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Escuela Universidad Nacional

alonso Garzón

29/2/2024

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MODELOS DE AUDITORÍA PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS,
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD. CASO DE ESTUDIO: SECTOR DE
TRANSMISIÓN DE ELECTRICIDAD
Preprint · November 2020
DOI: 10.13140/RG.2.2.32132.14721/1
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Pablo Viveros
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MODELOS DE AUDITORÍA PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS,
MANTENIMIENTO Y PROCESOS DE CONFIABILIDAD. CASO
DE ESTUDIO: SECTOR DE TRANSMISIÓN DE ELECTRICIDAD
TECNOLOGÍA
INDUSTRIAL
ARTICULO INVESTIGACION Carlos Parra M. , Pablo Viveros G. , Fredy Kristjanpoller, Adolfo Crespo M. ,
Vicente Gonzalez-Prida
Ingeniería del
Mantenimiento

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MODELOS DE AUDITORÍA PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS,
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD. CASO DE ESTUDIO: SECTOR DE
TRANSMISIÓN DE ELECTRICIDAD
AUDIT MODELS FOR ASSET MANAGEMENT, MAINTENANCE AND
RELIABILITY PROCESSES. CASE STUDY: ELECTRICITY TRANSMISSION
SECTOR

Carlos Parra M. (*), Pablo Viveros G. (**), Fredy Kristjanpoller (**), Adolfo Crespo Márquez (*), Vicente Gonzalez-Prida (*)

(*) Universidad de Sevilla. Escuela Superior de Ingeniería. Dpto de Organización y Gestión de Empresas. Avda. Camino de los
Descubrimientos, s/n. Isla de la Cartuja, Sevilla, España
parrac@ingecon.net.in adolfo@us.es vicente.gonzalezprida@gdels.com

(**) Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento. de Industrias. Valparaíso, Chile.
pablo.viveros@usm.cl fredy.kristjanpoller@usm.cl

ABSTRACT:
The effectiveness of an integrated reliability and
maintenance management process can only be evaluated
based on the exhaustive analysis of a wide variety of factors
that, as a whole, constitute the contribution of maintenance
to the operating and production processes of an industrial
asset. There are no simple formulas that allow designing a
comprehensive maintenance and reliability model within an
asset management process (ISO 55000 Standard
approach), there are also fixed or immutable rules with
validity forever and applicable for all production assets. This
article describes the importance of the audit process in the
areas of asset management, maintenance, and reliability
processes and maintenance software tools, describing two
survey techniques, cited below, AMORMS: Asset
Management, Operational Reliability, and Maintenance
Survey and MSS: Maintenance Software Survey. Finally,
the proposed results and recommendations are presented
based on the application of the twoaudit methodologies:
AMORMS and MSS in the electricity transmission sector.

Key Words: Auditing, Asset Management, Maintenance
Management, Reliability, Software.
RESUMEN:
La efectividad de un proceso integrado de gestión de
confiabilidad y mantenimiento sólo puede evaluarse en función
del análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que,
en su conjunto, constituyen la contribución del mantenimiento a
los procesos operativos y de producción de un activo industrial.
No existen fórmulas simples que permitan diseñar un modelo
integral de mantenimiento y confiabilidad dentro de un proceso de
gestión de activos (enfoque del estándar ISO 55000), menos aún
reglas fijas o inmutables con validez para siempre y aplicables
para todos los activos de producción. Este artículo describe la
importancia del proceso de auditorías en las áreas de gestión de
activos, procesos de mantenimiento, confiabilidad y softwares de
mantenimiento, describiendo dos técnicas de auditorías, citadas a
continuación, AMORMS: Auditoría de Gestión de Activos,
Confiabilidad Operacional y Mantenimiento; y MSS: Auditoría del
Software de Mantenimiento. Finalmente, los resultados y
recomendaciones propuestas se presentan en base a la
aplicación práctica de las dos metodologías de auditoría:
AMORMS y MSS en el sector de transmisión de electricidad.

Palabras Clave: Auditoría, Gestión de Activos, Gestión del
Mantenimiento, Confiabilidad, Software.

1. INTRODUCCIÓN
La gestión de activos puede entenderse como un proceso integral que responde al entorno cada vez más competitivo y cambiante
que afecta el desempeño de los activos industriales durante todo su ciclo de vida [2]. La eficacia de un proceso de gestión de
mantenimiento puede evaluarse y medirse mediante el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores asociados a los
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aspectos claves del mantenimiento y de la fiabilidad y el impacto de los mismos sobre el proceso integral de la gestión de activos.
Este análisis trata de responder a las necesidades de una gestión adecuada de los activos, entendida como un proceso holístico
que implica una diversidad de funciones y áreas dentro de una organización [18]. El procedimiento de evaluación se denomina con
el término de auditoría, que puede definirse como un "examen sistemático de una actividad o una situación para evaluar el
cumplimiento de las normas o los criterios objetivos a los que deben ajustarse" [8]. Tomando como referencia las 8 fases del
Modelo de Gestión del Mantenimiento (MMM) [4, 16], en la siguiente sección del documento se presentan algunos modelos
integrales de auditoría que permiten evaluar las diferentes fases del MMM propuestas en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de gestión de la fiabilidad y el mantenimiento (MMM)

El proceso de implementación de una auditoría debe pasar por un conjunto de etapas siguiendo un orden lógico específico, en la
figura 2 se presenta un procedimiento básico de implementación de una auditoría [4, 16, 23]. Es importante señalar que no hay
fórmulas simples para "medir" el mantenimiento, tampoco hay reglas fijas o inmutables válidas para siempre y en todos los casos.
Los resultados de las técnicas de auditoría aplicadas al diagnóstico de la eficacia del mantenimiento deben ayudar a mejorar la
rentabilidad del sistema de producción y a disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones del proceso de gestión del
mantenimiento [16, 8].
Las auditorías deben tener como objetivo principal evaluar los procesos más importantes de la gestión de activos, de tal manera
que uno de los aspectos relevantes más importantes en el desarrollo de una auditoría esté relacionado con la definición de los
objetivos a auditar. A continuación, a modo de ejemplo, se citan algunos de los objetivos clave más comunes en las áreas de
mantenimiento y fiabilidad [16, 9]:
• Garantizar valores aceptables de riesgo operacional de los activos de producción, reduciendo la probabilidad de fallos
(mejorando la fiabilidad), y/o minimizando las consecuencias de los fallos en las operaciones, la seguridad y el medio
ambiente
• Recuperar rápida y eficazmente el funcionamiento de los sistemas, una vez que se ha producido la interrupción de la
función (mejorando el mantenimiento)
• Optimizar la continuidad operacional (mejorando la disponibilidad), para maximizar el rendimiento económico de los
activos a lo largo de su ciclo de vida (mejorando el nivel de los costos)

