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La respuesta 
está en la innovación
Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)
Este documento ha sido adquirido por CARLOS RUBÉN REYES MERINO el 14 de Diciembre de 2015.
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La respuesta está 
en la innovación
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Título: La respuesta está en la innovación
Autor: Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)
© AENOR (Asociación Española de Normalización y Certiicación), 2012
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, 
sin la previa autorización escrita de AENOR.
ISBN: 978-84-8143-759-1
Impreso en España - Printed in Spain
Edita: AENOR
Maqueta y diseño de cubierta: AENOR
Imprime: AENOR
Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra.
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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Conceptos y definiciones sobre innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. ¿Por qué es necesario innovar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1. Cambio en las necesidades y expectativas de los clientes/usuarios . . . . 15
2.2. La competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3. Cómo aprovechar las oportunidades e incluso las “imposiciones” . . . . 17
2.4. Problemas del día a día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3. ¿Para qué innovamos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. ¿Para quién innovamos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5. Un contexto geoeconómico diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Innovación y competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7. Innovación y ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8. Innovación en compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
9. Factores clave del éxito de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
10. Innovación y enfoque funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
11. Competencias innovadoras para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
12. Innovación. Modelos de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
13. Gestión del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
13.1. Ventajas específicas, campo de aplicación y cultura de la gestión 
del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
13.2. La normalización de la gestión del valor y el análisis del valor . . . . . . . 64
13.3. El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Índice
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La respuesta está en la innovación6
13.4. El plan de trabajo. Fases e instrumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
13.4.1. Fase 1: preparación y orientación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
13.4.2. Fase 2: información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
13.4.2.1. Análisis de las necesidades de los clientes . . . . . . . 69
13.4.3. Fase 3: análisis funcional y de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
13.4.3.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
13.4.3.2. Análisis de costes y cálculo de los índices de valor . 74
13.4.3.3. Interpretación de los índices de valor . . . . . . . . . . . 75
13.4.4. Fase 4: creatividad. Búsqueda de ideas y soluciones 
alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
13.4.5. Fase 5: evaluación de las soluciones encontradas . . . . . . . . . 79
13.4.6. Fase 6: implantación y seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
13.5. Caso práctico de análisis del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
14. Lean manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
14.1. Filosofía lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
14.2. Paradigmas de la “producción clásica“ y de la “producción lean“ . . . . 91
14.3. Definiciones y beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
14.4. Las siete (más una) pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
14.5. Primeros pasos para la aplicación de lean: analizar los procesos para 
identificar pérdidas. La utilidad del mapa de la cadena de valor . . . . . 94
14.5.1. ¿Cómo se puede elaborar un VSM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
14.5.2. Ventajas de utilizar el VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
14.6. Herramientas lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
14.6.1. Herramientas básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
14.6.2. Herramientas avanzadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
14.7. Caso práctico de aplicación de un sistema lean en el sector servicios . 104
14.7.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
14.7.2. Descripción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
14.7.3. Metodología desarrollada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
14.7.4. Resultados alcanzados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Publicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
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Hay tres aspectos que seguramente han sido y serán la clave para la supervivencia y 
el crecimiento empresarial, y más todavía en épocas de crisis: I+C+I: Innovación, 
Cooperación e Internacionalización.
Antes de hablar siquiera de qué es innovar, se debe desmentir que se trate de algo que 
está en boga. Algunos esperan que, después de nombrarla sin parar (la mayoría de las 
veces mal empleada), no tarde en dejar de estar en el candelero. Hay que decir que 
lejos de tratarse de una moda, la innovación es absolutamentenecesaria y la principal 
causa del avance científico y tecnológico y, al mismo tiempo, el resultado del esfuerzo 
continuado y cooperativo de numerosas personas y organizaciones.
En este libro se quiere evidenciar que, si se dan las condiciones de entorno necesa-
rias, la innovación es un proceso natural, como la evolución lo es en el conjunto de 
la naturaleza.
Plantear un marco conceptual de referencia ayudará con seguridad a fijar las bases de 
lo que pueda entenderse o no por innovación, ya que rara vez es utilizado de manera 
apropiada. A menudo se confunde con algo puramente original, sin tener en cuenta 
su utilidad o impacto de mercado. También se encuentra estrechamente ligado a la 
investigación y a los inventos o, más a menudo, simplemente a nuevos productos 
comerciales.
El modo en que el mundo académico ha medido la innovación puede que haya con-
tribuido a esta confusión, pues ha sido habitual relacionar la capacidad innovadora 
con el número de patentes producidas, sin tener en cuenta su posterior aplicación, 
incrementando el valor de mercado de productos, procesos o servicios. Más aun, 
otros indicadores han podido ayudar a la circunstancia anteriormente citada, como la 
inversión en investigación y desarrollo, y su relación con el PIB, sin tener en cuenta los 
resultados competitivos, o los gastos de I+D con respecto a las ventas brutas, sin más.
Introducción
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La respuesta está en la innovación8
Si la investigación es una importante fuente de invenciones, la innovación es mucho 
más que la aplicación exitosa de los resultados de la investigación. El concepto de 
innovación ha seguido una importante evolución en los últimos tiempos, pues si bien 
en un principio surgió de un modelo lineal en el que la política de investigación era 
el punto de partida hacia un modelo sistémico donde la innovación partía de interac-
ciones complejas entre los individuos, las organizaciones y sus respectivos entornos 
operativos, hoy se sostienen otras teorías donde, fruto de la competitividad entre las 
naciones, las regiones, las empresas o los individuos, la innovación es el instrumento 
eficaz para obtener la necesaria ventaja competitiva.
Así, la innovación se entiende como un proceso más general, tanto social como 
técnico y como proceso de aprendizaje interactivo entre los diferentes agentes que 
componen el sistema (Lundvall, 1995 y Smith, 1994). Bajo este enfoque, el cono-
cimiento es el recurso más valioso y el aprendizaje el proceso más adecuado para su 
puesta en valor.
En una definición sucinta, la innovación consiste en producir, asimilar y explotar con 
éxito la novedad en los ámbitos económico y social. Las presiones y los retos, y en 
particular, la competencia y el deseo de conquistar nuevos mercados, animan a las 
empresas a innovar.
A lo largo de esta publicación se aportarán nuevas reflexiones que puedan ayudar a 
entender mejor la innovación, su sentido práctico, sus diferentes enfoques y cómo 
los distintos usuarios pueden obtener beneficios de la misma.
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La principal diferencia entre innovación e invención estriba en que para que exista 
innovación se necesita éxito; sin embargo, no es necesario este requisito para que se 
dé la invención. Normalmente, la invención es un concepto previo a la innovación.
Las teorías de lo que es o no innovación se derivan, esencialmente, de la definición 
aportada por Schumpeter en 1934, economista austriaco que fue el primero en des-
tacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. 
Schumpeter definió la innovación en un sentido más general que el de las innovacio-
nes específicamente tecnológicas.
Según su definición clásica, la innovación abarcaría la introducción en el mercado de 
un nuevo bien, el establecimiento de un nuevo método de producción, la apertura de un 
nuevo mercado en un país, la conquista de una nueva fuente de suministro de materias 
primas o de productos semielaborados, o la implantación de una nueva estructura en 
un mercado, como por ejemplo, la creación de una posición de monopolio.
