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Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 205 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009. 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE 
DISEÑO ORGANIZACIONAL: 
redes organizacionales internacionales en 
zonas regionales 
 
 
1- Jose Enrique Louffat Olivares 
Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN
elouffat@esan.edu.pe 
 
 
 
Diego Maganhotto Coraiola – Editor 
 
 
 
 
RESUMEN 
El presente documento busca analizar y correlacionar 
cualitativamente como el más reciente modelo de diseño 
organizacional, a saber “la estructura organizacional en 
red” se convierte en una opción estratégica, estructural y 
operacional ideal para las actividades de 
internacionalización de empresas (negocios 
internacionales) con foco en la zona regional 
latinoamericana. Para tal efecto se emplearan dos 
categorías de análisis: la primera denominada de 
condicionantes organizacionales y cuyas variables serán, 
la estrategia, el ambiente, la tecnología y la cultura 
organizacional; la segunda denominada de componentes 
organizacionales contempla las variables 
departamentalización, actividades de línea y de staff, la 
descripción de actividades, la cadena jerárquica, 
centralización/descentralización y la comunicación. A 
modo de ilustración de los conceptos teóricos planteados 
se presentan tres casos de corporaciones empresariales 
– una de origen peruana, otra de origen alemana y otra 
de origen mexicana- con actividades en la región 
latinoamericana, donde se aprecian aplicaciones 
particulares del modelo de configuración corporativa del 
modelo de red. 
 
Palabras-Claves 
Diseño organizacional, Redes organizacionales, negocios 
internacionales. 
 
ABSTRACT 
The present document seeks to analyze and link 
qualitatively how the most recent organizational design 
model, that is “the organizational structure in network”, 
becomes the strategic option, the structural and 
operational archetype for all activities for entrepreneurial 
internationalization (international businesses), focused in 
the Latin American region. To that effect, there are two 
categories of analysis used: the first is called 
organizational conditioners whose variables would be 
strategy, environment, technology and organizational 
culture; the second, called organizational components, 
looks into departmentalization variables, activities of line 
and staff, the activities description, hierarchy chain, 
centralization/decentralization and communication. To 
illustrate the theoretic concepts established there are 
three cases of entrepreneurial corporations – one is of 
Peruvian origin, the second is German, and the third is 
Mexican – with activities in the Latin American region, 
where the peculiar application of the corporative 
configuration of the network model can be noticed. 
 
 
 
 
Keywords 
Organizational design, organizational networks, 
international business. 
 
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TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
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1 Contextualización 
La internacionalización de negocios, entendida 
como la acción administrativa por la cual empresas 
locales-nacionales deciden ampliar su ámbito de 
acción para zonas internacionales, se ha 
convertido en una alternativa cada vez más 
adoptada en el moderno contexto de los negocios. 
Si bien es cierto los negocios internacionales 
siempre han existido en las diversas épocas 
históricas de la humanidad, en la última década 
del siglo pasado surgió el fenómeno de la 
globalización (IANNI, 1997) el cual le dio un nuevo 
impulso para poder convertirse hoy en día en una 
opción consistente, factible y rentable, la que se 
ha venido fortaleciendo con la firma de tratados y 
acuerdos comerciales internacionales (NAFTA, 
MERCOSUR, Comunidad Europea, etc.).Esta 
apertura comercial de los países ha sido la clave 
para impulsar y vigorizar los negocios 
internacionales. En ese contexto las empresas de 
diversos países se han visto en la necesidad de 
afrontar nuevos retos y desafíos, entre ellos el de 
la “competitividad”, es decir, ser eficaz y eficiente 
para poder enfrentar la competencia de calidad 
internacional. Este reto de internacionalización no 
sólo se refiere a corporaciones de prestigio y talla 
mundial sino también a medianas y pequeñas 
empresas que eventualmente podrían formar parte 
de alianzas y/o redes estratégicas. No cabe duda 
que esta situación ha influenciado para que las 
empresas adopten nuevas posturas estratégicas, 
estructurales y operacionales que les permita ser 
competitivas en el ámbito internacional. En ese 
contexto el diseño organizacional es uno de los 
aspectos que se ha convertido en un factor de 
ventaja competitiva. Hasta los años noventas, los 
modelos organizacionales imperantes y 
caracterizados por ser rígidos, ineptos, inflados, 
lentos eran los consabidos: funcional, geográfico, 
por clientes, por productos, por cantidad, por 
turnos, por divisiones o áreas estratégicas de 
negocios, por proyectos, matricial. Sin embargo 
ellos no estaban respondiendo completamente a 
los nuevos retos y desafíos de flexibilidad, 
renovación, rapidez y competitividad. Por eso es 
que surge la necesidad de descubrir alguna otra 
forma de rediseñar las organizaciones que hiciera 
factible el funcionamiento de las mismas. Es así 
que nace la propuesta de una estructura 
organizacional en red, la cual traería consigo 
elementos y características que innovaban y 
complementaban a las ya existentes. El modelo en 
red ha venido a revolucionar la administración de 
empresas, entre sus principales características 
cabe destacar, la visión de procesos, la poli 
funcionalidad de los trabajadores, las células de 
trabajo, su flexibilidad y capacidad de adaptación 
contingencial, conjunción de expertises y know-
how técnico, reducción de niveles jerárquicos, 
entre otras. El modelo en red puede aplicarse 
tanto a nivel interno (dentro de una 
empresa/corporación) o a nivel externo (entre 
varias empresas/ corporaciones), mediante 
alianzas estratégicas, en diversos sectores 
económicos y diferentes ámbitos de acción. 
Justamente ha sido la internacionalización de los 
negocios en donde este modelo ha encontrado 
una gran acogida, por la cual empresas buscan 
integrar sinérgicamente sus sedes-matrices y sus 
diversas subsidiarias en otros países, procurando 
modelos de diseño organizacional sinérgicos, 
compactos, flexibles y rentables, actuando a nivel 
global, multinacional, internacional y/o 
transnacional. 
En ese contexto el propósito de este ensayo es 
el de analizar las características de la correlación 
cualitativa entre el diseño organizacional en red 
como contexto de actuación de empresas con 
actividades de internacionalización con foco en la 
zona regional latinoamericana. 
 
1.1 Objetivo 
Analizar como el diseño de una estructura 
organizacional en red opera en contexto de redes 
organizacionales internacionales con énfasis en la 
zona regional latinoamericana. 
 
1.2 Premisa (a modo de Hipótesis) 
El diseño de una estructura organizacional en 
red es una alternativa para ser implementada en 
un contexto de redes organizacionales 
internacionales con foco en la zona regional 
latinoamericana. 
 
1.3 Marco teórico 
A efectos de desarrollar el análisis de la 
estructura organizacional en red en empresas 
internacionalizadas, optamos por aplicar el 
siguiente modelo básico de investigación, el cual 
está constituido por dos dimensiones: 
condicionantes y componentes. De un lado 
condicionantes son los elementos de origen 
exógeno, a nivel macro-organizacional, 
constituidos por las siguientes variables: 
estrategia, ambiente,tecnología y cultura; de otro 
 
 
 
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lado, componentes son los elementos de origen 
endógeno a nivel micro-organizacional, 
constituidos por las siguientes variables: 
departamentalización (D), actividades de 
línea/staff (L/S), descripción de actividades (DA), 
cadena jerárquica (CJ), nivel de 
centralización/descentralización (C/D), 
comunicación (C). Es bueno resaltar que estas 
variables son aspectos consolidados en la teoría 
del diseño organizacional y nos sirven de soporte 
para conocer su aplicación en empresas 
internacionalizadas (VASCONCELLOS, 1972; 
GALBRAITH, 1977; OSBORNT; HUNT; JAUCH, 
1980; ROBBINS, 1986; HALL, 1984; GIBSON; 
IVACENEVICH; DONNELY, 1988; PRAHALAD; 
HAMEL, 1990; BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991; 
JONES,1995; OLIVEIRA, 1995; BATEMAN.; 
SNELL, 1998).Asimismo se considera dentro del 
modelo, la taxonomia de internacionalización de 
negocios, propuesta por BARLETT & GOSHAL 
(1992) y que contempla cuatro posibilidades de 
modelos internacionales en la relación matriz-
subsidiarias: Modelo global, Modelo multinacional, 
Modelo internacional, Modelo transnacional. 
 