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Figura 2. Procedimiento general para la implantación de una auditoría

Una vez establecidos los objetivos claves del proceso de gestión que se va a auditar, las organizaciones deben identificar las áreas
de mayor oportunidad para ser evaluadas dentro de la auditoría que se va a desarrollar. En resumen, las características más
importantes que debe orientar una auditoría para evaluar los diversos procesos de gestión del mantenimiento se presentan a
continuación [8,15]:
• Debe ser capaz de permitir la toma de decisiones con datos cualitativos y/o cuantitativos
• Debe ser capaz de evaluar los factores que consideran el mayor valor añadido a la empresa
• Debe combinar el lenguaje económico (financiero) con el lenguaje técnico (ingeniería)
• Su aplicación tiene que ser rápida y fácil de implementar
• Los ordenadores tienen que manejar las complicaciones matemáticas
• El análisis de los resultados de los factores auditados debe generar acciones que permitan alcanzar los objetivos
empresariales estratégicos y maximizar la rentabilidad de los activos de producción
Se han desarrollado varios modelos de auditoría con diferentes enfoques y metodologías en la literatura especializada para la
gestión de activos y mantenimiento [14]. Westerkamp [22] desarrolla un esquema que abarca 14 factores centrados en la
productividad del mantenimiento, desarrollando el proceso de recopilación de información a través de conjuntos de cuestionarios.
Kaiser [11], por su parte, desarrolla un modelo de auditoría enfocado a la gestión del mantenimiento, esta vez desarrollando cinco
áreas clave a través de frases estructuradas ponderadas. Los modelos de auditoría desarrollados por Duffua & Raouf [7], y Duffua
& Ben-Daya [6] se centran en la mejora de la productividad en el mantenimiento, a través de un enfoque estructurado y el uso de
control de procesos estadísticos, respectivamente. De Groote [5] desarrolla un enfoque orientado a la evaluación del desempeño de
la gestión del mantenimiento a través de los Indicadores de Desempeño de Mantenimiento (MPI), siguiendo cinco factores
principales: equipo de producción; organización y gestión del mantenimiento; recursos materiales; recursos humanos; y ambiente
de trabajo. Al-Zahrani [1] propone un modelo de auditoría, que emana de un examen de la bibliografía disponible, centradoen seis
esferas clave: organización y recursos humanos; identificación de puestos y medidas de rendimiento; planificación y programación
del trabajo; rendimiento del trabajo; tecnología de la información; y gestión de materiales.
Todos los trabajos previamente revisados se aplican mediante cuestionarios o encuestas, en los que cada uno de estos
instrumentos se pondera directamente o mediante la asignación de una puntuación. Esto permite comparar los resultados obtenidos
con la puntuación ideal para la formulación de un plan de acción [14]. En este sentido, investigaciones como la desarrollada en [3]
proponen combinar el uso de estos instrumentos cuantitativos con resultados cualitativos, utilizando una herramienta de
mantenimiento gráfico basada en el uso del gráfico del radar. En la misma línea, Tavares [21] utiliza el radar de mantenimiento para
representar varias áreas de mantenimiento y sus relaciones de dependencia. Kumar y otros [13] también desarrollaron una auditoría
considerando esta metodología, presentando una mezcla de aspectos cualitativos recibidos a través de cuestionarios, agregando el
enfoque cuantitativo asignando diferentes pesos para varios IPM correlacionados. Recientemente, en el área de los sistemas
computarizados de gestión del mantenimiento (GMAO), [24] desarrollaron un modelo de auditoría con un enfoque cualitativo y
cuantitativo utilizando el proceso de jerarquía analítica difusa para controlar la introducción de un GMAO en el caso de estudio de
un hospital.
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En este contexto, el objetivo de esta investigación es la aplicación de dos modelos de auditoría desarrollados, para la medición y el
control de los procesos de gestión y mantenimiento de activos en una aplicación práctica dentro de la industria de transmisión de
electricidad. La eficacia del primer modelo de auditoría AMORMS se basa en el enfoque holístico abordado por el modelo de
gestión del mantenimiento examinado anteriormente, mientras que la herramienta MSS se utilizará específicamente para medir la
aplicación de un software de mantenimiento (MAXIMO IBM) en el caso de estudio. En este sentido, la contribución que este artículo
pretende presentar radica, por una parte, en la aplicación simultánea de estas dos metodologías, que abordan diferentes aspectos
dentro de la gestión de activos y el mantenimiento de la organización; y principalmente, en la elaboración de un análisis exhaustivo
y la presentación de recomendaciones detalladas tanto para este caso particular como para la industria objeto de estudio.
El artículo está estructurado de la siguiente manera: La sección 2 presenta la metodología utilizada para ambos modelos de
auditoría; la sección 3 presenta los resultados sintetizados que emanan de la aplicación en el estudio de caso analizado; la sección
4 desarrolla las recomendaciones generales de la aplicación, así como la validación del método y las limitaciones; la sección 5
concluye exponiendo el impacto de la aplicación eficiente de las acciones recomendadas.

