la
llegada de los 50 llegó también la violencia partidista, causa principal de la
inmigración campesina a las ciudades. Esto acrecentó la demanda de zapatos, que
en ese entonces los usaban sólo el 40 por ciento de la población. Actualmente y con
la apertura económica se encontraron diseños con influencias internacionales pero
con modificaciones acordes con los gustos nacionales. Los hay de todos los
colores: terracotas, salmones, cafés, verde olivo, rojo fuerte y negro, que parece ser
uno de los colores que se impone. De todos los estilos: clásicos y lanzados. Y en
otros materiales además del cuero, gamuza y tela, entre otros.

Para Ricardo Jiménez, industrial del calzado, el "ajuste del cinturón" tan de moda en
Colombia cuando de economía se habla, se hace evidente en los colores del
calzado clásico. El negro, que hace unos años se llevaba el 50 por ciento de la
producción, hoy se usa en casi el 80 por ciento de los zapatos y ha reemplazado a
los tonos grises, azules oscuros y vinotintos. En el campo femenino, ya se sabe que
la mujer se arriesga más que el hombre a la hora de elegir tendencias. Sin
embargo, es la moda clásica la que no sale del ropero de las mujeres de todas las
edades y profesiones. Fuente:“La Industria del Cuero”.Semana.com.23Agosto de
1993.http://www.semana.com/especiales/articulo/la-industria-del-cuero/20461-3.

El calzado se torna así en un artículo de primera necesidad que brinda protección al
pie al realizar las actividades diarias.

La gran demanda de calzado de acuerdo al reporte de ACICAM, permite cerrar al
sector al finalizar el año 2016 con las siguientes cifras: compras externas por USD
327.9 millones con una variación de -14% en valores y un -9% en pares, para un
volumen de 46 millones de pares. La caída de las importaciones en pares de debe a
la entrada en vigencia de los decretos 1744 y 1745 de noviembre de 2016, por el
cual se adoptan medidas para la prevención y control de fraude aduanero en las
importaciones de calzado,

http://www.semana.com/especiales/articulo/la-industria-del-cuero/20461-3

Figura 1.Evolución de las importaciones Colombianas de Calzado y sus Partes

Fuente: DIAN, Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Nota: Tomado de información como va el sector Enero a Diciembre 2016 por ACICAM

Los principales departamentos de importadores de calzado terminado son Bogotá
y Cundinamarca (43%), Atlántico (22%), Valle del Cauca (16%) y Antioquia 6%.

Respecto a las exportaciones de calzado terminado, estas alcanzaron USD 25.1
millones con una disminución de -0.5% en valores y un crecimiento de 4.5% en
pares, para un volumen de 1.9 millones de pares. Esta caída en valores se explica
principalmente por la reducción de las ventas a Ecuador y Chile, aunque se
presentaron incrementos a Venezuela, Panamá y Estados Unidos que amortiguaron
la caída.

Figura 2 Evolución de las Exportaciones de calzado y sus partes
Fuente: DIAN, Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Nota: Tomado de información como va el sector Enero a Diciembre 2016 por ACICAM

Los principales destinos de las ventas externas de calzado en pares son Ecuador,
Estados Unidos, Puerto Rico y Chile, donde estas alcanzaron variaciones respecto
al año 2015 de -26%, 42% y -25% respectivamente.

El reporte del DANE nos permite determinar la Población en Colombia al 2016 de
48.747.632 y lo proyectado al 2020 con 50.912.949(anexo 2) Estas ofertas y
demandas vienen acompañadas también del grado de ocupación, nivel de ingresos
y gastos. Para lo cuál en Enero la tasa de desempleo fue 11.9% acompañada la

tasa de participación más alta de los últimos 16 años con 64.5%, por su parte la
tasa de ocupación se mantuvo alta y estable en 56.9%.

Con la finalidad de abastecer una demanda de mercado y por la experiencia de más
de 40 años del sector reflejada en el negocio Madyson Shoes en los estratos 2 y 3;
en su portafolio de servicios; se ofrece la posibilidad de armar el calzado de
acuerdo a sus gustos; es decir; combinar el corte de un zapato con la suela de otroo su talonera, eligiendo el color y adorno. Durante su comercialización se determino
que la mayoría de las damas; por su situación económica optaban por un calzado
de color neutro que le permitía además de usarlo para trabajar; utilizarlo en
reuniones sociales. Al observar estos requerimientos y estas necesidades surge la
iniciativa de crear un producto innovador que podría ser atractivo para muchos
clientes, entonces nace la idea de crear un accesorio para el calzado que sea
movible que cambie de diseño y estilo. Es decir se compra un calzado básico
(clásico) que viene siendo la estructura del zapato (tacón, plataforma, playeras altas
o bajas) principalmente en colores neutros, aunque pueden ser de todos los colores
y adquirirlo a un precio regular. Adicional el cliente tiene a opción de comprar los
accesorios para decorarlo de acuerdo a su gusto, el cuál le permite cambiar estilo y
diseño; pasar del formal a informal dependiendo de la ocasión. Este accesorio se
puede conseguir a precios muy cómodos. Al final el cliente tiene un zapato y varias
accesorios es la propuesta que se realiza en esta idea de negocio.

Por el conocimiento del negocio familiar algunas personas solicitan que se realice
la remonta del corte principal.

Debido a la importación de calzado a bajo costo y la competencia que se presenta
en el sector se desea saber qué impacto tendría en la región este producto para
conformar una empresa que fabrique y comercialice. Para esto se sugiere realizar
un estudio de viabilidad de negocio.