2 Estructura Organizacional en Red 
Concepto 
La estructura organizacional en red conocida 
también como organización red, organización sin 
fronteras, network, organización cosmos, 
organización constelación, organización celular, 
etc., puede ser definida como:“la red o armazón 
que sirve de base para el funcionamiento 
simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado 
entre las unidades orgánicas de una o mas 
organizaciones, pues presenta las diversas 
relaciones intra y/o interorganizacionales 
existentes entre los diferentes elementos que la 
conforman. Estas interrelaciones comprenden 
aspectos técnicos y comportamentales, basados 
en los condicionantes y componentes que 
influencia su propio diseño” (LOUFFAT, 2003, p. 
21). Como se puede notar el término red puede 
tener un contexto interno, dentro de una única 
organización y/o empresas de una misma 
corporación (“de un mismo dueño”); o un contexto 
externo de interdependencia de dos o más 
organizaciones y/o empresas de diversas 
corporaciones (“de dos o más dueños diferentes) 
bajo alguna forma de alianza estratégica. 
Independientemente de esas alternativas – interna 
o externa-, los principios y características básicas 
de red son las mismas. Para efectos del presente 
trabajo focalizaremos esencialmente una red de 
tipo interna, donde una corporación con sede 
matriz en un país establece su red interna con 
sedes subsidiarias de su propiedad en otros 
países. Eventualmente podría considerarse 
relaciones externas de la sede matriz y/o de sus 
subsidiarias (alianzas estratégicas con otras 
corporaciones/empresas). 
Elementos 
Toda estructura organizacional red (EOR) basa 
su configuración y modus operandi en dos 
elementos: el primero de ellos son las células 
conocidas también como nudos, polos, estaciones 
o equipos y se refieren a la constitución de 
unidades orgánicas formales y/o informales; el 
segundo elemento son las líneas que funcionan 
como conectores, enlaces entre las células. El 
funcionamiento relacionado y sinérgico de la red 
se da por la combinación e intercambio de 
procesos y conexiones burocráticas (ordenes, 
estándares compartidos, procedimientos) 
económicas (transacciones materiales, 
monetarias), operativas (trabajo en común, toma 
de decisiones colectivas, recursos compartidos), 
culturales (valores compartidos, comunidad de 
situación) e informativas (acceso, intercambio 
compartido de informaciones). 
Taxonomia 
Las tipologías de redes son variadas, siendo 
necesario siempre definirlas para poderlas 
contextualizar específicamente, de acuerdo al 
análisis a ser realizado. Sólo a título de ilustración 
presentamos algunas de ellas, debiendo aclarar 
que para efectos clasificatorios se podrían 
conjugar simultáneamente las opciones 
propuestas (LOUFFAT, 2003, p. 22-27): a) De 
acuerdo a la nacionalidad, la EOR puede ser local 
(células del mismo país), o Internacional (células 
de países diferentes); b) De acuerdo al número, la 
EOR puede ser Bi-Red (dos células) o Poli-Red 
(más de dos células); c) De acuerdo a la 
propiedad, la EOR puede ser Privada (células de 
dueños privados) o Pública (células de dueños del 
sector público); d) De acuerdo al desarrollo de 
procesos conjuntos, la EOR puede ser Integrada 
(células aplican varios procesos de negocios 
simultáneos. Ejemplo Marketing, Finanzas, 
Operaciones, RRHH, etc.) o Específica (células 
aplican solo un proceso de negocio. Ejemplo: 
marketing); e) De acuerdo al sentido abstracto-
concreto, la EOR puede ser Física (células se 
relacionan de modo concreto, visible, tangible por 
medios mecánicos-físicos) o Virtual (células se 
 
 
 
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relacionan de forma abstracta, intangible por 
medios electrónicos); f) De acuerdo al ámbito de la 
relación, la EOR puede ser Interna (relación entre 
células de un mismo dueño) o Externa (relación 
entre células de diferentes dueños); g) De acuerdo 
al status de la relación, la EOR puede ser formal 
(células basan sus acuerdos legales registrados) o 
Informal (células basan sus acuerdos en “palabra”, 
sin documentos de por medio); h) De acuerdo al 
tiempo de duración, la EOR puede ser 
Permanente (cuando las células estipulan un 
periodo determinado) o Variable (cuando las 
células tiene libertad para afiliarse o desafiliarse 
libremente, previo aviso anticipatorio); i) De 
acuerdo al sector de actuación, la EOR puede ser 
Industrial (células del ramo de industrias), 
Comercial (células de actividades de comercio) o 
de Servicios (células de actividades de servicios. 
Ejemplo. Red de hospitales, escuelas); j) De 
acuerdo al porte de la empresa, la EOR puede ser 
Similar (células de tamaño similar) o No similares 
(células de tamaños diferente). 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
Figura 1 - Modelo de análisis 
 
Fuente: Elaboración propia 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
Condicionantes 
Son variables de nivel macroorganizacional 
que influencian en el diseño y dinámica de la 
estructura organizacional en red. En el presente 
trabajo se consignan las siguientes 
condicionantes: 
- Estrategia, se refiere a la postura de la 
corporación red en cuanto al modelo de 
internacionalización a ser adoptado. 
- Ambiente, se refiere al contexto e influencias 
que la corporación red recibe del macro-
ambiente organizacional (economía, 
políticas, sociales, etc.) así como del micro-
ambiente organizacional (stakeholders). 
- Tecnología, se refiere al empleo de 
tecnologías informáticas virtuales como 
soporte al funcionamiento de las redes. 
- Cultura organizacional, se refiere al contexto 
de valores y principios como elementos de 
integración organizacional. 
Componentes 
Son variables de nivel microorganizacional que 
determina el perfil del diseño adoptado por la 
estructura organizacional en red. En el presente 
trabajo se consignan los siguientes componentes: 
- Departa mentalización (D), se refiere a la 
estructura seleccionada para el 
funcionamiento de la red. 
REDES
INTERNACIONALES 
GLOBALES 
MULTINACIONALES 
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ESTRATEGIA AMBIENTE 
CULTURA TECNOLOGIA 
 
 
 
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- Línea / Asesoria (L/A), se refiere a la relación 
entre las unidades de línea y las unidades de 
asesoría dentro de la red. 
- Descripción de actividades (DA), se refiere al 
grado de cantidad y calidad de la 
normatividad organizacional definida y 
empleada en la red (manuales, reglamentos, 
etc.) 
- Cadena jerárquica (CJ), se refiere a la 
cantidad de niveles jerárquicos establecidos 
en la red. 
- Centralización / Descentralización (C/D), se 
refiere al grado de delegación de autoridad y 
responsabilidad a las diversas unidades 
orgánicas de la red. 
- Comunicación (C), se refiere al estilo, 
mecanismo y procesos de comunicación 
entre el personal de la red. 
 