Los éxitos que el desarrollo, y la correspondiente aplicación, de la ciencia habían 
proporcionado en las contiendas militares de la I y II Guerra Mundial favoreció el 
despliegue de la I+D (Investigación y Desarrollo) profesional y organizada. Se de-
fiende entonces un modelo lineal (Stokes, 1993), en el que se sitúa a la I+D como 
el origen de cualquier innovación. El modelo lineal se divulga fundamentalmente y 
de manera particular en Europa, a partir del Manual de Frascati (OCDE, 1963) y, 
aunque los autores señalaron que el cambio no depende solo de la I+D, sino que 
también se veía influido por la educación, la formación, el diseño, la creatividad, etc., 
se observa cómo se utiliza la medida de la I+D como la referencia para valorar la 
contribución de un país o una región a la puesta en el mercado de nuevos o perfec-
cionados productos, procesos o servicios.
El Departamento de Industria Británico (DTI) definió la innovación como la ex-
plotación de una idea con éxito. Se trata de aplicar de manera eficaz y creativa 
Conceptos y deiniciones 
sobre innovación1
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La respuesta está en la innovación10
conocimientos, métodos o técnicas ya existentes para desarrollar una idea que sea 
aceptada por el mercado.
Otros autores, como Piatier (1961), definen la innovación como la transformación 
de una idea en algo vendido o utilizado. De esta definición se desprende que primero 
hace falta una idea, que es necesaria para que se produzca la innovación. Así pues, en 
la definición de innovación, va implícito el éxito.
Pavón y Goodman (1981) definen la innovación como el conjunto de actividades 
inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción 
con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos y mejores 
productos, procesos, servicios o técnicas de gestión y organización.
Según Gee (1981) la innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, inven-
ción o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio 
útil hasta que sea comercialmente aceptado.
Según el Libro verde de la innovación (1996), “innovación” es sinónimo de producir, 
asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de modo 
que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesi-
dades de las personas y de la sociedad.
Desde 1963 existe un consenso internacional sobre lo que es y lo que no es I+D, ya 
que en junio de ese año, se reunieron en Frascati, un pueblo de las afueras de Roma, 
un grupo de expertos en estadísticas de investigación y desarrollo, convocados por la 
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), y redactaron 
un manual para realizar las encuestas y establecer las estadísticas de I+D.
Por su parte, la vertiente fiscal se basa, sin coincidir plenamente, en las definiciones 
del Manual de Frascati (OCDE 1963, 1994, 2002, 2005) y del Manual de Oslo 
(OCDE-EUROSTAT 1997, 2005):
•	 Investigación	(Manual de Frascati. OCDE. 1994): actividad cuyos fines se 
circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, apli-
cación específica del resultado.
•	 Desarrollo	(Manual de Frascati. OCDE. 1994): es el trabajo sistemático, ba-
sado en el conocimiento derivado de la investigación y la experiencia, que está 
dirigido a producirnuevos materiales, productos y servicios; a instalar nuevos 
materiales, productos y servicios, o a mejorar sustancialmente aquellos previa-
mente producidos o instalados.
•	 Innovación	tecnológica	(Manual de Oslo. OCDE-EUROSTAT. 1997): es la 
conversión de conocimiento tecnológico en nuevos productos, nuevos servicios 
o procesos para su introducción en el mercado, así como los cambios tecnoló-
gicamente significativos en los productos, servicios y procesos.
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1.  Conceptos y deiniciones sobre innovación 11
 La segunda edición del Manual de Oslo, de julio de 2005, recoge una defini-
ción genérica que incluye, sobre la anterior, la referencia a la innovación en el 
marketing, en los modelos de organización empresarial, en la organización del 
trabajo o en las relaciones externas de la empresa. Además, distingue cuatro 
formas de innovación:
•	 Innovación	de	producto:	es	la	introducción	de	un	producto	o	servicio	nuevo	
o significativamente mejorado respecto a sus características o modos de uso. 
Esto incluye mejoras significativas en las especificaciones técnicas, los com-
ponentes o materiales, el software, la facilidad de uso u otras características 
funcionales.
•	 Innovación	de	proceso:	es	la	implementación	de	un	método	de	producción	o	
distribución nuevo o significativamente mejorado. Incluye cambios significa-
tivos en las técnicas, los equipos y/o el software.
•	 Innovación	en	el	marketing:	es	la	implementación	de	un	nuevo	método	de	
marketing, incluyendo cambios significativos en el diseño o el embalaje, la 
forma de venta del producto (franquiciado, venta directa, etc.), la promoción 
o el precio.
•	 Innovación	organizacional:	es	la	implementación	de	un	nuevo	modelo	de	orga-
nizar las prácticas empresariales que hasta entonces no se hubiese contemplado 
en la empresa, la organización del trabajo (delegación en la toma de decisiones, 
integración de funciones, etc.) o las relaciones externas (colaboraciones con 
terceros, outsourcing o externalización, etc.).
Así, además del término de innovación tecnológica, que cubre la innovación derivada 
de la investigación o de la incorporación de nueva tecnologías, pueden establecer-
se otras clasificaciones. La innovación organizativa es el reconocimiento de que el 
planteamiento de nuevos métodos de organización, la distribución, las finanzas o 
la fabricación pueden tener efectos positivos sobre la competitividad. Este término 
puede cubrir también la innovación en los modelos de empresa. El término de in-
novación presentacional empieza a utilizarse como concepto global para designar la 
innovación en los ámbitos del diseño y de la mercadotecnia.
Recogiendo las definiciones de la Ley del Impuesto de Sociedades, a efectos fiscales, 
el artículo 33.3 define la innovación tecnológica como la actividad cuyo resultado 
sea un avance tecnológico en la obtención de:
•	 Nuevos	productos	o	procesos	de	producción.
•	 Mejoras	sustanciales	de	los	ya	existentes.	Se	considerarán	“nuevos”	aquellos	
productos o procesos cuyas características o aplicaciones, desde el punto de 
vista tecnológico, difieran sustancialmente de las existentes con anterioridad.
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La respuesta está en la innovación12
 Esta actividad incluirá:
– La materialización de los nuevos productos o procesos en un plano, esquema 
o diseño.
– La creación de un primer prototipo no comercializable.
– Los proyectos de demostración inicial o proyectos piloto, siempre que los 
mismos no puedan convertirse o utilizarse para aplicaciones industriales o 
para su explotación comercial.
– También se incluyen las actividades de diagnóstico tecnológico tendentes 
a la identificación, la definición y la orientación de soluciones tecnológicas 
avanzadas realizadas por universidades, organismos públicos de investigación 
o centros de innovación y tecnología, reconocidos y registrados como tales 
según el Real Decreto 2609/1996 de 20 de diciembre, con independencia 
de los resultados en los que culmine.
De acuerdo a la modificación contemplada en la Ley 23/2005 de 18 de noviembre, 
se considerará “innovación tecnológica” la actividad cuyo resultado sea un avance 
tecnológico en la obtención de nuevos productos o procesos de producción o me-
joras sustanciales de los ya existentes. Se considerarán “nuevos” aquellos productos 
o procesos cuyas características o aplicaciones, desde el punto de vista tecnológico, 
difieran sustancialmente de las existentes con anterioridad.
Esta actividad incluirá la materialización de los nuevos productos o procesos en un 
plano, esquema o diseño, la creación de un primer prototipo no comercializable, 
los proyectos de demostración inicial o proyectos piloto y los muestrarios textiles, 
siempre que no puedan convertirse o utilizarse para aplicaciones industriales o para 
su explotación comercial.
También se incluyen las actividades de diagnóstico tecnológico tendentes a la identi-
ficación, la definición y la orientación de soluciones tecnológicas avanzadas realizadas 
por organismos públicos de investigación o centros de innovación y tecnología, 
reconocidos y registrados como tales, según el Real Decreto 2609/1996, de 20 de 
diciembre.
Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la 
“innovación” con una lacónica enunciación: se trata de introducir una novedad en 
algo y la Norma UNE 166000 ofrece también una definición, donde se refiere a la 
innovación como “la actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos 
o procesos, o las mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes. Las ac-
tividades de innovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales, 
diseño industrial, equipamiento e ingeniería industrial, lanzamiento de la fabricación, 
comercialización de nuevos productos y procesos”.