2. MATERIALES Y MÉTODOS
En los siguientes párrafos se presentan algunos casos prácticos de aplicación de auditorías en la EMPRESA DE TRANSMISIÓN
DE ELECTRICIDAD (ETC) [17]. La dirección de la EMPRESA DE TRANSMISIÓN DE ELECTRICIDAD objeto de estudio, realizó
una búsqueda entre diversas herramientas de auditoría que se ajustarán a sus necesidades y seleccionó las técnicas AMORMS y
MSS [9,16, 17, 18].
- La técnica de diagnóstico AMORMS, cubrirá los aspectos relacionados con la integración del Modelo de Gestión de
Mantenimiento y el proceso de Gestión de Activos bajo el enfoque de la norma ISO 55000 [9, 18].
- La técnica de diagnóstico del MSS, cubrirá los aspectos relacionados con la implementación y aplicación efectiva del
software de mantenimiento "MAXIMO". [17].
Para la aplicación de las auditorías AMORMS y MSS, la organización formó un grupo de trabajo compuesto por las siguientes
personas (5 personas) :
- Un líder del proyecto de aplicación de auditorías AMORMS y MSS (Facilitador de Ingeniería de Fiabilidad, 1 persona).
- Dos auditores para la aplicación de la técnica AMORMS (Ingeniero de Fiabilidad (1 persona) e Ingeniero de
Mantenimiento (1 persona)).
- Dos auditores para la aplicación de la técnica MSS (Ingeniero de planificación y programación de mantenimiento (1
persona) y Experto en el uso del software MAXIMO (1 persona)).
La aplicación de las auditorías de AMORMS y MSS, se planificó para ser llevada a cabo simultáneamente durante los meses de
agosto y septiembre de 2019. Además de las 5 personas que conforman el grupo principal de ejecución de las auditorías, se
realizaron entrevistas con diferentes trabajadores relacionados con las áreas a evaluar en las auditorías (aproximadamente 14
personas, que representan el 35% del personal de las áreas de mantenimiento, fiabilidad y gestión de activos de la ETC analizada).

2.1 TÉCNICA DE AUDITORÍA AMORMS: AUDITORÍA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, FIABILIDAD
OPERACIONALY MANTENIMIENTO
Esta auditoría llamada AMORMS (Asset Management, Operational, Reliability & Maintenance Survey) permite evaluar las 8 etapas
del modelo de gestión del mantenimiento propuesto en la figura 1. El proceso de implementación de esta auditoría debe ser
ejecutado desde los niveles de supervisores, ingenieros, superintendentes hasta los niveles de gerentes. El proceso de análisis de
las 8 áreas a diagnosticar se realiza en base a una guía de cuestionario de 150 preguntas, presentada en [16]. Cada participante
evalúa cada una de las preguntas planteadas, asignando puntuaciones de 1 a 5, según la siguiente escala (ver Figura 3):

1. Un proceso muy pobre
2. Proceso por debajo de la media
3. Proceso estándar promedio
4. Proceso con muy buenas prácticas
5. Proceso de nivel mundial.

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Figura 3. Ejemplo de los resultados de la auditoría: AMORMS

2.2 TÉCNICA DE AUDITORÍA MSS: AUDITORÍA DEL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
Los procesos de aplicación de la técnica de auditoría del SMS [17] proponen, en términos generales, desarrollar las siguientes
actividades:
- Realizar un conjunto de encuestas y entrevistas a nivel de personal que utiliza y gestiona la herramienta de
mantenimiento MAXIMO, en la EMPRESA DE TRANSMISIÓN ELÉCTRICA (ETC).
- Verifique en el sitio la información recogida en las entrevistas y las encuestas realizadas.
A continuación se describen los detalles generales de la auditoría propuesta.
- Tipo de auditoría
Cuestionario de evaluación distribuido en 9 áreas relacionadas con el software de mantenimiento, las respuestas a cada pregunta
se limitan a 4 opciones posibles (rango de escala 1 a 4).
Áreas de software de mantenimiento que se evaluarán
1. Integridad de los datos - Máxima puntuación (MR): 24 puntos
2. Entrenamiento y Educación - MR: 16 puntos
3. Control de actividadesde mantenimiento - MR: 20 puntos
4. Control de presupuestos y costes - MR: 20 puntos
5. Planificación y programación del mantenimiento - MR: 28 puntos
6. Gestión de materiales - MR: 28 puntos
7. Técnicas de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo (PdM) - MR: 24 puntos
8. Indicadores de medición del rendimiento del mantenimiento - MR: 16 puntos
9. CMMS otros usos - MR: 24 puntos
- Nivel de aplicación del cuestionario guía:
A nivel de personal de mantenimiento y operaciones que utiliza y gestiona MAXIMO.
- Proceso de calificación de las áreas de software de mantenimiento para diagnosticar
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Las personas seleccionadas evalúan las 50 preguntas desarrolladas para las 9 áreas, según una escala de 1 a 4. Para la
calificación, cada participante, califica de acuerdo a su experiencia, tomando como referencia la siguiente escala: 1 = ineficiente, 2 =
regular, 3 = bueno, 4 = muy eficiente. Cada área a evaluar se considera con el mismo nivel de importancia. Las posibles
puntuaciones máximas y mínimas a obtener son:
- Puntuación máxima: 200 puntos.
- Puntuación mínima: 50 puntos.
Se suman las puntuaciones totales y se promedian entre el número de personas encuestadas. La posición del software de
mantenimiento se estima de acuerdo a los siguientes rangos:
- 151 - 200: "Muy bueno" categoría/software de mantenimiento a nivel de muy buenas prácticas de mantenimiento (Clase
Mundial)
- 101 - 150: Categoría "Hasta el nivel medio"/software de mantenimiento con un nivel aceptable
- 61 - 100: Categoría "Bajo la media"/software de mantenimiento con un nivel no muy bueno, con oportunidades de mejorar
- Menos de 60: La categoría "Muy por debajo de la media"/software de gestión de mantenimiento con un nivel muy bajo,
requiere acciones para mejorar
Los detalles sobre el cuestionario de auditoría del MSS se presentan en [17].

3. RESULTADOS
3.1 CASO DE ESTUDIO AUDITORÍA AMORMS EN LA ORGANIZACIÓN ETC.
Los resultados de la auditoría de AMORMS se resumen en el cuadro 1. Fecha de ejecución del diagnóstico: Del 19 al 23 de
agosto de 2019. Tamaño de la muestra: 14 trabajadores.

