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MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA 
 
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Estudiante: 
Rebeca Lizano Salazar 
 
Marzo, 2013 
2 
 
3 
 
RESUMEN EJECUTIVO 
Covidien es una empresa dedicada a la manufactura de dispositivos médicos, 
específicamente de la rama de terapias vasculares, la cual inicia operaciones en Costa 
Rica en el año 2011 instalando su compañía en El Coyol de Alajuela. 
Actualmente Covidien se encuentra en un entorno empresarial altamente cambiante y 
que exige innovación para mantenerse competitivo, lo que la ha obligado a ser flexible, 
tener trabajadores adecuadamente capacitados y preparados para ejecutar las tareas 
que requiera su puesto de trabajo y a su vez ofrecerles la posibilidad de desarrollarse 
profesionalmente dentro de la empresa. 
Lo anterior se puede lograr mediante la implementación de planes de capacitación y de 
desarrollo; dichos planes de desarrollo actualmente no existen documentados de 
manera oficial en Covidien para ningún puesto de trabajo, y en términos de 
capacitación solamente se realiza de manera teórica sin evaluar la efectividad de la 
misma; de aquí la necesidad de crear dichos planes de manera estructurada en la 
organización. Además, se plantea la hipótesis de que al tener adecuados planes de 
capacitación y desarrollo se va a aumentar el desempeño organizacional, haciendo a la 
compañía más competitiva. 
El estudio se delimita al personal de producto terminado del área de manufactura, 
específicamente los operarios de costura, de formado de medias y los líderes de 
producción. Cabe decir que en el caso de estos últimos la expectativa es que asistan y 
sustituyan al supervisor de producción durante su ausencia, pero que a la vez den 
soporte en cualquier operación de manufactura si así se requiere; en el caso de los 
operarios la expectativa es que se desempeñen excepcionalmente y que cumplan con 
los objetivos del área. Lo anterior fue considerado en el diseño de los planes de 
capacitación y desarrollo. 
El primer paso fue detectar las necesidades de capacitación y de desarrollo mediante el 
análisis de la organización, de las tareas asignadas a cada puesto y de las habilidades 
y características de cada persona. Esto se realizó a través de la aplicación de un 
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cuestionario a toda la población en estudio, complementado con entrevistas a los 
supervisores de producción y al gerente del área de manufactura. 
Dichas necesidades fueron priorizadas con base en el nivel de dominio e importancia 
para desempeñar el puesto de trabajo y se seleccionaron aquellas que se consideraron 
esenciales por los supervisores de producción y que a la vez presentaban un menor 
nivel de dominio. Las necesidades que fueron escogidas se analizaron para determinar 
la cantidad de metas del área de manufactura que impactaban, las cuales están 
alineadas a los objetivos organizacionales; con esto se obtuvo un total de cinco 
actividades y siete habilidades que impactan de manera directa a las tres metas del 
área y por ende son en las que el plan de capacitación y desarrollo se basará. 
Algunas de las doce necesidades detectadas presentan similitudes entre sí y pueden 
ser cubiertas por el mismo objetivo de capacitación, por lo que fueron agrupadas. Esto 
da un total de cuatro objetivos de capacitación, para los cuales se diseñó la 
metodología, los contenidos, la población meta, los costos y los medios de evaluación: 
i. Aplicación de técnicas de empoderamiento: será impartida a los supervisores de 
producción 
ii. Criterios de aceptación del producto: aplicará al personal de producto terminado 
iii. Manejo del estrés laboral: aplicará al personal de producto terminado 
iv. Comunicación asertiva con el supervisor: operarios de costura, de formado de 
medias y supervisores de producción. 
Cabe decir que exceptuando el objetivo de criterios de aceptación del producto, el cual 
será impartido por el técnico e ingeniero de calidad, se propone que el resto los brinde 
una empresa consultora en temas de Recursos Humanos de la cual se han obtenido 
recomendaciones positivas además de costos aceptables y de adaptabilidad a los 
requerimientos específicos de Covidien. El costo total de la capacitación es de 
aproximadamente 5,000,000 colones y se ejecutaría en un tiempo estimado de tres 
meses incluyendo el mes de periodo de efectividad. Cabe decir que es primordial el 
compromiso gerencial para implementar los planes propuestos. 
5 
 
Los planes de carrera o de desarrollo fueron realizados con base en la información 
provista en el cuestionario de detección de necesidades. Se detectaron tres niveles de 
desarrollo de acuerdo a los requerimientos educativos, de experiencia, de habilidades y 
a las responsabilidades; siendo el nivel uno el que menos requisitos tiene y en el que 
se encuentran los operarios de formado de medias y de costura, y el nivel tres donde 
se localiza el supervisor de producción, posición que tiene mayores requerimientos. 
Del total de quince posibles posiciones a ocupar dentro del departamento de 
manufactura, la población en estudio mostró interés por ocupar siete de ellas, hacia los 
cuales se debe orientar su plan de desarrollo. 
Para cumplir con las expectativas planteadas por el gerente del área, en el caso de los 
operarios de costura y de formado de medias se les debe dar capacitación en el 
objetivo 2, 3 y 4 anteriormente mencionados y se propone crear de manera formal los 
planes de desarrollo con base en los requerimientos de cada puesto, las necesidades 
de la empresa y según lo que hayan expresado como posición que desean ocupar. 
Con respecto a los líderes de producción si la organización desea tenerlos como 
personas capaces de sustituir al supervisor de producción durante su ausencia, deben 
al menos tener los mismos entrenamientos teóricos, para lo cual habría que incluir en 
los módulos de entrenamiento de los líderes de producción catorce documentos 
adicionales. Además, que sea un requisito de la descripción del puesto el manejar 
situaciones de negociación con otros departamentos relacionados y el usar de 
herramientas en sistemas de información. Por otra parte, se recomienda cambiar su 
nivel educativo requerido a tener el tercer ciclo completado y deseable con estudios 
universitarios; que tengan experiencia en industria textil y/o médica, preferiblemente en 
esta última para adecuarlo a las necesidades reales y al personal que ya tienen. 
Finalmente, para comprobar que el desempeño organizacional de Covidien ha 
mejorado por la implementación de los planes de capacitación y desarrollo se debe 
cumplir con el periodo de efectividad después de implementadas las acciones de los 
planes; es decir, un mes después de presentados los planes a la gerencia y aprobados. 
Esto será medido según cada objetivo de capacitación 
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TABLA DE CONTENIDOS 
 
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................. 3 
INTRODUCCION .......................................................................................................... 10 
CAPITULO I. GENERALIDADES ................................................................................. 11 
1.1 Antecedentes del problema de investigación ................................................... 11 
1.2 Justificación del problema de investigación ..................................................... 12 
1.3 Formulación del problema de investigación .....................................................14 
1.4 Delimitaciones del estudio ............................................................................... 14 
1.5 Objetivos .......................................................................................................... 17 
1.5.1 Objetivo General ........................................................................................ 17 
1.5.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 17 
1.6 Hipótesis .......................................................................................................... 17 
CAPITULO II. MARCO TEORICO ................................................................................ 20 
2.1 Marco Conceptual ............................................................................................ 20 
2.1.1 Desempeño Organizacional ...................................................................... 22 
2.1.2 Capacitación y Desarrollo .......................................................................... 24 
2.2 Marco Contextual ............................................................................................. 36 
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO .................................................................. 37 
3.1. Tipo de estudio ................................................................................................. 37 
3.2. Sujetos y Fuentes de Información .................................................................... 38 
3.2.1. Sujetos....................................................................................................... 39 
3.2.2. Fuentes de información ............................................................................. 39 
7 
 