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1.  Conceptos y deiniciones sobre innovación 13
Innovación es la actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, 
procesos o servicios, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.
Asimismo, se pueden distinguir tres tipos:
•	 Innovación tecnológica: actividad de incorporación, en el desarrollo de nues-
tro producto, proceso o servicio, de tecnologías básicas existentes y disponibles 
en el mercado.
 Esta es la más tradicional y la que mejor puede medirse. La adquisición de equi-
pos, maquinaria, know-how y otros elementos, y su adaptación a la organización 
para obtener nuevos productos, procesos y servicios. Ha sido la actividad básica 
de la empresa española hasta finales del siglo XX.
•	 Innovación en tecnología: actividad de generación y puesta a punto de nuevas 
tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, comienzan a emplearse 
por otros procesos innovadores asociados a productos y servicios.
 Empieza a adquirir importancia desde hace unos cuantos años, cuando la em-
presa española comprendió que la sentencia “¡Que innoven otros!” había que-
dado obsoleta. Esta actividad es más difícil de medir, pero se puede aproximar 
con los gastos (inversiones) derivados de la obtención de la nueva tecnología (de 
origen o no a un modelo utilidad o patente, aunque en cada caso la inversión 
asociada sería distinta).
•	 Innovación en gestión: mejoras relacionadas con la manera de organizar los 
recursos para conseguir productos, procesos o servicios innovadores. Segura-
mente ha pasadoa ser la más importante de las formas de innovación, pero 
lamentablemente es tan difícil de medir que todavía casi no aparece en ninguna 
“contabilidad”, ni de la empresa, ni de la estadística nacional, aunque algunos 
indicadores europeos como el EUS European Union Score Board (EUS) em-
piezan a tenerla en cuenta.
En la figura 1.1 se muestra un resumen de las distintas actividades de la innovación.
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La respuesta está en la innovación14
Figura 1.1. Actividades de la innovación
Tecnología: conjunto de recursos técnicos propios de una actividad que pueden ser 
utilizados de forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización 
de productos o para la prestación de servicios.
Libro Verde de la Innovación. UE.
Fuente: Manual de Oslo, 3.ª edición.
•	Compra	de	I+D+i	
tecnológica.
•	Compra	de	máquinas,	
equipos y aparatos.
•	Ingeniería	de	procesos.
•	Diseño.	Envases	y	
embalajes.
•	Posicionamiento	 
estratégico.
•	Investigación	de	 
mercado.
•	Política	de	precios.
•	Canales	de	 
comercialización.
•	Realización	de	I+D+i.
•	Construcción	de	 
máquinas, equipos 
y aparatos.
•	Modelo	de	gestión.
•	Organización	del	
trabajo.
•	Relaciones	externas.
•	Alianzas	estratégicas.
•	Gestión	de	personas.
Tecnológicas 
(producto y proceso)
AcTividAdes de innovAción
internas Marketingexternas organización
no tecnológicas
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15
La respuesta parece obvia, y de hecho lo es, aunque admite varios matices y razones.
Además de que el ser humano tiene una orientación innata a “mejorar”, señalaremos 
al menos cuatro razones para innovar que nos enseñan que se trata de una condición 
necesaria, aunque no suficiente, para sobrevivir en el mundo empresarial (véase la 
figura 2.1).
Estas cuatro razones (necesidades) de innovación, que abordaremos a continuación, 
pueden desarrollarse en la organización de manera puntual, individual y reactiva o de 
forma sistemática, colectiva y proactiva. Una buena manera de poner en práctica 
esta segunda opción, la correcta, es utilizar los sistemas de gestión integrados basados 
en procesos, como por ejemplo el que se desarrolla en la norma UNE 166002 sobre 
sistemas de gestión de la I+D+I.
2.1. cambio en las necesidades y expectativas de 
los clientes/usuarios
Como sabemos, todo producto o servicio está basado en proporcionar al usuario, a 
través de sus funciones (prestaciones), una satisfacción a sus necesidades y expectati-
vas. En la medida en que esto se consigue, el cliente continuará adquiriendo/usando 
este producto/servicio. Pero estas necesidades cambian con el tiempo y, dependiendo 
del sector, estos cambios serán más o menos intensos y rápidos. Por ejemplo, en el 
sector de las tecnologías de la información, la transformación tecnológica se produce 
a una velocidad de vértigo. En otros sectores, más tradicionales y manufactureros, 
puede que este no sea el factor principal.
¿Por qué es 
necesario innovar?2
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La respuesta está en la innovación16
Figura 2.1. Razones para innovar
Algunas veces se dice que cualquier producto tiene altas posibilidades de mejoras 
en su aspecto funcional. Y esto es así no solo por posibles defectos de diseño inicial, 
sino también porque no resiste el paso del tiempo (han cambiado las necesidades). 
Incluso productos ya tradicionales, como la coca-cola, pasa por cambios constantes 
de proceso, de envase, de embalaje, de canales de comercialización, de publicidad o 
de modelos de gestión. La afirmación de que “siempre lo hemos hecho así” no es 
válida ni siquiera en los mercados tradicionales.
Las herramientas que habitualmente se utilizan para estar al día en el conocimiento 
de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y usuarios (en realidad, podría 
Cambio de 
necesidades 
de los 
usuarios/ 
clientes
Aparición 
de nuevas 
tecnologías 
y leyes
Análisis producto/mercado 
Investigación de mercado 
Análisis de necesidades
I+D+i
Gestión del conocimiento 
Alerta tecnológica 
Relaciones clientes-proveedor 
Relaciones con centros de 
innovación/investigación
Análisis del valor
Benchmarking
QFD
Ingeniería del valor
Design to cost
5 s
Análisis funcional
Análisis causa-efecto
Análisis morfológico
Técnicas de 
creatividad
Trituración
Diagrama IAT
AMFEC
Competencia, 
mercado
Resolución 
de problemas 
del día a día
UN
E 1
66
00
2
UNE 166002
UNE 166002
UN
E 1
66
00
2
Un modelo de gestión de la 
innovación y la tecnología
¿Por qué innovar?
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2. ¿Por qué es necesario innovar? 17
hablarse en general de “grupos de interés”) son las relacionadas con la investigación 
de mercado y sus derivadas (análisis de necesidades y análisis producto/mercado, 
entre otros).
2.2. La competencia
Salvo en contadísimas ocasiones de monopolio u oligopolio, los mercados suelen 
ser muy competitivos y únicamente los mejores en prestaciones y precio sobreviven. 
Aunque solo sea de manera reactiva, estamos obligados a innovar para combatir las 
mejoras que nuestros competidores introducen y que, más bien pronto que tarde, 
terminarán por ganarnos cuota de mercado. Semejante situación no es la ideal, ya 
que nuestra actitud debería ser proactiva en vez de reactiva, es decir, ser nosotros los 
que tomemos posiciones innovando continuamente y mirar siempre por el “espejo 
retrovisor” a nuestros competidores. En todo caso, en cualquiera de las dos situacio-
nes, queda claro que necesitamos introducir mejoras (calidad, precio, funcionalidad, 
distribución y un largo etcétera de posibilidades) para marcar las diferencias o, en el 
peor de los casos, no descolgarnos del mercado.
Las herramientas más habituales que debemos emplear, y que relacionan funcionalidad/
prestaciones con coste/precio, son las vinculadas con la gestión y el análisis del valor, 
pero también con lean manufacturing o con design to cost, por ejemplo. En general, 
son herramientas cuyo objetivo es eliminar el “despilfarro” e intentar trasladar la voz 
del cliente a especificaciones de producto al menor coste posible.
