Manual de procedimientos para el área de poscosecha de rosas de l

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle 
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle 
Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias 
1-1-2008 
Manual de procedimientos para el área de poscosecha de rosas Manual de procedimientos para el área de poscosecha de rosas 
de la C.I. Senda Brava Ltda de la C.I. Senda Brava Ltda 
Diana Iveth Urrea Rodríguez 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Paola Andrea Torres Pedraza 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE POSCOSECHA DE 
ROSAS DE LA C.I SENDA BRAVA LTDA 
 
 
 
 
 
 
DIANA IVETH URREA RODRIGUEZ 
PAOLA ANDREA TORRES PEDRAZA 
 
 
 
 
 
 
 
Trabajo presentado como requisito para optar al título de 
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 
 
 
 
 
 
 
 
DIRECTORA 
 
CLAUDIA PATRICIA ÁLVAREZ OCHOA 
 
Ingeniera de Alimentos 
Magíster en Administración 
Magíster en Docencia 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 
BOGOTA 
2008 
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE POSCOSECHA DE 
ROSAS DE LA C.I SENDA BRAVA LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIANA IVETH URREA RODRIGUEZ 
PAOLA ANDREA TORRES PEDRAZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 
BOGOTA 
2008 
DIRECTIVAS 
 
 
 
 
 
RECTOR Hno Fabio Gallegos Arias F.S.C 
 
 
 
 
 
VICERRECTOR ACADEMICO Dr. Carlos Gabriel Gomez Restrepo 
 
 
 
 
 
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO DR. MAURICIO FERNÁNDEZ 
FERNÁNDEZ 
 
 
 
 
 
VICERRECTOR DE PROMOCION 
Y DESARROLLO HUMANO Hno Edgar Figueroa Abrajim F.S.C 
 
 
 
 
 
DECANO DE LA FACULTAD Dr. Héctor Horacio Murcia Cabra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOTA DE ACEPTACION 
 
 
 
__________________________ 
 
__________________________ 
 
__________________________ 
 
__________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
_________________________________ 
 
PRESIDENTE JURADO 
 
 
 
 
_________________________________ 
 
DIRECTOR 
 
 
 
 
 
_________________________________ 
 
JURADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
Dedico este documento a mi familia 
 Reinaldo mi padre 
Ligia Esther mi madre y 
Julio mi hermano, 
Gracias por la colaboración, paciencia, amor y confianza que 
han tenido en todas los proyectos de mi vida, quienes 
infundieron la fuerza y el coraje para salir adelante. 
 
 
Paola Torres 
 
 
 
 
 
Este documento esta dedicado a mi hija Valeria 
quien es la personita que ha dado luz 
 esperanza y fortaleza a mi vida para 
 la elaboración este documento. 
 
A Johan por su colaboración, paciencia, entrega y amor 
que me brindo durante el desarrollo del proyecto. 
 
A mi madre que aunque en estos momentos 
 no este presente me acompaña 
siempre en mi vida 
 
 
Diana Urrea 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS A… 
 
 
Dios y mis padres por darme la oportunidad de vida en este mundo. 
 
Julio, mi hermano, por su amistad incondicional. 
 
Todos mis tíos, primos que estuvieron pendientes del logro de mi objetivo fuera o 
lejos de Colombia. 
 
Quien esta lejos, pero siempre constante Rueda…………… 
 
PAOLA TORRES 
 
Dios por darme la vida, salud y sabiduría para la realización de mis proyectos. 
 
A Johan por ser incondicional y estar presentes en los momentos de alegría y 
tristeza. 
 
A Valeria por llenar mi vida de comprensión y enseñarme que la vida se puede 
vivir con amor en el corazón. 
 
A mi padre PEDRO URREA por su tolerancia, fortaleza y esfuerzo para 
brindarme la oportunidad de ser una profesional. 
 
A mi tía Clara y mi prima Andrea por su apoyo, amor y amistad incondicional que 
me brindaron durante el desarrollo de mi vida profesional. 
 
Alis, Cecilia y Erika por su colaboración y buena voluntad que me brindaron 
para la culminación de mi proyecto realización. 
 
DIANA URREA 
 
Claudia Álvarez, Carlos Arango y Hector Murcia por su disponibilidad de tiempo y 
sus aportes en la elaboración del documento, a todos los maestros que 
conocimos en la Universidad de la Salle. 
 
Nuestros amigos, Mauricio, Angélica, Camilo, Giovanni, Andrés, por su amistad y 
colaboración en el transcurso de nuestro crecimiento intelectual. 
 
Oscar Plata, Luís Fernando Moncada, Julián Parra, Carlos Cañón y Sebastián 
Morales por sus excelentes aportes en la elaboración del documento. 
 
Los nuevos amigos Carlos, Alejandro, por su colaboración y fuerza para el 
 
Desarrollo del documento. 
 
 
Por colaboración de los trabajadores de la C.I Senda Brava LTDA, y el 
departamento administrativo: Jairo Olarte Gerente General, Jazmina Plazas 
Gerente de Recurso Humano, Leonor Jiménez Supervisora poscosecha que nos 
brindaron la información e hicieron posible la realización de este proyecto. 
 
PAOLA TORRES 
DIANA URREA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
 
 
 Pág. 
 
RESUMEN / ABSTRACT 
INTRODUCCION 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4 
 
2. OBJETIVOS 5 
 
3. JUSTIFICACIÓN 6 
 
4. METODOLOGIA 7 
 
5. MARCO REFERENCIAL 8 
5.1 INDUSTRIA DE LA FLORICULTURA 8 
5.2 ASPECTOS GENERALES DE LA POSCOSECHA 9 
5.3 GESTIÓN DE PROCESOS 11 
5.3.1 CARACTERISTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 11 
5.3.2 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS 11 
5.3.3 EL CICLO PHVA 12 
5.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 15 
5.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 16 
5.4.2 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 17 
5.4.3 CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 17 
5.5 COSTOS POR ACTIVIDADES ABC 22 
5.5.1 PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACION DEL ABC 23 
5.5.2 NIVELES DE COSTOS 24 
 
5.6 COSTOS POR PROCESOS 25 
5.6.1 DIFERENCIA ENTRE COSTEO POR PROCESOS 
 Y COSTEO POR ACTIVIDADES ABC 26 
 
6. MARCO EMPRESARIAL 27 
6.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 27 
6.2 PRODUCTO 29 
6.3 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE POSCOSECHA 34 
 
7. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE 38 
 POSCOSECHA DE ROSA 
 
8. MANUAL DE FUNCIONES PARA EL AREA DE 
 POSCOSECHA DE ROSA 38 
 
9. COSTOS DEL PROCESO PARA EL AREA DE 
POSCOSECHA DE ROSA 39 
 
CONCLUCIONES 46 
RECOMENDACIONES 48 
BIBLIOGRAFÍA 49 
ANEXOSLISTA DE ANEXOS 
 
 
 
ANEXO A. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE 
 POSCOSECHA DE ROSA. 
ANEXO B. MANUAL DE FUNCIONES PARA EL AREA DE 
 POSCOSECHA DE ROSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
 
 
 Pág. 
 
 
TABLA 1. Contenido del Manual de Procedimientos 18 
 
TABLA 2. Simbología Estandarizada para los Flujogramas 20 
 
TABLA 3. Variedades de Rosa 29 
 
TABLA 4. Costo por Actividad 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
 Pág. 
 
 
FIGURA 1. EL Ciclo PHVA 14 
 
FIGURA 2. Los Pasos del Enfoque ABC 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE IMÁGENES 
 
 
 
 Pág. 
 
IMAGEN 1. Bouquet de Rosa 33 
 
IMAGEN 2. Infraestructura de la Poscosecha 
C.I SENDA BRAVA LTDA. 34 
 
IMAGEN 3. Recepción de Rosa 35 
 
IMAGEN 4. Fumigación por Aspersión 35 
 
IMAGEN 5. Clasificación de Rosa 36 
 
IMAGEN 6. Remoción de Follaje 36 
 
IMAGEN 7. Elaboración de Bouquet 37 
 
IMAGEN 8. Empaque de Rosa en Tabacos 37 
 
IMAGEN 9. Tabacos de Rosa 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
 
Una manifestación concreta de una mentalidad administrativa moderna orientada 
hacia la realización sistemática de las diversas actividades de un organismo 
social, crea la necesidad de disponer de manuales para operar de manera efectiva 
en las organizaciones agropecuarias. 
 
 
La elaboración de un manual de procedimientos para el área de poscosecha en 
rosa de la CI SENDA BRAVA LTDA, es importante ya que ofrece a la 
organización un avance en la implementación de sistemas de gestión de calidad y 
documentación de sus procesos para así mismo posibilitar los procesos de 
certificación a largo plazo. 
 
 
Para la elaboración de este trabajo fue necesario el levantamiento de los 
procedimientos, para la identificación de las actividades que se realizan en la 
poscosecha de rosa, asegurando la continuidad de las operaciones, mediante la 
descripción detallada de cada procedimiento, los recursos y responsabilidades 
asociadas a estos. 
 
 
El manual contiene instrucciones e información sobre los objetivos, alcances, y 
descripción de cada uno de los procedimientos con su respectivo flujograma, 
responsabilidades e instructivos. 
 
 
El manual de procedimiento es complementado con un manual de funciones para 
el área de poscosecha de rosa que describe la responsabilidad de cada cargo del 
proceso como soporte para la ejecución uniforme de las actividades; por ultimo se 
realiza un costeo del procedimiento como elemento por la planeación empresarial. 
 