3.3. Variables .......................................................................................................... 40 
3.4. Tipo de muestreo ............................................................................................. 40 
3.4.1 Unidad de Análisis ..................................................................................... 40 
3.4.2 Muestra ...................................................................................................... 41 
3.5. Descripción de los instrumentos ...................................................................... 41 
3.6. Tratamiento de la información .......................................................................... 44 
CAPITULO IV. DIAGNOSTICO .................................................................................... 45 
4.1. Detección de Necesidades de Capacitación y Desarrollo ................................ 45 
4.1.1. Análisis Organizacional ............................................................................. 45 
4.1.2. Análisis de Tareas ..................................................................................... 49 
4.1.3. Análisis de Personas ................................................................................. 66 
4.2. Priorización de necesidades de capacitación y desarrollo ............................... 72 
CAPITULO V. PROPUESTA DE CAPACITACION ...................................................... 77 
5.1. Objetivos y Población Meta .............................................................................. 77 
5.2. Marco Teórico de cada Objetivo ...................................................................... 79 
5.2.1 Técnicas de empoderamiento ................................................................... 79 
5.2.2 Criterios de aceptación del producto ......................................................... 82 
5.2.3 Manejo del estrés laboral ........................................................................... 82 
5.2.4 Comunicación asertiva con el supervisor .................................................. 86 
CAPITULO VI. DISENO ............................................................................................... 90 
6.1 Objetivo 1: Técnicas de empoderamiento (delegación) ................................... 90 
6.1.1 Metodología de la Capacitación ................................................................ 90 
6.1.2 Contenidos de la Capacitación .................................................................. 91 
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6.1.3 Medio de Evaluación ................................................................................. 92 
6.2 Objetivo 2: Criterios de aceptación del producto por operación ....................... 93 
6.2.1 Metodología de Capacitación .................................................................... 93 
6.2.2 Contenidos de la capacitación ................................................................... 94 
6.2.3 Medio de Evaluación ................................................................................. 96 
6.3 Objetivo 3: Manejo del estrés laboral ............................................................... 97 
6.3.1 Metodología de la capacitación ................................................................. 97 
6.3.2 Contenidos de la capacitación ................................................................... 99 
6.3.3 Medio de Evaluación ............................................................................... 100 
6.4 Objetivo 4: Comunicación asertiva con el supervisor ..................................... 100 
6.4.1 Metodología de la capacitación ............................................................... 100 
6.4.2 Contenidos de la capacitación ................................................................. 101 
6.4.3 Medio de Evaluación ............................................................................... 101 
6.5 Pruebas recomendadas durante el reclutamiento .......................................... 102 
6.6. Diseño de los Planes de Carrera ................................................................... 105 
6.6.1 Requerimientos por puesto ...................................................................... 108 
6.6.2 Cronograma de implementación .............................................................. 113 
CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 115 
7.1 Conclusiones .................................................................................................. 115 
7.2 Recomendaciones ......................................................................................... 117 
ANEXOS ..................................................................................................................... 120 
Anexo 1: Cuestionario de Detección de Necesidades de Capacitación ...................... 120 
Anexo 2: Evaluación de la capacitación ...................................................................... 127 
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Anexo 3. Cuestionario sobre el estrés laboral de la OIT-OMS .................................... 128 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 130 
 
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INTRODUCCION 
 
Actualmente se trabaja en un entorno empresarial altamente cambiante y que exige 
innovación para mantenerse competitivo, lo que obliga a empresas como Covidien ser 
flexibles, tener trabajadores adecuadamente capacitados y preparados para ejecutar 
las tareas que requiera su puesto de trabajo y a su vez ofrecerles la posibilidad de 
desarrollarse profesionalmente dentro de la empresa. 
Para alcanzar estas metas es necesario no solamente tener planes de capacitación y 
desarrollo formales sino que estos deben integrar elementos que ayuden a adaptar la 
forma de pensar y de actuar del personal a los objetivos empresariales. 
Para entender de manera general el proyecto, primero se presenta un capítulo de 
generalidades que incluye entre otros los antecedentes del problema de investigación, 
justificación, delimitación del estudio, objetivos e hipótesis; seguidamente se expone un 
marco teórico y metodológico que detallan todala teoría y la manera en que se va a 
llevar a cabo el estudio. Posteriormente hay un capítulo de Diagnóstico que se enfoca 
en detectar las necesidades de capacitación y en priorizarlas según su importancia, con 
base en esto se determinaron los objetivos de la capacitación y la población meta a la 
que le aplica. 
Después se expone el diseño de los planes de capacitación para cada uno de los 
objetivos previamente determinados, lo que incluye la metodología, los contenidos y el 
medio de evaluación de la capacitación. Por último se realizó el diseño de los planes 
de carrera y se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo. 
Con lo anterior se exponen las características que deben tener los planes de 
capacitación y desarrollo para que Covidien aumente su desempeño organizacional y 
así esté en mayor capacidad de adaptarse rápida y efectivamente a los cambios del 
entorno. 
 
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CAPITULO I. GENERALIDADES 
1.1 Antecedentes del problema de investigación 
La empresa Covidien tiene su nombre desde Enero del 2007. Anteriormente era llamada 
Tyco Healthcare, la cual adquirió las siguientes empresas entre 1995 y 2007: 
1. G. Mallinckrodt & Company: fundada en 1867 como una pequeña manufacturadora 
farmacéutica en St. Louis, Estados Unidos y se convirtió en un negocio multi 
millonario en 1990. 
2. Kendall Healthcare: fundada en 1903 en Walpole, Massachusetts, se convirtió en uno 
de los productores más grandes del mundo de suplementos para dispositivos 
médicos y productos relacionados. 
Desde entonces, las diversas unidades de negocio de Covidien tienen un total de 42,000 
empleados distribuidos en más de 60 países. 
Covidien tiene tres segmentos de productos: 
a) Dispositivos médicos: dispositivos quirúrgicos, respiratorios y terapias vasculares. 
b) Farmacéuticos: Ingredientes farmacéuticos activos, medicina nuclear, productos 
genéricos. 
c) Suplementos médicos 
 
En Costa Rica, Covidien inicia operaciones en el año 2011 instalando su compañía en El 
Coyol de Alajuela, dedicándose a la manufactura de dispositivos médicos, específicamente 
de la rama de terapias vasculares. Tiene como parte de su personal aproximadamente a 
300 empleados. Además, actualmente se encuentra ampliando sus operaciones debido a la 
transferencia de procesos productivos desde Estados Unidos. 
El enfoque hacia el recurso humano se ha vuelto más complejo y desafiante en esta 
empresa ya que aparte de ser una empresa nueva con poco más de un año de haber 
iniciado en el país, se está en un constante acomodo estructural para satisfacer las 
necesidades y requerimientos de la compañía, con lo que el contar con personal 
12 
 
calificado y que pueda adaptarse rápidamente a los cambios se vuelve una necesidad 
en Covidien. 
A pesar de que la empresa actualmente provee un entrenamiento teórico básico para 
que el personal pueda desempeñar la posición para la que fue contratado; no se han 
establecido planes de Capacitación y Desarrollo que vayan más allá de esto y permitan 
al personal a adaptarse rápidamente a los cambios y a las necesidades de la empresa; 
de aquí que el crear planes de Capacitación y Desarrollo con ese enfoque es una 
prioridad para la compañía. 
 
1.2 Justificación del problema de investigación 
 
Covidien se encuentra en un entorno altamente competitivo, en el cual el desempeño 
organizacional es la medición de qué tan rápida y efectivamente se adapta la empresa 
a las necesidades del mercado. Esto exige a la empresa a ser flexible y contar con 
personal suficientemente capacitado para no solamente ejecutar las actividades 
requeridas por su puesto de trabajo sino que se pueda ajustar rápidamente al cambio y 
a las exigencias de la organización. 
Para contar con ese tipo de personal, es crítico el proceso que se lleva a cabo desde 
que se selecciona un candidato para un puesto de trabajo; de acuerdo a Puchol (2007) 
el seleccionador ha tenido dos razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo 
que este candidato puede, sabe, quiere y es. En todo proceso de selección se tiene en 
cuenta la capacidad psicológica y física del sujeto para desarrollar el puesto de trabajo 
al que se le piensa destinar (puede); sus conocimientos teóricos y prácticos del trabajo 
que ha de realizar (sabe); sus motivaciones para aspirar al puesto de trabajo del que se 
trate, así como lo que le motiva en su vida profesional y privada (quiere), y su 
personalidad, dando a esta palabra el sentido más posible (es). 
13 
 
La segunda razón por la que el candidato es seleccionado para un puesto es su 
capacidad para crecer en su puesto de trabajo, pudiendo de este modo, con el tiempo, 
desempeñar mayores responsabilidades dentro de la empresa. 
Dicho lo anterior, queda claro que el seleccionador considera que el candidato electo 
tiene potencial no solamente para desempeñar el puesto de trabajo sino para crecer en 
la compañía; sin embargo, es necesario asegurar que ese potencial se convierta en 
una realidad, lo cual se puede lograr mediante la implementación de planes de 
capacitación y desarrollo. Dichos planes de desarrollo actualmente no existen en 
Covidien para ningún puesto de trabajo, y en términos de capacitación solamente se 
realiza de manera teórica sin evaluar la efectividad de la misma. 
Aunado a lo anterior, al invertir en el desarrollo de los empleados también se intenta 
que se queden en la empresa y no busquen oportunidades fuera de ella lo cual puede 
ser causado por la “trampa de la meseta” tal y como lo menciona Bohlander y Snell 
(2008, p.206): 
“Una meseta en la carrera es la situación en la que ya sea por razones de la 
organización o personales hay pocas posibilidades de ascender en el 
escalafón profesional. De acuerdo con Bardwick, sólo uno por ciento de la 
fuerza de trabajo no tendrá mesetas en su vida laboral. Existen tres tipos de 
mesetas: la estructural marca el fin de las promociones; se tendrá que 
abandonar la organización para encontrar nuevas oportunidades y retos. La 
meseta de contenido ocurre cuando una persona ha aprendido un trabajo 
tan bien y se aburre con las actividades diarias. La meseta de vida es más 
profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad”. 
Si el empleado se encuentra en alguno de los tipos de mesetas, una opción que puede 
considerar es la de renunciar a la compañía para encontrar otro trabajo; sin embargo 
mediante los planes de Capacitación y Desarrollo se puede evitar que el empleado 
caiga en alguno de los dos primeros tipos de meseta mencionados. 
Debido a estas razones, es vital para una empresa como Covidien el crear las 
condiciones necesarias para que su personal no solamente tenga las capacidades, 
14 
 
habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar su puesto de trabajo y 
cumplir con las necesidades organizacionales sino que también exista la posibilidad de 
su desarrollo en la empresa; lo cual se logra mediante la implementación de Planes de 
Capacitación y Desarrollo. 
 