AUDITORÍA AMORMS
Áreas evaluadas Puntuación
1. Gestión de activos, objetivos
empresariales (KPI) y organización de
apoyo
1.19
2. Modelos de clasificación basados en el
riesgo (criticidad del equipo)
1.32
3. Análisis de problemas (gestión de
fallos)
1.26
4. Procesos de planificación y
programación
1.16
5. Asignación de recursos, apoyo a las
tecnologías de la información y
procesos logísticos
1.2
6. Análisis de indicadores técnicos de
RAM y procesos de control
1.17
7. Proceso de análisis de los costos del
ciclo de vida
1.15
8. Procesos de revisión y mejora continua 1.2
Cuadro 1: Resultados de la auditoría de las AMORMS

Los resultados se obtuvieron aplicando el instrumento a una muestra de 14 trabajadores, involucrados en diferentes áreas y tareas
dentro de la organización. La puntuación media obtenida fue de 1,21 sobre cinco puntos máximos. La categoría obtenida según la
aplicación de la auditoría AMORMS está entre los niveles (1-2, categoría por debajo del promedio) revela un rendimiento total
inferior a la media. Aunque la calificación de forma general de la organización ETC con respecto al valor máximo es deficiente
(recordar que la máxima puntuación es de 5, el valor obtenido fue de 1,21: por debajo de la media), las áreas evaluadas: 1,4,6 y 7
son en particular las áreas más débiles dentro de la organización ETC (con mayores brechas).
El análisis de las respuestas a las consideraciones del personal encuestado revela una disonancia entre las estrategias de
planificación y programación del mantenimiento y los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, no se percibe una
estructura organizativa que gestione adecuadamente los procesos de fiabilidad y mantenimiento, por lo que el problema se extiende
también al nivel táctico. En lo que respecta a los procesos de control y evaluación, no hay pruebas de procesos y técnicas de
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seguimiento del impacto económico de la fiabilidad en el ciclo de vida de los activos: este hecho se explica en parte por la falta de
posicionamiento estratégico de los procesos de fiabilidad y mantenimiento dentro de la organización. Otro aspecto de especial
preocupación es la falta de comunicación y difusión de las posibles consecuencias para la seguridad, la salud y el medio ambiente
que pueden desencadenar ciertos eventos de falla.
Todas las observaciones detectadas anteriormente tienen una fuerte correlación con las preguntas que recibieron la puntuación
más débil en la aplicación del instrumento. Para obtener información detallada sobre las respuestas y observaciones, consulte el
material complementario A.1 proporcionado con esta investigación.

3.2 CASO DE ESTUDIO DE LA AUDITORÍA MSS EN LA ORGANIZACIÓN ETC
A continuación se resumen los resultados de la auditoría del MSS. Evaluación estadística de los resultados de la encuesta
de la auditoría MSS al personal de la organización ETC (software evaluado: MAXIMO). Personas evaluadas del cuestionario
propuesto por la metodología del SMS (50 preguntas): 14 personas de la ETC. Fecha de ejecución del diagnóstico: 19 al 23 de
agosto de 2019. Tamaño de la muestra: 14 trabajadores.

AUDITORÍA MSS
Áreas evaluadas Promedio / Máximo Porcentaje de cumplimiento (%)
1.Integridad de los datos
2.Formación y educación
3.Control de las actividades de mantenimiento
4.Control de presupuestos y costes
5.Planificación y programación del mantenimiento
6. Gestión de materiales
7.Técnicas de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo
(PdM)
8.Indicadores de medición del rendimiento del
mantenimiento
9.CMMS otros usos

8.34 24
5.80 16
9.20 20
9.20 20
8.85 28
10.75 28
9.50 24

7.51 20

8.75 24

35 (2)
36 (3)
46 (6)
46 (6)
32 (1)
38 (4)
40 (5)

38 (4)

36 (3)
Puntuación total (valor máximo 200) 77.90 200 Promedio
porcentaje: 43%
Cuadro 2: Resultados de la auditoría del MSS

Los resultados se obtuvieron mediante la aplicación del instrumento en una muestra compuesta por 14 trabajadores que realizan
sus tareas en diferentes áreas dentro de la organización, vinculadas al uso del software MAXIMO. La puntuación total obtenida en
el instrumento sitúa a la organización en una categoría inferior a la media. Las áreas evaluadas con un menor porcentaje de
cumplimiento corresponden a Integración de Datos (36%), Capacitación y Educación (36%), Planificación y Programación del
Mantenimiento (32%), y otros usos del CMMS (36%).
Aunque en todas las áreas evaluadas, el desempeño fue deficiente,teniendo en cuenta el porcentaje de cumplimiento revelado por
el instrumento (por debajo al 50 %), hay aspectos críticos que deben tenerse en cuenta. Según la encuesta, el software no integra ni
relaciona los indicadores de mantenimiento y fiabilidad con los indicadores de costos involucrados. Este aspecto es coherente con
los resultados revelados por la técnica de auditoría AMORMS, relacionados con la escasa alineación de las actividades y procesos
de mantenimiento y fiabilidad con los objetivos estratégicos de la empresa. No se registran datos pertinentes como las reparaciones
de emergencia, las horas de trabajo y los costos de indisponibilidad, lo que dificulta la retroalimentación y la adopción de decisiones
para mejorar el desempeño de las tareas de mantenimiento. Algunas de las "percepciones" descritas por los participantes
consideran la ausencia de procesos de planificación del mantenimiento preventivo incorporados en el MAXIMO, la escasa eficiencia
en el formato y el uso de las órdenes de trabajo y la gestión ineficiente y la mala vinculación del software MAXIMO en lo que
respecta a la gestión de las piezas de repuesto. Para obtener información detallada sobre las respuestas y observaciones,
consúltese el material complementario A.2 suministrado con esta investigación.