2.3. cómo aprovechar las oportunidades e 
incluso las “imposiciones”
Se trata de estar atento no solamente al mercado, sino al conjunto de “agentes” que 
operan en él y que deben ser aliados nuestros. En primer lugar, cada vez los merca-
dos están más regulados y se hacen efectivas leyes, directivas y normas que debemos 
cumplir adaptando nuestras instalaciones, procesos y materias primas o equipos a 
dichas exigencias. Esto, sin embargo, no debe tomarse como una “imposición”, sino 
como una nueva oportunidad de innovar, porque nos obligará a revisar nuestros 
sistemas de gestión, nuestros procesos y, por tanto, podremos incorporar novedades 
para ser más competitivos.
Asimismo, existe la oportunidad de incorporar un nuevo material o una nueva tec-
nología sin necesidad de que sea dictado por una directiva, sino porque encontre-
mos dicha alternativa en las interacciones con nuestros competidores, con nuestros 
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La respuesta está en lainnovación18
clientes y proveedores o con nuestros colaboradores. Estas oportunidades nacen de 
las relaciones y de la gestión de las mismas con las universidades, centros tecnoló-
gicos, consultoras o con cualquiera de las empresas que están en nuestro mercado 
o en otro desde el cual pueda importarse/adaptarse una nueva tecnología o unos 
nuevos materiales.
Todo este conjunto de “relaciones bien gestionadas”, tanto interna como externa-
mente, puede denominarse “gestión del conocimiento” que, aunque es un concepto 
mucho más amplio y complejo, puede visualizarse de esta manera.
2.4. Problemas del día a día
Todas las personas que tienen la oportunidad de dirigir una organización, un área, 
un departamento, una sección o que, en general poseen cierta responsabilidad sobre 
personas, equipos y bienes, de cualquier dimensión, saben que cada día al llegar a la 
fábrica u oficina se encuentran con uno o varios problemas más o menos recurrentes 
aunque siempre distintos: empleados enfermos, equipos que no funcionan, proveedo-
res que se retrasan, accidentes, errores o cualquier otra causa que requiera la atención e 
intervención inmediata para solucionarlo. Son los llamados “problemas del día a día”.
Aunque algunos no lo sepan, muchas de las actuaciones para solucionarlos pueden 
considerarse innovaciones, incluso las del quehacer diario. La resolución de proble-
mas de una manera programada, a través de grupos de trabajo y utilizando incluso 
herramientas de gestión clásicas, es una actividad innovadora siempre que dé lugar 
a nuevas formas de hacer las cosas, a modificar productos, servicios o procesos o a 
reducir costes.
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19
La pregunta que nos hacemos ahora guarda relación con el objetivo de la innova-
ción. Se puede colegir que, dependiendo del tipo de innovación que se desarrolle 
(aunque es habitual que se produzcan más o menos de forma simultánea y compleja), 
se obtendrá un resultado distinto no solo para la empresa u organización sino también 
para el mercado en general.
En el capítulo 7 se explicarán cómo las diferentes formas de innovación se suceden a 
lo largo del ciclo de vida del producto.
En la figura 3.1 pueden observarse los resultados esperados cuando la innovación es 
de producto o servicio, de proceso o en gestión.
¿Para qué innovamos?3
Innovación 
en producto 
y servicio
Innovación 
en proceso
Innovación 
en gestión
•	Más	mercado.
•	Más	valor para 
las empresas.
Nuevas líneas de producción, 
más empleo a corto 
y medio plazo.
Reducción de tiempos y 
costes, igual o menor empleo 
a corto plazo, más y de más 
calidad a medio y largo plazo.
•	Reducción	de	tiempos	y	costes,	
mejora de la comunicación 
y sistemática de trabajo.
•	Mayor	motivación	e	 
implicación a las personas.
Mejora de la 
productividad.
Fidelización 
de personas y 
clientes, mejora 
de productividad 
y sostenibilidad.
Figura 3.1. ¿Para qué innovar?
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La respuesta está en la innovación20
La innovación de éxito en producto o servicio dará como resultado nuevas líneas de 
producción y, por ende, más empleo a corto y medio plazo, lo que se traduce en mayor 
riqueza y valor para la empresa que lo pone en práctica y para el mercado en general.
De la innovación de éxito en proceso cabe esperar una reducción de tiempos (de 
proceso) y/o de costes, pero normalmente acarrea en el corto plazo igual o menor 
empleo directo, que en el futuro se traducirá en empleo de mayor calidad al necesi-
tarse personas con mayor nivel de cualificación que sean capaces de manejar equipos 
y procesos más complejos. En todo caso, el resultado de la innovación en proceso 
será la mejora de la productividad.
Por último, la consecuencia inmediata de la innovación en gestión es, además de la 
obtenida en los procesos, una mejor sistemática de trabajo y una mayor implicación 
de las personas, cuyo resultado final es una mayor fidelización de empleados y clientes, 
la mejora de la productividad y que la empresa resulte sostenible.
Insistimos en que estos resultados tangibles de la innovación tienen una repercusión 
relevante no solo en la organización que los implementa, sino en el conjunto de la 
sociedad, en el entorno, ya que a través del empleo y de la productividad se genera 
riqueza y valor sostenible.
Las Administraciones deberán de ser capaces de orientar, a través de los programas 
de ayuda, qué tipo de innovación se ha de incentivar con más intensidad, en función 
de la situación general del país o región.
Cuando la productividad es baja, debe potenciarse la innovación en proceso. Este 
es un problema endémico en España que nunca se ha abordado con seriedad, pues 
seguimos siendo uno de los países de más baja productividad (dependiendo del año, 
entre el puesto treinta y cinco y el cincuenta a nivel mundial). Además, ahora se ha 
agravado el asunto, pues el desempleo ha crecido y no lo ha hecho debido a un au-
mento de la productividad (recordamos que puede darse este efecto a corto plazo), 
sino a una crisis que ha terminado afectando a todos los sectores y países. Habría que 
primar la innovación en producto, la que crea más empleo a corto y medio plazo, 
pero sin descuidar las otras dos. Se acumula el trabajo.
Sin embargo, la base debe ser siempre una buena gestión. Durante algún tiempo, 
cuando los mercados sonreían y el estado de bienestar se instalaba, pocos se preocu-
paban por reducir todo tipo de costes, por cuidar a las personas que trabajaban en 
su organización, por gestionar proveedores y clientes de manera adecuada, sin tener 
que ganar hasta el último euro. Ahora, cuando todo se ha torcido, se empieza a mirar 
hacia adentro, a intentar aquilatar gastos y gestionar de manera adecuada.
En conclusión, los tres tipos de innovación son necesarios, ya que persiguen resul-
tados distintos aunque complementarios. Por tanto, estamos obligados a trabajar en 
todos los ámbitos para mejorar el empleo (en cantidad y calidad) y la productividad, 
para generar valor y riqueza y conseguir perdurar en el tiempo de forma sostenible.
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21
Aunque también parezca obvio, no lo es tanto. De hecho, casi siempre nos olvida-
mos de alguno de los grupos de interés (los anglosajones hablan de stakeholders) 
y pensamos que los accionistas son los únicos destinatarios de la innovación. Evi-
dentemente es importantísimo, necesario y hasta obligatorio que la innovación 
traslade consecuencias positivas a la cuenta de resultados, y esta es precisamente 
la principal preocupación de los accionistas. Pero ¡cuidado!, si no se tratan de 
satisfacer las necesidades y expectativas de todos y cada uno de los grupos de in-
terés, la empresa desaparecerá en el futuro. No es sostenible que continuamente 
se ignoren a algunos de ellos. Cómo distribuir la riqueza que se genera entre cada 
uno ya es otra cosa. Eso dependerá fundamentalmente del estilo de gestión de 
cada director o gerente.