1.3 Formulación del problema de investigación 
¿Cuáles características debe tener un plan de Capacitación y Desarrollo para que 
Covidien aumente su desempeño organizacional? 
 
1.4 Delimitaciones del estudio 
Actualmente Covidien tiene solamente un área de manufactura que exporta productos, 
la cual se le conoce como TED (por sus siglas en inglés Thrombo-Embolism Deterrent), 
o “medias anti-embólicas”, en la cual se fabrican medias de compresión que evitan 
embolias. En este trabajo se llamará “área de manufactura”. 
Dado que la razón primaria de existir de Covidien Costa Rica es la producción, este 
estudio se delimita a realizar planes de Capacitación y Desarrollo para los puestos del 
personal de producto terminado del área de manufactura. Esta área es parte de un 
departamento llamado Focus Factory (en otras empresas llamadas departamento de 
producción). La investigación se limitará específicamentea los siguientes puestos de 
trabajo: 
1. Líder de producción: esta posición debe ser capaz de sustituir al 
supervisor de producción del área cuando éste no se encuentra, pero 
también debe ser capaz de realizar todas las operaciones del área 
productiva y así sustituir o ayudar en cualquier operación de manufactura. 
El desarrollo del personal en este puesto de trabajo es clave para 
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Covidien dada la flexibilidad, conocimientos y habilidades que deben 
tener. 
 
2. Operarios de producción 1 (operarios de producto terminado), 
específicamente: 
i. Operarios de Costura: tienen la responsabilidad de coserle la faja a 
las medias anti-embólicas. 
ii. Operarios de la operación de Formado de Medias: responsables de 
utilizar las máquinas que le dan la forma a la media. 
 
Para efectos de este trabajo se llamará a la población en estudio “personal de producto 
terminado”. 
Los puestos de costura y de formado de medias en combinación representan el cuello 
de botella de la línea de producción, lo cual significa que son las operaciones en las 
que más tiempo se invierte para producir una unidad y por lo tanto es de importancia 
para la empresa el que estas personas estén adecuadamente capacitadas. 
Cabe decir que los puestos de trabajo en el estudio se seleccionaron con base en las 
necesidades de la empresa expresadas por la gerencia. 
Para una mayor comprensión de la estructura del área de manufactura, a continuación 
se presenta el organigrama: 
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Figura 1. Organigrama del área de manufactura 
Supervisor de 
Produccion Turno A
Lider de Equipo
Operarios 1
(Producto 
Terminado)
Operarios 2
(Subensambles)
Supervisor de 
Produccion Turno B
Lider de Equipo
Operarios 1
(Producto 
Terminado)
Operarios 2
(Subensambles)
Supervisor de 
Produccion Turno C
Lider de Equipo
Operarios 1
(Producto 
Terminado)
Operarios 2
(Subensambles)
Gerente de Focus Factory
 
Fuente: La Autora 
Se aprecia que existe la misma estructura para los tres turnos de producción. Los 
operarios de producto terminado y los líderes de equipo le reportan directamente al 
supervisor de producción; sin embargo todos los operarios le reportan indirectamente al 
líder de equipo, de aquí que la posición del líder se considere un híbrido. 
En otro aspecto, este estudio tiene inicialmente un carácter exploratorio ya que se 
investigará en la literatura si existen estudios similares con el fin de poder obtener 
información de las metodologías que se podrían utilizar para llevar a cabo esta 
investigación. Sin embargo, el alcance del estudio es mayormente descriptivo, ya que 
se busca definir y especificar las características que debe tener un plan de capacitación 
y desarrollo para que sea efectivo y que ayude a mejorar el desempeño de toda la 
organización (Covidien). 
Por último, el estudio será explicativo ya que no solamente se van a determinar las 
necesidades de capacitación y desarrollo, sino que se va a explicar las causas por las 
cuales éstas existen y que así esto sirva de base para plantear el plan de mejora. 
17 
 
1.5 Objetivos 
1.5.1 Objetivo General 
Elaborar una propuesta para la Capacitación y Desarrollo para el personal del área de 
producto terminado que permita mejorar el desempeño organizacional de Covidien 
Costa Rica. 
1.5.2 Objetivos Específicos 
a) Determinar las necesidades de capacitación y priorizarlas con base en los 
objetivos estratégicos de la compañía. 
b) Definir los objetivos de la capacitación y población meta 
c) Diseñar el plan de capacitación. 
d) Establecer medios para la evaluación de la capacitación. 
e) Diseñar los planes de carrera para las posiciones seleccionadas. 
1.6 Hipótesis 
Primero se determinan las variables y su respectiva definición conceptual y 
operacional: 
a. Capacitación 
• Definición conceptual: “Consiste en una actividad planeada y basada en 
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un 
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes el colaborador”. 
(Siliceo, 2004, p.25) 
• Definición operacional: Modelo sistemático de capacitación de Bohlander y 
Snell (2008). 
 
b. Desarrollo 
18 
 
• Definición conceptual: “Se refiere a las oportunidades de aprendizaje 
diseñadas para ayudar a crecer a los empleados…El objetivo del desarrollo 
es a largo plazo para ayudar a empleados a prepararse para demandas de 
trabajos futuros o los objetivos de carrera.” (Bernardin y Russell, citado por 
Palomo, 2010, p.221) 
• Definición operacional: Proceso de capacitación y desarrollo citado por 
Gitman y McDaniel (2008, p.293) 
 
c. Capacitación y Desarrollo 
• Definición conceptual: “El centro de un esfuerzo continuo diseñado para 
mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño 
organizacional”. (Mondy y Noe, 2005, p.202) 
• Definición operacional: Proceso de capacitación y desarrollo citado por 
Gitman y McDaniel (2008, p.293) 
 
d. Desempeño Organizacional 
• Definición conceptual: “el desempeño empresarial descansa en su capacidad 
para producir valor útil para sus clientes consumiendo el mínimo de 
recursos”. (Ramírez, 2004, p.58) 
• Definición operacional: Métricas operacionales de desempeño organizacional 
de Covidien. 
 
Se utilizará una hipótesis de investigación, ya que propone la posible relación entre dos 
variables. A su vez, es de tipo causal porque afirma la relación entre dichas variables, 
donde el desempeño organizacional es la variable dependiente de la Capacitación y 
Desarrollo: 
 
 
 
Desempeño 
organizacional 
Capacitación y Desarrollo 
19 
 
Variable independiente Variable dependiente 
Considerando todo lo anterior, la hipótesis es la siguiente: 
“Mediante la creación y puesta en práctica de Planes de Capacitación y Desarrollo para 
el personal de producto terminado del área de manufactura de Covidien, se podrá 
aumentar el desempeño organizacional de la empresa”. 
20 
 
CAPITULO II. MARCO TEORICO 
 
2.1 Marco Conceptual 
Para iniciar, es importante tener claro que la empresa es un todo, conformado por 
diferentes áreas que están relacionadas entre sí; es decir, el departamento de 
Recursos Humanos no es aislado o independiente, todo el contrario: cualquier acción 
que se ejecute va a tener su consecuencia y efecto en otra área y sus repercusiones 
positivas o negativas en la empresa; de aquí la importancia de entender primeramente 
el concepto de la teoría de sistemas para poder tener una visión en conjunto de la 
organización. 
Según Puchol (2007, p.2), “un sistema es un algo que consta de partes 
independientes. El postulado central de la Teoría General de Sistemas (TGS), es 
que, en un sistema, el todo es superior a la simple suma de sus partes 
integrantes. Aplicada al mundo de la organización empresarial, este enfoque 
sugiere que en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades, pero 
que el simple análisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el 
funcionamiento de toda la empresa.” 
Esta definición aplica a cualquier sistema, específicamente en el caso de esta 
investigación, se considera como sistema primario a la organización de Covidien y 
como subsistemas cada uno de los departamentos: 
 
21 
 
Figura 2. Sub-Sistemas de Covidien Costa Rica 
COVIDIEN
Recursos 
Humanos
Focus Factory
Calidad
Finanzas
Ingenieria
Materiales
 
Debido al enfoque de este estudio, se va a tomar como otro sistema (secundario) al 
departamento de Recursos Humanos, conformado de sub-sistemas que son cada una 
de las áreas funcionales que lo integran: 
Figura 3. Sub-sistemas de Recursos Humanos 
 