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4. DISCUSIÓN
4.1 VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS
En cuanto a la validación de los resultados del tamaño de la muestra, Hinkin y Tracey [10] establecen que el enfoque de validación
del contenido dentro de la investigación organizacional es adecuado con un tamaño de muestra de 30 a 50. Sin embargo, es
práctica común en el ámbito de la investigación de la gestión de operaciones y producción utilizar muestras pequeñas (menos de
100) para pruebas piloto, antes de utilizar estudios confirmatorios de largo alcance [12,20]. Dado el enfoque exploratorio de esta
investigación, se justifica el tamaño de la muestra elegida para la aplicación de estos instrumentos. A pesar de lo anterior, es
importante considerar la existencia de sesgos e imprecisiones para establecer pruebas estadísticas más sólidas, como la prueba de
Chi Cuadrado o la prueba F de Fisher, pruebas que no se desarrollan en estos casos de estudio.
Los modelos de auditoría aplicados utilizan la estructura de aplicación a escala de tipo Likert. Esta estructura base se elige por su
amplio uso en la literatura especializada para las técnicas de auditoría y por la posibilidad de extraer un análisis cuantitativo y
cualitativo de las técnicas AMORMS y MSS. También es importante mencionar que en el caso analizado no se realiza la aplicación
de modelos alternativos de auditoría para contrastar y validar los resultados obtenidos en esta investigación. En este sentido, las
conclusiones obtenidas de la aplicación de los instrumentos deben ser revisadas de forma cuidadosa. Considerando los puntos
establecidos anteriormente, las recomendaciones que emanan de los resultados se desarrollan a continuación.

4.2 RECOMENDACIONES GENERALES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE ACTIVOS, LA FIABILIDAD Y
LOS PROCESOS CLAVES DEL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO (MAXIMO) EN LA ORGANIZACIÓN
ETC.
A continuación se resumen las principales áreas de oportunidades de mejora que se han encontrado a partir del análisis de la
información recogida en las auditorías aplicadas:
- Mejorar el proceso de captura y análisis de la información generada por el software, ya que estos procesos tienen una gran
oportunidad de mejora. Es necesario transmitir la información de las áreas de operación y ejecución de mantenimiento al equipo de
planificación de manera más eficiente. Es necesario difundir ampliamente el uso del software MAXIMO, así como mejorar la
interpretación y el análisis de la información que se puede generar dentro del proceso de gestión del mantenimiento.
- Promover el interés en el uso del MAXIMO a nivel de los principales gestores de mantenimiento. Lograr su máximo compromiso
con el uso del software y promover el interés del área de operaciones a tomar en cuenta las recomendaciones que se pueden
generar a partir de indicadores técnicos de mantenimiento y desarrollar procedimientos de verificación de datos para garantizar la
veracidad de las recomendaciones.
- Difundir la información generada por el MAXIMO y no limitarla sólo al personal de mantenimiento (aprovechar e introducir el
personal de operaciones para comenzar a corregir la definición de los modos de falla, emitir una guía por parte de la dirección de
mantenimiento para la creación inmediata de la base de datos de modos de falla).
- Promover cambios organizacionales que permitan consolidar y mejorar las actividades de las áreas de mantenimiento y
operaciones en la organización ETC, buscando la integración y participación efectiva de las diferentes áreas. Tomar como
referencia el modelo de gestión de fiabilidad y mantenimiento (MMM), explicado en la sección 1 de este trabajo (Figura 1), y
desarrollar un organigrama con los roles y funciones destinados a cubrir las 8 fases del MMM, con el objetivo final de ayudar a
maximizar el valor de los activos de la ETC.
- Revisar en detalle los programas de inspección y mantenimiento de los sistemas críticos. Actualmente, se basan en las
recomendaciones del fabricante y en la experiencia del personal de mantenimiento y operaciones de la organización ETC. Ahora es
el momento de hacer una revisión exhaustiva de los planes de mantenimiento e inspección (aprovechar el conocimiento práctico de
los expertos en mantenimiento de la ETC).
- Consolidar el proceso de gestión de la información entre las áreas de planificación y ejecución del mantenimiento sobre la base de
los resultados de la aplicación de las metodologías RCM(Reliability Centered Maintenance) y RCA (Root Cause Analysis).
Actualmente, no hay retroalimentación entre las actividades planificadas y lo que se hace en el terreno.
- Desarrollar un proceso estándar de gestión de piezas (inventarios de mantenimiento). Es necesario integrar los criterios utilizados
para determinar el número óptimo de inventarios y el nivel de criticidad de la pieza de repuesto.
- Consolidar el proceso de aplicación de técnicas de mantenimiento por condición. Es necesario desarrollar un programa de
entrenamiento en esta área para el personal de la organización ETC.
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- Detallar la descripción de la planificación, programación y ejecución de los procesos de mantenimiento; Es aconsejable diseñar
procedimientos específicos y estandarizados para la ejecución de las actividades de mantenimiento (sobre todo de equipos críticos)
que permitan una auditoría de la calidad de ejecución.
- Consolidar el proceso que permita integrar los indicadores técnicos con los indicadores de optimización de costos.Desarrollar un
proceso para evaluar los indicadores sistémicos de fiabilidad, disponibilidad, estimación de los costos totales del ciclo de vida de los
activos críticos y los costos de renovación del equipo para todas los activos críticos de la ETC.
En el material complementario A.3 se puede consultar un análisis detallado de las observaciones y recomendaciones formuladas.