En la figura 4.1 se puede observar la intensidad del resultado esperado de cada tipo de 
innovación en cada grupo de interés. Aunque el cuadro es autoexplicativo, conviene 
señalar que la importancia que la empresa le conceda a cada grupo de interés, en cada 
momento de su evolución, es fundamental para el devenir de la organización y, por 
acumulación, del país o región.
Si únicamente se piensa en los accionistas y no se fidelizan las personas y clientes, por 
ejemplo, cabe la posibilidad de que al final resulte aplicable el famoso refrán de“pan 
para hoy, hambre para mañana”. Si se cuidan en exclusiva el resto de los grupos de 
interés y no se obtienen beneficios, la organización terminará cerrando al perder el 
apoyo de los accionistas que, legítimamente, reclaman una compensación equilibrada 
con el riesgo de la inversión hecha.
Tampoco puede agredirse continuamente el entorno sin sufrir las consecuencias, en 
forma de multas o de pérdida de prestigio, lo que redundará también en una mala 
imagen social.
¿Para quién innovamos?4
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La respuesta está en la innovación22
Figura 4.1. ¿Para quién innovar?
En definitiva, es necesario generar beneficios para retribuir a los inversores, pagar 
salarios dignos a los empleados, no explotar ni a los clientes, ni a los proveedores, ni 
a los colaboradores y tener, en todo momento, una actitud de respeto con el medio 
ambiente. Solo así la empresa será sostenible en el tiempo.
En el gráfico anterior, se ha intentado señalar la contribución (en forma de número 
de flechas) de cada tipo de innovación según la satisfacción de las necesidades de cada 
grupo de interés. Aunque el resultado no es “sumable”, puede verse la importancia 
de los tipos de innovación y, por tanto, la necesidad de abarcar todos ellos.
innovación 
en producto 
y servicio
Grupos de 
interés
Tipos de 
innovación
Accionistas/ 
patronos
Personas de la 
organización
clientes/ 
proveedores
colaboradores
entorno 
social
innovación 
en proceso
innovación 
en gestión
Resultados de la innovación en los grupos de interés
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23
Durante el reinado del emperador Trajano, nacido en Itálica (Hispania) en el año 53, 
el imperio romano llegó a ser una vasta extensión de territorios que, bajo la domina-
ción de Roma, ocupaban la base de la actividad económica de Occidente. Las orillas 
del mar Mediterráneo facilitaban el trasiego de mercancías en una zona del planeta 
que, entonces, promovía el desarrollo de la economía, la cultura, la política y otras 
disciplinas ligadas al avance de la humanidad.
Tuvieron que transcurrir casi mil quinientos años para que, del Mediterráneo, pasá-
ramos a que las orillas de otra gran masa de agua, el Atlántico esta vez, asumieran el 
protagonismo de la hegemonía económica mundial.
Tras la llegada de los europeos al continente americano comienza una etapa en la que, 
hasta prácticamente finales del siglo XX, América y el Viejo Continente juegan un 
papel decisivo en el desarrollo de la tecnología, la producción, los modelos de gestión 
y la forma de entender la empresa y sus relaciones.
Sin embargo, en la etapa actual, iniciada varios años antes de comenzar este nuevo 
siglo XXI, es sin dudas el océano Pacífico el que arrebata la relevancia que antaño 
detentaron otras partes del planeta para distribuir, a ambos lados de sus orillas, los 
núcleos principales de la generación de conocimiento de nuestra sociedad actual.
Cada vez más, los top ten de los ránquines de mayor relevancia en cuanto a las empre-
sas más innovadoras, más intensivas en conocimiento y promotoras de la tecnología 
utilizada a nivel mundial, están mayoritariamente encabezados por sociedades situadas 
en países como Brasil, Rusia, India, China o Sudáfrica, los llamados BRIC, término 
acuñado en 2003 por Jim O´Neill, funcionario del banco de inversiones Goldman 
Sachs (véase la figura 5.1).
Un contexto 
geoeconómico 
diferente5
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La respuesta está en la innovación24
Figura 5.1. Localización de los BRic
La relevancia de estos países no solo radica en que las compañías más innovadoras 
se sitúen en su territorio, adicionalmente, el 40% de la población mundial vive en 
alguno de estos territorios, que ocupan el 25% de la superficie total de la Tierra y 
generan el 25% del PIB mundial y el 10% de las exportaciones.
El último listado de las 100 mayores empresas tecnológicas, publicado por Bloom-
berg & BusinessWeek, ya incluye un 44% de entidades de países emergentes. Según 
publicaba Javier Santiso, profesor de Economía de ESADE Business School, en un 
artículo reciente del diario El País, los países emergentes no solo producen y venden 
innovación, sino que también la diseñan. Además, China ya tiene tres veces más 
empresas tecnológicas cotizando en el Nasdaq que Europa.
Entender esta realidad nos ayudará a entender la manera de orientar la forma de 
innovar. Nuestra cultura innovadora tendrá que verse, necesariamente, afectada por 
este nuevo marco regulatorio de la economía, de los acontecimientos empresariales, 
sociales y culturales. Las chinas ByD, Tencent o el buscador en chino BAIDU, la 
coreana Samsumg, las tecnológicas indias Tata Consultancy o Infosys, la taiwanesa 
Mediatek, la mexicana América Móvil, la sudafricana MTN, la rusa DST, por citar al-
gunos ejemplos, están marcando la forma de innovar y entender esta nueva economía.
Si bien se acepta que la economía se desenvuelva en un entorno global, donde clientes 
y proveedores pueden localizarse en un espacio territorial no concreto, la innovación, 
bajo este esquema, se considera que se halla ligada a unas circunstancias determinadas 
Brasil
China
Rusia
India
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5. Un contexto geoeconómico diferente 25
de una zona (región o nación) que contempla tanto los factores culturales como em-
presariales, la tipología de empresas y sus relaciones o hasta los factores geográficos 
o ambientales de donde se desarrolla el proceso innovador.
Abandonado el modelo lineal, la innovación es la capacidad de poner en valor el 
conocimiento generado, con independencia de su origen. En este sentido, las re-
laciones existentes entre las empresas e instituciones de un territorio determinado 
constituirán la base para la capacidad competitiva de dicho territorio pues, de una 
parte, la producción industrial se fundamenta en la aplicación del conocimiento y su 
transformación en productos, procesos o servicios y, de otra, el éxito en los mercados 
está condicionado por la habilidad de incorporar los conocimientos adecuados al pro-
ceso productivo, en función de las necesidades y expectativas de clientes y usuarios. 
Como, además, el conocimiento es complejo y cambia con rapidez, resulta importante 
utilizar diferentes canales, formales e informales, para su transferencia, y no cabe duda 
de que la proximidad geográfica facilita enormemente dicha transferencia.
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27
El World Economic Forum es una organización de referencia en la elaboración de 
estudios en materia económica a nivel mundial. Entre ellos, cabe destacar, en el mar-
co del análisis que llevamos a cabo, el que lleva por título The Global Competitiveness 
Report, donde año a año se comparan los niveles de competitividad de, en la última 
versión publicada, 142 economías de otras tantas naciones del mundo, basándose en 
una serie de indicadores evaluados por un panel de expertos en diferentes disciplinas.
Si nos detenemos enlos datos que el referido informe ofrece en relación a la posición 
competitiva de España en el escalafón que elaboran, puede observarse que, en los 
últimos años, nuestro país ha ido descendiendo en la tabla clasificatoria, pasando de 
una discreta posición en el lugar 33 de la tabla durante los años 2009-2010 a la, tal 
vez preocupante, número 42 que ocupa en el índice publicado correspondiente a 
2010-2011. La situación empeora aún más si retrocedemos en el tiempo, pues el dato 
referenciado en los años 2008-2009 nos situaba en el puesto 29. ¡Trece posiciones de 
caída en el índice de competitividad mundial en tan solo tres años!