2. Formulación de la pregunta o problema de investigación
De qué manera se puede satisfacer una demanda de producción de calzado cuando
las personas dependiendo del estrato económico abarcan dos necesidades en un
primer aspecto la necesidad de utilizar más de un calzado tanto para su labor
cotidiana como eventos sociales, y en otro aspecto la necesidad de crear y diseñar
calzado, ser prácticos a la hora de viajar y contar con otra alternativa innovadora de
calzado.

3. Objetivos

Con la elaboración de los prototipos de accesorios movibles de calzado se quiere
realizar el estudio de viabilidad de negocio de calzado. El cual contenga un análisis
y plan de mercado, prospectivas del sector y Aspectos a tener en cuenta para
desarrollar mínimo producto viable. Que permita tomar las decisiones, además de
evaluar lo posibles riesgos y la mitigación de los mismo. Para analizar la viabilidad
del proyecto se realizara encuesta a la Universidad Autónoma y población ubicada
en la comuna 10 estrato 3.
3.1. Objetivo General
Determinar la viabilidad para la fabricación y comercialización de calzado en la
ciudad de Santiago de Cali

3.2. Objetivos Específicos
Realizar un análisis y plan de mercado para evaluar el entorno e impacto de la idea
del negocio y desarrollar Estrategias.

Elaborar un estudio prospectivo teniendo como referencia el negocio familiar, para
detectar los factores claves que llevarían al éxito,

Determinar cuáles serían los requerimientos para desarrollar el mínimo producto
viable, como son aspectos humanos, técnicos y capital para gestionar y poner en
funcionamiento el negocio

4. Justificación
El mundo muestra dos modelos contrapuestos que compiten en el mercado
internacional: el "asiático o económico", cuyo liderazgo ejerce China, que aprovecha
el bajísimo costo de su mano de obra, y el "europeo", representado por Italia y
seguido por España y Portugal, más caro pero con diseño y elaboración de mayor
calidad.

Brasil es un caso interesante de analizar. Representa una vía propia, intermedia
entre China e Italia, pero igualmente exitosa, que en los últimos 25 años logró
triplicar su producción y colarse entre los grandes exportadores mundiales. Sus
logros en el comercio internacional son el resultado de la adopción de una
estrategia adecuada enfocada en la provisión de zapatos de mujer en el segmento
de precio medio/bajo para el mercado de EEUU. Actualmente, el 70% de los 1.600
millones de dólares anuales provenientes de sus exportaciones de zapatos,
fundamentalmente de mujer, se dirigen a EEUU, ocupando el primer lugar entre los

proveedores de calzado femenino de ese país (42% del total, seguido por China con
el 38% e Italia con el 10%).

Es más, en los últimos años Brasil ha comenzado a insertarse en el nicho de
calzado de máxima calidad, siendo actualmente el único proveedor no italiano de
marcas como Gucci, Prada y Ralph Lauren. Así mismo, marcas brasileñas, como
Reef o Havainas (calzado informal) se están posicionando en el mercado
internacional. ¿Cómo lo logró? ¿Qué participación tuvo el sector público en el boom
del zapato brasileño? Decisiva. Aquí es donde mueren las palabras y comienzan los
hechos. El sector público de Brasil se involucró activamente en el desarrollo de este
sector con una batería de instrumentos que abarcaron desde ventajas impositivas,
hasta inteligencia y promoción comercial, pasando por el financiamiento. Entre las
ventajas impositivas se contabilizan la reducción y diferimiento de impuestos, así
como créditos tributarios. En lo que hace a la promoción comercial el apoyo para la
creación de una base de datos y la participación en misiones y ferias, entre otros.
Asimismo, se brindó asistencia para el equipamiento, capacitación y acceso a
tecnologías de avanzada con la finalidad de lograr una rápida modernización del
sector.

Sin embargo, la clave del éxito, el lubricante de las otras acciones, fue el
financiamiento, destinado a promover este sector. Tan solo entre 1995 y 1998 el
BNDES el banco de desarrollo de Brasil – financio programas para el sector del
calzado y cuero por más de 300 millones de dólares, la mayoría de los cuales se
canalizó a favor de pymes. Fuente: Clubmacro (15 de Octubre de 2003).”Industria l
Calzado”(en línea).Dirección URL.http://www.econlink.com.ar/calzado.(Consultado
el 31 de mayo de 2013)

Colombia es un país que tiene los recursos básicos para desarrollar una producción
que le permita incursionar competitivamente en el segmento de calidad media y
alta, basada en la disponibilidad de cueros, la capacidad y experiencia de nuestras
curtiembres, la buena calificación y bajo costo de la mano de obra, sumada a la rica
tradición artesanal y diseño local. Fuente: IMEBU, CDE, Industria del calzado y su
visualizacióninternacional.P,24.wWw.santandercompetitivo.org/media/c6c01c3a8f28
0809ba0d0ae69c04008b.pdf.

Al determinar el comportamiento del calzado a nivel internacional; se puede obtener
una ventaja competitiva; que permite identificar fortalezas y riesgos, frente a la
apertura de un producto innovador en el mercado. Un factor determinante es la
innovación que se pueda ofrecer en el producto; en este caso la funcionalidad que
le pueda ofrecer al cliente al comprar el accesorio y sus características como son
diseño, estilo y economía. La ciudad de Cali maneja ferias a nivel local y municipal,
encontrándose la de mayor importancia el evento de Pacific Leather. Es importante
que el empresario se vincule al gremio del sector y las instituciones del gobierno
donde estas brindan apoyo al desarrollo e impulso del negocio. Actualmente
UNIVAC desarrolla el programa diseño de Gestión de Calzado para aumentar este
valor diferencial del producto y frenar la competencia. Igualmente incrementar

estrategias comerciales por parte de empresarios y proveedores. El sector con la
apertura económica no se encontraba reparado frente a los cambios de comercio
global que poco a poco tomaron su posición en el país originando así el cierre de
varias empresas. Una de las grandes oportunidades que debe enfrentar el sector es
la competitividad basada en innovación, estrategias y alianzas comerciales
apoyadas en el gremio.

CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIAS
5. Marco Teórico y Estado del arte
5.1. Marco de Antecedentes

Según la EncuestaMensual Manufacturera (EMM) del DANE, la producción y
ventas reales en el sector de calzado en 2016, registraron una variación de 4.3% y
2.2% respectivamente. En cuanto al empleo este registró una variación nula de -
0.2%. El comportamiento en las variables se explica principalmente a la mayor
fabricación de calzado para dotación, crecimiento de las licitaciones, apertura de
nuevas tiendas y a la producción para la temporada de fin de año.

Figura 3. Variación año corrido de Producción, Ventas y Empleo de Calzado
Nota: Tomado de información como va el sector Enero a Diciembre 2016 por ACICAM

Para el 50% de los encuestados la situación de su empresa es buena, para el
37.5% es regular y el 12.5% opina que es mala. Respecto a sus expectativas frente
al futuro, el 50% considera que la situación seguirá igual, para el 37.5% será mejor
y para el 12.5% empeorará.

El 77% de los empresarios manifiesta tener un nivel de inventario normal, el 16.9%
alto y el 6.1% bajo. El 62.3% de los encuestados reporta que su volumen de
pedidos para los próximos meses es normal, el 26.2% regular, el 6.1% bajo y el
5.3% bajo.

El sector de calzado y sus partes en el año 2016, registró exportaciones por 33.5
millones de dólares, con una caída de -12.6%, frente a las exportaciones
registradas en el año 2015.

Las compras externas de calzado terminado alcanzaron USD 336.3 millones de
dólares con una variación de -14%. La caída respecto al año anterior se debe a la
entrada en vigencia de los decretos 1744 y 1745 de noviembre de 2016.. Fuente:
tomado de informe cómo va el sector Enero Diciembre 2016 por Acicam

Luis Gustavo manifestó “que durante el 2015 el 45% de todo el calzado que llego al
país, alrededor de 17 millones de pares ingreso por debajo de los precios de
referencia establecidos por el Gobierno. Lo peor revelo el dirigente es que unos
10.5 millones de pares fueron facturados por debajo de un dólar es decir a $3.000
pesos lo cual constituye una amenaza grave para los industriales colombianos
pues se trata de una competencia abiertamente desleal. Sin embargo reclamo más
controles por parte de la DIAN pues no se puede ser más competitivo cuando hay
laxitud en la entrada de la mercancía a menos del precio de referencia, que es casi
como si hubiera un contrabando abierto, Mientras llegan las medidas se busca
ganar terreno en la feria de calzado cuero y marroquinería”.(…).”El dumping,
amenaza al calzado en Colombia”. El país.com.co. Febrero 2 de
2016.http://www.elpais.com.co/economia/el-dumping-amenaza-al-calzado-en-
colombia.html

El Gobierno Nacional mediante los Decretos 1744 y 1745 del 2 de noviembre de
2016 estableció un arancel del 35% para las importaciones de calzado que se
declaren en un umbral inferior entre 6 y 10 dólares por par en función de la
categoría del producto y definió un conjunto de severos controles a las
importaciones que sean declaradas a precios ostensiblemente bajos con el objeto
de prevenir operaciones irregulares que muy posiblemente comportan lavado de
dinero, financiación del terrorismo y constituyen competencia desleal a la industria
nacional. Fuente: “Nuevos aranceles a las importaciones de calzado para controlar
el comercio irregular y ampliar y fortalecer los controles aduaneros”.Acicam.org
http://www.acicam.org/nuevos-aranceles-a-las-importaciones-de-calzado-para-
controlar-el-comercio-irregular-y-ampliar-y-fortalecer-los-controles-aduaneros
http://www.elpais.com.co/economia/el-dumping-amenaza-al-calzado-en-colombia.html
http://www.elpais.com.co/economia/el-dumping-amenaza-al-calzado-en-colombia.html
http://www.acicam.org/nuevos-aranceles-a-las-importaciones-de-calzado-para-controlar-el-comercio-irregular-y-ampliar-y-fortalecer-los-controles-aduaneros
http://www.acicam.org/nuevos-aranceles-a-las-importaciones-de-calzado-para-controlar-el-comercio-irregular-y-ampliar-y-fortalecer-los-controles-aduaneros

Con una alianza estratégica entre el Programa de Transformación Productiva del
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ACICAM y Fedecuero. El gobierno
viene desarrollando un plan de negocios para el cuero, calzado y marroquinería en
el que se estima para el 2018 recuperar el mercado interno para el 2023 fortalecer
el producto en materiales sintéticos, textiles y ecológicos a partir del diseño y en el
2028 Consolidar una cadena productiva que cuente con empresas capaces y con
marcas posicionadas en el mercado interno y externo con una alta tecnología y
desarrollo sostenible.(….) En el marco de lograr este objetivo le está apostando a
una mayor productividad e innovación; mejorar los procesos de gestión y
producción de las empresas, tener un trabajo más organizado, propender por la
disminución de costos, inventarios, tiempos y el aumento de los estándares de
calidad entre otros factores incrementa la productividad. La innovación es un medio
para lograr la sofistificación y diversificación. Fuente: Plan de negocios del Sector
de Cuero, Calzado y Marroquinería: Una respuesta para la transformación
´productiva. Agosto 2013.
https://www.ptp.com.co/documentos/PLAN%20DE%20NEGOCIOS%20CUERO%20
CALZADO%20Y%20MARROQUINERÍA

Las mipymes juegan un rol fundamental en la innovación por la alta flexibilidad en
sus procesos administrativos y operativos lo que le permite una ágil adopción de
modelos de negocio