5. CONCLUSIONES
En este estudio se aplicaron dos modelos de auditoría para evaluar los aspectos claves de los áreas de fiabilidad y mantenimiento
alineadas a un proceso integral de gestión de activos. Los resultados de las auditorías realizadas, revelan un débil desempeño de
las áreas evaluadas, lo que permitió desarrollar una extensa lista de recomendaciones para mejorar el desempeño, ofreciendo este
análisis para la consulta de los gerentes y responsables de la toma de decisiones dentro de la industria de transmisión eléctrica,
contribuyendo a mejorar los objetivos iniciales establecidos en la investigación. Sin embargo, el estudio ofrece limitaciones en
cuanto a su validación mediante la aplicación práctica y en el uso de técnicas de auditoría alternativas o complementarias, aspectos
que deben ser considerados en el desarrollo de futuras investigaciones.
La aplicación efectiva y eficiente de técnicas de auditoría de mantenimiento alineadas con un modelo de mantenimiento integral
(MMM) e integradas en un proceso de gestión de activos, permitirá a la organización ETC:
• Optimizar los procesos operacionales más importantes de la organización (rendimientos, calidad y servicio al cliente).
• Mejorar la relación costo-beneficio. El MMM se centra continuamente en las actividades de mantenimiento que producen
un mayor efecto en el rendimiento del activo. De esta manera, asegura que lo invertido en mantenimiento se utiliza de
manera eficiente.
• Mejorar la eficiencia económica en el ciclo de vida útil. El MMM propone el uso de herramientas que permitan evaluar el
impacto económico de todos los factores de costos, incluyendo el impacto económico de la baja confiabilidad, ayudando a
minimizar los costos totales del ciclo de vida de todos los activos.
• Desarrollar una base de datos eficiente de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y costos. La base de datos que se
desarrolle, debe adaptarse a las circunstancias cambiantes, de manera poder ajustar las políticas de mantenimiento.
• Mejorar la motivación del personal, permitiendo la integración de todas las áreas involucradas.
• Promover el trabajo en equipos multidisciplinarios. El MMM proporciona un proceso de integración perfectamente
comprensible para la mejora de los procesos de mantenimiento y operaciones.
• Maximizar la seguridad y la integridad medioambiental. El MMM considera las implicaciones medioambientales y de
seguridad de cada fallo (riesgos de cada modo de fallo), antes de considerar sus efectos en las operaciones.
En resumen, una de las principales ventajas de la aplicación de auditorías integradas a un Modelo de Gestión de
Mantenimiento (MMM) y alineadas a un proceso integral de gestión de activos, es que proporciona una estructura de
seguimiento eficaz de todas las propuestas recomendadas a partir de la aplicación de las herramientas de mejora del
mantenimiento y la fiabilidad, involucrando a todas aquellas personas que tienen que ver con el diseño, la instalación, el
funcionamiento, el mantenimiento y la retirada de los activos a lo largo de su ciclo de vida. El MMM da resultados a corto,
medio y largo plazo, maximizando la seguridad para las personas, mayor armonía con el medio ambiente y con una mejor
relación costo-beneficio para los propietarios de los activos industriales.
Por último, para garantizar el éxito de los procesos de mejora en las áreas de fiabilidad y mantenimiento la dirección de la
organización ETC debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Enmarcar la utilización de los diferentes métodos de fiabilidad y optimización del mantenimiento dentro de un proceso de
gestión integral de activos de toda la organización, y no como una iniciativa aislada del área de mantenimiento.
• El éxito de la aplicación de las metodologías de optimización de la fiabilidad y el mantenimiento dependerá principalmente
de los recursos humanos involucrados.
• El proceso de mejora de la gestión del mantenimiento y la fiabilidad no debe limitarse a una simple tendencia pasajera
(moda), sino que la organización debe convertir el proceso de aplicación de las técnicas de fiabilidad y mantenimiento en
un proceso rutinario de mejora continua.

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REFERENCIAS
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Saudita. Tesis de maestría. Universidad King Fahd de Petróleo y Minerales, 2001.
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[3] CLARKE, P. Desarrollo y aplicación de estrategias de gestión de activos físicos. Conferencia Internacional de Sociedades de
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A. MATERIAL SUPLEMENTARIO

A.1. ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS A 14 TRABAJADORES A PARTIR DE LA
APLICACIÓN DE AUDITORÍA AMORMS EN LA ORGANIZACIÓN ETC.

• Resumen de los resultados (muestra de 14 personas de diferentes zonas):
- Escala de puntuación:
0-1 Un proceso muy pobre
1-2 El proceso está por debajo de la media
2-3 Proceso estándar promedio
3-4 Proceso con muy buenas prácticas
4-5 Proceso a nivel mundial

- Puntuación media obtenida: 1,21 sobre 5 puntos como máximo.
Categoría obtenida: 1-2, proceso por debajo de la media

- Preguntas peor evaluadas:
o 4.1.4. ¿Están las estrategias de planificación y programación del mantenimiento alineadas con el plan de
negocios de la organización? (valor promedio de la pregunta: 1.07)
o 1.4.2. ¿Existe una estructura organizativa eficiente para gestionar los procesos de mantenimiento y fiabilidad?
(¿están claras las responsabilidades de los grupos de fiabilidad?) (valor medio de la pregunta: 1,07)
o 7.1.3. ¿Existe un proceso de evaluación del impacto económico de la fiabilidad en el ciclo de vida de los
activos? (valor medio de la pregunta: 1,07)
o 2.3.2. ¿Se ha comunicado al personal las posibles consecuencias de los acontecimientos que pueden afectar a
la seguridad, la salud y el medio ambiente? (valor medio de la pregunta: 1,35)