22 
 
Este trabajo se focaliza en el subsistema de capacitación y desarrollo y la manera en 
que éste impacta sobre el desempeño organizacional del sistema primario; es decir, 
sobre el desempeño de Covidien Costa Rica. 
2.1.1 Desempeño Organizacional 
Continuando con la definición de sistema,el desempeño organizacional es el resultado 
del actuar de las diferentes áreas internas y externas a la empresa. Según como lo 
menciona Bernardez (2007), diferentes autores y modelos coinciden en identificar 
nueve áreas clave para el análisis y mejora del desempeño organizacional: 
1. Contexto competitivo (sociedad, mercado, industria o ramo) 
2. Marketing y modelo del negocio 
3. Tecnología e innovación 
4. Calidad de servicio 
5. Finanzas 
6. Producción 
7. Sistemas de información 
8. Competencias centrales 
9. Recursos Humanos 
A los primeros cuatro factores los llaman perspectiva del negocio y son externos a la 
organización; definen su marco de referencia, estrategia y futuro. El análisis de los 
factores internos constituye la perspectiva organizativa, y se compone de los factores 
de finanzas, producción, sistemas de información, competencias centrales y recursos 
humanos. 
Dicho lo anterior, se puede afirmar que existe una relación directa entre los resultados 
de cada una de las nueve áreas con el desempeño global de la organización; esta 
aseveración se respalda con la investigación realizada por Bohlander y Snell (2008), la 
cual muestra que los ingresos de una organización y su rentabilidad global (fin principal 
de las organizaciones con fines de lucro) se correlacionan de manera positiva con el 
23 
 
área de Recursos Humanos, específicamente con el subsistema de capacitación: 
enuncia que entre mayor sea la capacitación proporcionada a los empleados mayores 
serán los ingresos y su rentabilidad global: 
 
 
En otras palabras, al mejorar el subsistema de capacitación y desarrollo perteneciente 
al área de Recursos Humanos, se mejora el desempeño organizacional. 
Mondy y Noe (2005) también evidencian esta relación al definir la capacitación como el 
centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar no solamente las capacidades 
de los empleados sino el desempeño organizacional en general. 
Cabe decir que no es sólo es importante la cantidad de capacitación como lo enuncia 
esa investigación, sino la calidad de la misma y que esté alineada a las necesidades y 
prioridades de la empresa. 
Aunado a lo anterior, es importante recordar uno de los principios del desempeño 
organizacional, tal y como lo menciona Ramírez (2004, p.58): “…el desempeño 
empresarial descansa en su capacidad para producir valor útil para sus clientes 
consumiendo el mínimo de recursos” 
En el caso de Covidien Costa Rica, este principio representa ofrecer productos médicos 
de alta calidad que ayuden a mejorar la salud de las personas a la vez que se utilicen 
de la manera más efectiva los recursos de la compañía. Para lo anterior, Covidien 
tiene establecidas métricas que se revisan mensualmente para medir su desempeño 
como empresa; por lo que cualquier mejora realizada a una de las nueve áreas 
anteriormente mencionadas se vería reflejada en alguno de los indicadores. 
 
Ingresos / 
Rentabilidad Global 
Cantidad de Capacitación 
24 
 
2.1.2 Capacitación y Desarrollo 
Generalidades 
Como muy acertadamente lo menciona Rodríguez (2007), las circunstancias han 
propiciado que hoy en día haya una única constante en el mundo empresarial: el 
cambio permanente, como en el caso de las nuevas tecnologías, nuevos procesos, 
trabajo en equipo, etc. Por lo que el hacer avanzar una organización en un entorno de 
cambio permanente solamente es posible efectuarlo contando con personas que estén 
debidamente preparadas para responder, adaptarse de manera rápida a dichos 
cambios y aún más importante, el actuar de manera proactiva anticipándose a estos. 
Además, la empresa debe considerar el desarrollo de carrera profesional como una 
estrategia clave si pretende sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y 
global. En la era de la información, las empresas basarán más su capacidad de 
competir en los conocimientos y habilidades de sus trabajadores que en los costos de 
mano de obra o en la capacidad productiva. (Curos, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero, 
2005) 
De aquí que las personas hayan llegado a ser el elemento fundamental para el éxito de 
una empresa y su capacitación y desarrollo parte prioritaria para las empresas; tan 
relevante se ha convertido este tema que se nombra a las compañías que reconocen la 
importancia crítica de la Capacitación y Desarrollo en su personal como 
“organizaciones que aprenden” (Mondy y Noe, 2005); esto debido a que lo visualizan 
como una inversión estratégica más que un costo presupuestado al entender que el 
dinero depositado en su ejecución se verá retribuido en el aumento de su desempeño 
como empresa. 
Aunado a lo anterior, casi todos los empleados requieren algún tipo de capacitación ya 
sea pensando en el desempeñarse adecuadamente en su puesto de trabajo o como 
preparación para un futuro puesto. Es por esto que las compañías no seleccionan 
necesariamente a una persona por todo el conocimiento y experiencia que tiene, sino 
por la probabilidad predicha de éxito en el trabajo (Muchinsky, 2002), es decir, se 
25 
 
contrata con base en la capacidad del candidato para ser posteriormente capacitados y 
finalmente desempeñarse satisfactoriamente en el puesto de trabajo. 
Para entender en lo que consiste la Capacitación y Desarrollo, conceptos que 
usualmente vienen acompañados, las siguientes secciones describen sus definiciones, 
diferencias y el proceso para implementarlos. 
 
Concepto de Capacitación 
Una definición de capacitación que captura elementos clave es la de Siliceo (2004, 
p.25): “Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una 
empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades 
y actitudes el colaborador.” 
Este enunciado engloba tres aspectos relevantes a la hora de efectuar un plan de 
capacitación y que serán parte fundamental a través de este trabajo: 
a. Actividad planeada: es una actividad que se ha pensado con anterioridad y 
que reúne características específicas que aseguran la efectividad de la 
capacitación. Esto es de vital importancia porque según Bohlander (2008), 
los programas de capacitación a menudo están mal dirigidos, diseñados de 
manera deficiente y evaluada de forma inadecuada, lo que provoca que el 
objetivo preestablecido de la capacitación no se cumpla satisfactoriamente. 
b. Basada en necesidades reales de la empresa: la capacitación debe estar 
alineada a los objetivos organizacionales para asegurar que va a tener un 
impacto a nivel de la empresa. Además, como Bohlander (2008) lo 
menciona, desde la perspectiva más amplia, la meta de capacitación es 
contribuir a las metas generales de la organización, de lo contrario se 
desaprovecharía mucha o toda la inversión realizada. 
c. Orientada al cambio: tal y como se vio en la sección de Generalidades de 
este trabajo, la capacitación debe ser capaz de crear un cambio en la 
26 
 
persona con el fin de que se pueda adaptar a las necesidades y 
requerimientos de la compañía. 
En términos generales, la capacitación se refiere a actividades de corto o mediano 
plazo que ayudan a los empleados a eliminar o disminuir deficiencias detectadas en la 
ejecución de sus labores diarias, es decir, mejora el desempeño en sus puestos 
actuales. 
Aparte de lo mencionado anteriormente, las siguientes son consideraciones 
importantes para realizar un plan de capacitación (Siliceo, 2004, p.173): 
- “El proceso de capacitación en todas sus etapas requiere del compromiso 
directivo de participación y apoyo para lograr un cumplimiento sobresaliente de 
los objetivos. 
- Siendo el ser humano el elemento auténticamente productivo con que cuenta la 
empresa, todas las actividades de capacitación estarán orientadas a su 
crecimiento integral. 
- La empresa se compromete a crear y ofrecer al personal las oportunidades y 
medio de capacitación a fin de lograr un mejoramiento continuo en el 
desempeño de suslabores e interrelaciones, de modo que pueda asumir 
mayores y más complejas responsabilidades.” 
 
Concepto de Desarrollo 
En el pasado la mayoría de las empresas establecían programas de desarrollo de la 
carrera profesional con el fin de responder mejor a sus necesidades empresariales, y 
no para satisfacer las necesidades de los empleados (Curos y otros, 2005). Sin 
embargo, esto ha cambiado en los últimos tiempos, ya que se han integrado ambas 
necesidades: las del empleado con las de la organización, con lo que las dos partes se 
ven beneficiadas mediante el desarrollo del individuo. 
27 
 
Se utilizan varios términos para referirse al desarrollo de carrera, como lo es la 
planeación de carreras organizacionales, que Mondy y Noe (2005, p.226) definen 
como: 
“La sucesión planeada de empleos diseñada por una empresa para 
desarrollar a sus empleados. Ayuda a garantizar que una empresa 
mejore su habilidad para desempeñarse identificando las capacidades 
necesarias y el tipo de personas requeridas para funcionar en un 
ambiente de negocios siempre cambiante” 
Por otra parte, Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) mantienen el término de desarrollo 
y se refieren a él como las prácticas que ayudan a los empleados a obtener las 
competencias que necesitarán en el futuro a fin de progresar en sus carreras. 
Hay numerosas razones por las cuales es importante desarrollar a los empleados, 
entre las que Puchol (2007) cita dos de las primordiales: el poder minimizar el impacto 
negativo que puede derivarse de la baja repentina de personal difícilmente 
reemplazable mediante el establecimiento de sistemas adecuados; y el cubrir nuevos 
puestos surgidos como consecuencia de la expansión, crecimiento o diversificación del 
negocio, desarrollo organizacional, cambios tecnológicos, etc. 
Sin embargo, los autores consultados coinciden en el mismo objetivo del desarrollo de 
carrera en la organización, el cual es acercar los objetivos personales y profesionales 
de los trabajadores a los de la empresa, para mejorar o mantener las cualificaciones 
que estos necesitan para resolver sus actividades actuales y futuras. (Lacalle, 2011) 
Cuando se habla de desarrollo, usualmente se piensa en el concepto de promover 
verticalmente a los empleados (trayectoria de carrera tradicional); sin embargo, según 
Mondy y Noe (2005) existen más tipos de desarrollo, los cuales se pueden seguir de 
acuerdo a los intereses de las personas y de la empresa: 
- Trayectoria de carrera tradicional: La progresión de una carrera en la que un 
empleado asciende verticalmente en la organización, de un empleo específico al 
siguiente. 
28 
 