 
 
PALABRAS CLAVES 
Proceso, procedimiento, manual. 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
The clear sign of a modern administrative mind focus to the systematic 
development of various activities in a social organism generates the need of having 
manuals to operate rightly the agro-enterprises. 
 
The development of a procedures manual in CI SENDA BRAVA LTDA rose post-
harvest offers a breakthrough in the implementation of quality management 
systems and process documentation to the enterprise, looking for been ahead and 
a long time certification. 
 
For making possible the development of this manual is necessary to know the 
essential requirements to lift the procedures and design a format that shown each 
post-harvest activity ensuring the continuity of the operation with a detail 
description of each procedure, requirements and responsibilities associated. 
 
This Manual contains instructions and data about scopes, goals, responsibilities 
and a description of each one of the procedures with its respective flowchart. 
 
The manual of procedures is complemented with a function manual in the post-
harvest rose area that describes the responsibility of each work in the process as a 
support to the uniform execution of activities. At last we will do a procedure cost as 
an element of an enterprise planning. 
 
 
 
KEYWORDS 
 
Process, procedure, manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCION 
 
 
 
En la actualidad, las empresas floricultoras buscan mejorar sus sistemas 
administrativos documentando sus procesos para asegurar la calidad de los 
mismos, competir con organizaciones a nivel nacional y proyectarse a nivel 
internacional. Las condiciones del mercado de la flor, la competencia local y 
global, le exigen mayores retos y una adecuada toma de decisiones que 
propendan por la satisfacción de las necesidades de clientes internos y externos 
con calidad y servicio. 
 
 
La planeación y gestión de procesos en función de las políticas de calidad y los 
objetivos de la compañía, generan oportunidades de mejora continua, calidad y 
productividad en la organización, facilitando el trabajo del talento humano, el 
aprovechamiento de los recursos físicos, permitiendo el ahorro de tiempo y 
esfuerzos en la ejecución de las actividades. 
 
 
Levantar y estandarizar en la C.I SENDA BRAVA LTDA, los procedimientos en el 
área de poscosecha en rosa es un necesidad que conduce a la ejecución correcta 
y oportuna de las actividades que deben seguirse en la realización de cada 
proceso, facilitando las labores del control y la evaluación, siendo un instrumento 
útil para la orientación y formación del personal e información al cliente. 
 
 
El diseño de un manual con estos procedimientos permite su documentación 
como base para la implementación de un sistema de calidad y la identificación y 
cuantificación de los recursos asignados a los procedimientos que permitan la 
presupuestación y costeo de los mismos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
Las exigencias permanentes de los clientes y la búsqueda por la satisfacción 
de sus necesidades hacen que las empresas busquen respuestas prontas que 
aseguren la calidad de los procesos y así la productividad y competitividad. 
 
 
Requisitos para lo anterior es una gestión de los procesos en los cuales a 
partir del trabajo en equipo y la capacitación, se posibilite el desempeño óptimo 
de las actividades que crean la capacidad de la empresa de mantenerse en el 
mediano y largo plazo y ser exitosa en el mercado que opera. 
 
 
En este propósito la C. I SENDA BRAVA LTDA evidencia la necesidad de 
mejora de sus procesos para generar un mayor valor agregado para la 
empresa y los clientes. 
 
 
La C.I. SENDA BRAVA LTDA es una empresa floricultora, que dentro de sus 
áreas cuenta con la de poscosecha, esta área es órgano vital de los procesos 
operativos de la organización, pues en ella se realizan actividades para dar un 
valor agregado a la rosa que luego será comercializada, y que de ser mal 
ejecutada genera problemas que se reflejan en reglamos del cliente y créditos 
que son devoluciones totales del producto o pago de mano de obra, e insumos 
que contrata el cliente para corregir errores del despacho y que son 
discriminados en una cuanta de cobro que debe hacerse cargo la empresa, al 
suceder esto la organización pierde prestigio y buen nombre permitiendo 
suspensiones de despachos por largos periodos o perdida del cliente. 
 
 
Este planteamiento dio origen al presente trabajo en donde se evidencia la 
necesidad de estandarizar los procedimientos del área de poscosecha de rosa 
en C.I SENDA BRAVA LTDA y la documentación de los mismos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
2. OBJETIVOS 
 
 
GENERAL 
 
Documentar los procedimientos del área de poscosecha de rosas de la C.I 
SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
OBJETIVOS ESPECIFICOS 
 
 
• Levantar los procesos de la empresa y los procedimientos que se realizan 
actualmente en la poscosecha de la C.I SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
• Determinar los requisitos, los recursos, responsablesy el control de las 
actividades que se desarrollan en el área poscosecha de rosa de la C.I 
SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
• Elaborar el manual de funciones para el área de poscosecha de rosa de la 
C.I SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
• Determinar los costos asociados al proceso de poscosecha de rosa de la 
C.I SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
3. JUSTIFICACIÓN 
 
 
Ante la firma de tratados comerciales, la especulación cambiaria y el poco 
desarrollo administrativo que ha caracterizado las empresas agropecuarias, es 
preciso avanzar hacia el mejoramiento de la organización, evaluando la 
disponibilidad de recursos físicos, financieros, ambientales, humanos, para 
determinar en que condiciones se encuentra la organización permitiendo la 
adecuada toma de decisiones, y cumpliendo con las condiciones de calidad y 
satisfacción del cliente que impone el mercado actual para ser competitivo no 
solo en los mercados nacionales sino también el los mercados internacionales. 
 
Es necesaria la aplicación de técnicas y herramientas que aseguren la calidad 
de la organización como es el caso de los manuales de procedimientos que 
permiten a la empresa documentar y mantener un control y seguimiento de sus 
procesos. 
 
Este trabajo es un aporte para la empresa C.I Senda Brava LTDA como una 
herramienta para la gestión de los procesos y como una fuente de consulta 
para el personal, clientes y proveedores que estén interesados en verificar las 
condiciones de los mismos. 
 
De igual forma la documentación es base para la implementación de un 
sistema de aseguramiento de calidad que posibilite la certificación de la 
empresa y su reconocimiento en los mercados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
2. METODOLOGIA 
 
 
Este trabajo corresponde a una investigación descriptiva en la cual se hizo una 
interpretación de los procesos de la organización y los procedimientos que 
intervienen en al área de poscosecha de rosa identificando las necesidades 
para proponer acciones de mejora. 
 
 
Para ello se realizo una observación y recolección de información, identificando 
los procesos de la organización, las personas que intervienen y los recursos 
utilizados. 
 
 
Para la recolección de la información se diseño un formato para levantar los 
procedimientos describiendo cada actividad, los insumos requeridos, 
responsables y mecanismos de control. 
 
 
La información se obtuvo mediante entrevista con las personas encargadas de 
cada actividad, posteriormente, se analizo la información identificando las 
acciones de mejora para documentar cada procedimiento y estandarizarlos. 
Con los procedimientos definidos se establecieron las funciones de cada cargo 
para elaborar así el manual de funciones para el área de poscosecha de rosa. 
 
 
Por ultimo y apártir de los recursos utilizados en cada actividad y su 
cuantificación se estableció el costo del proceso de poscosecha de rosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
5. MARCO REFERENCIAL 
 
5.1 INDUSTRIA DE LA FLORICULTURA 
En Colombia existen aproximadamente 350 empresas dedicadas a la 
producción y exportación de flores, ocupando unas 10.000 Ha., principalmente 
en la Sabana de Bogotá, Rionegro, La Ceja en Antioquia y Piendamó en el 
Cauca, generando 300.000 empleos directos y otro tanto indirectos. Ocupando 
aproximadamente 4500 profesionales entre los cuales se cuentan: Agrónomos, 
Agrólogos, Administradores de Empresas Agropecuarios, Abogados, Médicos, 
Enfermeras, Ingenieros Agrícolas, Civiles, Mecánicos, Químicos, Industriales, 
Alimentos y de Sistemas, etc. Lo cual nos demuestra la importancia del sector 
en la economía del país siendo el tercer generador de divisas después del 
Café, Banano en el sector Agroindustrial.1 
 
EL 98% de la producción de flores de Colombia se exporta. En efecto, en tan 
sólo 35 años de actividad, el sector logró convertirse en el ámbito internacional 
en el segundo exportador mundial de flores frescas cortadas con una 
participación de 14% en el comercio total, después de Holanda, que cuenta con 
una participación del (56%). 
 
 
Actualmente, Colombia es el primer proveedor de flores de Estados Unidos con 
una participación del 60% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la 
Europa con una participación de 4% sobre el volumen total importado, siendo 
Reino Unido y Holanda los principales mercados. Colombia es el segundo 
proveedor del Reino Unido con una participación de 10% y el tercer proveedor 
de Alemania con una participación del 2% sobre el volumen total importado2. 
 
 
El éxito de ser el segundo exportador mundial de flores frescas y el primer 
proveedor de flor a Estados Unidos se debe al compromiso que tienen el 
sector floricultor en la implementación de la gestión de calidad con la 
unificación de criterios en las fincas (buenas practicas de manejo) y los 
esfuerzos para integrar sus operaciones hacia adelante, estableciendo 
empresas importadoras y distribuidoras mayoristas en los diferentes destinos 
para así agregar valor a su producto, facilitando la participación y control del 
producto. 
 
 
 
1 Ingeniería Agrícola. Poscosecha Flores. (consulta 28 Sep. 2007). Disponible en <URL 
www.angelfire.com/ia2/ingenieriaagricola/posco_flores. 
 