3 Negocios internacionales 
Término y concepto 
Un primer punto de referencia sería determinar 
la nomenclatura de la empresa con actividades de 
internacionalización. ¿Será acaso, una empresa 
mundial, internacional, global, multinacional, 
transnacional? En la literatura no existe un 
consenso sobre el empleo de una u otra 
denominación. En el presente documento para 
efectos de uniformización se empleará como 
término de referencia “empresas 
internacionalizadas”, la cual puede ser definida 
como “aquella empresa que tiene actividades 
estratégicas, estructurales y/u operacionales en 
más de un País”. Entiéndase que las actividades 
empresariales se fundamentan en el empleo de 
recursos físicos, materiales, financieros y/o 
humanos, en aspectos mercadológicos, de 
producción, de finanzas, de logística, etc. 
Tipos 
La empresa que desee desarrollar actividades 
empresariales de internacionalización en otros 
países (GROSSE; KUJAWA, 1992) tienen 
algunas opciones básicas para hacerlo 
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 448): a) 
Internacionalización Indirecta, constituida por 
operaciones de exportación y/o comercialización 
de productos, servicios, marcas/patentes, donde 
la empresa matriz, no desarrolla actividades 
“físicas” sino por medio de otras empresas 
intermediarias. Entre ellas tenemos: exportación 
directa, licenciamiento, franchising; b) 
Internacionalización Directa (subsidiarias) 
constituidas por operaciones integrales o 
parciales de la matriz en países extranjeros. Entre 
ellas tenemos: Inversiones directas, joint 
ventures, proyectos de negocios, contratos de 
gestión 
Modelos 
Dentro de las propuestas sobre 
conceptuaciones y definiciones teóricas 
analizadas, la propuesta establecida por 
BARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de las 
referencias centrales en el tema de 
internacionalización de empresas, ellos hacen 
una exposición sobre cuatro modelos generales 
de internacionalización de empresas, las cuales 
determinan la relación entre la sede-matriz de la 
corporación situada en un país con sus 
subsidiarias sediadas en otros países, en relación 
a sus procesos de administración de negocios 
(planear, organizar, dirigir y controlar) en sus 
diversas áreas de expertise (Marketing, Finanzas, 
Logística, RRHH, etc.), gestión de recursos 
(materiales, financieros y humanos) a saber: 
a) Multinacional, es aquel modelo por el cual la 
sede-matriz otorga autonomía a las 
subsidiarias para que puedan adaptar a sus 
contextos de actuación, las directrices 
corporativas centrales. Por ejemplo 
establece que todos los comerciales que se 
pasen en las diversas sedes de sus 
subsidiarias deberán ser creaciones 
particulares para cada contexto o realidad. 
b) Global, es aquel modelo por el cual la sede-
matriz no otorga autonomía a las 
subsidiarias para que puedan adaptar a sus 
contextos de actuación, las directrices 
corporativas centrales. Por ejemplo 
establece que los procesos de gestión de 
personas deberán ceñirse a las directivas 
emanadas de la matriz 
c) Internacional, es aquel modelo por el cual, 
en el caso que alguna directriz corporativa 
central sea superada o mejorada por 
alguna de las subsidiarias en su contexto, 
cabria la posibilidad que la sede matriz se 
la solicite a dicha subsidiaria para, previo 
análisis estratégico centralizado, poder 
implantarla en ella y eventualmente en las 
demás subsidiarias. Por ejemplo si una de 
las subsidiarias pudiese mejorase los 
estándares y/o productividad algún proceso 
de producción o servicio en relación a las 
 
 
 
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otras sedes, es potestad de la sede matriz 
que pueda incorporarlo a las demás sedes 
de las otras subsidiarias. 
d) Transnacional, es aquel modelo por el cual, 
en el caso que alguna directriz corporativa 
central sea superada o mejorada por 
alguna de las subsidiarias, ésta y el resto 
de subsidiarias están autorizada a 
intercambiar propuestas directamente “sin 
pasar previamente” por la matriz central. Es 
decir habría un trato directo entre 
subsidiarias donde el papel de las 
subsidiarias es de contribuciones 
diferenciadas a favor de operaciones 
mundiales integradas, siendo que el know 
how es desarrollado en conjunto y 
compartido en toda la red mundial. Por 
ejemplo si una de las subsidiarias pudiese 
mejorase los estándares y/o productividad 
algún proceso de producción o servicio en 
relación a las otras sedes, es potestad de 
que pueda transferir directamente ese 
know how a las otras sedes, sin 
necesariamente remitirlo primeramente a la 
sede matriz. El modelo transnacional es 
aquel que desarrolla simultáneamente la 
competitividad global, la flexibilidad 
multinacional y la capacidad de aprendizaje 
mundial. 
En complemento a los modelos señalados 
anteriormente, el aspecto cultural podría regirse 
basado en fundamentos de a) etnocentrismo, es 
decir la aplicación de una cultura corporativa 
emanada e impuesta por la sede matriz según 
sus valores y concepciones basadas en el País 
de origen; b) policentrismo, cuando la sede matriz 
no impone una cultura sino permite que hayan 
aplicaciones culturales locales según las 
influencias locales en sedes de los países donde 
sus ubican sus sedes subsidiarais y c) 
geocentrismo, seria una combinación hibrida de 
las propuestas anteriores. 
 
4 Metodología 
La investigación desarrollada es de tipo 
cualitativo a nivel exploratorio. (CRESWELL, 
1994, p. 5; GIL, 1988, p. 45-48; SELLTIZ, 1964, p. 
60; YIN, 1989, p. 23; PATTON, 1990, p. 40-
41).Para la colecta de datos en esta investigación 
fueron empleadas: fuentes primarias, a través de 
12 entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos 
de cada una de las corporaciones presentadas en 
este estudio con una duración aproximada de 45 
minutos, 6 fueron realizadas presencialmente y 
las otras 6 por medios virtuales; fuentes 
secundarias, a través de la consulta de 
documentos internos de las empresas y 
publicaciones externas.El tratamiento de la 
información fue realizada por medio de la técnica 
de análisis de contenido (BARDIN, 1977). Esta 
técnica permite que a través de una descripción 
objetiva sistemática y cualitativa del contenido 
manifiesto de las comunicaciones se centre la 
interpretación de estas comunicaciones, siendo 
sus etapas principales las siguientes: 
Etapa 1: Selección de documentos, sean 
entrevistas transcritas, sean documentos internos 
o publicaciones externas; etapa 2: Formulación 
de objetivos/cuestiones, buscando “nortear” el 
sentido de la investigación, a saber la estructura 
organizacional de la internacionalización 
empresarial; etapa 3: Categorización: a través del 
modelo de investigación propuesto con los 
diversos condicionantes y componentes y sus 
respectivos componentes; etapa 4: 
Codificación/unidades de análisis: agrupando las 
respuestas e informaciones encontradas en las 
categorías establecidas anteriormente; etapa 5: 
inferencia/resultados: a través de un modelo 
combinado para poder sustentar la validad y 
confiabilidad de los resultados encontrados. 
 
5 Casos 
A efectos de analizar el modelo planteado, así 
como mostrar características reales sobre el 
mismo, procedemosa presentar tres casos 
ilustrativos de corporaciones con actividades en el 
Perú y Latinoamérica, una de propietarios 
nacionales y las otras de propietarios extranjeros. 
La elección de los casos de estudios se basó en 
los siguientes criterios: 
- Con actividades de internacionalización en 
Latinoamérica, por ser el ámbito de estudio. 
- Ser líderes en sus respectivos mercados, y 
ser tomados como ejemplos de 
benchmarking 
- Mínimo 10 años aplicando características de 
redes. Tiempo mínimo necesario para poder 
comprobar su sostenibilidad, por lo menos a 
mediano plazo 
- Pertenecer a sectores diferentes para poder 
observar sus diversos matices de aplicación 
de una red. 
 
 
 
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Es bueno señalar que se nos ha pedido 
mantenerlas en el anonimato, motivo por el cual 
no podemos presentarlas con sus 
nombres/marcas oficiales ni tampoco citar o 
profundizar informaciones cuantitativas 
estratégicas y en todo caso eventualmente se 
presentaran informaciones ficticias modificadas 
en relación a los datos verídicos. Este hecho no 
perjudica en nada el desarrollo de esta 
investigación ya que se focaliza en el tema de 
diseño organizacional. 
 
5.1 Caso 1: Corporación BELLEZA 
Es una corporación peruana fundada en 1985, 
con presencia en 12 países (Argentina, Bolivia, 
Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El 
Salvador, Francia, Guatemala, México, Puerto 
Rico, República Dominicana, Venezuela y USA) 
dedicada a la producción y comercialización de 
productos cosméticos (maquillaje, cremas, etc.) 
bijuteria, perfumería, y en menor escala, prendas 
de vestir. La corporación trabaja con tres líneas 
de marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dos 
primeras dirigidas a clientes ejecutivas de clases 
altas A-B y la tercera dirigida a jóvenes de clases 
medias B-C. Se puede deducir que 
principalmente sus clientes principales son del 
sexo femenino, pero hay también productos 
dirigidos, en menor medida, a varones. Se estima 
que en su sector de actuación ocupa el segundo 
lugar, sólo siendo superada por otra corporación 
transnacional. 
La estructura red adopta la siguiente 
configuración: corporación BELLEZA tiene 
centralizada en Lima, algunas funciones 
administrativas como son Finanzas, RRHH, 
Informática, Abastecimiento, Investigación & 
Desarrollo. Las labores de elaboración 
(Producción) son tercerizadas en Corporación 
PRODUCTOR (de dueños diferentes), quienes 
fabrican a solicitud o encomienda de Corporación 
BELLEZA, asimismo desarrolla actividades de 
operador logístico distribuyendo 
internacionalmente los stocks a todas las 
subsidiarias de Corporación BELLEZA, 
subsidiarias que principalmente desarrollan 
actividades de comercialización. Es bueno 
también señalar que existen algunas otra 
empresas creadas dentro de la corporación para 
cumplir algunas funciones especificas: la empresa 
COBREMOS encargada de las cobranzas dentro 
del Perú; la empresa PROMOCA, encargada de 
las labores de promoción de ventas en Perú. 
También la red cuenta con dos empresas de 
propiedad de la corporación pero cuyo radio de 
acción no se limita al Perú sino que actúa en las 
subsidiarias internacionales: la empresa 
INVESTIMERCA, encargada de asesorar en las 
labores de investigación de mercados y la 
empresa GLOBUS, encargada de dar asesoría en 
el área comercial. La corporación BELLEZA 
representa su organigrama corporativo de la 
siguiente forma (figura 3). 
 