Afortunadamente, el dato publicado para el GCI (Global Competitiveness Index) de 
2011-2012 nos sitúa en la posición 36, que el informe justifica por una mejora de los 
indicadores españoles, pero también por la caída de otros países que gozaban de mejor 
posición en la clasificación en las ediciones anteriores. Para los autores, la mejoría de 
España se debe, entre otros factores, a una adecuada penetración de las tecnologías 
de la información y a una acertada inversión en I+D+i, destacando el crecimiento 
del sector privado.
Para determinar la posición competitiva de cada país se evalúan una serie de indi-
cadores que permiten hallar un índice sintético, el referido anteriormente, que es el 
que finalmente sirve para hacer la clasificación. Estos indicadores se agrupan en los 
doce pilares siguientes:
Innovación y 
competitividad6
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La respuesta está en la innovación28
1. Instituciones: el entorno institucional queda determinado por el marco legal 
y administrativo mediante el cual los individuos, las empresas y los gobiernos 
interactúan para crear riqueza. Es evidente que un exceso de burocracia, de 
sobrerregulación, de falta de honestidad o transparencia, pueden suponer un 
freno al desarrollo económico de un país.
2. Infraestructura: adecuada para permitir el tránsito de bienes, personas y co-
nocimientos de unas regiones a otras, favoreciendo el desarrollo de aquellas 
zonas más desfavorecidas y contribuyendo a la cohesión global.
3. Entorno macroeconómico: la economía no puede crecer de una forma soste-
nible si no existe un entorno macroeconómico (sistema financiero, inflación, 
mercados de capitales, etc.) estable.
4. Salud y educación primaria: la eficiencia y la productividad del trabajo realiza-
do por las personas de un territorio estarán directamente condicionados por la 
bondad de su sistema de salud y del nivel de educación primaria disponible.
5. Educación superior y formación: ambos miden la capacidad de un país para 
avanzar en la cadena de valor y para competir en el mercado global.
6. Eficiencia del mercado de materiales: se trata de medir la desregularización de 
los mercados y la eficiencia en el ajuste entre la oferta y la demanda.
7. Eficiencia del mercado de trabajo: en la medida en que los trabajadores puedan 
migrar de unas actividades económicas a otras sin originar una quiebra en el sec-
tor productivo ni en el tejido social, podrá conseguirse dar una mejor respuesta 
a la situación cambiante de los mercados, especialmente en años de crisis.
8. Desarrollo del mercado financiero: cuanto mejor sea el funcionamiento del 
mercado financiero y mejor esté adaptado a las necesidades del sector indus-
trial, mejor contribuirá al desarrollo económico territorial. La existencia de 
préstamos para proyectos empresariales, fórmulas de tasación del riesgo, ca-
pital riesgo, entre otros, son elementos esenciales de una economía moderna.
9. Desarrollo tecnológico: este pilar mide la agilidad con la que una economía 
adopta las tecnologías existentes para mejorar la productividad de sus indus-
trias, con especial énfasis en el aprovechamiento hecho de las tecnologías de la 
información y las comunicaciones para mejorar la eficiencia y la competitividad.
10. Tamaño del mercado: el tamaño del mercado afecta a la productividad, pues 
cuanto mayor es el tamaño del mercado, mayor uso puede hacer el sector 
productivo de las economías de escala.
11. Calidad del sector empresarial: este pilar mide tanto la calidad de los negocios 
a nivel individual como de las redes empresariales, fruto de la cooperación 
entre las firmas de un país o región.
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6. Innovación y competitividad 29
12. Innovación: medida en términos de inversión en I+D+i. La innovación re-
quiere mercados altamente competitivos, mercados de capitales que funcionen 
bien (incluido el capital riesgo), un entorno reglamentario favorable y recursos 
humanos flexibles, móviles y cualificados.
Es importante destacar que, aunque el informe se refiere a estos pilares de forma 
individualizada mediante el cálculo de unos cien indicadores entre los doce pilares, 
también se hace una referencia a la interconexión obvia entre cada uno de ellos, pues 
es evidente, simplemente por poner un ejemplo, que la capacidad de innovación 
estará relacionada, obviamente, con la calidad de su sistema educativo, del mercado 
de trabajo, o la estructura de las instituciones que faciliten o dificulten el desarrollo 
de actividades de I+D+i.
Por otra parte, en nuestra opinión, el informe necesita una actualización del concepto 
de innovación, pues se refiere a él tan solo en términos de innovación tecnológica, 
cuando ya ha quedado de manifiesto, según las referencias aportadas en la versión 
de 2005 del Manual de Oslo, que la innovación debe entenderse en otros ámbitos no 
exclusivamente tecnológicos.
El informe realiza un recorrido detallado e interesante por los valores que cada uno 
de los indicadores alcanza en cada país. Si nos detenemos en los resultados que se 
observan para España, podemos llegar a algunas conclusiones de cierta relevancia.
En la figura 6.1 se recogen los datos del informe para España.
Los resultados del informe arrojan para nuestro país una situación inmejorable, en 
comparación con el resto de economías conducidas por la innovación, respecto al 
pilar que hace referencia al tamaño del mercado. Seguramente a nadie sorprenda 
este resultado, pues entre otros factores, la extensión de la lengua castellana abre las 
fronteras de modo natural, de manera que nuestros clientes no se circunscriben en 
exclusiva a los residentes en territorio español.
Por otra parte, miremos qué ocurre con el indicador considerado en el pilar décimo: 
si bien es este un indicador que ha sufrido una pequeña mejoría en el dato aportado 
en el informe de 2011-2012 frente al anterior de 2010-2011 (de 3,5 ha pasado a 
3,6), es el indicador relativo a la innovación el peor valorado en el caso de España 
(el siguiente peor valorado es el de eficiencia del mercado de trabajo, con un 3,8 en 
una escala de 1 a 7).
Es más, reduciendo el análisis a los países de la Unión Europea, advertimos una 
posición discreta de la capacidad competitiva de España en relación al resto, además 
coincide que son aquellos países que acompañan al nuestro en las posiciones más 
bajas de los 27 europeos, como Italia, Grecia, Polonia o República Checa, los que 
también presentan un perfil bajo en cuanto al indicador relativo a su capacidad de 
innovación. Por el contrario, Francia, Alemania, Reino Unido o Suecia, en posicio-
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La respuesta está en la innovación30
nes elevadas en la lista, destacan precisamente por tener valores altos del indicador 
de innovación.
Todo lo anterior puede llevarnos a una nueva reflexión, que nos haría pensarque la 
capacidad competitiva de un país va a estar determinada por su capacidad de inno-
vación.
Obviamente, hasta ahora, este es un resultado basado tan solo en el análisis del trabajo 
realizado por el World Economic Forum en su estudio The Global Competitiveness 
Report y en el cálculo del GCI que se realiza en este trabajo, pero dado lo riguroso del 
informe referido y las conclusiones que el prestigioso equipo de expertos, liderado 
por el profesor Klaus Schwab, reflejan en su estudio, podemos suponer que no se 
trata de una afirmación carente del suficiente soporte argumental.
Si, conforme al profesor Michael Porter, existen dos estrategias para competir, en pre-
cio o en diferenciación, a lo largo de los epígrafes siguientes nos proponemos avanzar 
en estas ideas, profundizando en el concepto de innovación y en su capacidad para 
mejorar la capacidad competitiva no solo de los países, también de los individuos, 
las empresas y las instituciones, públicas y privadas, de acuerdo al modelo estratégico 
de Michael Porter.