2 Área de Economía y Mercados. Datos de Interés. (consultada 25 Sep. 2007). Disponible en <URL 
www.asocolflores.org/site/new/mercados.html 
 8
5.2 ASPECTOS GENERALES DE LA POSCOSECHA 
La poscosecha es un sitio vital de las organizaciones ya que es donde se 
regulan las actividades básicas de cada producto, teniendo como objetivo 
fundamental el mantenimiento de la integridad física y la calidad del producto 
fresco. 
En el manejo de la rosa, la calidad es un conjunto de prioridades y de 
características que conducen a la satisfacción y aceptación del producto por el 
cliente es primordial tener en cuenta los siguientes aspectos de calidad en el 
manejo de la rosa y la elaboración del producto final.3 
En la recepción de la flor proveniente del cultivo se debe verificar la calidad, 
cantidad, procedencia del bloque al cual pertenece y toda la mayor cantidad de 
información sobre la flor que ingresa a la sala. 
En la clasificación de rosa es necesario tener en cuanta los parámetros 
establecidos en la organización para los clientes como son: 
Longitud: Es la medida tomada desde el cáliz hasta el final de la flor. Se utilizan 
medidas de 40cm, 50cm, 60cm, 80cm. 
Tamaño de cabeza: Debe tener relación con la longitud y el grosor de los tallos, 
tamaño del botón floral: la clasificación de estos botones deben tener como 
mínimo 4.5 cm. de longitud. 
Problemas fitosanitarios: eliminar presencia de enfermedades tales como 
Mildeo polvoso, Mildeo belloso, ácaros, afidos, entre otros. 
Peso: En la mayoría de las especies un ramo debe tener un peso mínimo de 
acuerdo a su grado. 
Para la elaboración del ramo se debe tener en cuenta: numero de tallos por 
bouquet según la clase de bouquet que se va a elaborar y el punto de corte que 
se maneja de acuerdo al criterio del consumidor final del producto. 
El relleno son las flores que por su colorido, calidad, volumen, apertura sirven 
para decorar o hacer sobresalir otras flores, tales como: Gypsofilia, Aster, 
Pompón, Statice, Ornitogalun, entre otras. El acompañante son algunos follajes 
como: helecho cuero, helecho peine, treefern, hoja de naranjo, hoja de 
eucalipto, pasto, entre otras 
 
3 Ingeniería Agrícola. Poscosecha Flores. (consulta 28 Sep. 2007). Disponible en <URL 
www.angelfire.com/ia2/ingenieriaagricola/posco_flores. 
 
 
 9
Consistencia: Es una cualidad de presentación subjetiva, por lo tanto depende 
de cada empresa, técnico, operario, pero finalmente hace la diferencia entre un 
ramo y otro. 
El Control de calidad se hace necesario en una organización donde se crean 
cargos de control, en lugar de crear cargos de inducción y capacitaciónpor lo 
tanto el primer paso en el control de calidad es crear conciencia de trabajo. En 
la mayoría de empresas se tiene ciertos "sitios claves", procedimientos claves y 
lugares claves "donde se revisa el procedimiento, aunque el ideal sería que se 
trabajara en círculos de calidad. 
En la mayoría de empresas existe el control de calidad cuya función es la de 
revisar la mayor cantidad posible de ramos, verificando los parámetros de 
calidad. La principal causa de devolución es la inconsistencia de los tallos que 
componen los ramos o el maquillaje al que han sido sometidos 
Todas las flores, necesitan de un tiempo mínimo de hidratación en solución, 
cuando existe una adecuada planeación, programación ésta se debe cumplir 
para asegurar la calidad del producto final, teniendo en cuenta que la mayor 
causa de muerte precoz de las flores es el taponamiento vascular por falta de 
una limpieza de los recipientes o de la indebida rotación de los tratamientos. 
Empaque es la última oportunidad de verificar que el producto que se va a 
exportar es de excelente calidad es revisarlo en la zona de empaque o en las 
cajas listas, las cajas deben ser lo mas uniformes que se consiga sin olvidar 
que son flores. 
En algunas ocasiones sobre todo en el caso de bouquet y combos éstos van 
destinados directamente al supermercado por lo tanto la presentación de la 
caja debe ser impecable. 
Insumos de calidad. Tanto el cartón como los capuchones, papel y demás 
insumos deben ser de la mejor calidad, cualquier ahorro puede resultar caro. 
Marcación y composición. Las cajas deben ir debidamente identificadas con su 
marcación y composición si así se requiere, se debe ser muy cuidadosa en 
este paso para evitar el daño en todo el proceso. 
Rotación de flor. Se debe llevar un sistema de información claro sobre la fecha 
de empaque, color, variedad para evitar que la rotación se convierta en un 
problema de calidad. 
Transporte al aeropuerto. En lo posible conservar la cadena de frío y utilizar 
agencias de carga con sistemas de control y seguridad.4 
 
4 Ingeniería Agrícola. Poscosecha Flores. (consulta 28 Sep. 2007). Disponible en <URL 
www.angelfire.com/ia2/ingenieriaagricola/posco_flores. 
 
 10
5.3 GESTION DE PROCESOS 
 
La gestión por procesos es la vía para lograr la plena satisfacción de los 
clientes por la forma en que permite identificar sus necesidades, para 
determinar como cumplir con sus requerimientos y finalmente lograr esa 
satisfacción. Consiste, en gestionar integralmente cada proceso que la 
empresa realiza coordinando las funciones, independientemente de quien las 
realiza. 
 
Esta concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o 
actividades. Se fundamenta en la asignación de un directivo encargado de la 
responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más 
radical, se sustituye la organización departamental. 
 
 
 
5.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTION POR PROCESOS: 
 
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la 
competitividad de la Empresa. 
 
• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante): 
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito 
de la 
 
• Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. 
 
• Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el 
valor añadido percibido por el cliente. 
 
• Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia 
su satisfacción.5 
 
 
5.3.2 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS 
 
 En las organizaciones existen 3 tipos de procesos: 
 
• PROCESOS GERENCIALES, permiten generar en la empresa dirección a 
toda la organización con base a las funciones administrativas (planeación, 
organización, dirección y control) con la formulación de la plataforma 
estratégica y el desarrollo de la cultura organizacional, siendo esta 
coherente con la filosofía de la organización. estos procesos son 
responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su liderazgo. 
 
 
5 LOPEZ, Carlos. Gestión por Procesos. (base de datos en línea). (consultada 20 Nov. 2007). Disponible 
en <URL http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm 
 11
• PROCESOS OPERACIONALES, son los que intervienen en todas las 
actividades que están relacionadas con los subprocesos de producción que 
se realizan en la organización dando un valor agregado al producto para la 
satisfacción del cliente externo por medio de la contribución y soporte los 
empleados. 
 
 
• PROCESOS DE SOPORTE, incluye todos las actividades que fortalecen los 
mega procesos y toda la actividad operativa , como la infraestructura , 
capital humano, sistemas de información, gestión ambiental, que apoyan a 
los demás procesos operativos, no están directamente relacionados con la 
producción, pero la ayudan y la fortalecen 
5.3.3 EL CICLO PHVA 
Se origino en los años 20 con el estadístico Walter A. Shewhart, quien introdujo 
el concepto del plan, ejecuta y ver. Deming modificó el ciclo de Shewart hacia: 
PLANIFICAR, HACER, EVERIFICAR y ACTÚAR. 
 
Este es un modelo de mejoramiento continuo de la calidad. Consiste en una 
secuencia lógica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje 
continuo. El ciclo del PHVA, se conoce como el Ciclo Deming para el 
mejoramiento continuo. 
 
El giro permanente del ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. Es la 
concepción gerencial básica que dinamiza la gerencia del día a día, relación 
entre las personas y los procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar 
disciplinariamente. 
Ventajas del ciclo Deming 
• Existe una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo 
• Es un proceso que soluciona problemas 
• Gestión de proyecto 
• Desarrollo continuo 
• Desarrollo del vendedor 
• Desarrollo de recursos humanos 
• Desarrollo de productos nuevos 
• Ensayos de procesos. 6 
 
 
 
6 LOPEZ, Carlos. Gestión por Procesos. (base de datos en línea). (consultada 20 Nov. 2007). Disponible 
en <URL http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm 
 12
PLANIFICAR 
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden 
mejorarlo y en que forma se llevará a cabo. Para lograrlo es conveniente 
trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 
 
 
• Definir el objetivo. Se deben fijar los límites del proyecto como: Qué se 
pretende hacer, Por qué , qué se va a lograr 
• Recopilar los datos. Se deben investigar los síntomas, Quiénes están 
involucrados, los datos necesarios y su obtención. 
• Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos como: los 
efectos y las causas, el lugar de origen y por qué para así poder elegir un 
Plan de Acción, pero antes se deben... 
• Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles 
acciones o tratamientos como: hacer pruebas previas, consultar a 
especialistas, definir las situaciones especiales 
Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las 
acciones y los cambios que se van a realizar 
 
 
HACER 
se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que 
se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible 
hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar 
resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las 
situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final). 
 
 
VERIFICAR 
Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello 
significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al 
proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados 
obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto. 
 
 
ACTUAR 
Tomar acciones para mejorar continuamenteel desempeño de los procesos 
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica que nos 
deja el trabajo en el "saber hacer" (know-how)7 
 
El giro permanente del ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. Es la 
concepción gerencial básica que dinamiza la gerencia del día a día, relación 
entre las personas y los procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar 
disciplinariamente. 
 