Análisis del caso 1 
La Internacionalización de la corporación 
BELLEZA puede ser considerada como de tipo 
directa, ya que procura desarrollar actividades 
con sede propia en los países donde tiene 
operaciones con énfasis en procesos de negocios 
de comercialización. En cuanto al modelo de 
internacionalización la corporación presenta 
rasgos característicos de empresas globales, por 
la cual la sede-matriz otorga poca autonomía a 
sus sedes subsidiarias, buscando más bien 
estandarizar los procesos de negocios 
internacionales. La configuración red adoptada 
por esta corporación puedes ser detallada como: 
De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo país, 
ya que los propietarios son de nacionalidad 
peruana; De acuerdo al número, dentro del 
mismo grupo tiene cinco empresas participantes 
y una empresa externa contratada (tercerizada); 
De acuerdo a la propiedad, es de capital privado; 
De acuerdo al desarrollo de procesos, se 
plantean varios procesos de negocios integrados 
centralizados y estandarizados (Marketing, 
Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentido 
abstracto-concreto, hay un mix de lo virtual por 
medio de la aplicación de software integrados de 
gestión) y la parte física. Por medio de las 
operaciones logísticas internacionales y 
nacionales; De acuerdo al ámbito de la relación, 
esta es interna porque se desarrolla dentro de la 
corporación y sus propias empresas y con el 
matiz de una empresa externa pero tercerizada; 
De acuerdo al status de la relación, esta es 
formal; De acuerdo al tiempo de duración, tiene 
una proyección indefinida a futuro; De acuerdo al 
sector de actuación, actúa en un mix básico de 
actuación en el sector comercial. Ésta se 
desarrolla en el ámbito comercial; De acuerdo al 
porte de la empresa, es no similar, ya que las 
operaciones en diversos países tienen diversos 
niveles y proporciones. 
 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
ORGANIZACIONALES... 
 
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 212 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009. 
Figura 2 - Red de corporación BELLEZA 
 
Corporación 
BELLEZA 
PERU 
Corporación 
PRODUCTOR 
Empresa 
COBREMOS 
Empresa 
PROMOCA 
Empresa 
GLOBUS 
Empresa 
INVESTIMERCA 
BELLEZA 
ARGENTINA 
BELLEZA 
BOLIVIA
BELLEZA 
CHILE 
BELLEZA 
COLOMBIA
BELLEZA 
C. RICA
BELLEZA 
ECUADOR 
BELLEZA 
E. SALVADOR 
BELLEZA 
GUATEMALA
BELLEZA 
MEXICO
BELLEZA 
P. RICO
BELLEZA 
VENEZUELA
BELLEZA 
U.S.A.
 
Fuente: Elaboración propia 
 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporación BELLEZA 
 
Presidencia 
Corporativa 
Gerencia General 
Corporativa 
Gerencia de RRHH 
Gerencia de Informática 
Gerencia de Finanzas 
Gerencia de Abastecimiento 
Asesorias 
(04) 
Gerencia de 
Comercialización 
Producción 
(tercerizada) 
Gerencia General 
País “n” 
Marca A 
Marca B 
Marca C 
Gerencia de 
Comercialización 
País 
Marca A 
Marca B 
Marca C 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
 
Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm 213 RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009. 
Condicionantes 
- Estrategia, la corporación busca conciliar el 
“trípode estratégico”: liderazgo en costos, 
empleando la estandarización de procesos 
de negocios por medio de la configuración de 
red con empresas del grupo - COBREMOS, 
PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL - y 
con una empresa tercerizada - 
PRODUCTOR; asimismo focaliza sus 
actividades en el mercado de productos de 
belleza, bijouterie y conexos para 
principalmente en el segmento mujeres de 
padrón de renta medio-alto, alto; y trata 
permanentemente de diferenciarse de la 
competencia en base a sus actividades de 
investigación & desarrollo y de investigación 
& mercados. 
- Ambiente, económicamente el Perú es un 
país con una economía estable en los 
últimos años, políticamente también hay 
cierta normalidad institucional basada en 
principios democráticos. El hecho que los 
integrantes de la red de la corporación 
sobretodo en su sede matriz sean peruanos, 
hacen que todos actúen dentro del mismo 
contexto. Siendo ésta su base, la 
internacionalización de los negocios 
principalmente a otros países sudamericanos 
y por complemento a paísescentroamericanos, implica poder buscar 
mercados donde las costumbres, estilos de 
vida y características no guardan muchas 
diferencias en los gustos y productos a 
ofrecer. En cuanto a su micro ambiente de 
negocios, el accionariado esta constituido 
por capitales peruanos en un 100%; la 
principal forma de ventas es por una red de 
consultoras de belleza principalmente, ya en 
las sedes internacionales la venta es por 
medio de tiendas en malls o lugares 
referentes de belleza; en cuanto a los 
proveedores, estos son diversos a nivel 
internacional , dependiendo del insumo a 
adquirir; en cuanto a los competencia, dentro 
del Perú tienen un market share de 30% 
aproximadamente, siendo la primera 
empresa peruana en el sector. 
- Tecnología, esta aspecto es uno de lo puntos 
fuertes del funcionamiento de la red, en 
cuanto a tener desarrollado sistemas 
informáticos modulares que integran sus 
diversos procesos de gestión (operaciones, 
finanzas, marketing, RRHH, etc.). Por lo 
general estos programas o software son 
mandados diseñados “a su medida” a 
empresas consultoras internacionales en 
informática. 
- Cultura, la postura cultural de la corporación 
BELLEZA es de tipo hibrida, es decir una 
combinación de etnocentrismo, donde se 
pretende determinar tanto en las empresas 
de la red - COBREMOS, PROMOCA, 
INVESTMERCA, GLOBAL- como en las 
subsidiarias internacionales ciertos 
padrones de comportamiento, según las 
indicaciones de la sede matriz. Pero por otro 
lado se otorga cierto grado de policentrismo 
para que cada subsidiaria internacional 
pueda adoptar o establecer patrones de 
comportamiento según su propio contexto 
nacional. 
Componentes 
- Departamentalización, la organimetría 
determina una configuración de red a nivel 
corporativo, ya que se presenta el 
funcionamiento coordinado, sinérgico e 
integrado de una sede matriz con empresas 
de la misma corporación, con una empresa 
tercerizada para procesos fabriles y 
logísticos. Asimismo en la configuración 
misma de la sede matriz se observa un 
modelo funcional donde se privilegia las 
áreas de expertise pero con tendencia a 
integración por procesos de negocios, por 
medio de sus estandarizaciones en áreas de 
finanzas, RRH, TI y Abastecimiento. Su 
proceso core de línea es el de 
comercialización en sus tres líneas o marcas 
de productos y la cual se traslada a cada 
sede subsidiaria. 
- Línea/Asesoria, en esta red la determinación 
de unidades asesoras y de línea están 
claramente definidas, así por ejemplo cuenta 
con 2 empresas asesoras que dan cobertura 
a toda la red INVESTMERCA, dedicada a 
aspectos de asesoria en investigación & 
mercados y GLOBUS dedicada a actividades 
de asesoria en comercialización; 1 empresa 
asesora en Perú llamada PROMOCA, la cual 
desarrolla actividades de asesoria en 
promoción de ventas. De otro lado tiene una 
empresa ejecutora tercerizada, 
PRODUCTOR y otra de cobranzas coactivas 
denominada COBREMOS. También 
destacan las líneas ejecutoras de procesos 
de apoyo integrados de negocios (RRHH, 
Abastecimiento, TI y Finanzas) y lógicamente 
la unidad de línea ejecutora comercial en la 
sede matriz así como en las subsidiarias 
internacionales. 
- Descripción de actividades, la corporación 
cuenta con manuales y documentos 
normativos acerca de los diversos procesos 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
ORGANIZACIONALES... 
 