- Trayectoria de carrera de red: Método de progreso en el trabajo que contiene tanto 
una secuencia vertical de empleos como una serie horizontal de oportunidades. 
- Trayectoria de habilidades laterales: permite movimientos laterales dentro de la 
empresa que se realizan para que un empleado se sienta revitalizado y encuentre 
nuevos retos. 
- Trayectoria de carrera dual: reconoce que los especialistas técnicos pueden y se les 
debe permitir contribuir con su experiencia en una empresa sin tener que convertirse en 
gerentes. 
Considerando lo anterior, se puede utilizar concluir en cuanto al concepto de desarrollo 
lo siguiente: “Se refiere a las oportunidades de aprendizaje diseñadas para ayudar a 
crecer a los empleados…El objetivo del desarrollo es a largo plazo para ayudar a 
empleados a prepararse para demandas de trabajos futuros o los objetivos de carrera.” 
(Bernardin y Russell, citado por Palomo, 2010, p.221) 
 
Diferencia entre Capacitación y Desarrollo 
Los conceptos de capacitación y desarrollo se suelen utilizar como si fueran sinónimos; 
sin embargo, aunque se puede utilizar la misma metodología para implementar ambos, 
tienen enfoques y propósitos diferentes, por lo que cabe aclarar la diferencia entre 
ambos términos. 
Las diferencias entre ambos conceptos se pueden resumir de la siguiente manera: 
Tabla 1. Principales diferencias entre capacitación y desarrollo 
Rubros Capacitación Desarrollo 
Enfoque Corto a plazo Largo plazo, orientado hacia el futuro 
Propósito Corregir déficit de 
competencias Preparar para el futuro 
Actuación Reactiva Proactiva 
29 
 
A través del estudio se combinarán los dos términos en una sola frase, capacitación y 
desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que las organizaciones 
utilizan para aumentar las habilidades y conocimientos de sus empleados tanto a corto 
como a largo plazo. 
 
Proceso de Capacitación y Desarrollo 
Para garantizar un máximo efecto en el desempeño de las personas y en la 
organización se utilizará el concepto de sistema en el que se describe el proceso lógico 
de actividades, su interrelación y cómo esto representa un proceso de mejora continua 
en el que siempre se pueden incrementar y perfeccionar las habilidades y 
conocimientos de los empleados así como prepararlos para los cambios requeridos por 
el entorno laboral. 
En general, los autores estudiados coinciden en una metodología estándar para 
realizar planes de capacitación y desarrollo; las diferencias consisten principalmente en 
el grado en que dividen cada una de las fases. Por ejemplo, este trabajo se basa en la 
metodología expuesta por Gitman y McDaniel (2008), la cual representa las principales 
fases del desarrollo de un programa de capacitación y desarrollo que los autores de 
alguna u otra forma mencionan; este modelo engloba cinco etapas: 
Figura 4. Modelo de Sistemas de Capacitación y Desa rrollo 
 
Tomado de Gitman y McDaniel (2008, p.293) 
30 
 
A continuación se presenta la explicación de cada una: 
1. Evaluación previa, muchas veces llamada detección de necesidades, la cual 
consta de tres diferentes análisis: 
a. Análisis de la organización: es un examen de las estrategias, la misión y 
las metas de la empresa para determinar en donde se debe dar énfasis a 
la capacitación. 
b. Análisis de las tareas: es un estudio de las tareas y deberes implicados 
en el puesto. Este análisis incluye las responsabilidades definidas en las 
descripciones de los puestos de trabajo, los requisitos que en materia 
educativa los individuos deben poseer para realizar su tarea con el grado 
de excelencia requerido, las actividades que en realidad se ejecutan y el 
plan actual de entrenamiento que se les brinda (si existiera). Según 
Siliceo (2004), esta etapa deberá proporcionar una discrepancia entre “lo 
que es” y “lo que debiera ser”, lo que proporciona un punto de referencia 
objetivo y medible para ser utilizado posteriormente en el plan propuesto. 
c. Análisis de las personas: se estudian las personas, se determinan sus 
características y el impacto en sus labores; con lo que se pueden 
identificar los atributos que deben cumplir los empleados para realizar 
exitosamente las tareas, así como aquellos que necesitan capacitación 
específica. Este análisis se obtiene mediante grupos de discusión, 
entrevistas con el personal, cuestionarios, documentos de desempeño, 
entre otros. Según Mondy y Noe (2005), las preguntas clave son ¿Quién 
necesita ser capacitado? ¿Qué tipo de conocimientos, habilidades y 
capacidades necesitan los empleados? 
Al final de esta etapa se tendrá establecida la brecha entre lo que se requiere para un 
puesto específico en términos de educación, habilidades, conocimientos y actitudes, y 
lo que realmente ofrece la empresa (análisis de las tareas), así como las características 
deseables de los empleados (análisis de las personas). Además, se habrán 
31 
 
determinado las metas y factores de desempeño de la empresa hacia los cuales 
deberá dirigirse el plan (análisis de la organización). 
Con base en dichos factores se pueden priorizar todos los resultados obtenidos. 
2. Objetivo de la capacitación 
Una vez determinadas las necesidades de capacitación y su priorización, es posible 
determinarel propósito y objetivos de aprendizaje específicos a lograr con el plan. Esto 
también incluye el establecer las personas específicas a las cuales se les va a aplicar 
el plan de capacitación. 
Dos factores que van a influir en esta determinación son los recursos que la empresa 
pueda/necesite invertir y el tiempo con el que se cuente. 
3. Diseño del programa de capacitación y desarrollo 
A la hora de diseñar el programa de capacitación se deben contemplar los objetivos 
del plan; también la disposición y motivación de los capacitandos y, los principios del 
aprendizaje: usualmente el éxito o fracaso de un programa depende de ciertos 
principios de aprendizaje, tienen más posibilidades de ser eficaces si incorporan los 
siguientes principios de aprendizaje (Bohlander y Snell, 2008): 
Figura 5. Principios de aprendizaje 
 
Tomado de Bohlander y Snell (2008, p. 304) 
32 
 
Por último, se deben tomar en consideración las características de los instructores, ya 
que las habilidades de enseñanza van a jugar un papel determinante. Algunas 
características deseables son: conocimiento del tema, adaptabilidad, sinceridad, 
sentido del humor, interés, instrucciones claras, ayuda individual y entusiasmo. 
(Bohlander y Snell, 2008). 
En esta etapa también se deben involucrar los diferentes niveles de mando interesados 
para que evalúen el plan propuesto (Siliceo, 2004). 
4. Aplicación del programa de capacitación (implementación) 
A pesar de que este trabajo no incluye la implementación de los planes, sí se va a 
establecer lo necesario para implementarlos. En esta fase se definen los contenidos, 
los sistemas de trabajo, la obtención de los recursos humanos, materiales y financieros 
requeridos para el desarrollo del programa. (Siliceo, 2004) 
Algunos de los costos asociados a la capacitación y desarrollo de los empleados son 
los siguientes (Lacalle, 2011): 
Tabla 2. Costos relacionados a la capacitación 
 
Tomado de Lacalle (2011, p. 45) 
 
33 
 
5. Evaluación del programa de capacitación y desarrollo 
Acá se evalúan los resultados del programa de capacitación con respecto a los 
objetivos definidos en la segunda etapa (Establecimiento de objetivos), tanto si el 
empleado aprendió todo lo que se pretendía como lo que opinaron los capacitandos del 
programa (contenido, habilidades del capacitador, etc). 
De acuerdo a Cummings y Worley (2007), en esta etapa se juzga la capacitación para 
ver si se cumplieron sus objetivos. Se mencionan cuatro criterios principales con los 
que se suele evaluar: 
a) Reacción: es el criterio más común y designa la opinión de los asistentes 
respecto a la utilidad de la capacitación, usualmente se usa un cuestionario al fin 
de la sesión. 
b) Aprendizaje: indica si adquirieron o no el conocimiento que se les enseñó, sin 
que mida el desempeño o la conducta en el trabajo, comúnmente se aplican 
cuestionarios o entrevistas. 
c) Comportamiento: indica si las habilidades y capacidades aprendidas se aplican a 
las actividades laborales. Esto se obtiene mediante observación directa o 
entrevistando al jefe directo del empleado. 
d) Resultado: determina si la mejoría en la eficiencia de ellos o del sistema se debe 
a la capacitación. 
Lo anterior también está apoyado por el modelo de Kirkpatrick, que se usa 
ampliamente en ambientes de aprendizaje, el cual contiene los mismos criterios 
anteriormente mencionados. Los niveles de este modelo son (Mondy y Noe, 2005, 
p.224): “opiniones de los participantes, grado de aprendizaje, cambio de 
comportamiento (transferencia de la capacitación al empleo) y logro de los objetivos de 
Capacitación y Desarrollo (impacto sobre el desempeño)”. 
 