7 Ciclo Deming. (consultada 15 Oct 2007). Disponible en <URL. www.elprisma.com/apuntes 
 13
La gerencia por procesos permite: eliminar las causas elementales de los 
problemas, garantizar que los procesos de la empresa sean gerenciados donde 
se ejecutan, eliminar el trabajo innecesario es decir, el guíe no genera 
beneficios para el cliente final, el que no agrega valor y por lo tanto el 
comprador o usuario no esta dispuesto a pagar por el, mantener los niveles 
alcanzados y mejorar, permite alcanzar los planteamientos determinados por la 
propuesta de la organización por procesos8. 
 
Figura 1. El Ciclo PHVA 
 
Fuente: ISO/TC176/N 544R, Orientación acerca del enfoque basado en 
procesos para los sistemas de gestión de calidad 
ACTUAR 
¿Como 
mejorar la 
Próxima 
vez? 
VERIFICAR 
¿las cosas 
pasaron 
según se 
planificaron?
HACER 
 
Hacer lo 
planificado 
PLANIFICA 
¿Qué hacer? 
¿Cómo 
hacerlo? 
 
 
 
 
 
 
 
8 AGUDELO, Luís Fernando; BOLIVAR, Jorge Escobar. Gestión por procesos: notas de clase. Tercera 
edición. Medellín: editorial Los autores, 2006. p. 308. 
 
 14
5.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 
 
En todo organismo los recursos son limitados y hay que utilizarlos eficazmente 
si se desea que la organización subsista y se desarrolle. Esto requiere que se 
fijen objetivos y se asignen responsabilidades. 
 
 
La asignación de responsabilidades, según el autor Gómez Ceja (planeación y 
organización de empresas, p187, ed. Edicol, Mex., 1975) es esencial, incluso si 
la organización se compone de poco personal, porque los responsables deben 
distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.9 
 
 
Una de las mayores oportunidades que existen para reducir costos radica 
principalmente en la posibilidad de uniformar los procedimientos; siempre 
existe una manera mejor de realizar cualquier tarea y una vez que esta se 
encuentre debe establecerse como debe ser el procedimiento a seguir. 
 
 
El no utilizar de manera uniforme los procedimientos que existen para hacer 
tareas da como resultado gran desperdicio de tiempo y esfuerzo en el trabajo. 
Evitar que esto último ocurra es el objetivo del manual de procedimientos. 
 
 
Procedimiento se dice que es una secuencia de actividades que conducen a la 
realización de una manera en forma ordenada con el menor esfuerzo y 
consumiendo el menor número de recurso. 
 
 
Es muy importante que los procedimientos de operación se registren por 
escrito y se pongan a disposición del personal en un documento (manual). 
Este viene a ser una guía de trabajo que resultara muy valioso. 
 
 
Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en 
los que se consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben 
seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. 
 
 
En el manual de procedimientos se describen, además, los diferentes puestos 
o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos y se precisas 
su responsabilidad y participación: suelen contener una descripción narrativa 
que señala los pasos a seguir en la ejecución de un trabajo, e incluyen 
diagramas basados en símbolos para aclarar los pasos. En los manuales de 
 
9 PAYAN ALVARES, Camilo. Gestión por procesos técnicas básicas: Manual de procedimientos. 
Palmira: Universidad Nacional. 2005. 
 
 15
procedimientos se acostumbra incluir las formas que se emplean en el 
procedimiento de que se trate, junto con un instructivo para su llenado. 
 
Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que 
apoyan el quehacer institucional, se consideran elementos básicos para la 
coordinación, dirección y control administrativo, ya que facilitan la adecuada 
relación entre las distintas unidades administrativas de la organización. 
 
 
5.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 
 
• Presentar una visión integral de cómo opera la organización. 
 
• Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de 
los procedimientos. 
 
• Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área del trabajo. 
 
• Describir gráficamente los flujos de las operaciones. 
 
• Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo 
ingreso con el fin de facilitar su incorporación a su unidad orgánica. 
 
• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y 
materiales.10 
 
 
Los manuales de procedimientos son medios valiosos para la comunicación 
que permiten registrar y tramitar la información, respecto a la organización y 
operación de un organismo social. 
 
 
La función del manual de procedimientos consiste en describir la secuencia 
lógica y cronológica de las distintas operaciones o actividades, señalando 
quien, como, cuando, donde y para que han de realizarse. 
 
 
La finalidad de describir procedimientos es la de uniformar y documentar las 
acciones que se realizan las diferentes áreas de la organización y orientar a 
los responsables de su ejecución en el desarrollo de sus actividades. 
 
Los manuales de procedimientos deben reservarse para información de 
carácter estable relacionada con la estructura procedimental de la 
organización. 
 
10 PAYAN ALVARES, Camilo. Gestión por procesos técnicas básicas: Manual de procedimientos. 
Palmira: Universidad Nacional. 2005. 
 
 16
5.4.2 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 
 
Las fases para la elaboración de procedimientos son: 
 
• Preparación y presentación el proyecto. 
• Recopilación y análisis de información. 
• Preparación de los procedimientos en forma narrativa y de flujo grama. 
• Aprobación, difusión, capacitación e implementación de los 
procedimientos.11 
• 
 
El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinar lo 
que se desea lograr. Para satisfacer las necesidades fundamentales de la 
empresa: 
 
Garantizar la uniformidad de las actividades periódicas, reducir los errores 
operativos, reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos trabajos, evitar 
que se produzcan cambios al sistema debido a decisiones tomadas con 
demasiada rapidez, facilitar el mantenimiento de un buen sistema 
organizacional. 
 
Básicamente se espera lograr los objetivos del organismo social, el manual 
debe ayudar a que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen en la 
misma forma, lo cual ayudara a que cada uno de los departamentos funcione 
de manera eficiente. 
Una vez determinados los objetivos del manual, se documentaran. Para definir 
los objetivos del manual de procedimientos hay que recordar que tienen un 
propósito común que es el de obtener resultados. El propósito del manual de 
procedimientos es asegurar que sus usuarios se comporten de manera 
específica. 
 
 
5.4.3 CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 
 
El manual debe contener los elementos necesarios para el logro de los 
objetivos previstos y para el mantenimiento de los controles indispensables; no 
debe estar sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan 
considerablemente su valor operativo. 
 
 
 
 
 
 
 
11 VALENCIA, Rodríguez Joaquín. Como Elaborar y Usar Los Manuales Administrativos. Tercera 
edición, editorial Thomson editores S.A., 2002. 
 
 
 17
El manual de procedimientos debe incluir lo siguiente: 
 
Tabla 1. Contenido del Manual 
 
PRELIMINARES 
 
CUERPO DEL MANUAL 
 
• Carátula del manual 
 
• Portada 
 
• Tabla de contenido• Direccionamiento 
 
 
Índice 
 
• Introducción 
 
• Objetivos del manual 
• Alcance 
• Responsables 
• Revisión y recomendaciones 
• Organigrama 
Interpretación de la estructura 
orgánica, en la cual se explican 
aspectos como: 
Sistema de organización (lineal, 
funcional) 
Tipo de departa mentalización 
(geográfica, por producto.) 
Amplitud de la centralización y 
descentralización 
 Mapa de procesos de la empresa 
Mapa de procesos operativos 
• Estructura procedimental 
• Descripción narrativa de los 
procedimientos. 
• Formas Instructivos 
• Glosario 
• Anexos12 
 
FUENTE: Diana Iveth Urrea, Paola Andrea Torres a partir de PAYAN 
ALVARES, Camilo. Gestión por procesos técnicas básicas: Manual de 
procedimientos. Palmira: Universidad Nacional. 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 PAYAN ALVARES, Camilo. Gestión por procesos técnicas básicas: Manual de procedimientos. 
Palmira: Universidad Nacional. 2005. 
 
 18
 Preliminares 
 
• La carátula del manual debe contener el nombre y logotipo de la empresa, 
el titulo centrado, Manual de Procedimientos y la fecha de aprobación. 
• La portada es la primera hoja interior, con los mismos datos de la carátula y 
se incluye en el reverso los derechos de copia, nombre año en el que se 
registraron lo derechos de autos y los créditos o nombre de los 
colaboradores directos o indirectos de la publicación. 
• En la tabla de contenido se utiliza la guía para la presentación y numeración 
del manual de la prevista en las normas técnicas colombianas NTC-1486 
sobre documentación, presentación de tesis, trabajos de grado y otros 
trabajos de investigación 
• El direccionamiento es una presentación formal de la empresa que incluye 
visión, misión, valores, principios corporativos. Su objetivo es generar 
compromiso y conocimiento de la imagen corporativa y del rumbo 
organizacional. 
 
 
 
Cuerpo del Manual 
 
 
• El índice es la sección donde se enlistan los apartados que conforman el 
documento, la revisión de su esquema y los números de formato de 
referencia. 
• La introducción es una descripción general que busca orientar y motivar al 
cliente sobre el contenido del manual y muestra adecuadamente la forma 
como se ha estructurado el documento. 
• los objetivos deben estar redactados de forma tal que sean entendibles por 
los usuarios del documento, y deben cumplir con las normas y 
características básicas para su presentación (empezar con un verbo en 
infinitivo, precisos, claros, realizables) 
• El alcance indica el momento o la actividad en que inicia el procedimiento y 
donde exactamente termina. 
• Los responsables son el cargo que tiene mayor incidencia y recae la 
responsabilidad y este incluye la participación de diferentes cargos en la 
organización. 
• La revisión y recomendaciones indica con quien debe hacerse contacto 
para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al 
manual. 
• El organigrama representa la estructura orgánica, indica relación entre 
personal con autoridad de líneas, tipo de departamentalización, sistemas de 
organización. 
• La estructura procedimental se debe presentar por escrito de manera 
narrativa y secuencial, cada uno de los pasos que hay que realizar dentro 
de un procedimiento, explicando en que consiste, cuando, como, donde y 
 19
en que tiempo se lleva a cabo, e indicando las unidades administrativas 
responsables de su ejecución. 
• En la descripción narrativa de los procedimientos debe indicarse una 
descripción del procedimiento presentando las especificaciones detalladas 
de los proceso, el puesto responsable de la ejecución de cada operación, 
recursos y equipos requeridos. 
• El diagrama de flujo se utiliza para representar gráficamente los 
procedimientos, consiste en una descripción estructurada que indica 
esquemáticamente el responsable de una operación y las actividades 
concretas que hacen parte del algoritmo desarrollado; es importante tener 
en cuanta la simbología que se conoce en forma universal. 
 