“En Colombia, las pymes generan más del 50% del empleo nacional. Representan
el 36% del valor agregado industrial, el 92% de los establecimientos comerciales y
el 40% de la Producción del país”(…). Fuente: El 99% de las empresas de la región
son pequeñas o medianas y generan el 67% del empleo. Informe de la Cepal
manifiesta la necesidad de fortalecer estas empresas. Elheraldo.co. 31 de Mayo de
2015. https://www.elheraldo.co/economia/el-crecimiento-de-america-latina-pasa-por-
las-pymes-197398

5.2. Marco Teórico y conceptual
5.2.1. Marco Teórico
De acuerdo con el Manual de Oslo de la OCDE de 2005, la innovación se refiere a
la «introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización, o de un nuevo
método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del
lugar de trabajo o las relaciones exteriores».
Teniendo en cuenta que este factor es fundamental y abarca la idea de negocio se
procede a identificar las fuentes para analizar la viabilidad de un negocio como son
aspectos de competitividad, mercadeo.

Como guía se tomara como prototipo el modelo de negocio llamado canvas y sus
autores son Alex Osterwalder Junto a Yves pigneur. Este concepto de modelo de
negocio es recomendable para las organizaciones innovadores del mundo y
comprende nuevo módulos así:

Asociaciones clave: entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por
establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias,
costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores,
economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus
proyectos de negocio.

Estructura de costes: Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para
cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta
hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto.
Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según
qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor: es aquello que te hace diferente de la competencia pero
sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente
está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes,
de nada sirve. Ambos propuesta de valor y cliente, lo importante es que cubra una
necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar, Si eres capazde cambiar algo
que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy
bien.

Relaciones con los clientes: no menos importante, que el resto de elementos,, es
el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de
clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara,
telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a
través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas),
colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a
conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación
que quieres que produzca tu marca en el cliente.

Actividades clave: esta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de
un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo
transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. “No todas las
actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.
.
Recursos clave: es el cómo vas a hacer tú propuesta de valor y con qué medios
vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de
venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el
negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el
mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más
bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores
esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc.

Fuentes de ingresos: es la consecuencia de los demás, pero paradójicamente
tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus
fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y
su modelo también.

Segmentos de mercado: La propuesta de valor es importante, pero no más que
los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio.
Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en
cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no
al cliente.

Canales: Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar
a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y
postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se
pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de
socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio,
una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. “Los
canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las
empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de
cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los
márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y
gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los
diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una
experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible”
Fuente: Escudero, Javier (2016).”Como se elabora un modelo
canvas”.Emprendedores.17de Enero de 2016. 2016. http.//.emprendedores.
es/gestión/modelo-3

El modelo canvas permite tener una visión general para realizar el plan de
viabilidad del proyecto.

Un gran aporte al estudio de viabilidad son Las 5 fuerzas de Porter son
esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden
maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no
se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que
el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de
supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro
de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores: Es una de las fuerzas más
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado. Este tipo de
amenazas puedes depender de las barreras de entrada.
http://www.emprendedores.es/content/search?SearchText=osterwalder

Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los
costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores: Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores: En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos: En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial.
Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción
de ingresos en la empresa.

Rivalidad entre competidores: En este punto se puede competir directamente con
otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

Este modelo permite analizar las diferentes variables entorno a la empresa que le
permita diseñar unas estrategias comerciales.
Fuente:”Las 5 Fuerzas de Porter”-Clave para el Éxito de la empresa.
http://.5fuerzasdeporter.com

Al emprender una idea de negocio es importante tener en cuenta otros factores
como son el producto mínimo viable y el valle de la muerte,

Con el producto mínimo viable se van afirmando nuestras hipótesis y
adaptándolas, poco a poco. En este sentido van creciendo y adaptándose a todo el
aprendizaje que hemos ido consiguiendo con cada iteración, de forma que nos
vamos acercando al producto real con menor gasto posible. La primera hipótesis
que debemos comprobar es si existe un mercado para el producto que queremos
desarrollar. Por lo tanto antes de empezar a desarrollar debemos comprobar que
efectivamente hemos detectado un problema que la gente quiere solucionar.

Sin embargo con el MVP lo que buscamos es testear nuestras hipótesis sobre
nuestra visión del producto, es decir, tratamos de comprobar que hemos encontrado
un problema por el que los early adopters están dispuestos a pagar para tener una
solución y que nuestro producto es una solución adecuada. Cómo siempre tenemos
nuestra visión en mente, en cada nuevo lanzamiento procuramos acercarnos un

paso más y poner a prueba el mínimo conjunto de características que nos
proporcionará la información relevante respecto a los early adopters.

Fuente: Sánchez, Xavi.”Que es el producto mínimo viable”. Emprenderalia.com
https://www.emprenderalia.com/que-es-el-mvp-producto-viable-minimo/

El “valle de la muerte” es una expresión muy conocida en el mundo emprendedor
que se refiere a las dificultades que existen para cubrir una caja “negativa” durante
los primeras fases de toda empresa que nace, antes de que un producto o servicio
genere ingresos reales con clientes..

De acuerdo con el estudio de Gompers y Lerner, el desafío es muy real: un 90% de
las empresas creadas no logran atraer a inversores durante los tres primeros años.
El problema radica en que los inversores profesionales (capital riego y business
Angels) prefieren invertiren modelos de negocio probados, listos para empezar a
escalar -crecer-, antes que hacerlo en arriesgados esfuerzos en investigación y
desarrollo.