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de negocios, ya que adopta una filosofía de 
estandarización internacional de negocios, 
donde todos los miembros de la red 
corporativa deben seguir los mismos 
padrones, y metodologías integradas para 
poder operacionalizar sus actividades en la 
búsqueda de rentabilidad y competitividad 
internacionalización. 
- Cadena jerárquica, a nivel corporativo la 
corporación BELLEZA define claramente 
quien es el broker de la red, la sede matriz 
administra las relaciones con las otras 
empresas constituyentes de la red y sus 
subsidiarias internacionales. La sede matriz 
cuenta con 5 niveles jerárquicos integrando 
unidades de apoyo, de asesoria y/o de línea 
y cuyo poder nadie pone en duda. 
- Centralización / descentralización, el modelo 
de red internacional global adoptado por la 
corporación BELLEZA se sustenta en la 
centralización de decisiones esenciales 
sobre sus procesos de negocios, de modo tal 
que el control y decisiones son tomadas en 
la matriz, las cuales deberán cumplirse tal y 
cual es emanada y se sustenta en sus 
sistemas integrados de gestión donde el 
seguimiento es permanente y en “vivo”, con 
sistemas de control “just in time”. 
- Comunicación, ésta se desarrolla en forma 
virtual y presencial, la misma es de corte 
permanente, para poder coordinar e 
interconectar todas las actividades de la red. 
 
5.2 Caso 2: Corporación KAIZER 
Es una de las líderes mundiales del sector de 
industria química, fundada antes del siglo XX. .Su 
sede matriz es Alemania, y se encuentra presente 
en los cinco continentes, contando actualmente 
con aproximadamente 95,000 empleados en el 
mundo. Actúa en 5 segmentos de negocios: 
- Químicos: especialidades inorgánicas, 
adhesivos, resinas, petroquímica, 
plastificantes, aminas, dioles, poli alcoholes, 
ácidos carboxílicos, especialidades 
intermedias. 
- Plásticos: estireno, polímeros y copolimeros, 
nylon, plásticos de ingeniería, materiales 
básicos de poliuretano y sistemas de 
poliuretano, elastómeros especiales. 
- Productos de performance (desempeño): 
materias primas para detergentes, químicos 
para cuero y textiles, pigmentos, aditivos 
para combustibles y lubricantes, pintura para 
automóviles, pinturas industriales, 
monómeros, súper absorbentes, materias 
primas para adhesivos, químicos para papel. 
- Productos para agricultura y nutrición: 
herbicidas, fungicidas e insecticidas, 
vitaminas, ingredientes activos 
farmacéuticos, absorbentes de rayos UV. 
- Petróleo y gas. Petróleo crudo y gas natural 
(exploración, producción y comercialización. 
La configuración en red internacional de la 
corporación KAIZER esta constituida por la sede-
matriz en Alemania, cinco direcciones regionales 
mundiales y cada región están los países 
respectivos los cuales internamente dentro de su 
región también se agrupan como centro de 
negocios: 
- Europa: Alemania, Austria, Belarusia, 
Bélgica, Bulgaria, Croacia, Republica Checa, 
Dinamarca, España, Finlandia, Francia, 
Gracia, Holanda, Hungria, Irlanda, Italia, 
Latvia, Lituania, Macedonia, Malta, Noruega, 
Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, 
Rusia, Slovakia, Slovenia, Suecia, Suiza, 
Ucrania, Yugoslavia. 
- América del Norte: América Central & Caribe: 
Canada, Costa Rica, Republica Dominicana, 
El Salvador, Haiti, Honduras, Jamaica, 
México, Panamá, Puerto Rico, Trinidad 
Tobago, USA. 
- África: Algeria, Egipto, Lybia, Marruecos, 
Sudáfrica, Tunes 
- Asia/Asia-Pacifico: Australia, Bangladesh, 
China, India, Indonesia, Irán, Israel, Japon, 
Kazakistan, Malasia, Nepal, Nueva Zelandia, 
Pakistán, Filipinas, Katar, Singapur, Corea 
del Sur, Sri Lanka, Taiwán, Tailandia, 
Turquía, Emiratos Árabes Unidos, 
Uzbekistán, Vietnam. 
- Sudamérica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, 
Colombia, Cuba, Ecuador, Nicaragua, 
Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela. 
En cada región forman centros de negocios 
constituidos por las sedes de los países de la 
región. A modo de referencia en la región 
sudamericana hay cuatro centros de negocios 
(figura 4): el del norte (Ecuador, Venezuela, 
Colombia); el del sur (Argentina, Bolivia, Uruguay 
y Paraguay); el del este (Brasil) y el del oeste 
(Perú y Chile). 
La representación organimétrica jerárquica de 
la corporación KAIZER estaría representada 
 
 
 
Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
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como sigue: La primera vista (figura5) muestra la 
alta Dirección de la corporación KAIZER con sede 
matriz en Alemania, constituida por el Consejo 
Directivo, la Presidencia Corporativa, las 
Direcciones Corporativas y los Direcciones 
Regionales. La segunda vista (figura 6) muestra 
como esta constituida una región, en ella figura 
un Director Regional, Directores Regionales y 
Gerentes de Centros de Negocios que agrupa a 
los países de la región. A modo ilustrativo se 
disgrega la Dirección Regional Sudamérica, con 
sede en Brasil, entendiéndose que en las otras 
regiones mundiales se estructura de la misma 
forma. El funcionamiento de la estructura se da 
por la relación estrecha y coordinada de expertise 
entre las Direcciones Corporativas de la matriz 
con las Direcciones Regionales y estas a su vez 
con las Direcciones de Centro de Negocios. Así, 
por ejemplo, una Dirección Corporativa de 
Finanzas imparte directrices a la Dirección 
Regional de Finanzas, quien a su vez coordina 
con la Gerencia de Finanzas de Centros de 
Negocios y que tienen como base la función 
finanzas en los países respectivos En general la 
idea de esta configuración es respetar los límites 
de actuación de las regiones bajo un principio de 
división zonal geográfico (centro de costos), es 
decir en principio todas las operaciones y 
procesos de negocios (Finanzas, Abastecimiento, 
RRHH, etc.) Deben circunscribirse dentro de sus 
limites y con soporte en la integración de los 
centros de negocios, lo que significa que se van 
integrando, fusionando unidades orgánicas. Así, 
en vez de replicar en cada país una misma 
unidad orgánica, mejor se trabaja en función 
única y monolítica y se distribuye el expertise, 
reduciendo los costos innecesarios. En esta 
corporación hay algunas unidades orgánicas 
regionales de algún centro de negocios que dan 
cobertura parcial o a toda la región y/o a otros 
centros de negocios de la región, por ejemplo el 
pago a proveedores se realiza en sede de la 
Dirección Regional en Brasil; T.I es administrada 
desde el centro de negocios sur con apoyo de 
una empresa renombrada, etc. 
Análisis del caso 2 
La internacionalización de la corporación 
KAIZER puede ser considerada como de tipo 
directa, ya que desarrolla actividades in situ, con 
sede propia en las regiones y respectivos países 
pertenecientes a ellas. En cuanto al modelo de 
internacionalización adoptado puede ser 
considerado como un hibrido global, por las 
directrices estandarizadas a nivel mundial desde 
la matriz; multinacional, permitiéndose a las 
sedes regionales algunas adaptaciones locales e 
internacional, porque en casos de excepción se 
permite que algún proceso mejorada o 
descubierta en alguna sede de región sea 
difundida y aplicada en otras sedes, previa 
coordinación y aprobación de la sede regional y 
luego de la sede corporativa. La configuración 
taxonómica de red de esta corporación es: De 
acuerdo a la nacionalidad, la red es local, ya que 
los dueños pertenecen a un mismo país; De 
acuerdo al número, la red es polired, ya que hay 
más de 100 subsidiarias (países) en 5 regiones 
mundiales; De acuerdo a la propiedad, es 
totalmente perteneciente al sector privado; De 
acuerdo al desarrollo de procesos, desarrolla 
procesos integrados en las diversas áreas de 
negocios: Marketing, Finanzas, RRHH, 
Abastecimiento, etc.; De acuerdo al sentido 
abstracto-concreto, se privilegia una combinación 
de relaciones virtuales y presénciales; De 
acuerdo al ámbito de la relación, es 
preponderadamente interna. 
Condicionantes 
- Estrategia, la corporación tiene definida 
claramente sus postura estratégica en base 
a su visión y valores, destacando principios 
referidos a responsabilidad social, 
sustentabilidad del negocio, respeto por las 
relaciones con sus stakeholders, innovación, 
competencias organizacionales y del 
personal. En la actualidad también viene 
aplicando las tres posturas estratégicas; 
liderazgo en costos, mediante sus procesos 
de negocios mundiales estandarizados; 
diferenciación, tratando de agregar valor a 
una cartera de productos en cada una de 
sus líneas; y busca consolidar mercados 
mediante la regionalización con centros de 
negocios, para estar mas cerca de sus 
clientes. 
- Ambiente, una interesante opción de 
administrar las actividades en mas de 100 
países, ha sido la de agrupar los países por 
regiones a efectos de que en la medida de 
lo posible contextualizar aspectos sociales, 
políticos, económicos que podrían ser 
relativamente similares de manejar. 
Paralelamente a esta situación hay otra 
medida en relación la relación con clientes y 
proveedores los cuales podrían ser 
clasificados en a) de talla mundial y b) de 
talla regional/local. 
- Tecnología, esta condicionante también es 
diferenciador de la corporación KAIZER, 
empleando tecnología de ultima generación 
en la producción de todas sus líneas de 
productos, también en tecnología informática 
en sus procesos de negocios administrativos 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
ORGANIZACIONALES... 
 