Se muestra a continuación la simbología comúnmente utilizada. 
 
 
Tabla 2. Simbología Estandarizada para los Flujo gramas.13 
 
 
 
Se utiliza como conector entre dos 
pasos o dos actividades 
 
 
 
 
Se emplea como indicador de 
decisión 
 
 
Se utiliza para indicar que se genera 
un documento importante 
 
 
13 Juran. Manual de Control de Calidad. 4 ed. Madrid: Mac Graw Hill. Planificación de la calidad. P.P6-7 
 20
 
 
 
Representa la acción necesaria para 
transformar una información recibida o 
crear una nueva. Se trata de una 
operación 
 
 
Representa una conexión o en lace es 
un paso de final de pagina con otro 
paso en el inicio de la pagina 
siguiente. El símbolo debe llevar 
inserta una letra mayúscula. 
 
 
 
 
 
 
Representa una conexión o enlace en 
un paso del proceso con otro, dentro 
de la misma página o entre páginas. 
El símbolo debe llevar inserto un 
número 
 
 
 
Indica la iniciación y terminación del 
procedimiento 
 
 
• Las formas se utilizan cuando en la descripción de las operaciones y 
actividades implique hacer referencia precisa o explicación de cómo debe 
hacerse esta. 
• En el glosario se incluye el significado de los términos relevantes utilizados 
en el manual de procedimientos, lo cual sirve de guía. 
• Los anexos se emplean para incluir actos administrativos relacionados con 
los procedimientos, hojas de ruta, formularios utilizados en el levantamiento 
de los procedimientos, planos, gráficos, tablas, modos operativos, guías. 
 
 
 21
5.5 COSTEO POR ACTIVIDADES ABC 
 
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus 
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los 
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para 
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. 
 
El Método de "Costos Basados en Actividades" (ABC) mide el costo y 
desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como 
organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de 
las diferentes actividades. 
 
Es una metodología que mide el costo y el desempeño de actividades, 
recursos y objetos de costo. “El principio fundamental del sistema basado en 
actividades es: los productos no consumen recursos.14 
 
La ecuación fundamental del sistema de costo basado en la actividad es: 
 
 
Costos de costos de los costo de la beneficios 
Los recursos = recursos + capacidad - de 
Suministrados Utilizados no utilizada superactividad 
 
Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades son: 
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un 
negocio o entidad. 
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la 
contabilidad gerencial. 
Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de 
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas. 
Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de 
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas. 
 
 
 
 
 
14 AGUDELO, Luís Fernando; BOLIVAR, Jorge Escobar. Gestión por procesos: notas de clase. 
Tercera edición. Medellín: editorial Los autores, 2006. p. 213. 
 
 22
http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml
IMPORTANCIA 
 
Es un modelo gerencial y no un modelo contable. 
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son 
consumidos por los objetos de costos, (resultados). 
Considera todos los costos y gastos como recursos. 
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como 
una jerarquía departamental. 
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en 
el consumo de actividades. 
VENTAJAS 
La primera ventaja con el enfoque ABC hay menos probabilidadesde 
subestimar los productos de bajo volumen y sobreestimar los de alto volumen 
que los sistemas tradicionales de costeo. Esto, porque ABC usa mas 
impulsores del costo para distribuirlo, y los impulsores no se relacionan 
necesariamente con el volumen. 
 
 
La segunda ventaja es que ABC puede conducir a mejoras en el control de 
costos. Con el ABC los administradores ven los costos fraccionados en una 
gran cantidad de actividades en lugar de tenerlos enterrados en uno o dos 
grupos de gatos de fabricación. Silos administradores no conocen los costos 
de preparación, inspección, toma de pedido, almacenamiento, movimiento de 
inventario y otras actividades claves, no es probable que vean la necesidad de 
mejorar la eficiencia y de reducir estos costos. 
 
 
5.5.1 PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACION DEL ABC 
 
En el enfoque ABC, las compañías identifican las principales actividades que 
ocasionan los gastos de fabricación que van a incurrir. Algunas de estas 
actividades se relacionan con el volumen de producción, pero otras no. Los 
costos de los recursos consumidos en la realización de estas actividades se 
separan en grupos de costos. Al final, se asignan los costos a los productos 
usando una medida de actividad llamada impulsores del costo. Los pasos 
del enfoque ABC son: 
 
 
 23
FIGURA 2: Los pasos del enfoque ABC 
 
 PASO 1 
 
IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES 
PASO 2 
 
CALCULO DE LOS COSTOS DE LAS 
ACTIVIDADES 
PASO 3 
 
 
IDENTIFICAR LAS MEDIDAS DE LAS 
ACTIVIDADES – LOS IMPULSORES DE COSTO 
PASO 4 
 
FUENTE: JIAMBALVO, James. Contabilidad Administrativa. México: Editorial 
Limusa Wiley, 2003. p. 169 
RELACIONAR LOS COSTOS CON LOS 
PRODUCTOS USANDO LOS IMPLUSORES DEL 
 
5.5.2 NIVELES DE COSTOS 
 
Los cuatro niveles son: 
 
NIVEL UNITARIO: son los costos que inevitablemente aumentan si una 
nueva unidad se produce, son los únicos costos que siempre pueden 
asignárseles exactamente a las unidades en proporción al volumen. 
 
NIVEL DE LOTE: se causan por el número de lotes producidos y vendidos, 
incluyen los costos de aislamiento de la línea de producción y la mayoría de los 
costos relacionados con el manejo de los materiales. 
 
NIVEL DE PRODUCTO: son los costos incurridos para soportar el número de 
los diferentes productos elaborados, no están necesariamente influidos por la 
producción y la venta de uno o más lotes o de una o más unidades, estos 
costos pueden ser: costos de diseño del producto, desarrollo, entre otros. 
 
 NIVEL DE PLANTA: son los costos de mantener un nivel de capacidad dado, 
estos pueden ser: alquiler, depreciación, impuestos, y seguros, entre otros.15 
 
15 CUEVAS, Carlos Fernando. Contabilidad de costos: Enfoque gerencial y de gestión. 
Segunda edición. Bogota: editorial Pearson educación de Colombia, 2001. p.290. 
 
 24
 
5.6 COSTOS POR PROCESOS 
 
El sistema de contabilidad de costos es uno de los más amplios sistemas de 
información en casi toda organización y el costo como elemento fundamental 
dentro de este constituye un instrumento eficaz de dirección, pues actúa como 
termómetro del aprovechamiento de los recursos disponibles para la entidad. 
El diseño de un sistema de acumulación de costos debe ser compatible con la 
naturaleza y tipo de las operaciones ejecutadas en las empresas, seas estas 
productivas o de servicios. La técnica de costo por procesos se utiliza para el 
costeo de inventario. Este es un sistema de acumulación, registro y control de 
costos de producción por departamento o centro de costo que comúnmente 
pasan en forma continua a través de una serie de operaciones o procesos 
dando lugar a la incurrencia de costos de manufactura. 
División departamental.16 
 
Objetivos del sistema de costo por proceso 
 
Un sistema de costo por proceso determina cómo serán asignados los costos 
de manufactura incurridos durante cada período. 
 
La asignación de costo en un departamento es sólo un paso intermedio; el 
último objetivo es determinar el costo unitario total para poder determinar el 
ingreso. 
 
Durante un cierto período algunas unidades serán empezadas, pero no todas 
serán terminadas al final de él. En consecuencia, cada departamento determina 
qué parte de los costos totales incurridos en el departamento se pueden atribuir 
a las unidades en proceso y qué parte a las terminadas, constituyendo estos 
los costos de los inventarios. 
 
Las unidades deben pasar por distintos departamentos y estas son transferidas 
con sus respectivos costos. Durante un proceso productivo todas las unidades 
que se inician en el mismo no siempre son terminadas o no siempre son 
transferidas por lo que la producción de cada departamento puede ser 
analizada en: 
 
• Unidades en inventario al inicio. 
 
• Unidades terminadas y transferidas al siguiente departamento. 
 
• Unidades terminadas pero que permanecen en le departamento (no 
transferidas todavía). 
 
• Unidades que están todavía en proceso. 
 
16 Rodríguez Caballo Luiva, Guerra Ávila Maikel. Opción Metodológica para el Desarrollo del tema 
Sistema de Costos por Procesos. Centro universitario las Tunas, Cuba Noviembre del 2007. 
/www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/19/abcvsproc.htm 
 25
5.6.1 DIFERENCIA ENTRE COSTEO POR PROCESOS Y COSTEO POR 
ACTIVIDADES ABC: 
 
• El sistema de costeo por procesos es usado en industrias donde los 
productos finales son más o menos idénticos, en el costeo ABC se puede 
aplicar a cualquier tipo de productos. 
 