Figura 4.Teoría Moderna de Emprendimiento
Nota: tomado https://es.linkedin.com/pulse/startup-journey-una-metodolog%C3%ADa-para-emprender-en-
econom%C3%ADas-musso

Un consejo para los nuevos emprendedores es que no se embarquen en proyectos
que requieran elevados de desarrollo desde el primer momento. Deja el desarrollo
de nuevos chips o un nuevo fármaco para las grandes empresas o gente con “los
http://ubiquity.acm.org/article.cfm?id=763904
https://es.linkedin.com/pulse/startup-journey-una-metodolog%C3%ADa-para-emprender-en-econom%C3%ADas-musso
https://es.linkedin.com/pulse/startup-journey-una-metodolog%C3%ADa-para-emprender-en-econom%C3%ADas-musso

bolsillos profundos”. Para el resto de nosotros, te sugiero algunas ideas para
sobrevivir en el valle de la muerte:

1.- Acumula recursos antes de empezar. Reduce siempre el riesgo de planificar tu
negocio. Esto incluye la estimación de cuánto dinero necesitas hasta estar en una
etapa donde ya se generan ingresos, y ahorra dinero para cubrir los costes antes de
dar el salto al precipicio. Autofinanciarse y el bootstrapping -emprender con los
recursos a tu alcance- sigue siendo el enfoque más común y seguro para empezar
un negocio.

2.- Conserva tu empleo hasta que los ingresos empiecen a fluir. Una alternativa muy
común es trabajar en el lanzamiento de tu empresa por las noches y los fines de
semana, sobreviviendo el valle de la muerte con otro empleo, o con el apoyo del
trabajo de tu cónyuge. Por supuesto, este enfoque lleva más tiempo y puede poner
en riesgo ambos roles si no se gestionan bien. Gestione bien sus expectativas.

3.- Solicita fondos a amigos y familiares. Después del bootstrapping, pedir dinero a
los amigos y familiares es muy común en las primeras etapas de toda empresa que
empieza. Como norma general, se trata de un paso necesario, los inversores
externos no aportarán recursos sin antes ver que te has dejado la piel y que los que
más te conocen te apoyan.

4.- Usa crowd-funding. Es la forma más de moda para financiar empresas, a través
de internet y de empresas como Kickstarter, donde se solicitan donaciones,
recompensas o, dentro de poco, se ofrecerán acciones. Si lo que ofreces es
atractivo, es posible que millones de pequeñas aportaciones de gente anónima en
internet te ayuden a volar sobre el valle de la muerte.

5.- Acude a los premios o ayudas para emprendedores. Es un foco importante en
estas épocas, debido a que muchas iniciativas de los gobiernos tratan de incentivar
la investigación y el desarrollo de alternativas en campos como la energía o el
desarrollo de nuevas tecnologías. Lo positivo es que puedes lograr recursos sin
ceder acciones, pero también requiere mucho tiempo y esfuerzo.

6.- Obtener un préstamo o una línea de crédito. Esta alternativa sólo es viable si
tienes activos personales suficientes como para aportarlos como garantías que
respalden la deuda. Por lo general, los bancos no dan préstamos hasta que un
negocio genere flujos de caja positivos, y no les importan tanto el potencial futuro.
Sin embargo, esta opción tampoco cuesta acciones.

7.- Acude a una incubadora de empresas. Una incubadora puede ser una empresa,
una universidad o cualquier organización que aporta recursos y servicios a las
empresas jóvenes, junto en el momento en el que son más vulnerables. Estas
incubadores pueden ofrecer desde pequeñas inversiones hasta servicios y
consultoría.

http://es.wikipedia.org/wiki/Bootstrapping_(negocios)
http://www.kickstarter.com/

8.- Haz un trueque de servicios por servicios. El trueque técnicamente es el
intercambio de bienes o servicios en lugar del dinero. Por ejemplo, puedes
conseguir espacio gratis en una oficina a cambio de aceptar la gestión de la
propiedad. Intercambiar servicios por servicios puede ser algo sencillo para
abogados, contables, ingenieros e, incluso, comerciales.

9.- Haz acuerdos comerciales con distribuidores o beneficiarios. Una empresa bien
relacionada ya consolidada puede ver valor en tus productos y una
complementariedad para su portfolio, y puede estar dispuesta a aportar ventajas
financieras en las primeras etapas, que se afrontarán cuando lleguen posteriores
flujos de ingresos. Considera la posibilidad de licenciar tu producto o la propiedad
intelectual, y colocarlo como “marca blanca”.

10.- Busca el compromiso de un gran cliente. Trata de encontrar un cliente que se
pueda beneficiar enormemente de tu primer producto y que esté dispuesto a
soportar los costes del desarrollo, basado en la experiencia que tiene contigo en el
pasado. La ventaja para el cliente es que va a tener el control suficiente como para
asegurarse de que se cumplirán con los requisitos.

Las buenas noticias es que vivimos en el momento histórico donde crear una
empresa y probar un modelo de negocio tiene un coste mínimo. Hace dos décadas
se precisaba una inversión de un millón de euros para iniciar una empresa de
comercio electrónico. Ahora se puede hacer por 100 euros, si estás dispuesto a
hacer gran parte del trabajo tú mismo. Aplicaciones de software que antes requerían
un equipo de 10 personas, ahora pueden hacerse en metodología Lean (ligera) por
dos personas en unos dos meses.

Las malas noticias tienen que ver con la profundidad del valle hasta lograr ingresos
reales. Si se consideran los altos costes de marketing, de fabricación y ventas, este
valle puede tener una profundidad de entre 500.000 y un millón de euros antes de
que lograr ser una empresa atractiva para empresas de capital riesgo o business
angels.

Fuente: Artículo original publicado en Forbes: “10 Ways For Startups To Survive
The Valley Of Death“.Zwilling, Martin.”10 caminos para cruzar el valle de la muerte y
emprender.17 abril de 2013..http://www.sintetia.com/10-caminos-para-cruzar-el-
valle-de-la-muerte-y-emprender/

La ley de Pareto nos enseña que determinando las causas del problema podremos
disminuir las consecuencias. Y como se puede aplicar en la gestión.

La ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, establece que, de
forma general y para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80% de
las consecuencias proviene del 20% de las causas.

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_software_development
http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/02/18/10-ways-for-startups-to-survive-the-valley-of-death/
http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/02/18/10-ways-for-startups-to-survive-the-valley-of-death/
http://www.sintetia.com/10-caminos-para-cruzar-el-valle-de-la-muerte-y-emprender/
http://www.sintetia.com/10-caminos-para-cruzar-el-valle-de-la-muerte-y-emprender/

Esta regla no tiene un fundamento teórico, sino empírico. Su validez proviene del
hecho de que la aproximación del 80/20 resulta ser correcta de forma empírica en
una gran variedad de fenómenos tanto naturales como humanos. Sin embargo, por
definición, no son cifras exactas y pueden variar. En casos concretos, la distribución
puede ser, por ejemplo, del 80/30 ó del 80/10.

El origen de este principio se encuentra en la observación empírica que realizó
el economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) respecto a la
distribución de la propiedad en Italia. Así, concluyó que, de hecho, el 80% de la
propiedad del país correspondía tan sólo al 20% de la población. Tras estudiar la
distribución de la propiedad en otros países, descubrió que seguía el mismo patrón.
Después de que Pareto publicara esta observación, otros estudiosos comenzaron a
observar fenómenos similares en sus respectivas áreas de conocimiento.

Como tal, fue inicialmente enunciada por el consultor de gestión Joseph M. Juran, a
partir del trabajo Pareto. Originariamente, Juran aplicó el principio de Pareto
a cuestionesde calidad, observando cómo de forma recurrente el 80% de los
defectos era provocado por el 20% de los procesos.

En el mundo empresarial, la ley de Pareto suele cumplirse, por ejemplo, en los
campos de ventas y gastos. Así, en muchos casos se podrá comprobar cómo el
80% de las ventas de una empresa proviene de un 20% de sus clientes, o de un
20% de sus productos, o el 80% de sus gastos, del 20% de sus proveedores.
También se puede aplicar en logística (controlando el 20% de los productos
almacenados puede controlarse el 80% del valor de los productos del almacén), o
en ingeniería de software (el 80% de los fallos de un software tiene su origen en un
20% del código de dicho software).

La ley de Pareto puede ser de gran utilidad para la gestión empresarial, puesto que
identificando el concreto 20% de un factor concreto que produzca el 80% que
queremos controlar, es posible conocer dónde es más rentable poner esfuerzos
extras para conseguir un mejor resultado.
Fuente: Díaz Domínguez, Ricardo.”Que nos dice la ley de
pareto.Queaprendemoshoy.com.27 Octubre de
2013.http://queaprendemoshoy.com/que-nos-dice-la-ley-de-pareto/.
5.2.2. Marco Conceptual
Para comprender el de la idea de negocio planteada es fundamental hacer claridad
sobre aquellos conceptos claves en el sector del calzado, a fin de lograr un
desarrollo preciso y un entendimiento por parte de los grupos de interés:

ACICAM: (Asociación colombiana de industriales del calzado, el cuero y sus
manufacturas). Se encarga de proteger , desarrollar, tecnificar, dignificar y
engrandecer a la industria Colombiana del Calzado, la marroquinería, los insumos
para su fabricación y entidades afines dentro y fuera del territorio nacional.
http://queaprendemoshoy.com/que-nos-dice-la-ley-de-pareto/

Asociación de Industriales Vallecaucanos de Cuero, Calzado, sus
Manufacturas e Insumos (UNIVAC): Creada en 1986 como una estrategia para
fortalecer el poder de negociación de los industriales del calzado frente a otros
eslabones de la cadena, UNIVAC ha consolidado un conocimiento de las empresas
mipymes, que les ha permitido desarrollar proyectos integrados con actores de la
cadena.

 Representación Gremial (Ser vocero para la vigilancia y defensa de los
intereses de las empresas de la cadena productiva del cuero, calzado y
marroquinería en el ámbito Nacional y en el Valle del Cauca.).
 Exposición Pacific Leather
 Acompañamiento para la participación de Ferias Nacionales e
Internacionales
 Cursos de modelaje, patronaje de marroquinería en convenio con el CDP del
Cuero
 Bolsas de empleo
 Laboratorio de Investigación, Innovación y Diseño -LID-
 Apoyo para el desarrollo de proyectos asociativos
 Fortalecimiento del Clúster: Articular los diferentes eslabones de la cadena
productiva con las entidades públicas y privadas relacionadas con el sector
para aunar esfuerzos y mejorar las condiciones de competitividad.

Convenios por asociación estratégica con el CDP para realizar actividades como:
Actividades comerciales, Misiones técnicas y tecnológicas, Sistema de orientación
tecnológicas, servicios industriales, taller escuela, Asistencia y Formación Técnica.

PACIFIC LEATHER: Evento considerado uno de los más importantes del
suroccidente colombiano ya que propicia el encuentro de las principales firmas
productoras de calzado, bolsos, marroquinería, accesorios. Así como también la
presencia de industriales de insumos de los insumos y los proveedores de servicios
para la industria

CDP del cuero: Corporación del desarrollo y producción del cuero se encarga de
diseñar estrategias de atención a los empresarios del sector del cuero desarrollando
actividades encaminadas a mejorar los procesos productivos dentro de las
empresas a través de la asesoría y consultoría especializada en el aspecto técnico,
contribuir mediante actividades de comercialización al fortalecimiento de las ventas
tanto nacionales como internacionales que permitan el fortalecimiento de las
empresas manufactureras de calzado y que este a su vez jalone los demás
eslabones de la cadena productiva del cuero y por último creando redes
empresariales horizontales en los diferentes eslabones de la cadena a fin de
mejorar la competitividad.