A continuación se presentan las principales ideas extraídas de las entrevistas personales realizadas a 28 personas de la ETC. Las
frases en negrita colocadas dentro de las citas fueron tomadas directamente de las respuestas obtenidas de algunos de los
participantes entrevistados:
▪ Las áreas de mantenimiento se visualizan como "un sector con poca organización, actitud defensiva, miedo a los
cambios, zona de confort...".
▪ Las actividades de optimización de los procesos de fiabilidad y mantenimiento "no se ha consolidado ningún proceso
de mejora continua del mantenimiento, el personal de la zona de mantenimiento es insuficiente y realiza muchas
actividades simultáneamente", "las funciones y responsabilidades del personal de mantenimiento no están bien
definidas".
▪ Ausencia de procesos de verificación de la calidad y fiabilidad en la ejecución del mantenimiento "muchas fallas que no
son analizadas, no se supervisa la calidad del trabajo de mantenimiento después de la ejecución del
mantenimiento".
▪ Ausencia de un procedimiento formal para el análisis de fallos "no están realizando el análisis de fallos de forma
ordenada y sistemática" No hay un entorno que promueva el proceso de mejora continua "mejor no tocar el equipo, la
cultura de la zona de confort".
▪ Ausencia de procesos de planificación y programación del mantenimiento, "inercia muy lenta para promover mejoras
en el mantenimiento", "el flujo de las órdenes de trabajo es ineficiente", "confunden los conceptos de
planificación y programación", "no se visualiza que los procesos de planificación y programación del
mantenimiento añaden valor".
▪ Ausencia de un proceso formal de análisis de la criticidad "falta de divulgación, ampliación del uso y consolidación
del modelo integrado de criticidad del equipo alineado con los objetivos comerciales".
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▪ No hay una visión de la gestión de la optimización de los costos "no tiene la sensibilidad de los costos de
penalización por fallos", "no está prestando atención al proceso de optimización de los costos directos de
mantenimiento".
▪ Se requieren conocimientos generales sobre las técnicas de mantenimiento y fiabilidad "No existe un plan integrado
de capacitación a mediano y largo plazo para las diversas esferas técnicas de fiabilidad y mantenimiento".
▪ Falta de integración y poca comunicación entre las diferentes áreas organizativas y geográficas de la ETC, "no hay un
procedimiento formal de integración entre las diferentes áreas, la comunicación es ineficiente y desordenada",
"falta de integración entre los proyectos y las áreas de mantenimiento, no se aprende de los errores anteriores".
▪ La nueva generación del personal del área de mantenimiento se está formando en un ambiente similar al de la generación
anterior " la formación formal no se recibe al entrar. No existe una escuela de capacitación para técnicos de
mantenimiento, no se perciben grandes cambios en el área de mantenimiento, algunos no visualizan la
importancia de la aplicación de técnicas de optimización que ayudan a mejorar la confiabilidad".
▪ No existe una alineación entre los objetivos de operación y mantenimiento con los objetivos empresariales "el proceso
de gestión del mantenimiento no está orientado directamente a los objetivos empresariales, la única meta se basa
en la ejecución de algunas actividadesde un plan de mantenimiento anual (PAM)".
▪ La ausencia de indicadores de mantenimiento que permitan alinear los objetivos clave de la empresa con los procesos de
mantenimiento "poca cultura a la gestión de la información de mantenimiento", "los indicadores de mantenimiento
actuales no están orientados a optimizar la gestión técnica y económica del mantenimiento".
▪ La herramienta MAXIMO es poco utilizada y genera ineficiencias en los procesos de gestión del mantenimiento "proceso
de despliegue ineficiente de la orden de trabajo de mantenimiento, pérdida de tiempo, "MAXIMO está
subutilizado, aprovecha muy poco, está desactualizado, no tiene la información correcta de todos los activos de
la ETC, el personal no ha recibido la capacitación adecuada para el uso de MAXIMO".
▪ Ineficiencia en el proceso de capacitación "los cursos no se planifican de acuerdo con las necesidades técnicas
reales", "se desperdician las oportunidades de obtener mejor información sobre los procesos de operación y
mantenimiento en los cursos desarrollados para el nuevo equipo - la capacitación para el nuevo equipo no se
aprovecha al máximo".

A.2 ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS PERSONALES REALIZADAS AL PERSONAL DEL ETC. EN
RELACIÓN CON EL USO DEL SOFTWARE MAXIMO

• Resumen de los resultados (muestra de 14 personas de diferentes zonas):
- Escala de puntuación:
151 - 200: "Muy bueno" categoría/software de mantenimiento a nivel de muy buenas prácticas de mantenimiento (Clase
Mundial)
101 - 150: Categoría "Hasta el nivel medio"/software de mantenimiento con un nivel aceptable
61 - 100: Categoría "Bajo la media"/software de mantenimiento con un nivel no muy bueno, con oportunidades de
mejorar
Menos de 60: La categoría "Muy por debajo de la media"/software de gestión de mantenimiento con un nivel muy bajo,
requiere acciones para mejorar

- Puntuación media obtenida: 77,90 sobre un máximo de 200 puntos
Categoría obtenida: 61-100, Muy por debajo de la media

- Preguntas peor evaluadas:
o 43. ¿Integra el software MAXIMO los indicadores de mantenimiento y fiabilidad con los indicadores de costos
por falta de disponibilidad por fallas? (valor medio de la pregunta: 1,21, rango de puntuación de 1 a 4)
o 27. ¿Se registran los detalles de las reparaciones de emergencia, las horas de trabajo, los costos directos y los
costos por falta de disponibilidad? ¿Se hace un seguimiento de esta información y se analiza para generar
recomendaciones que ayuden a evitar el mantenimiento de emergencia? (valor promedio de la pregunta: 1,38,
rango de puntuación de 1 a 4)
- Pregunta mejor evaluada:
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o 14. ¿Se revisa y se analiza la mano de obra de mantenimiento (estimada en relación con las horas reales de
trabajo de ejecución)? (valor promedio de la pregunta: 2.17, rango de puntuación de 1 a 4)

Resumen de las "percepciones" en torno al uso y el rendimiento de la herramienta MAXIMO, recogidas en las entrevistas realizadas
al personal de la ETC. A continuación se describen las principales "percepciones" identificadas sobre el uso del programa
informático MAXIMO dentro del proceso de gestión del mantenimiento en el ETC (las frases en negrita colocadas dentro de las citas
se tomaron directamente de las respuestas obtenidas de algunos de los participantes entrevistados):

• Ausencia de procesos de planificación del mantenimiento preventivo incorporados en el MAXIMO, "inercia muy lenta para
promover el mantenimiento preventivo", "el flujo de órdenes de trabajo es ineficiente", "no se visualiza que el proceso
de planificación del mantenimiento preventivo agregue valor", "necesidad de promover y fortalecer el concepto de
optimización y eficiencia del mantenimiento preventivo".
• Formularios de órdenes de trabajo poco eficientes, "no hay una estructura lógica y ordenada para la creación de
trabajos de mantenimiento", "los formularios de órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y preventivo no
tienen los campos correctos para definir las fechas y no muestran los catálogos de fallos".
• Ausencia de indicadores de mantenimiento dentro de MAXIMO, que permiten alinear los objetivos empresariales con los
objetivos de mantenimiento "baja cultura a la gestión de la información de mantenimiento", "muy pocos indicadores de
mantenimiento actuales y no están diseñados para optimizar la gestión técnica del mantenimiento", "el proceso de
análisis de los indicadores técnicos y económicos de mantenimiento no está integrado".
• La gestión ineficiente de las piezas de repuesto, la descripción inadecuada y la falta de vinculación de las piezas de repuesto
con el instrumento MAXIMO, "no hay un proceso de definición de los niveles máximos y mínimos", "el catálogo de
piezas de repuesto es deficiente y la descripción no ayuda a acelerar su proceso de compra".

A.3 RECOMENDACIONES GENERALES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS, LA
FIABILIDAD Y LOS PROCESOS DEL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO EN LA ETC.