• El sistema de costeo por proceso se presume el costo como el promedio de 
todas las unidades producidas durante el período, en los costos ABC, el 
costo es asignado a cada departamento de producción por el valor 
agregado de las actividades al final de la producción. 
 
• Un sistema de costeo por procesos se usa para computar los costos de un 
producto para una masa o un sistema de producción corriente, el ABC se 
basa en las actividades para realizar los procesos en forma secuencial y 
simultanea. 
 
• En el sistema de costeo por procesos los costos del producto pueden ser 
determinados al sumar los costos unitarios promedio para cada operación 
periódicamente, en un sistema de costeo ABC, el resultado es el costo 
unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario 
por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de 
producción. 
 
• En el costeo por procesos la producción completada del último 
departamento se transfiere al inventario de productos terminados, mientras 
que en el ABC se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a 
su nivel de causalidad. 
 
• El procedimiento de acumulación de costos por procesos sigue el flujo de 
producción, las cuentas de control se establecen para cada proceso y los 
costos directos y gastos generales de fabricación se destinan a cada 
proceso, en el ABC los factores de asignación, están relacionados con las 
etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa, con la elección de 
pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos 
generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada 
pool de costo. 
 
• En el costeo por procesos el costo es transferido de proceso a proceso y 
llega a ser acumulativo como procedimiento de producción y la adición de 
los costos del último departamento determina el costo total. En el modelo 
ABC se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, 
llegando a una mayor precisión en la imputación ya que total de costos 
 26
generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades 
producidas.17 
 
 
6. MARCO EMPRESARIAL 
 
 
6.1 PLATAFORMA ESTRATEGICA 
 
La empresa C.I Senda Brava LTDA fue creada el 17 de mayo de 1990 posee 
17 hectáreas cuanta con 14 invernaderos distribuidas en 8 de cultivos de rosa, 
7 de clavel, 1gipsy filia, edificio administrativo, sala de poscosecha, 2 
depósitos para insumos, casino, vertieres, bomba, y reservorio. 
 
Los productos llevan una trazabilidad puntual desde el período de siembra 
hasta el momento que son despachados y posteriormente revisados en 
bodega, contamos con un equipo de trabajo comprometido y dinámico, que 
busca la excelencia en todas sus labores; disfrutamos de numerosos clientes 
que nos han preferido por nuestra manera de operar y recibir sus solicitudes, 
dando como resultado más diversidad y mejores productos. 
 
 
MISIÓN 
 
C.I SENDA BRAVA LTDA busca producir y exportar rosa fresca de diversas 
variedades, cumpliendo todos los deseos de nuestros clientes actuales y 
potenciales, garantizando los despachos inmediatos con calidad total y 
servicio al cliente, obteniendo así altos niveles de rentabilidad que permitan la 
consolidación de los mercados especializados, lo cual aseguramos con un 
excelente ambiente de trabajo, dinámico, competitivo, audaz y emprendedor” 
 
 
VISIÓN 
 
Desarrollar y mantener una organización líder en el sector floricultor nacional e 
internacional que genere una adecuada rentabilidad, cantidad VS calidad de 
nuestro producto 
Sensible a las necesidades y satisfacción del cliente ofreciendo diferenciación 
en el producto y servicio buscando siempre clientes potenciales. 
Cada año abrir nuevos mercados ofreciendo frescura calidad y variedad de 
nuestras flores. 
Proyectada con responsabilidad hacia el País, la Comunidad, y el Medio 
ambiente donde realiza sus operaciones. 
 
 
 
17 Rodríguez Caballo Luiva, Guerra Ávila Maikel. Comparación de los Sistemas de Costos ABC y Costos 
por Procesos. Centro universitario las Tunas, Cuba Noviembre del 2007. 
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/19/abcvsproc.htm 
 27
OBJETIVOS EMPRESARIALES 
 
• Aumentar la producción y la calidad de la flor. 
• Satisfacer permanentemente las necesidades del cliente asegurando el 
cumplimiento de los procesos. 
• Aumentar la calidad y el cumplimento en los despachos satisfaciendo al 
cliente. 
• Fortalecer los negocios con los clientes actuales, creando estrategias en 
precios y volumen. 
• Asegurar el uso más eficiente de los recursos disponibles para economizar. 
• Fomentar la participación y motivación del personal brindándoles los 
medios para realizar su actividad o labor y mejorar su calidad de vida. 
• Fomentar el trabajo en grupo o equipos de apoyo y cooperación para 
compartir ideas, conocimientos y experiencias para mejorar continuamente 
nuestra labor. (crear, innovar y mejorar). 
 
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 
 
La C.I SENDA BRAVA LTDA. Cuenta con 3 tipos de procesos, que son 
procesos gerenciales, procesos operativos y procesos de apoyo. 
 
• Los procesos gerenciales en la empresa son ejecutados por el gerente 
de cultivo quien es la persona encargada de identificar los problemas 
para la adecuada toma decisiones 
• Los procesos operacionales en la empresa se encargan de la 
producción y comercialización del producto dando un valor agregado al 
producto para la satisfacción del cliente externo por medio de la 
contribución y soporte los empleados. en óptimas condiciones en estos 
intervienen: planeacion de la producción (gestión de compras, 
planeacion de la demanda, gestión almacenamiento, estimación de la 
producción). Precosecha(planeacion de riego, fumigación labores 
culturales, planeacion de corte planeacion construcciones). Cosecha. 
Poscosecha(recepción de rosa, fumigación, clasificación, remoción de 
follaje, elaboración de bouquet, empaque cargue). Comercialización 
(mercadeo, ventas, posicionamiento, imagen corporativa , distribución, 
gestión cales de distribución. 
• Los procesos de apoyo que intervienen el la empresa son: gestión de 
calidad, estadística y rendimientos, mantenimiento, gestión del talento 
humano, auditorias, gestión financiera, estos procesos no están 
directamente relacionados con el producto pero sirven de apoyo y 
fortaleza en el proceso para obtener un producto de calidad. 
 
 
 
 
 28
6.2 PRODUCTO 
 
C.I SENDA BRAVA LTDA es una empresa que se dedica a la producción y 
bouquet y bonches frescos. 
 
 
Tabla 3. Variedades de Rosa C.I SENDA BRAVA LTDA 
 
 
COLOR VARIEDAD IMAGEN 
 
 
 
 
 
ROJOS 
 
 
 
CLASSY, 
CHARLOTTE, 
FREEDOM, FIRST 
RED, MADAME; RED 
FRANCE, ROYALTY. 
 
 
 
 
 
 
BLANCOS 
 
 
 
 
 
 
VIRGINIA, 
PLEASURE, JELENE, 
ANA, ALEX 
 29
 
 
 
 
 
CREMAS 
 
 
 
 
 
ARIANA, CLEAR 
OCEAN, MAIKE, 
OSIANA. 
 
 
 
 
 
AMARRILLO
 
 
 
 
 
GOLDA, GOLD 
STRIKE 
 
 
 
 
 
 
NARANJAS 
 
 
 
 
 
 
CORVETTE, SPICY, 
PAPAYA, MOVISTAR, 
RAFAELA 
 30
 
 
 
 
 
ROSADO 
CLARO 
 
 
 
 
P. ARIANA, P. 
OSIANA, L. 
ORLANDO TITANIC. 
 
 
 
 
 
ROSADO 
MEDIO 
 
 
 
 
 
MARLYSE, 
ORLANDO, PEKUBO, 
SAPHIR 
 
 
 
 
 
 
 
LILA 
 
 
 
 
 
 
 
POISON, ELISA, 
SWEET MOMENT. 
 31
 
 
 
 
 
BICOLOR 
NARANJA 
 
 
 
 
 
SOMBRERO 
 
 
 
 
 
BICOLOR 
AMARRILLO
 
 
 
 
 
CONFETI, LISTICK, 
NATALIA 
 
 
 
 
 
 
BICOLOR 
ROSADO 
 
 
 
 
 
VOGUE, 
CARROUSEL, 
CEBRA. 
 
Fuente: Paola Andrea Torres, Diana Iveth Urrea 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32
BOUQUET 
 
El bouquet es un ramo elaborado con diferente número de tallos varia 
dependiendo las especificaciones del cliente, este va acompañado con otros 
productos generando valor agregado: En la C.I SENDA BRAVA LTDA se 
procesan los siguientes Bouquet: 
 
 
 
 Imagen 1. Bouquet de Rosa 
 
Tríos: estos bouquet generalmente constan de una planta de Gypsofilia, 
Ruscus y tres rosas distribuidas en escalera de 55cm; cada ramo se introduce 
en un capuchón diseñado especialmente para el cliente, el paquete consta de 5 
ramos envueltos en una lamina PVC 25 X 70 micro perforada que los protege; 
este puede ir sólido o surtido siempre manteniendo uniformidad en el color. 
Tabaco de 46 ramos (9 paquetes + 1 ramo) 
Las flores que componen el ramos debe ser uniformes en apertura y tamaño 
del botón según el grado, debe existir homogeneidad en la base de los tallos, 
inspección fitosanitaria en follaje, tallo y cabeza, tallos sin follaje ni espina 
10cm, tallos fuertes y rectos que soporten el peso de la flor, sin magulladuras, 
maltratos, manchas y totalmente hidratados. 
 
El producto se empaca (vende) según las disposiciones del cliente (surtido por 
% o sólido) 
 
Docenas: estos bouquet constan de 12 rosas de la misma variedad, los cuales 
se introducen en un capuchón transparente; la medida es de 47cm o 
dependiendo la medida que el cliente exija; con caucho en tallo a 10cm y 
encintada la flower food. 
 