34 
 
Participantes de la Capacitación 
En términos generales, son cuatro los principales participantes, los cuales a su vez se 
pueden agrupar en dos grupos o sistemas: el Sistema Receptor de la Capacitación y el 
Sistema Productor de la misma (Siliceo, 2004). 
Las siguientes definiciones son obtenidas del estudio de Lacalle (2011): 
El Sistema receptor está compuesto por los individuos a los que se dirige la formación y 
que adquirirán los conocimientos, habilidades o destrezas que requiera el prescriptor. 
También se conocen como capacitandos, que en el caso de este estudio serán los 
empleados. 
El Sistema productor está conformado por: 
a) Prescriptores: responsables del funcionamiento de un área (departamento) o 
unidad de la empresa. Deberán especificar las características y pautas de la 
formación a seguir. 
b) Gestores: elaboran los diferentes planes de capacitación, según las 
necesidades. 
c) Formadores: profesores o monitores que impartirán los cursos o dirigirán la 
acción formativa. 
 
Tipos de Capacitación 
Existen diversos tipos de capacitación, el que se seleccione depende principalmente 
del objetivo de la capacitación y del tipo de aprendizaje de las personas a las que se 
les vaya a impartir. Se pueden clasificar en los siguientes: 
a) En el puesto de trabajo: (Bohlander y Snell, 2008, p.308): “método por el cual los 
empleados adquieren experiencia práctica con instrucciones de su supervisor o 
de otro capacitador”. 
35 
 
Tiene la ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones de trabajo 
habitual y la oportunidad de que el capacitador o supervisor establezca buenas 
relaciones con sus nuevos empleados. Según dicho autor es la capacitación 
más necesaria y hay quienes consideran que es el medio más eficaz pero 
también uno de los métodos de capacitación peor implementados, por lo que se 
recomienda lo siguiente: 
o Desarrollar objetivos o medidas realistas para cada área. 
o Planear un horario específico de capacitación para cada capacitando, lo 
que incluye periodos establecidos para evaluación y retroalimentación. 
o Ayudar a los gerentes a establecer un ambiente tranquilo que favorezca el 
aprendizaje. 
o Realizar evaluaciones periódicas después de terminar la capacitación 
para evitar el retroceso. 
b) Fuera del puesto de trabajo: capacitación que se realiza en un lugar diferente al 
área de trabajo, usualmente se realiza en aulas o salas de la empresa. 
c) Capacitación de aprendizaje práctico: (Bohlander y Snell, 2008, p.308): “sistema 
de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un oficio que requiere 
habilidades recibe instrucción y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y 
prácticos del trabajo tanto dentro como fuera de él” 
 Se considera como una mezcla entre la capacitación dentro y fuera del trabajo. 
d) Tele formación o formación on-line: no se produce ninguna interacción 
presencial con los formadores, de manera que el participante puede ejecutar los 
cursos en cualquier lugar y momento. Esta ventaja se puede volver en contra 
del proceso formativo si los cursos no están bien diseñados, la plataforma de 
aprendizaje no es adecuada, falta de motivación en los participantes o carecen 
de recursos necesarios para la correcta realización de los mismos. (Bohlander y 
Snell, 2008) 
36 
 
e) Representación de funciones: método de capacitación en el que los participantes 
deben responder a problemas específicos que pueden realmente encontrar en 
sus empleos. (Mondy y Noe, 2005) 
 
2.2 Marco Contextual 
Como lo exponen diversos autores, se puede decir que en la actualidad es un requisito 
organizacional el desarrollar planes de capacitación y desarrollo, dado el impacto 
directo que tiene en el desempeño de los empleados y por ende en el de la empresa: si 
se quieren satisfacer las necesidades empresariales a largo plazo, lo más efectivo es 
invertir en los empleados, tanto capacitándolos como desarrollándolos. 
En los últimos tiempos se ha venido utilizando cada vez más el concepto de formación 
como reemplazo de la capacitación. Este supone un alcance “más integral” con 
respecto a la capacitación ya que no solamente se le desarrollan a la persona las 
habilidades o destrezas, sinoque viene acompañado de las explicaciones del porqué 
se deben hacer las actividades de cierta manera; es decir, no se limita a decirle lo que 
debe hacer sino el porqué de las cosas. 
Esto supone una interiorización en el personal de que cada actividad que realizan tiene 
una razón de ser, no es el sólo hecho de que se debe efectuar. En el caso de la 
población en estudio este tema es importante ya que al tratarse de manufactura de 
dispositivos médicos todas las actividades deben realizarse de un cierto modo o de lo 
contrario de alguna forma se podría ver impactado el cliente final o la organización 
como tal. 
37 
 
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO 
 
En este capítulo se describen los procedimientos y métodos utilizados para realizar el 
estudio. A continuación se presenta el tipo de investigación, los sujetos y fuentes de 
información, una matriz con las variables involucradas, el tipo de muestreo utilizado así 
como los instrumentos necesarios para efectuar el estudio y el tratamiento de la 
información. 
3.1. Tipo de estudio 
Este estudio tiene inicialmente un carácter exploratorio ya que se investigó en la 
literatura si existían estudios similares con el fin de poder obtener información de las 
metodologías que se podrían utilizar. Bajo el enunciado de que existe una relación 
directa entre el subsistema de capacitación y desarrollo, y el desempeño general de la 
organización, se procedió a buscar procesos sistemáticos para poder diseñar un plan 
de capacitación y desarrollo. 
Las lecturas investigadas evidenciaron que en particular la metodología expuesta por 
Gitman y McDaniel (2008) engloba las cinco fases principales de un programa de 
capacitación y desarrollo; de aquí que se pueda tomar como base esta metodología 
para la evaluación y sobre la manera de abordar la investigación. 
Seguidamente el estudio será mayoritariamente de carácter descriptivo, ya que cumple 
con las características que brinda dicho tipo de estudio de acuerdo a lo planteado por 
Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 80): 
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las 
características y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, 
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un 
análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información 
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las 
variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar como 
se relacionan éstas.” 
38 
 
La definición anterior se adecúa a este estudio ya que se medirá y determinará lo 
siguiente: 
- Las necesidades de capacitación y desarrollo de acuerdo a los objetivos y metas 
de la empresa. 
- Los objetivos que se plantean lograr con la ejecución del plan de capacitación. 
- Planes de capacitación y desarrollo a ejecutar, así como los medios para evaluar 
su efectividad. 
Por último, el estudio será explicativo ya que no solamente se van a determinar las 
necesidades de capacitación y desarrollo, sino que se va a explicar las causas por las 
cuales éstas existen y que así esto sirva de base para plantear el plan de mejora. 
Cabe decir que el objetivo general del estudio se obtiene utilizando un enfoque 
cualitativo ya que como lo menciona Hernández y otros (2010, p.7): “Utiliza la 
recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de 
investigación en el proceso de interpretación”. 
Como se expone en la sección 3.5 “Descripción de los instrumentos” de este capítulo, 
la determinación de necesidades de capacitación y desarrollo se va a realizar a través 
de cuestionarios cualitativos enfocados en las actividades relacionadas con cada 
puesto de trabajo, de entrevistas con los supervisores de producción, y de la 
determinación de objetivos y metas empresariales actualmente establecidas para cada 
área de la empresa con la cual se recopilará toda la información necesaria que servirá 
para el análisis. 
 
3.2. Sujetos y Fuentes de Información 
Para realizar el estudio se debe consultar a los siguientes sujetos y fuentes de 
información: 
39 
 
3.2.1. Sujetos 
- Encargado del área de manufactura: entrevista para establecer el alcance del trabajo 
y la población meta. 
- Operarios de costura, de formado de medias y líderes de producción del área de 
manufactura de Covidien: se les aplicará un cuestionario que tendrá como finalidad el 
recopilar información específica de los puestos de trabajo, las habilidades, 
conocimientos, actitudes, así como las características de los empleados para definir su 
perfil. Cabe decir que debido a la necesidad prioritaria de desarrollar a los líderes de 
producción, a estos también se les debe entrevistar para complementar los resultados 
de este punto. 
- Supervisores de producción de los tres turnos: se les aplicará un cuestionario que 
tendrá como objetivo el determinar el perfil idóneo, las actividades que realizan cada 
una de las posiciones, habilidades actuales y la importancia de cada una de las 
características en el desempeño de los puestos de trabajo estudiados. Además, se 
determinarán las áreas que ellos consideran prioritarias para impartir capacitación y a 
quienes; además proporcionarán el detalle de las personas con el mayor desempeño 
del área con el fin de determinar las características que los diferencian y así poder 
integrar los resultados en el plan de capacitación. 
- Reunión con representante del departamento de recursos humanos, con el fin de 
determinar la información requerida para el análisis de la organización, tales como las 
metas de la compañía, misión, visión, etc. 
 