Laboratorios CDTI (Formación, Investigación, Desarrollo e
innovación):Actualmente el Centro presta el servicio tecnológico en ensayos de
Laboratorios del Sistema Moda desde el año 2016, para ayudar a las empresas del
sector industrial del cuero, calzado y marroquinería del Sur-Occidente Colombiano a
cerciorarse de cumplir los estándares de calidad (pruebas como determinación de
resistencias de la tracción, flexión, desgaste, y abrasión entre otras) que exigen sus
procesos productivos, lo que les permite ser más competitivos a nivel nacional e
internacional.

Competitividad: La competitividad La definición de competitividad de la Harvard
Business School consiste en la habilidad de un país para crear, producir y distribuir
productos o servicios en el mercado internacional, manteniendo ganancias
crecientes de sus recursos.

Para alcanzar una posición competitiva se requiere, entre otras cosas: la
incorporación de progreso técnico, entendido como la capacidad de imitar, adaptar y
desarrollar técnicas de producción de bienes y servicios antes inexistentes en una
economía (Bejarano, 1995b) o de su mejoramiento; la diversificación de los
productos exportables en condiciones de calidad y precio al menos equiparables a
las de sus competidores; la adaptación a las nuevas condiciones de competencia en
los mercados y la reconversión de sectores no competitivos.

Análisis de factibilidad económico: Aquellos cálculos de costos e ingresos
esperados, rendimientos entre otros para establecer si económicamente el proyecto
es viable.

Análisis de riesgo: Es la evaluación de riesgo donde se presentan todos aquellos
tipos de problemas a los que se pueden ver enfrentados los negocios y a la vez,
los programas de contingencia.

Análisis técnico: Identificación de las necesidades que se tienen acerca de los
procesos de producción que permita a la empresa fabricar productos u ofrecer
servicios donde se incluyen las materias primas, talento humano, maquinaria y el
equipo que ha de estar bajo su dirección así como su infraestructura.

Comercialización: Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de
venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento
adecuado y en las condiciones adecuadas.

Emprendimiento: Se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo
adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a
la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue
aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o
proceso ya existente

Consumidor: Personas que compran bienes o servicios para su propio uso
personal o el de su hogar, con el fin de satisfacer necesidades estrictamente no
lucrativas.

Cuero (insumo): Hace parte del portafolio de materia prima empleada para la
elaboración final de productos relacionados con el calzado y la marroquinería.
Extraída del ganado.

Curtiembres: Hace referencia a los lugares donde se realiza un conjunto de
operaciones físicas y químicas para la transformación y diseño de las pieles (cuero)
para la elaboración del calzado.

Hormas: Molde empleado para el diseño y armado del calzado, donde se refleja la
Anatomía del pie.

Modelaje del calzado: Técnica que se encarga del corte y diseño del zapato
elaborado por personas especializadas en este campo.

5.3. Marco Contextual (demográfico, institucional)
Cali, oficialmente Santiago de Cali, municipio colombiano, capital
del departamento del Valle del Cauca y la tercera ciudad más poblada de Colombia.
Está situada en la región Sur del Valledel Cauca, entre la cordillera occidental y la
cordillera central de los Andes. Fue fundada el 25 de julio de 1536 por Sebastián de
Belalcázar, lo que la convierte en una de las ciudades más antiguas de América.
El municipio de Cali limita al norte con Yumbo y la Cumbre, al nororiente
con Palmira y al oriente con Candelaria. Al sur se encuentra el municipio
de Jamundí, el área rural de Buenaventura al suroccidente y Dagua al noroccidente.

La ciudad es plana con una elevación promedia de 1.000 msnm. Cali se sitúa
además en un punto neurálgico y estratégico: hacia el occidente (aproximadamente
100 km) se conecta con el puerto de Buenaventura sobre el litoral pacífico, y al
noreste el centro industrial de Yumbo con el que conforma el Área Metropolitana de
Cali. La ciudad es paso además de la Vía Panamericana y por ende paso obligado
desde Colombia hacia el Ecuador.

El principal río de la ciudad y el departamento es el río Cauca, la parte
correspondiente al municipio viene desde la desembocadura del río Jamundí hasta
el límite entre Cali y Yumbo. El Cauca es de naturaleza sinuosa en su paso por el
departamento del Valle, en 40 km navegados en el municipio se avanzan solamente
26 km en dirección sur-norte tras múltiples meandros.

El clima es de sabana tropical y es considerada la Capital Mundial de la Salsa. La
ciudad adelantó una infraestructura futurista para este nuevo siglo y a su vez fue
https://es.wikipedia.org/wiki/Municipios_de_Colombia
https://es.wikipedia.org/wiki/Colombia
https://es.wikipedia.org/wiki/Departamentos_de_Colombia
https://es.wikipedia.org/wiki/Valle_del_Cauca
https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Municipios_de_Colombia_por_poblaci%C3%B3n
https://es.wikipedia.org/wiki/Colombia
https://es.wikipedia.org/wiki/Sur_del_Valle_del_Cauca
https://es.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%B3n_Andina_(Colombia)
https://es.wikipedia.org/wiki/1536
https://es.wikipedia.org/wiki/Sebasti%C3%A1n_de_Belalc%C3%A1zar
https://es.wikipedia.org/wiki/Sebasti%C3%A1n_de_Belalc%C3%A1zar
https://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica
https://es.wikipedia.org/wiki/Yumbo
https://es.wikipedia.org/wiki/La_Cumbre_(Valle_del_Cauca)
https://es.wikipedia.org/wiki/Palmira_(Colombia)
https://es.wikipedia.org/wiki/Candelaria_(Valle_del_Cauca)
https://es.wikipedia.org/wiki/Jamund%C3%AD
https://es.wikipedia.org/wiki/Buenaventura_(Colombia)
https://es.wikipedia.org/wiki/Dagua
https://es.wikipedia.org/wiki/Altitud
https://es.wikipedia.org/wiki/Kil%C3%B3metro
https://es.wikipedia.org/wiki/Carretera_Panamericana
https://es.wikipedia.org/wiki/Ecuador
https://es.wikipedia.org/wiki/R%C3%ADo_Cauca
https://es.wikipedia.org/wiki/Sinuosidad_de_un_r%C3%ADo
https://es.wikipedia.org/wiki/Meandro_(geomorfolog%C3%ADa)
https://es.wikipedia.org/wiki/Salsa_(g%C3%A9nero_musical)