Las flores que componen el ramos debe ser uniformes en apertura y tamaño de 
la cabeza 5cm y los tallos deben ser homogéneos en grosor, inspección 
fitosanitaria en follaje tallo y cabeza, tallos fuertes y rectos que soporten el peso 
de la flor, sin magulladuras, maltratos, manchas y totalmente hidratados. 
 33
 
Medias docenas: estos ramos constan de 6 flores de diferentes variedades y 
colores dependiendo las características que exija el cliente, las medidas son de 
47 cm. 
 
 
Las flores que componen el ramos debe ser uniformes en apertura y tamaño 
del botón (4,5) según el grado, debe existir homogeneidad en la base de los 
tallos, inspección fitosanitaria en follaje, tallo y cabeza, tallos sin follaje 10cm de 
la base del tallo hacia arriba, tallos fuertes y rectos que soporten el peso de la 
flor, sin magulladuras, maltratos, manchas y totalmente hidratados. 
Los tabacos pueden ser 64 ramos distribuidos por % de color según 
especificación del cliente. 
 
 
Bonches X 25: estos ramos constan de 25 flores, distribuidas en dos hileras o 
pisos, el primer piso con 13 flores y el segundo con 12 flores estas deben 
quedar ubicadas 2 cm debajo del primer piso; las medidas son de 57 cm. 
según las exigencias del cliente; la flor se enrolla de manera firme en una 
lamina sin maltratar la flor revisandoel punto de apertura y grosor de los tallos, 
que el primer piso quede a 3cm del borde de la lamina, se coloca el caucho en 
el tallo se revisan tallos parejos en la base y cero espinas 8 cm de la base del 
tallo hacia arriba. 
 
 
6.3 DESCRIPCIÓN DEL AREA POSCOSECHA DE ROSAS EN LA C.I 
SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
 
 
 
secha de la CI SENDA Imagen 2. Infraestructura Posco
 BRAVA LTDA 
 
 
En el área de poscosecha laboran 23 personas que desarrollan los siguientes 
procedimientos: 
 34
RECEPCIÓN DE LA ROSA 
 
 
 
 
 
Imagen 3. Recepción de Rosa 
 
Objetivo: Controlar y registrar el número de mallas provenientes del cultivo. 
 
 
 
F
 
UMIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imagen 4. Fumigación por Aspersión 
 
Objetivo: Evitar la proliferación de Hongo de Botritys en la flor y poscosecha. 
 
 
 
 
 
 35
CLASIFICACIÓN 
 
 
 
 
 
bjetivo:
 
Imagen 5. Clasificación de Rosa 
 
Objetivo: Seleccionar rosa de buena calidad cumpliendo con las 
aracterísticas exigidas para exportación. c
 
 
 
EMOCIÓN DE FOLLAJE R
 
 
 
 
Imagen 6. Remoción de Follaje 
 
 Eliminar follaje y espinas evitando maltrato en botón floral y tallo. O
 
 
 36
ELABORACIÓN DE BOUQUET Y/ O ARMADO DE RAMOS 
 
 
 
ecificaciones del cliente 
grando excelente presentación y manejo de la flor. 
MPAQUE 
 
 
 
bjetivo: Embalar producto siguiendo las especificaciones sugeridas por el 
liente. 
 
 
 
 
Imagen 7. Elaboración de Bouquet 
 
bjetivo: Confeccionar bouquet siguiendo las espO
lo
 
 
 
E
 
 
Imagen 8. Empaque de Rosa en Tabacos 
 
O
c
 
 
 37
CARGUE 
 
 
 
cho al día cumpliendo con la cantidad, puntualidad y 
7. NTOS PARA EL AREA DE 
 POSCOSECHA DE ROSA. 
 y participación, todo elaborado con las formas que se emplean 
er anexo A) 
E FUNCIONES PARA EL AREA DE POSCOSECHA 
ar a cabalidad los objetivos propuestos por la organización. (Ver 
nexo B). 
 
 
Imagen 9. Tabacos de Rosa 
 
bjetivo: Entregar despaO
calidad correspondiente. 
 
 MANUAL DE PROCEDIMIE
 
 
El manual de es una recopilación de los diferentes procedimientos que se 
desarrollan en el área de poscosecha de rosa de la C.I Senda Brava LTDA, 
ofrece una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades 
contenidas en cada procedimiento con el uso respectivo del flujo grama que da 
una aclaración de los pasos, describe los diferentes puestos o unidades 
administrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su 
responsabilidad
ara estos. p
(V
 
 
8. MANUAL D
 DE ROSA 
 
En la organización existen diversos procedimientos y responsabilidades de 
acuerdo con el nivel jerárquico, por este motivo el manual de funciones 
describe la información concreta de las operaciones, permite fijar 
responsabilidades, proponer instrucciones definidas, para que cada persona 
pueda logr
a
 38
 
9. COSTO DEL PROCESO DE LA POSCOSECHA DE ROSA 
 que causan costos, para 
relacionar los costos indirectos con los productos. 
 
 
 
Esta metodología de costeo basado en actividades proporciona instrumentos 
para medir el costo y el desempeño de cada actividad que se realiza en la 
organización, analizando la cadena de valor para así coordinar labores, 
buscar ventajas competitivas y realizar actividades que agregan valor, a 
continuación se muestra la tabla de costo por actividad mensual del área de 
poscosecha de rosa de la C.I SENDA BRAVA LTDA, esta tabla contiene el 
calculo de los costos de las actividades que intervienen en el procedimiento, 
identificando los recursos que se involucran en cada una, asignándole un 
impulsor de costo que mide las actividades
 
 
 
 
 
 39
 40
TABLA 4. COSTO POR ACTIVIDADES MENSUAL 
 
 
 
TABLA 4. COSTO POR ACTIVIDAD MENSUAL 
 
ACTIVIDAD C.I.F. VALOR ($/MES) IMPUL. COSTO suma cif / i.c IMPULSOR TOTAL 
marcador $ 3.180 
borrador $ 2.000 
planillero $ 3.750 
suministros 
esferográfico $ 1.500 
depreciación radio $ 20.000 depreciación equipos y 
enseres depreciacion tablero $ 15.000 
NÚMERO DE 
TALLOS 
INGRESADOS 
$ 45.430 237.172 $ 0,19 
salario supervisión $ 1.812.000 mano de obra indirecta 
salario jefe calidad $ 679.500 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 $ 654.887 $ 3,80 
energía eléctrica $ 8.650.000 servicios públicos 
comunicaciones $ 537.167 
impuestos impuesto predial $ 4.166.667 
depreciación 
infraestructura 
depreciación sala de 
poscosecha $ 41.667 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 13.395.501 6m2 $ 2.232.584 
INGRESO, 
REGISTRO Y 
REVISIÓN DE 
TALLOS 
TOTAL ACTIVIDAD $ 15.932.431 
spray 4 $ 11.940 
saniflor $ 4.250 
bandas de caucho $ 31.745 
bayetillas $ 2.000 
insumos y suministros 
esferográfico $ 1.500 
NÚMERO DE 
TALLOS 
CLASIFICADOS 
$ 51.435 237172 $ 0,22 
delantales $ 79.600 
botas de caucho $ 49.520 
tapabocas $ 1.200 
 
 
LIMPIEZA, 
CLASIFICACIÓN Y 
REGISTRO 
TALLOS DE ROSA 
 
 
 
 
dotaciones 
guantes de caucho $ 13.000 
MANO DE OBRA 
DIRECTA $ 143.320 $ 2.619.548 $ 0,05 
salario supervisión $ 1.812.000 
salario jefe calidad $ 679.500 
energía eléctrica $ 8.650.000 
mano de obra indirecta 
comunicaciones $ 537.167 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 $ 2.619.548 $ 0,95 
impuesto predial $ 4.166.667 
servicios públicos depreciación sala de 
poscosecha $ 41.667 
impuestos $ 16.081.756 
depreciación 
infraestructura sportk 
$ 72.765 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 13.395.501 6m2 $ 2.232.584 
 
 
 
 
LIMPIEZA, 
CLASIFICACIÓN Y 
REGISTRO 
TALLOS DE ROSA 
 
 
 
TOTAL ACTIVIDAD herbox $ 4.065 
acido citrico $ 140.360 
hipoclorito de calcio $ 340.000 
bayetillas $ 2.000 
boquilla para 
aspercion $ 25.000 
insumos y suministros 
compresor $ 11.000 
NÚMERO DE 
TALLOS 
FUMIGADOS E 
HIDRATADOS 
$ 559.190 237172 $ 2,36 
equipos 
depreciación equipos y 
enseres comoresor 
supervisión 
$ 50.000 
$ 1.812.000 
NUMERO DE 
TALLOS 
FUMIGADOS E 
HIDRATADOS 
$ 11.000 237172 $ 0,05 
mantenimiento jefe de calidad $ 679.500 
energía eléctrica $ 8.650.000 mano de obra indirecta 
comunicaciones $ 537.167 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 
 $ 
654.887 $ 3,80 
impuesto predial $ 4.166.667 
servicios públicos depreciación sala de 
poscosecha $ 41.667 
impuestos $ 16.532.191 
depreciación 
infraestructura 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 13.395.501 4m2 $ 3.348.875 
FUMIGACIÓN E 
HIDRATACIÓN DE 
TALLOS 
TOTAL ACTIVIDAD Cepillos para maquina $ 39.200 
 41
 