3.2.2. Fuentes de información 
- Material bibliográfico referenciado en la bibliografía. 
 
40 
 
3.3. Variables 
 
A continuación se presentan las dos variables relacionadas con el estudio y que serán 
medidas con el fin de cumplir con el objetivo de la investigación: 
 
Tabla 3. Matriz de Variables 
Variables Conceptualizadas Instrumentalizadas Operacionalizadas 
Capacitación y 
Desarrollo 
“El centro de un 
esfuerzo continuo 
diseñado para mejorar 
las capacidades de 
los empleados y el 
desempeño 
organizacional”. 
(Mondy y Noe, 2005, 
p.202) 
Determinación de 
necesidades de 
capacitación y 
desarrollo del 
modelo de sistemas 
de capacitación y 
desarrollo. 
Modelo de 
sistemas de 
capacitación y 
desarrollo de 
Gitman y McDaniel 
(2008) 
Desempeño 
Organizacional 
 
“El desempeño 
empresarial descansa 
en su capacidad para 
producir valor útil para 
sus clientes 
consumiendo el 
mínimo de recursos.” 
(Ramírez, 2004, p.58) 
Metas de 
desempeño 
organizacional 
anuales. 
Métricas 
operacionales del 
área de 
manufactura de 
Covidien. 
Fuente: Autora 
3.4. Tipo de muestreo 
3.4.1 Unidad de Análisis 
Para realizar el plan de capacitación y desarrollo primero se debe definir la unidad de 
análisis. Tal y como se mencionó anteriormente, el estudio delimita como unidad de 
análisis al personal de producto terminado que trabaja en el área de manufactura de 
41 
 
Covidien; específicamente a los siguientes puestos de trabajo conformado por un total 
de 36 personas de los tres turnos de trabajo: 
- Líderes de equipo: 3 personas 
- Operarios de producto terminado (incluye las operaciones de costura y de 
formado de medias): 33 empleados 
3.4.2 Muestra 
Teniendo al personal de producto terminado del área de manufactura de Covidien 
como la población de estudio, seguidamente se determina la muestra. En este estudio 
el 100% de las personas que ocupan el puesto de líderes de equipo y de producto 
terminado serán parte activa del estudio en cuanto a cuestionarios. 
 
3.5. Descripción de los instrumentos 
Para lograr los objetivos de la investigación se utilizarán tres instrumentos: 
3.5.1 Detección de necesidades de capacitación y de sarrollo: 
Esta herramienta comprende tres tipos de análisis, cuya metodología de recopilación 
de datos se presenta a continuación:- Análisis organizacional: las metas e indicadores con los que tiene que cumplir la 
planta y en específico cada unidad de negocio son de carácter público para los 
empleados de la empresa. El cumplimiento de estas metas se presentan de 
manera mensual al personal, por lo que la información relacionada con este 
punto se obtendrá de ahí. Solamente se utilizarán los objetivos relacionados con 
el área de manufactura. 
 
 
42 
 
- Análisis de tareas: 
a) Se obtendrán las descripciones de puestos de trabajo y los 
procedimientos asignados a cada uno de ellos que son parte del 
entrenamiento teórico. 
b) Se determinarán las actividades reales y las del perfil idóneo de cada 
puesto de trabajo mediante un cuestionario aplicado al personal en 
estudio y mediante la observación directa. Además, se establecerá el 
nivel de dominio actual de las actividades, con lo que se puede 
determinar la diferencia entre “lo que es” y “lo que debiera ser” en 
términos de dominio de las actividades realizadas. 
c) Se realizará un análisis cruzado entre el punto a) y b) con lo que se 
determinará la brecha entre las actividades reales y las que están 
descritas en la descripción del puesto de trabajo; así como si todas las 
actividades que efectúan están contempladas en el entrenamiento teórico 
asignado a dicho personal y que necesitan para desempeñarse 
adecuadamente en su puesto. 
d) Por último, se evaluarán los requisitos educativos y de experiencia: se 
determinará si los requisitos a nivel de educación y de experiencia 
solicitados en la descripción del puesto se cumplen. Además, se evaluará 
si existe una diferencia entre el personal de alto desempeño y el resto; 
esto aplicará solamente a los operarios de formado de medias y de 
costura ya que al haber sólo un líder de producción por turno no es 
posible hacer la comparación. 
 
- Análisis de personas: Se aplicará un cuestionario en el que se estratificarán las 
personas según su puesto de trabajo con el objetivo de determinar las 
características a nivel de habilidades que tiene la población en estudio y así 
poder determinar aquellas que pueden marcar una diferencia en el desempeño 
del puesto. 
43 
 
Para esto se evaluarán las habilidades actuales de la población en estudio con 
base en su desempeño; seguidamente se determinará el nivel actual de dominio 
en cuanto a las habilidades de cada población y así poder establecer las 
brechas existentes para que la población pueda alcanzar el nivel idóneo. 
Además, se determinará con base en el desempeño del grupo si hay alguna otra 
necesidad que sea relevante y compartida por la mayoría de la población y que 
deba ser incluida como parte de las necesidades de capacitación. 
Una vez recopilada la información, ésta se tabulará en Microsoft Excel; se 
ordenarán las brechas detectadas en el análisis de tareas y en el de personas y 
seguidamente se determinará el impacto que tienen esas deficiencias en las metas 
de la planta (determinadas en el análisis de la organización), en el caso de que la 
brecha detectada tenga impacto en la meta, se marcará con un “X” debajo del 
campo de la meta. 
Luego se suman la cantidad de “X” por brecha y esa será la puntuación. Para lo 
anterior se utilizará el formato de la siguiente tabla: 
Tabla 4. Formato propuesto para priorización de obj etivos 
Brechas 
detectadas 
METAS 
Puntuación 
Meta 1 Meta 2 Meta 3 
 
Fuente: Autora 
 
3.5.2 Determinación de Objetivos y población meta: 
De acuerdo a la detección de necesidades, y realizada la priorización de necesidades 
de capacitación y desarrollo con base en las metas organizacionales, se establecen los 
objetivos de la capacitación así como la población meta a la cual se impartirá la 
capacitación y se enfocarán los planes de desarrollo. Lo anterior se realizará en 
44 
 
conjunto con una entrevista con el encargado del área de manufactura con el fin de 
corroborar que los criterios y priorización sea la correcta y adecuada para la empresa. 
3.5.3 Diseño del programa de capacitación y planes de carrera 
En el caso del programa de capacitación, se establecerá con base en los objetivos 
establecidos el tipo de capacitación, los costos asociados, la duración, los encargados 
en capacitar y en elaborar los contenidos del programa. 
Para el caso del plan de desarrollo de carrera, primero se determinarán todos los 
puestos de trabajo que son parte del área de manufactura y con base en el resultado 
obtenido de los cuestionarios aplicados, se realizarán los caminos de carrera que 
podrían tener las personas que ocupan alguno de los puestos de trabajo analizados. 
Después se establecerán los requerimientos de cada puesto de trabajo con el fin de 
determinar las capacitaciones a impartir y el tipo de desarrollo requerido para que el 
empleado pueda en el futuro ocupar alguno de esos puestos. 
Parte de esta etapa incluye el mecanismo de evaluación a utilizar para determinar si la 
capacitación fue efectiva al cumplir con los objetivos establecidos. Esto se realizará de 
acuerdo a los resultados del punto “Determinación de Objetivos y Priorización”. 
3.6. Tratamiento de la información 
Para realizar los análisis se recurrirá al programa de Microsoft Excel para tabular los 
datos y así obtener los resultados. Cabe decir que se utilizará un cuestionario para que 
los empleados anoten todos los detalles de las respuestas y posteriormente serán 
documentados por computadora para su respectiva tabulación y análisis. El diseño de 
ese cuestionario es de preguntas estructuradas, es decir, preguntas que limitan la 
cantidad de respuestas. 
De manera semejante, se tabularán los resultados de las entrevistas y los datos 
relacionados con el análisis de la organización. 
45 
 
Además, también con Microsoft Excel se construirán todos los gráficos y tablas que 
posteriormente serán añadidas al cuerpo del análisis. 
 