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integrados, mediante redes informáticas con 
apoyo de empresas del ramo de talla 
mundial, también debe resaltarse el know 
how de gestión a través del desarrollo de 
competencias de su personal (capital 
intelectual). 
- Cultura, la postura organizacional de la 
corporación en relación a las relaciones 
humanas para aproximadamente 95,000 
trabajadores en todo el mundo, es el del 
etnocentrismo, buscando consolidar una 
cultura uniformizada, guiada fuertemente por 
los principios de la sede matriz. 
 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
Figura 4 - Red Corporación KAIZER 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Corporación 
KAIZER 
Alemania 
Región 
África 
Región 
Asia / Asia 
Pacifico 
Región 
Europa 
Región 
America del Norte, 
America Central & 
caribe 
Región 
Sudamérica 
Centro de Negocios 
Sur 
Centro de Negocios 
Norte 
Centro de Negocios 
Este 
Centro de Negocios 
Oeste 
Colombia
Ecuador 
Brasil Chile Perú 
Argentina 
Bolivia 
Paraguay 
Uruguay 
Venezuela 
 
 
 
Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
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Figura 5 - Estructura Orgánica de la Corporación KAIZER 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
Figura 6 - Estructura Orgánica Regional de la Corporación KAIZER 
 
Fuente: Elaboración propia 
Componentes 
Dirección Regional 
Sudamérica 
Dirección 
Regional 
Finanzas 
Dirección 
Regional 
RRHH 
Dirección 
Regional 
TI 
Dirección 
Regional Ventas 
Dirección 
Regional 
Producción 
Dirección 
Regional 
Abastecimiento 
Dirección 
Regional 
Legal 
Dirección 
Regional 
Planeamiento & 
Control 
Dirección 
Regional 
Sudamérica 
Gerencia 
Centro de 
Negocios 
Norte 
Gerencia 
Centro de 
 Negocios 
Este 
Gerencia 
Centro de 
Negocios 
Oeste 
Gerencia 
Centro de 
Negocios 
Sur 
Colombia 
Venezuela 
Ecuador 
Brasil Chile 
Perú 
Argentina 
Bolivia 
Paraguay 
Uruguay 
Consejo Ejecutivo 
Presidencia Corporativa 
Dirección 
Corporativa 
Finanzas 
Dirección 
Corporativa 
RRHH 
Dirección 
Corporativa 
TI 
Dirección 
Corporativa 
Ventas 
Dirección 
Corporativa 
Producción 
Dirección 
Corporativa 
Abastecimiento 
Dirección 
Corporativa 
Legal 
Dirección 
Planeamiento & 
Control 
Dirección 
Regional 
Europa 
Dirección 
Regional 
Asia / 
Asia-Pacifico 
Dirección 
Regional 
África 
Dirección 
Regional 
Sudamérica 
Dirección 
Regional 
Norteamérica, 
América Central & 
Caribe 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
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- Departamentalización, los modelos 
organizacionales empleados es una 
combinación de red por las relaciones entre 
sede matriz, sedes regionales y sedes centro 
de negocios, lo que le da un criterio también 
geográfico y todavía con algunos rezagos de 
una estructura funcional con diversificación 
de productos. 
- Línea/Asesoria, la relación de línea final 
corresponde a los centros de negocios, con 
actividades de producción y 
comercialización, pero que al mismo tiempo 
coordinan y/o son asesorados con sus áreas 
similares, pero de rango superior jerárquico 
(Ejemplo. Área de Finanzas de centro de 
negocios, con dirección regional de finanzas 
con dirección corporativa de finanzas). 
- Descripción de actividades, el principio de 
este componente básicamente es la 
estandarización de procesos de negocios a 
nivel mundial, para lo cual sus sistemas 
integrados de gestión se encuentran 
uniformizados en todas sus sedes con base 
en redes. 
- Cadena Jerárquica, la línea jerárquica 
corporativa queda bien definida por medio de 
los niveles siguientes: primer nivel; 
presidencia corporativa, direcciones 
corporativas, direcciones regionales, 
gerencias de centros de negocios, gerencia 
de países. Pero recordemos que también 
existen conexiones de coordinación/asesoria 
por áreas de expertise (Ejemplo: el gerente 
de regional de ventas depende del gerente 
general regional, pero tiene nexo de 
expertise con el director corporativo de 
ventas). 
- Comunicación, éste componente se 
desarrolla mediante la combinación de redes 
virtuales y redes físicas presénciales, 
fomentada sobretodo por la relación de 
centros de negocios regionales donde hay 
permanente contacto de coordinación en los 
procesos de negocios. 
 
5.3 Caso 3: Corporación MEXCE 
Es una corporación Mexicana, fundada en 
1935, actualmente con presencia en mas de 30 
países distribuidos en los continentes americano, 
europeo y asiático, que tiene focalizado sus 
negocios en el sector cementero a nivel de 
producción y comercialización de productos tales 
como, cemento, concreto pre-mezclado y 
agregados varios del rubro. En la década de los 
años 80 se consolida como líder en el mercado 
mexicano y su expansión internacional comienza 
en los años 90. 
La configuración general de la corporación se 
presenta a continuación: Una presidencia 
corporativa; como órganos de apoyo centrales: La 
vicepresidencia corporativa de administración y la 
vicepresidencia corporativa de Planeamiento 
financiero; como órgano de asesoria la 
vicepresidencia corporativa de desarrollo 
organizacional y como órganos de línea 
corporativa: la presidencia mundial de America 
del Norte, la presidencia mundial de Europa, la 
presidencia mundial de África, Asia y medio 
oriente y la presidencia mundial de America del 
Sur y del caribe (Figura 7) 
La configuración en red se da por la 
integración y estandarización de procesos de 
negocios a través de los “células de procesos”, 
que son equipos poli funcionales de alto 
desempeño constituidos por aproximadamente 
diez integrantes con expertises diferentes y que 
se encargan de definir los procesos centrales de 
la corporación. Existen las células de finanzas, de 
comercialización, de recursos humanos, de 
operaciones, de concreto, de control fiscal, de 
aprovisionamiento, de planeación, de tecnología 
informática. Los integrantes de cada célula son 
escogidos dentro de los mejores talentos de la 
corporación a nivel mundial y tienen como sede 
de trabajo diferentes países, dependiendo de 
quien jefatura la célula (owner o propietario). 
Cada célula administra diez procesos centrales y 
hasta 100 subprocesos, procurando integrarse 
sinérgicamente entre ellas. Este modelo esta 
dirigido por un Director general mundial de 
procesos ad hoc. 
Análisis del caso 3 
La internacionalización adoptada por la 
corporación MEXCE puede ser considerada como 
de tipo directa, puesto que desarrolla sus 
actividades con sedes propias en los países 
donde actúa. El modelo de internacionalización 
que adopta es eminentemente de tipo global, ya 
que las disposiciones emanadas de la matriz y 
de las células de procesos son de aplicación 
estándar en las subsidiarias. Eventualmente 
podrían considerarse aplicaciones locales de 
acuerdo a la necesidad requerida. 
 