 Alambre $ 10.000 
supervisión $ 1.812.000 
insumos y suministros 
jefe de calidad 
$ 679.500 
NÚMERO DE 
TALLOS 
CLASIFICADOS 
$ 49.200 206920 $ 0,24 
energía eléctrica $ 8.650.000 mano de obra indirecta 
comunicaciones $ 537.167 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 
 $ 
654.887 $ 3,80 
impuesto predial $ 4.166.667 
servicios públicos maquina peladora $ 7.500 
impuestos 
depreciación equipos y 
enseres 
maquina peladora 
depreciación sala de 
poscosecha 
$ 150.000 
$ 41.667 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 13.361.334 10m2 $ 1.336.133 
mantenmiento $ 15.902.034 
 
Spray 
$ 26.865 
REMOCIÓN DE 
FOLLAJE 
TOTAL ACTIVIDAD saniflor $ 4.250 
bayetillas $ 4.500 
capuchon $ 529.965 
lamina microperforada $ 45.500 
Flower food morada $ 190.000 
Flower food verde $ 836.167 
cinta transparente $ 29.400 
esfero $ 1.000 
Hipoclorito de calcio $ 340.000 
ácido cítrico $ 97.070 
supervisión $ 1.812.000 
insumos y suministros 
jefe de calidad $ 679.500 
NÚMERO DE 
TALLOS 
ELABORADOS 
$ 2.122.897 206920 $ 10,26 
delantales $ 79.600 
ELABORACION DE 
BOUQUET 
mano de obra indirecta 
botas de caucho $ 49.520 
M.O.DIRECTA $ 2.491.500 $ 7.203.757 $ 0,35 
 42
tapabocas $ 1.200 
guantes de caucho $ 13.000 
tijeras $ 868.500 
energía eléctrica $ 8.650.000 
 
dotaciones 
comunicaciones$ 537.167 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 1.011.820 
 $ 
7.203.757 $ 0,14 
Mesa de bouquet $ 7.000 servicios públicos 
depreciación equipos y 
enseres 
depreciación sala de 
poscosecha 
 
$ 41.667 
$ 85.749.217 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 9.235.834 15m2 $ 615.722 
 
Cosedora p 6 
$ 113.999 
 
 
 
 
 
 
TOTAL ACTIVIDAD caja full $ 4.250 
escoba $ 3.500 
jabon $ 6.800 
Hipoclorito de sodio $ 8.500 
saniflor $ 4.250 
Colador $ 1.000 
Spray $ 26.865 
termometro $ 6.400 
Hidrometro $ 12.800 
Bisturi $ 5.000 
cinta membreteada $ 17.500 
Zuncho $ 201.200 
marcador $ 3.180 
termometro de punta $ 24.000 
gancho cosedora b8 $ 51.780 
Grapas $ 38.480 
supervisión $ 1.812.000 
insumos y suministros 
jefe de calidad $ 679.500 
NÚMERO DE 
TALLOS 
ELABORADOS 
$ 529.504 206920 $ 2,56 
energía eléctrica $ 8.650.000 
EMPAQUE Y 
CARGA 
mano de obra indirecta 
comunicaciones $ 537.167 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 
 $ 
2.619.548 $ 0,95 
 43
impuesto predial $ 25.000.000 servicios públicos Cuarto frio $ 4.000.000 
impuestos mesa de empaque $ 7.500 
cuarto frio $ 400.000 depreciación equipos y 
enseres delantales $ 52.000 
METROS 
CUADRADOS DE 
CONSTRUCCIÓN 
$ 38.194.667 15m2 $ 2.546.311 
mantenimiento botas de caucho $ 48.000 
tapabocas $ 1.200 
guantes 
encauchetados $ 15.800 
depreciación sala de 
poscosecha $ 41.667 
Dotaciones 
 $ 41.732.671 
 sellos de seguridad $ 33.750,00 
 
TOTAL ACTIVIDAD supervisión $ 1.812.000 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 117.000 2619548 $ 0,04 
insumos y suministros 
jefe de calidad 
$ 679.500 
NUMERO DE 
TALLOS 
ELABORADOS 
$ 33.750,00 206920 $ 0,16 
 
transporte $ 600.000 mano de obra indirecta 
 $ 3.125.250 
M.O.DIRECTA E 
INDIRECTA $ 2.491.500 
 $ 
600.000 $ 4,15 
servicio transporte $ 600.000 
TRANSPORTE 
TOTAL ACTIVIDAD $ 12.312.243 
Margen operacional $ 94.251.556, 
FUENTE. PAOLA TORRES DIANA URREA 
COSTOS POR ACTIVIDAD POSCOSECHA/MES 
 
 
 
 44
 45
COSTO POR ACTIVIDAD EN EL AREA DE POSCOSECHA DE ROSAS 
 
 
 
El número de tallos que ingresan al área de poscosecha en temporada baja es 
de 237.172 con un porcentaje de nacional del 12% procesando y exportando 
206.920 tallos mes, cada tallo tiene un valor comercial de 0. 23 centavos de 
dólar, con una tasa de cambio de $ 2023 pesos dependiendo la cotización del 
dólar. Obteniendo un margen operacional de $ 94.251.556, una utilidad de $ 
84´213541 mensual y un costo de fabricación del 14% . 
 
 
Estos costos varían dependiendo la temporada baja o altas como Valentino y 
Madres entre otras que la producción aumenta dependiendo la demanda del 
mercado extranjero que es alta. 
 
 
 
CONCLUSIONES 
 
 
La elaboración del manual de procedimientos para el área de poscosecha de 
rosa en C.I SENDA BRAVA LTDA es una herramienta que brinda a la 
organización mejorar sus procesos buscando la satisfacción del cliente para 
generar permanencia en el mercado, dando un paso hacia una futura 
certificación. 
 
 
La aplicación de estas herramientas administrativas, posibilita las acciones de 
mejora continua dentro del círculo de Demming, planear, hacer, verificar y 
actuar (PHVA), con la mentalidad de alcanzar siempre mejores resultados para 
la organización 
 
 
Con la elaboración de este manual se enuncia la importancia de documentar 
los procedimientos permitiendo la ejecución de las actividades de tal forma que 
se asegure la calidad en los procesos, proponiendo mejoras en las actividades 
y mejores rendimiento en cuanto a la realización de cada actividad. 
 
 
El levantamiento de los procedimientos ha facilitado la identificación de 
oportunidades de mejora que han sido introducidas en el presente manual, 
determinando un manejo adecuado de la información que a su vez sirvan cómo 
base para la toma de decisiones futuras. 
 
 
El manual de funciones sirve como instrumento de trabajo, que muestra las 
labores, normas, tareas y requisitos del puesto que desarrolla cada persona 
encargada de una función especifica en el área de poscosecha de rosa de esta 
manera el gerente de recurso humano, los superiores y trabajadores pueden 
verificar, actuar para contribuir a el mejoramiento de las actividades o el 
cumplimento de las mismas. 
 
 
Se realizó un sistema de costos por actividades ABC identificando las 
principales actividades que ocasionan los gastos de fabricación. Determinando 
con mayor claridad los costos de los recursos consumidos en la realización de 
las actividades separándolo en grupos de costos que se involucran en el 
procedimiento, permitiendo una adecuada asignación de recursos para lograr la 
eficiencia del procedimiento y la utilidad en cada actividad. 
 
 
 
 
 
 
 46
Con la elaboración de este manual de procedimientos se puede implementar 
una política de actualización que sea semestral, es necesario hacer esta 
actulialización teniendo en cuenta que los procedimientos y sus actividades 
pueden variara mediada que va pasando el tiempo. 
 
 
Con la realización de este manual los operarios verán reflejados sus esfuerzos 
en el manual de procedimientos así como en el en el manual de funciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47
RECOMENDACIONES 
 
 
 
Es conveniente implementar el manual de procedimientos y el manual de 
funciones para el área de poscosecha en rosa de C.I SENDA BRAVA LTDA, y 
realizar el mismo trabajo para los otros proceso de la empresa como soporte 
de los sistemas de gestión de calidad, gestión ambiental, modelo de seguridad 
y salud ocupacional (Occupational Health and Safety Assessment Series), 
orientando a la organización en su desarrollo y crecimiento. 
 
 
Para el adecuado desarrollo es necesario el compromiso de la alta gerencia y 
el personal en la aplicación y ejecución para el logro de los objetivos de la C.I 
SENDA BRAVA LTDA. 
 
 
El manual de procedimientos requiere de un programa permanente de 
actualización y mejora, a la par con el desarrollo de la organización. 
 
 
Para hacer una adecuada actualización en necesario que la empresa y la alta 
gerencia proporcione las herramientas y la información necesaria dependiendo 
del tipo de actualización y modernización que se va a realizar al manual de 
procedimientos. 
 
 
Es necesario hacer una implementación de un programa de manejo ambiental 
de residuos sólidos y aguas residuales que resultan de las actividades que se 
realizan en la poscosecha ya que es necesario para la implementación de 
sistemas de gestión de calidad. 
 
 
Implementar programas de capacitación para que los empleados de la 
poscosecha conozcan y ponga en práctica el manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 48
BIBLIOGRAFIA 
 
 
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gestión. Segunda edición. Bogota: editorial Pearson educación de Colombia, 
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JIAMBALVO, James. Contabilidad Administrativa. Mexico: Editorial Limusa 
Wiley, 2003. p. 456. 
 
 
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procedimientos. Palmira: Universidad Nacional. 2005. 
 
 
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VALENCIA, Rodríguez Joaquín. Como elaborar y usar Los Manuales 
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