Global competitiveness index
 Rank score 
 (out of 142) (1-7)
Gci 2011–2012 ................................................ 36 ..... 4.5
GCI	2010–2011	(out	of	139) ................................. 42 ..... 4.5
GCI	2009–2010	(out	of	133) ................................. 33 ..... 4.6
Basic requirements (20.0%) ............................... 38 ..... 5.2
Institutions ............................................................. 49 ..... 4.3
Infrastructure .......................................................... 12 ..... 5.8
Macroeconomic environment .................................. 84 ..... 4.6
Health and primary education ................................. 44 ..... 6.0
efficiency enhancers (50.0%) ............................. 32 ..... 4.6
Higher education and training ................................. 32 ..... 4.9
Goods	market	efficiency.......................................... 66 ..... 4.2
Labor	market	efficiency ......................................... 119 ..... 3.8
Financial	market	development ................................. 64 ..... 4.1
Technological readiness .......................................... 28 ..... 4.9
Market	size ............................................................ 13 ..... 5.4
innovation and sophistication factors (30.0%) .... 33 ..... 4.0
Business sophistication ............................................ 34 ..... 4.5
Innovation ............................................................. 39 ..... 3.6
Institutions
Infrastructure
Macroeconomic
environment
Health and
primary
education
Higher education
and training 
Goods market
efficiency
Labor market efficiency
Financial market
development
Technological
readiness
Market size
Business
sophistication
Innovation
1
2
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
Factor
driven
1 2 3
Efficiency
driven
Innovation
driven
Transition
1-2
Transition
2-3
Spain Innovation-driven economies
Stage of development
Fuente: The Global Competitiveness Report 2011–2012. World Economic Forum.
Figura 6.1. datos de competitividad para españa
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Innovación y ciclo de vida7
Anteriormente nos hemos referido a la clasificación que de los diferentes tipos de 
innovación realiza la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos 
(OCDE) en la versión de 2005 del Manual de Oslo: innovación de producto, de 
proceso, de marketing, e innovación organizacional.
Ocurre que a lo largo del ciclo de vida de cualquier proyecto empresarial, sea para 
la producción de un bien, el desarrollo de un nuevo proceso o la prestación de un 
servicio, la innovación ha de tener una consideración diferente, en función de la etapa 
en la que nos encontremos.
La Norma UNE 66920-1 Sistemas de gestión de diseño. Parte 1: Guía para la gestión del 
diseño de productos describe la evolución idealizada de un producto, según se indica 
en la figura 7.1.
La importancia de este análisis radica en determinar convenientemente lo que acon-
tece con los flujos de caja durante este ciclo.
Así, sucederá que en una primera etapa, que denominaremos de creación, en la que se 
invierte en la transformación de la idea hasta su materialización en un bien tangible, 
se producirá un balance neto negativo en los flujos de caja, fuertemente condicionado 
por el gasto en I+D de algo que todavía no es comercializable.
Será a partir del lanzamiento cuando se produzcan las primeras entradas de capital 
y, arrancando del punto de equilibrio, en que las ventas facilitan unos ingresos que 
igualan los gastos incurridos y comienza la fase de vida en producción, cuando la 
empresa empiece a obtener un beneficio que justifique la puesta en el mercado del 
nuevo producto, proceso o servicio hasta que se determine su renovación.
Lo expuesto anteriormente se explica en la figura 7.2.
Este documento ha sido adquirido por CARLOS RUBÉN REYES MERINO el 14 de Diciembre de 2015.
Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR
http://www.aenor.es/aenor/normas/normas/fichanorma.asp?tipo=N&codigo=N0023988&PDF=Si
La respuesta está en la innovación32
Figura 7.1. evolución idealizada de un producto
Merece la pena detenerse y comprender cómo debe desarrollarse el proceso de inno-
vación a lo largo de este ciclo.
En la primera etapa, la de creación, la inversión fundamental debería estar orientada 
a la innovación de producto, de acuerdo con la definición del Manual de Oslo en 
su revisión de 2005. Esto se justifica desde el momento en que es esta una fase en 
que el equipo de diseño debe trabajar fuertemente en la obtención de un producto 
nacimiento
Planificación del producto
estudio de viabilidad
diseño
desarrollo
disposición
Producción
(fabricación, montaje, ensayos)
distribución y operación
(embalaje, transporte, instalación, puesta en funcionamiento)
Área de 
producto
Propuesta 
del proyecto
Descripción 
del diseño
Definición 
del producto
Definición refinada 
del producto
Producto 
sin emplear
Producto instalado 
y utilizado
Elementos reciclados 
chatarra
Necesidad 
de 
motivación
Creación
Operación
Disposición
Fuente: Norma UNE 66920-1.
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7. Innovación y ciclo de vida 33
(también valdría para un nuevo proceso o servicio) que luego habrá que elaborar 
(facilitar o prestar para el caso de proceso o servicio) para atender las necesidades de 
unos destinatarios para los que se ha llevado a cabo el diseño inicial.
En la etapa siguiente, superada la fase de conceptualización, de inversión en I+D y en 
innovación de producto, para llevar a cabo la industrialización y antes del lanzamiento, 
habrá que contar con procesos lo suficientemente robustos y eficaces como para poder 
transformar la idea en un bien comercializable, es decir, para poder proceder a su 
fabricación (e igual sucedería para la prestación de un servicio o la puesta en marcha 
de un nuevo proceso). Ahora el protagonismo lo tendrá que adquirir la innovación 
de proceso, de manera que se consigan los métodos de producción y distribución 
más adecuados para poner el producto en el mercado.
Si lo anterior ha ido bien y el mercado ha respondido satisfactoriamente, según la 
demanda esperada, las ventas irán en aumento y con ellas la llegada de flujos de caja 
netos positivos. Se habrá superado el punto de equilibrio, encontrándonos en la etapa 
de vida en producción, que se prolongará hasta que se saturen los mercados y haya que 
proceder a la sustitución del producto. En este tiempo del ciclo de vidadel producto, 
la innovación organizacional habrá de ser la fundamental, pues la preocupación pri-
mera de la empresa deberá centrarse en definir la mejor estructura, los procesos más 
Flujo de 
dinero 
efectivo
Tiempo
Investigación, 
diseño, desarrollo, 
utillaje
Lanzamiento
Punto de equilibrio
Reemplazar
Flujo de dinero efectivo en un proyecto (UNE 66920-1:2000)
Vida en producción
Figura 7.2. Flujos de caja y ciclo de vida de un producto
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ajustados, las mejores estrategias de comercialización para que su producto, fabricado 
con los procesos previamente definidos, sea lo más competitivo posible.
La figura 7.3 indica cada uno de los tipos de innovación en las diferentes etapas del 
ciclo de vida del producto.
Flujo de 
dinero 
efectivo
Tiempo
Innovación 
producto
Innovación 
proceso
Innovación 
organizacional
Flujo de dinero efectivo en un proyecto (UNE 66920-1:2000)
Figura 7.3. ciclo de vida de un producto y tipos de innovación
Sin embargo, la realidad nos muestra que esto no resulta tan sencillo como lo aca-
bamos de describir. Ya en la etapa de diseño habrá que pensar en la manera en que 
se tienen que implementar los procesos que luego se encargarán de la fabricación. Y 
no solo eso, desde las etapas más tempranas, el emprendedor deberá tener pensado 
el modelo de empresa, de estructura organizativa, de conexión con el entorno, de 
socios, trabajadores, clientes y proveedores que necesitará para llevar a cabo su pro-
yecto empresarial.