 
 
 
Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
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Figura 7 - Estructura organizacional de la corporación MEXCE 
 
 
Fuente: elaboración propia 
 
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Figura 8 - Red de procesos corporación MEXCE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Presidencia 
Corporativa 
Vicepresidencia 
corporativa 
Administración 
Vicepresidencia 
Corporativa 
Planeamiento 
Financiero 
Vicepresidencia 
Desarrollo 
Organizacional 
Presidencia 
America del 
Norte 
Presidencia 
Europa 
Presidencia 
África, Asia y 
medio oriente 
Presidencia 
America del 
Sur y el caribe 
Director 
Mundial de 
Procesos 
Owner de 
Finanzas 
Owner de 
Comercialización 
Owner de 
RRHH 
Owner de 
Planeamiento 
Owner de 
Aprovisionamiento 
Owner de 
Operaciones 
Owner 
de T.I 
Owner de 
Control fiscal 
Owner de 
concreto 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
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La configuración de la red puede ser tipificada 
como: De acuerdo a la nacionalidad, 
preponderantemente los dueños son mexicanos; 
De acuerdo al número, es una sola empresa; De 
acuerdo a la propiedad es de capital privado; De 
acuerdo al desarrollo de proceso, se plantea un 
sistema integrado de gestión incluyendo todas la 
expertises de gestión (marketing, finanzas, etc.); De 
acuerdo al sentido abstracto-concreto, hay una 
mezcla de empleos de medios virtuales y físicos; 
De acuerdo al ámbito de la relación es interna entre 
sus subsidiarias distribuidas por el mundo; De 
acuerdo al status de la relación, esta es formal y 
protocolada; De acuerdo al tiempo de duración, 
tiene una proyección sustentable en el tiempo, De 
acuerdo al sector de actuación, esta es focalizada 
en una actividad concreta; de acuerdo al porte de la 
empresa, es única, integrando a sus subsidiarias en 
el mundo. 
Condicionantes 
- Estrategia, la misión de MEXCE es satisfacer 
globalmente las necesidades de construcción 
de sus clientes y crear valor para sus 
accionistas, empleados y otros entes claves, 
considerándose como la organización 
cementera más rentable y fuerte del mundo. 
Su éxito se apoya en las siguientes fortalezas: 
administración experta, concentración en el 
negocio de cemento, concreto y agregado, 
bajos costos de operación, empleo de 
sistemas de vanguardia en tecnología 
informática y de producción, gestión financiera 
y estructura de capitales, experiencia en 
enfoques dinámicos. Las oportunidades que 
percibe se sitúan en inversiones a futuro, en 
tres zonas de acción y crecimiento bien 
definidas: América, el sistema Mediterráneo y 
el Sur-Este asiático y a largo plazo China. En 
contraposición la amenaza principal que 
perciben se refiere a los movimientos 
estratégicos de los “jugadores globales” de la 
industria, los cuales están compitiendo por dos 
tipos de mercados: el mercado de 
producto/servicios y el mercado financiero. De 
forma general se puede afirmar que MEXCE 
es una empresa cuya postura estratégica es 
de continuo crecimiento y desarrollo, mirando 
al futuro de forma global. 
- Ambiente, el consejo de administración del 
grupo MEXCE tiene postura emprendedora 
sobre el liderazgo de su presidente, el cual 
simultáneamenteejerce las funciones de CEO 
de la empresa. El se caracteriza por adoptar 
decisiones visionarias en las búsqueda del 
mejoramiento ante los contextos cambiantes 
de los negocios, siendo considerado un 
prestigiado y reconocido ejecutivo, no solo de 
la industria cementera, sino también en otros 
sectores donde ocupa cargos de consejero de 
administración en otros grupos empresariales 
de renombre. En relación a los mercados de 
clientes, para MEXCE existen dos segmentos 
definidos: el primero relacionado en los países 
en vía de desarrollo, el cual se caracteriza por 
la compra minorista destinado al consumidor 
final, el segundo mercado se dirige en un 80% 
de las ventas a grupos industriales 
constructores, La relación con los proveedores 
también se produce primordialmente por 
medios electrónicos permitiendo la fidelización 
con procesos comerciales 
interorganizacionales. 
- Tecnología, MEXCE emplea la tecnología 
informática a efectos de poder optimizar sus 
operaciones, ofrecer servicios de valor 
agregado a sus clientes y generar valor para 
sus grupos de interés. Sus competencias 
informáticas se manifiestan en la plataforma 
propia que le permite estandarizar a nivel 
mundial sus operaciones de proceso de 
negocios. En las palabras de su CEO “ 
Aprovechemos el poder de la tecnología e 
Internet para mejorar y simplificar nuestras 
operaciones globales, compartir nuestras 
mejores practicas, centrarnos en las 
actividades medulares del negocio y 
lógicamente quedar mas cerca de nuestros 
clientes 
- Cultura, la corporación MEXCE cuenta a nivel 
mundial con aproximadamente 24,000 
funcionarios, los cuales tienen como una de 
sus características principales, la disposición y 
capacidad para adaptarse a situaciones y 
sedes donde se precisa de ellos. Operar en un 
entorno así demanda un lenguaje común, una 
forma estandarizada de realizar las cosas, lo 
cual le permita trabajar mas eficientemente y 
de forma adecuada con sus colegas de todo el 
mundo. En ese sentido la corporación adopta 
una postura típicamente etnocéntrica, que se 
fundamenta en el paternalismo centralizado de 
la matriz en sus respectivas subsidiarias. 
Componentes 
- Departamentalizacion, visualmente 
configuración tendría las características de 
algún organigrama tradicional, mas al analizar 
la dinámica de funcionamiento, es ahí que se 
puede notar claramente que es una estructura 
por procesos. Una muestra concreta de esta 
propuesta son las nueve celulas de procesos 
 
 
 