sede de los IX Juegos Mundiales que se celebraron entre el 27 de julio al 4 de
agosto de 2013. Cali fue la primera ciudad latinoamericana en ser anfitriona de los
juegos.

La ciudad es uno de los principales centros económicos e industriales de Colombia,
además de ser el principal centro urbano, cultural, económico, industrial y agrario
del suroccidente del país y el tercero a nivel nacional. Entre los atractivos turísticos
destacados los barrios más antiguos como San Antonio y las iglesias características
de época como la Ermita, la Merced entre otras; Casa Proartes, el teatro Municipal,
monumento a Sebastián de Belalcázar, el Cerro de las tres cruces y Cristo Rey. Así
como centros comerciales Chipichape, Palmeto o Jardín Plaza. Fuente:
https://es.wikipedia.org/wiki/Cali

Respecto al calzado actualmente china es nuestro principal importador superando
importaciones del 52%. Se encuentra en el lugar 28 en el Índice Global de
Competitividad del Foro Económico Mundial, Colombia en el 61.

Esta apertura económica trajo consigo una fractura en el sector del calzado pues las
materias primas que ingresaban al país eran de bajo costo y calidad, al igual que el
producto terminado. La demanda de calzado empezó a incrementar pues los
diseños y accesorios que ofrecía este producto el mercado nacional no lo estaba
cubriendo; por aquí empezó la gran brecha y avalancha de las importaciones de
zapatos de china que pasaron de 109 millones de dólares en 1993 a 10.032
millones de dólares en 2015.

De acuerdo a lo anterior se observa que Colombia al participar en el proceso de
apertura económica no evaluó una serie de variables que tenía que afrontar como
son la competitividad fortaleciendo al sector, a las mipymes, en procesos de
innovación, Diseño, Calidad, tecnología, investigación de mercados y canales de
comercialización. Las empresas al no cambiar su actitud y mentalidad (afrontar los
cambios) respecto a la necesidades del entorno; realizar una planeación,
organización a nivel interno (evaluación de procesos, para mejorar los tiempos de
productividad y entrega. Entre otros), realizar alianzas y estrategias comerciales no
les permitió afrontar la avalancha de productos importados e ingresados por
contrabando lo cual les ha han incurrido en el cierre de sus establecimiento.

Otra variable que se podría tener en cuenta es el individualismo de cada empresa al
no buscar soluciones como son la asociación para enfrentar estas amenazas,
actualmente la cámara de comercio de Cali está apoyando al gremio de calzado,
para generar conciencia acerca de las formas de competir y realizar un valor
diferencial en nuestro productos como son la calidad, diseño e innovación por eso
se está preparando a los microempresarios del sector.

¿Cuánto tiempo llevo comprender esta situación a algunas empresas del calzado?

https://es.wikipedia.org/wiki/Juegos_Mundiales
https://es.wikipedia.org/wiki/Latinoamericana

En año 2013 el gobierno desarrolló el plan de negocios del sector de cuero,
calzado y marroquinería, dado que era imperativo concentrar acciones que
fortalezcan la gestión al interior de las empresas, que operan siguiendo procesos
productivos obsoletos, cuentan con serias debilidades en los factores de producción
y presentan una débil gestión comercial que los mantiene atrapados en la
informalidad y la baja productividad.

Factores de entorno como la subfacturación y el contrabando, especialmente
proveniente de China, afectan de manera directa las condiciones de competencia
en el mercado interno. En este sentido, las acciones en materia de defensa
comercial y control aduanero crean un ambiente mucho más favorable para mejorar
la competitividad de las empresas, pero no garantizan por si solas el éxito en las
metas de productividad, ingresos y empleo del sector.

Atendiendo a esta realidad, el Plan de Negocios del sector, resultado de una alianza
estratégica entre el Programa de Transformación Productiva del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, ACICAM y Fedecuero, ha identificado como tarea
prioritaria la implementación de un programa masivo de transformación productiva
sustentado en el cambio profundo del modelo de gestión empresarial a lo largo de
toda la cadena del sector y de los distintos tamaños de empresa. Esta decisión
implica la adopción de una serie de medidas para mejorar las condiciones del
proceso productivo, la planificación de recursos, el desarrollo de producto, la
ingeniería de procesos, la gestión de calidad e innovación, la planeación financiera
y la gestión comercial. Estos aspectos permitirán elevar los estándares del
desempeño global del sector, que hoy por hoy se sitúan en un índice de 30 sobre
100 en relación con las mejores prácticas internacionales, de acuerdo con las
evaluaciones en planta realizadas por la Universidad del Rosario y la firma Coelho
de Brasil.

Con este propósito, como orientador de las acciones inmediatas y aquellas de corto
y mediano plazo, el mencionado plan de negocios sugiere la puesta en marcha de
un “proyecto bandera” que permita certificar a las empresas de todos los tamaños
en las