CAPITULO IV. DIAGNOSTICO 
4.1. Detección de Necesidades de Capacitación y Des arrollo 
4.1.1. Análisis Organizacional 
A nivel de Corporación, Covidien tiene establecidas políticas y metas globales compartidas 
por todas las plantas que conforman a Covidien. A su vez, cada una de las unidades de 
negocio de Covidien (cada planta) ha establecido metas específicas según a lo que se 
dediquen con la restricción que deben estar alineadas a las políticas y metas globales: 
Fuente: La Autora 
La figura anterior representa el alineamiento entre Corporación y Covidien Costa Rica; a 
ésta última se le han establecido metas que tiene que lograr como planta, lo cual se traduce 
en metas específicas por departamento. Este trabajo se enfoca en el desarrollo de planes 
de capacitación y desarrollo (meta del departamento de Recursos Humanos) que van a 
Metas y Polí ticas Corporativas de 
Covidien 
Figura 6. Alineamiento de Políticas y Metas 
Metas Organizacionales para Covidien Costa Rica, en foque de 
planta de manufactura 
Metas de 
Recursos 
Humanos 
Metas de 
Producción 
Metas de 
Ingeniería / 
Facilidades 
Metas de 
Calidad 
Metas de 
Finanzas 
Metas de 
Materiales 
46 
 
ayudar en el cumplimiento de las metas del área de manufactura y a su vez a mejorar el 
desempeño organizacional de Covidien Costa Rica. 
Para ejemplificar lo anterior, a continuación se presenta la visión global y compartida de 
Covidien Corporación y que incluye a todas las plantas a nivel mundial: “Brindar valor real 
inigualable a nuestros clientes ofreciendo soluciones que mejoran los resultados y servicios 
de salud a los pacientes con innovaciones clínicamente conducentes y económicamente 
valiosas” (Metas de Covidien Corporación) 
Al ser Covidien Costa Rica una empresa que manufactura productos médicos, se le da una 
importancia relevante a producir y entregar al cliente productos que cumplan con todas las 
características que satisfagan sus necesidades pero a su vez que se hayan construido de 
acuerdo a las normasque rigen para la planta. Debido a lo anterior se tiene una política de 
calidad. 
Por otra parte, existen cinco iniciativas fundamentales también compartidas a nivel 
corporativo: 
a) Ampliar el enfoque innovador 
b) Ecuanimidad en la gestión de carteras 
c) Crear productividad sostenible 
d) Capitalizar oportunidades en mercados emergentes 
e) Desarrollar líderes y aptitudes globales 
En este estudio se va a contribuir a las iniciativas de “desarrollar líderes y aptitudes 
globales” y “crear productividad sostenible”, mediante el establecimiento de programas de 
capacitación y que desarrollen a las personas; a su vez esto debe estar alineado a los 
cambios y comportamiento que la empresa requiere. 
Como se puede apreciar, tanto la visión como la política de calidad y las iniciativas brindan 
aspectos muy generales sobre la posición que debe tener la compañía como tal; lo anterior 
se desarrolló de dicha manera con el fin de que le apliquen a todas las plantas de Covidien 
a nivel mundial, sin importar si se dedican a la manufactura o a los servicios. 
47 
 
Con el fin de cumplir con lo anterior, se han definido metas organizacionales que Costa Rica 
debe lograr. Como se mencionó anteriormente, estas metas se traducen a su vez en metas 
específicas por departamento, los cuales son sus “indicadores de éxito”, y son con los que 
se mide el desempeño de la planta y hacia los cuales todos los esfuerzos de capacitación y 
desarrollo deberían ir dirigidos. A pesar de que cada departamento tiene metas de 
desempeño específicas; este trabajo se delimita a las metas relacionadas con el área de 
manufactura de los productos de medias anti-embólicas, y solamente las principales1 metas 
serán definidas acá. 
Dada la confidencialidad de los datos se van a presentar las metas de manera cualitativa y 
no se incluirá ningún valor, este valor se sustituirá por la palabra “cierta(o)”. Las metas son 
las que se presentan a continuación: 
a) Cumplir con la producción planeada de cierta cantidad de unidades al mes: con el fin 
de satisfacer la demanda el mercado, se debe producir una cantidad determinada de 
unidades. Esto es clave para la empresa dado que si no se tiene a tiempo el 
producto necesario el cliente puede comprarle a competidores perdiendo así dinero y 
credibilidad ante los clientes. El cumplimiento de esta meta depende en gran parte 
de la destreza y habilidades de los empleados por manufacturar en un tiempo 
determinado la cantidad de unidades requeridas. 
 
b) Tener un cierto porcentaje de unidades desechadas al mes: Esta meta se enfoca 
más a nivel financiero de la empresa, ya que si se desecha más de la cantidad 
presupuestada de unidades significa que se están invirtiendo recursos de tiempo, de 
mano de obra y de materiales en la construcción de unidades que no van a ser 
vendidas; es decir, es dinero que la empresa pierde. En este punto la capacitación 
del personal juega un papel clave ya que si la persona no está adecuadamente 
capacitada se va a ver reflejado en la cantidad de unidades que manufacture y que 
se desechen. 
 
 
1 Se definieron como metas principales aquellas que afectan directamente el área de manufactura. 
48 
 
c) Todas las unidades deben manufacturarse de acuerdo a las especificaciones de 
calidad: al ser una empresa que manufactura productos médicos, la calidad de los 
productos que se brindan se debe asegurar dado que afecta directamente a la salud 
de las personas. Para esto se deben cumplir con varias regulaciones dependiendo 
del lugar al que se quiera exportar producto, ejemplo de esto son las siguientes: 
 
o Si se quiere vender en Estados Unidos se debe cumplir con la regulación del 
FDA (por sus siglas en inglés Food and Drug Administration) 
o Vender en Europa: se debe cumplir con la norma ISO, para lo cual entes como 
TUV o KEMA están certificados para auditar a las empresas y determinar si 
cumplen con las normas o no. 
Usualmente antes de poder exportar a estos lugares los entes regulatorios 
auditan a la planta para asegurarse de que se está cumpliendo con la regulación 
y normas establecidas. Es por lo anterior que para Covidien es prioritario que los 
productos no solamente se fabriquen en el tiempo establecido, sino que cumplan 
con los requerimientos locales y regulatorios. 
Para que los planes de capacitación y desarrollo sean de impacto en la compañía, deben 
estar enfocados en el cumplimiento de estas tres metas organizacionales, por lo que los 
objetivos de capacitación se seleccionarán con base en el alineamiento con estas metas 
organizacionales. 
49 
 
 
4.1.2. Análisis de Tareas 
Esta etapa va a proveer la situación actual y deseada en cuanto a las actividades y 
responsabilidades que la población en estudio tiene y si cuentan con las herramientas 
necesarias (educación, experiencia, entrenamientos) para cumplir con dichas 
responsabilidades. 
Para la situación deseada, se tuvo una reunión con el gerente del área de manufactura 
para aclarar la visión que actualmente tiene en cuanto a la población en estudio y se 
definió lo siguiente: 
- Líder de producción: se busca que pueda reemplazar al supervisor de 
producción durante su ausencia, pero que a la vez pueda realizar cualquier 
operación de producto terminado. Debido a esto el líder tendría tanto las 
responsabilidades de un supervisor de producción como de los operarios de 
producto terminado. 
- Operarios: deben realizar la operación de manera óptima, siendo esto el 
efectuarla en el tiempo determinado y cumpliendo con las especificaciones de 
calidad. En otras palabras, deben ser expertos en su operación. 
Esta sección de Análisis de Tareas se ha dividido en cuatro etapas que serán 
desarrolladas posteriormente: 
1. Obtención de descripciones de puesto y procedimientos asignados en el 
Sistema de Entrenamiento Electrónico 
2. Determinación de actividades reales por puesto de trabajo 
3. Análisis cruzado de actividades reales por puesto de trabajo contra las 
descripciones de puestos y entrenamientos teóricos asignados y su nivel de 
dominio 
4. Evaluación de requisitos educativos y de experiencia 
50 
 
a) Obtención de descripciones de puesto y procedimi entos asignados en el 
Sistema de Entrenamiento Electrónico 
Cada vez que una persona ingresa a la compañía el jefe inmediato está en la 
obligación de explicarle su puesto de trabajo, el cual contiene el nombre del puesto, el 
departamento al que pertenece, a quien le reporta, la unidad de negocio a la que 
pertenece, las responsabilidades, funciones, la responsabilidad relacionada con 
seguridad laboral, responsabilidad para calidad, responsabilidad de conducta ética, los 
requerimientos mínimos en cuanto a educación, experiencia, calificaciones/habilidades, 
competencias; además, se detallan las condiciones de trabajo y las relaciones 
organizacionales que tiene el puesto de trabajo. Después de haberle explicado el 
contenido de su puesto de trabajo al nuevo empleado, el supervisor inmediato, el 
empleado, el gerente de calidad y el gerente de la planta deben firmar la 
documentación de la descripción del puesto de trabajo para evidenciar que el empleado 
sabe en lo que consiste su puesto y sus responsabilidades. 
Se tuvo acceso a las Descripciones de puestos de trabajo de los líderes de producción 
y para los operarios del área de producto terminado. Cabe decir que existe una misma 
descripción de puesto de trabajo para los operarios de formado de medias, de costura, 
de empaque y de lavado a pesar de que las características y responsabilidades de 
cada uno sean diferentes. 
Al analizar las descripciones de los puestos de trabajo se detectó que a nivel educativo 
y de habilidades requeridas se solicita exactamente lo mismo para los operarios de 
formado de medias y de costura con respecto a los líderes de producción, a pesar de 
tener estos últimos