Revista Eletrônica de Ciência 
Administrativa (RECADM) 
ISSN 1677-7387
 
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encargadas de administrar todos los procesos 
y sub-procesos que contempla la corporación, 
aplicando sistemas integrados de gestión por 
procesos. Estos procesos permiten una 
estandarización a nivel corporativo mundial en 
procesos de comercialización, contraloría 
fiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH, 
contraloría operativa, planeamiento, 
abastecimiento. 
- Línea/Asesoria, en la corporación MEXCE 
estas actividades se sobreponen 
estratégicamente y coordinadamente. Por un 
lado existe un staff central corporativo de 
comando y al mismo tiempo asesora a las 
diversas sedes mundiales vía gestión de los 
procesos estandarizados de negocios. Ya la 
actuación de las sedes mundiales de 
regiones/países, se caracterizan 
principalmente por actuar operacionalmente en 
la línea de frente del negocio, es decir, 
“producir y vender”, y solicitan apoyo en caso 
fuese necesario al staff corporativo central en 
las diversas competencias especificas. Una 
entidad típicamente de staff y que coordina la 
gestión de los procesos son las células, las 
cuales establecen y desarrollan las mejores 
prácticas dentro del grupo MEXCE. 
- Descripción de actividades, de forma general 
son estandarizadas, a través de procesos de 
negocios que representan sus mejores 
practicas de gestión integrada teniendo como 
soporte plataformas tecnológicas sobretodo 
aguardando obtener resultados métricos-
cuantitativos que muestren la eficiencia de su 
aplicación. Esta descripción estandarizada 
representa para la corporación MEXCE, la 
capacidad de uniformizar criterios mundiales, 
rapidez en las decisiones, integración de 
actividades y flexibilidad en los movimientos 
del personal en las diversas sedes mundiales, 
con lo cual “se evita le hecho que la 
idiosincrasia-país de cada funcionario pudiese 
afectar la idiosincrasia MEXCE mundial. 
- Cadena jerárquica, la corporación tiene una 
característica platicurtica (horizontalizada) con 
una media de cuatro niveles centrales 
corporativos y a nivel sede región/país. El 
sentido de comando tiene perfil de procesos 
cruzados y funciones cruzadas (cross-process 
y cross-funtions). El cual queda demostrado en 
los siguientes hechos: 
Un vicepresidente de país se une jerárquicamente 
al Presidente del respectivo País; también al 
vicepresidente corporativo central del área o 
proceso de competencia. Ej. El Vice-presidente 
de planeamiento de España, se reporta al 
presidente de MEXCE España y al vicepresidente 
corporativo de planeamiento estratégico de la 
matriz; 
Un vicepresidente de línea de País España se une 
jerárquicamente al Presidente de MEXCE 
España; 
Los Presidentes de Países se unen directamente al 
Presidente de zona geográfica mundial 
respectivo. Ejemplo: el Presidente de MEXCE-
Venezuela se une directamente con el Presidente 
MEXCE de América del Sur & caribe; 
Los Presidentes de zonas mundiales se unen 
directamente al CEO; 
Los Vice-Presidentes corporativos se unen 
directamente al CEO. 
Las celulas de gestión de los procesos dependen 
del Director mundial de procesos. Internamente 
cada celula tiene su estructura jerárquica 
comandada por el Owner que generalmente 
también es un Presidente de zona o País. 
- Centralización/descentralización, la 
corporación MEXCE dentro de sus premisas 
de funcionamiento establece tres tipos de 
actividades delimitadas a nivel corporativo: a) 
Funciones Integradas, son aquellas que 
implican tolerancia cero para ser modificadas. 
Son establecidas a nivel corporativo y entre 
ellas tenemos Informática, Tesorería, 
Aprovisionamiento, fiscal; b) Funciones 
Coordinadas, son aquellas donde se negocian 
una coordinación entre el nivel corporativo 
central y el nivel zona/país mundial en los 
campos de RH, planeamiento, tecnología; c) 
Funciones Locales, son aquellas que se 
permiten delegar hasta un pequeño porcentaje 
a cada sede mundial (zona/país) debido a que 
son procesos operativos de línea de frente que 
precisan adaptarse a cada realidad local. 
Abarcan los aspectos comerciales, logísticos, 
operacionales y ready-mix. 
- Comunicación, si existe un aspecto de 
competencias reconocidas en la corporación 
MEXCE esa es su capacidad tecnológica 
informática y de comunicación satelital, 
constituida por plataformas virtuales rápidas y 
consistentes a nivel mundial, en todo el 
proceso o función que hace fluida, rápida, 
integrada y directa la comunicación 
corporativa. Todo esta sincronizado en la red, 
no solo internamente sino también con 
proveedores y clientes. Es preciso también 
resaltar que no obstante las operaciones 
primordialmente sean electrónicas, no se deja 
de lado las comunicaciones y relaciones 
 
 
 
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEÑO 
ORGANIZACIONAL: REDES 
ORGANIZACIONALES... 
 
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interpersonales entre los trabajadores, el cual 
también es considerado fundamental para la 
cultura organizacional. 
 
6 Consideraciones finales 
El diseño de red organizacional es una 
configuración de “ultima generación” que aun se 
encuentra “under construction”, lo que implica 
seguramente todavía una falta de estandarización 
de sus conceptos, fundamentos, taxonomias y 
características, las cuales recién vienen 
conociéndose y asimilándose gradualmente tantopor parte del sector académico como empresarial. 
Más que una moda, ésta forma de organización se 
viene dando por la necesidad de tener que 
responder a los nuevos desafíos de gestión no solo 
local sino de internacionalización. 
En este documento apreciamos, tres casos 
ilustrativos de corporaciones con actividades 
internacionales en nuestra región sudamericana, 
como efectivamente en un contexto de 
internacionalización de negocios, el diseño de red 
se convierte en una opción factible, practica y real 
de afrontar esos desafíos, lo que no significa dejar 
de observar el alto grado de complejidad que eso 
implica, comenzando por tener que replantear 
viejos paradigmas organizacionales. 
En el primer caso se presenta una corporación 
peruana, líder nacional en sus actividades 
empresariales, oriunda de la región sudamericana, 
la cual nos muestra como una corporación puede 
configurar su red internacional en la región 
latinoamericana, a partir de una sinergia de 
empresas especializadas del mismo país (y del 
mismo grupo), para dar apoyo a sus procesos de 
negocios centrales integrados y centralizándose en 
su core-competences relacionado a 
comercialización de líneas de productos de belleza 
(las actividades de producción son tercerizadas), 
tomando como referencia la similaridad de gustos 
de los latinoamericana. En el segundo caso, se 
presenta una corporación alemana de primer orden, 
con actividades mundiales y lógicamente en 
nuestra región latinoamericana., la cual emplea una 
red mundial geográfica por regiones y dentro de las 
cuales se establecen centros de negocios, para 
desarrollar un mejor empleo de los recursos 
asignados y con la idea de fidelización y 
complemento a sus relaciones mundiales de 
negocios con otras empresas también de talla 
mundial y una segunda apertura a empresas 
regionales en actividades esenciales de producción 
y comercialización en sus diversos segmentos 
divisionales de productos. En el tercer caso 
apreciamos la experiencia de una corporación red 
mexicana que actuando focalizadamente en un 
sector ha sabido desarrollarse y posicionarse 
internacionalmente en base a sus modelo de 
células de proceso con integrantes polivalentes y 
sediadas en diversos lugares del mundo, peor a la 
vez integrando y estandarizando procesos a nivel 
de toda la corporación. 
Independientemente de las particularidades 
propias de cada corporación, a modo de análisis ha 
podido notarse en el análisis de condicionantes y 
componentes, algunas características nuevas, 
originales y sobretodo convergentes en los 
preceptos teóricos de la estructura organizacional 
en red. 
En cuanto a la estrategia queda clara la postura 
por la internacionalización directa basada en el 
modelo global como hilo conductor de integración 
centralizada desde la matriz en relación a la 
subsidiaria. En relación al ambiente se observa la 
fuerte y estrecha relación de las corporaciones con 
sus stakeholders no solo en el país de origen sino 
en el de las subsidiarias. Queda claro también que 
el empleo de medios informáticos-virtuales y 
electrónicos es un soporte fundamental para la 
aplicación del modelo de red. También se ha 
observado la fuerte postura etnocéntrica, tratando 
de inculcar los valores de la sede origen en cada 
una las subsidiarías. 
La departamentalización se ha caracterizado por 
la aplicación de procesos integrados de negocios, 
característica clave en un modelo de red, en 
relación a las funciones de los modelos clásicos 
tradicionales. Las relaciones de unidades orgánicas 
de línea con las de staff comienzan a integrarse 
simultáneamente constituidas de funcionario poli 
funcionales. La descripción de actividades se 
sustentan en el criterio de “estandarización de 
procesos” formales y protocolados de aplicación 
universal dentro de la corporación. Las cadenas 
jerárquicas presentan una tendencia a la 
disminución de niveles formales, buscando más 
que todo una horizontalizacion y sobretodo la 
jerarquía de las competencias y meritocracias más 
que las jerarquías oficiales. En cuanto a los niveles 
de centralización/descentralización, puede 
observarse que las cuestiones estratégicas aun se 
conservan en las sedes matrices, pero la ejecución 
operativa es de aplicación de las subsidiarias de 
líneas del frente. Finalmente la comunicación se 
convierte en el eje o enlace intrínseco del 
funcionamiento de las redes haciendo uso de 
medios virtuales de ultima generación, pero sin 
descuidar la comunicación face to face 
 
 
 
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Administrativa (RECADM) 
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Lo anotado precedentemente representa una 
señal clara de que tanto la teoría como la práctica 
están caminando juntas con proyecciones de 
consolidación a mediano y largo plazo, dando 
sustentabilidad al modelo de redes 
organizacionales como una opción a ser tomada en 
cuenta en los diseños corporativos modernos. 
 
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