A continuación se resumen las principales oportunidades de mejora que se han encontrado a partir del análisis de la información
recogida en las auditorías aplicadas (AMORMS y MSS) en la ETC.

• Mejorar el formulario de recopilación de datos en el orden de trabajo (descripción del problema, síntomas, modos de falla
y causas probables).
• Activar en MAXIMO el Módulo de Indicadores Técnicos y de Costos de Gestión (MTTF: tiempo medio hasta el fallo,
MTTR: tiempo medio hasta la reparación y UFC: Costos de falla por indisponibilidad. A mediano plazo, se podrían incluir
indicadores como el de atraso, ejecutado contra el porcentaje de actividades de mantenimiento planificadas, (preventivo
contra correctivo).
• Promover un cambio cultural para registrar los datos dentro de MAXIMO y desarrollar procedimientos de verificación de
datos para garantizar su exactitud.
• Utilizar MAXIMO para promover mejoras en los procesos de planificación y programación (impulsar el proceso de
optimización del mantenimiento preventivo de las PM).
• Desarrollar procedimientos detallados de equipo crítico para la ejecución del mantenimiento preventivo (paso a paso).
• Revisar el proceso de priorización de las órdenes de trabajo dentro de MAXIMO (puede mejorarse, se recomienda utilizar
el indicador CIF: costos por indisponibilidad por fallas).
• Promover el escenario para que las órdenes de trabajo se generen dentro de MAXIMO; por las personas que están más
cerca del equipo (adaptar MAXIMO para que sea simple y fácil de usar).
• Diseñar formularios estándar o mejorar los existentes dentro de MAXIMO, de manera que permitan registrar la siguiente
información: modos de fallo (alta prioridad), tiempos medios de funcionamiento, tiempos medios de fuera de servicio,
impacto económico (costos directos y costes de penalización por producción). Utilizar como base para el diseño de los
formularios el esquema propuesto por las técnicas de Análisis de Causas Raíz y Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad.
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• Promover dentro de MAXIMO un modelo estándar para la evaluación de la criticidad de los equipos, junto con sus modos
de falla, basado en los Costos de Indisponibilidad por Fallas (CIF: fallas/año x Consecuencias ($/falla) = $/año). Este
modelo debe ser aceptado por toda la organización y también debe ser el criterio que priorice los procesos de
planificación, ejecución de las actividades de mantenimiento y definición de repuestos críticos (el desarrollo de indicadores
de este tipo dentro de MAXIMO podría ayudar a mejorar esta parte del proceso de gestión del mantenimiento).
• Desarrollar un procedimiento dentro del MAXIMO que permita clasificar el equipo así como las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo, en función del impacto que puedan causar los modos de falla dentro del contexto
operacional.
• Desarrollar un programa de capacitación básica de indicadores técnicos de fiabilidad y mantenimiento, integrado con el
proceso de capacitación en el uso de la herramienta MAXIMO, en el que participe tanto el personal de operaciones como
el de mantenimiento sobre el terreno. No limitar el conocimiento y el uso de los indicadores a ser generados por MAXIMO
sólo al grupo de personas que integran el área de mantenimiento, es necesario involucrar al personal de operaciones.
Promover a mediano y largo plazo la incorporación de módulos en MAXIMO para la aplicación de las metodologías de
Análisis de Causa Raíz (RCA) y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
• Consolidar el proceso de aplicación de las técnicas de mantenimiento por condición (falta de adecuación entre los
diferentes niveles de uso y aplicación de estas técnicas: personal propio, contratación de un asesor externo). Sería
aconsejable, orientar específicamente el uso de las técnicas "por condición" y establecer el papel del personal de
mantenimiento predictivo, en cuanto al uso de las técnicas de mantenimiento "por condición", de esta manera sería más
fácil diseñar un programa más eficiente de capacitación en esta área al personal de la ETC, de tal manera que
posteriormente, el personal capacitado en técnicas de mantenimiento "por condición" pueda exigir más a los asesores
externos.
• Desarrollar un proceso de evaluación de los indicadores sistémicos de fiabilidad, disponibilidad, estimación de los costos
del ciclo de vida total de los activos críticos y los costos de renovación del equipo.
• Es necesario promover un escenario adecuado (a nivel de organización), que permita la integración efectiva e
involucramiento de las diferentes áreas de operación, proyectos y personal de mantenimiento en los procesos de mejora
de la confiabilidad y la ingeniería de riesgos (proponer la participación integral entre las operaciones (producción) y el
mantenimiento en la implementación de técnicas de confiabilidad, riesgo e integridad mecánica: criticidad, RCM, RCA,
Inspección Basada en Riesgos, entre otras).
• Desarrollar un programa de capacitación y mejora continua que sea capaz de cubrir las necesidades técnicas de
mantenimiento y adicionalmente, mejorar el proceso de optimización de la gestión de activos en la ETC, a partir del uso
efectivo y eficiente de herramientas de ingeniería de confiabilidad y mantenimiento.
• Promover un proceso de integración y una mayor comunicación entre las áreas de gestión y las áreas operacionales.
• Consolidar el proceso de captura de datos y el análisis de información generado por el software MAXIMO, ya que estos
procesos tienen una oportunidad muy grande de mejora. Además, el uso de esta herramienta de gestión está muy
limitado sólo a un grupo mínimo de personas del área de mantenimiento. (No se consolida el uso de la versión actual de
MAXIMO - integrar toda la información de los procesos de gestión de mantenimiento dentro de MAXIMO).
• Consolidar el proceso de registro y clasificación de los equipos y sus modos de fallo. Esta información debe ser la
plataforma para el diseño de indicadores como MTTF (Mean Time To Failure), MTTR (Mean Time To Repair), FF (Failure
Frequency) y A (Availability) (estos indicadores deben ser desarrollados en MAXIMO, este proceso debe ser consolidado
en la organización).
• Consolidar el proceso de optimización de la toma de decisiones en el área de mantenimiento, basado en un indicador de
riesgo, para vigilar el impacto de los costos generados por las fallas. El indicador propuesto a desarrollar es el riesgo
debido a la falla, medido en moneda/tiempo) (este indicador debe ser desarrollado en MAXIMO).

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