Por ello, en la fase de creación, aunque la relevancia descanse sobre la innovación 
de producto, también habrá que prestar atención a la innovación en los procesos y, 
aunque con menor intensidad pero sin dejarlo de lado, a la innovación organizacional 
y a la innovación en el marketing.
De igual manera, en la siguiente etapa, la de lanzamiento, donde predominará la 
innovación de procesos, también habrá que invertir en innovación sobre la manera 
de entender el negocio, es decir, en innovación organizacional. Todo ello sin olvidar 
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7. Innovación y ciclo de vida 35
la innovación de producto, entre otros factores, porque el mercado exigirá ajustes 
durante su comercialización para adecuarlo a la demanda cambiante.
Por último, en la fase de vida en producción, habíamos comentado que la importancia 
recaerá en la innovación organizacional e innovación en el marketing, pero también 
habrá que atender los procesos de innovación de producto, pues no en vano es en 
este periodo cuando habrá que iniciar la sustitución del producto cuando el mercado 
esté maduro, y también habrá que contemplar, aunque en menor medida, la inno-
vación de proceso, debido a las necesarias mejoras que permanentemente haya que 
implementar como consecuencia de mejorar la eficiencia o resolver la incorporación 
de una nueva tecnología, por poner solo algunos ejemplos.
Por tanto, durante el ciclo de vida del producto se va produciendo igualmente un 
ciclo de cambio del tipo de innovación, en la que esta va mutando de un modelo a 
otro, en función de la etapa en la que nos encontremos. Y, además, dentro de cada 
etapa, se reproduce igualmente un ciclo que pasa de la innovación de producto a la de 
proceso y de esta a la innovación en el marketing y organizacional, con predominancia 
mayor o menor de un tipo u otro según en qué fase del ciclo de vida del producto 
nos hallemos (véase la figura 7.4).
Flujo de 
dinero 
efectivo
Tiempo
Innovación producto Innovación proceso Innovación organización
Innovación proceso Innovación organización Innovación producto
Innovación organización Innovación producto Innovación proceso
Flujo de dinero efectivo en un proyecto (UNE 66920-1:2000)
Figura 7.4. ciclo de vida de un producto y ciclos de la innovación
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Figura 7.5. Análisis continuo del ciclo de vida de un producto 
y ciclos de la innovación
Además, en la tercera etapa, la de vida en producción, habrá que prever la sustitución 
del producto antes de su agotamiento en los mercados, por lo que deberá existir 
una segunda curva, que se solape con la existente, y que corresponderá a la puesta 
en marcha de la I+D y la pertinente innovación de producto del nuevo desarrollo.
La figura 7.6 muestra esta idea, donde ya se indica el ciclo de la innovación a lo largo 
de la vida del producto y la nueva curva del nuevo ciclo correspondiente al nuevo 
producto.
Para continuar con el proceso de análisis que llevábamos a cabo, estudiemos ahora 
el ciclo de transformación del conocimiento según lo describe Nonaka y Takeuchi.
Considerando en este caso que existe un conocimiento tácito, aquel almacenado en 
la mente de los individuos, y un conocimiento explícito, codificado de manera que 
En la figura 7.5 se muestra el siguiente ciclo: Innovación de producto/Innovación 
de proceso/Innovación organizacional. Este se repite a lo largo del ciclo de vida del 
producto y también en cada una de las fases del mismo.
Flujo de 
dinero 
efectivo
Tiempo
Innovación producto Innovación proceso Innovación organización
Innovación proceso Innovación organización Innovación producto
Innovación organización Innovación producto Innovación proceso
Flujo de dinero efectivo en un proyecto (UNE 66920-1:2000)
Producto
P
ro
ce
so
Gestión
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7. Innovación y ciclo de vida 37
pueda ser accesible, según los autores citados, pueden identificarse cuatro estados 
diferentes de transformación del conocimiento:
•	 Externalización:	transformación	del	conocimiento	tácito	en	explícito.	Es	la	
actividad esencial para la generación de conocimiento organizativo.
•	 Combinación:	de	conocimientos	explícitos	(procedente	de	fuentes	externas)	
con otro conocimiento para producir nuevo conocimiento explícito.
•	 Internalización:	paso	del	conocimiento	explícito	a	tácito,	en	función	de	cada	
experiencia concreta.
•	 Socialización:	construcción	de	nuevo	conocimiento	tácito	a	partir	del	propio	
conocimiento tácito existente en el individuo, consecuencia fundamental de las 
relaciones interpersonales.
La figura 7.7 muestra el ciclo de transformación del conocimiento según lo entienden 
los autores Nonaka y Takeuchi.
Si con el esquema anterior volvemos al análisis de cómo ocurre todo esto durante 
el ciclo de vida del producto, tendríamos que en la fase de creación se estará pro-
Figura 7.6. ciclo de conversión del conocimiento
capturar Aplicar
La gestión del conocimiento
ciclo de conversión
Representación
Alojamiento
Nuev
o conocimiento
En productos 
y servicios de 
la empresa
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La respuesta está en la innovación38
duciendo, mayormente, la transformación de conocimiento explícito, capturado a 
través de la vigilancia de la empresa y plasmados en los correspondientes informes 
del estado del arte, en conocimiento tácito, resultado del nuevo desarrollo, que la 
empresa protegerá en forma de patentes, secreto industrial, modelos de utilidad, 
o cualquiera otra forma de propiedad industrial que considere más adecuada para 
sus intereses. En estaetapa, el conocimiento sufrirá un proceso de internalización 
puertas adentro de la empresa.
En la fase de lanzamiento, este conocimiento tácito se explicitará en la medida en que 
la empresa tratará de poner en el mercado su invento, por lo que tendrá que favorecer 
un proceso de externalización, según se ha comentado previamente.
Por último, en la etapa de vida en producción, la empresa codificará el conocimiento 
explícito con un nuevo conocimiento explícito, en un proceso de combinación del 
conocimiento, tratando de aprovechar las mayores sinergias con el entorno más in-
mediato y tratando de satisfacer las demandas de todos y cada uno de sus grupos de 
interés (véase la figura 7.8).
Si ahora superponemos las reflexiones realizadas en torno al ciclo de transforma-
ción de la innovación (véase la figura 7.4), la importancia de los flujos de caja para 
la supervivencia del negocio y este último análisis relativo a la transformación del 
La gestión del conocimiento
ciclo de conversión
Tácito
internalización combinación
socialización externalización
Tácito
explícito
explícito
Figura 7.7. ciclo de transformación del conocimiento 
según nonaka y Takeuchi
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7. Innovación y ciclo de vida 39
conocimiento (véase la figura 7.8), podremos concluir, a modo de nueva aproxi-
mación al concepto de innovación, que: innovación es la transformación de 
conocimiento en valor.
Flujo de 
dinero 
efectivo
Tiempo
Flujo de dinero efectivo en un proyecto (UNE 66920-1:2000)
La gestión del conocimiento
Conocimiento 
explícito
Conocimiento 
explícito
Conocimiento 
tácito
Conocimiento 
tácito
Conocimiento 
explícito
Conocimiento 
explícito
Figura 7.8. Transformación del conocimiento y ciclo de vida de un producto
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La sinapsis es el proceso mediante el cual se produce la transmisión de la informa-
ción de una neurona a otra. Para que esto ocurra es necesaria la existencia de unas 
sustancias químicas, los neurotransmisores, que facilitan el tránsito cognitivo a través 
de nuestro sistema nervioso. Las neuronas no están unidas físicamente, siendo la 
separación entre una y otra en las hendiduras sinápticas de unos 20 nm.
Las conexiones sinápticas, no obstante, pueden verse estorbadas por la existencia de 
inhibidores, sustancias que impiden u obstaculizan que la información pase de una 
neurona a otra normalmente.
Algo análogo podríamos concluir que ocurre en aquellas empresas que no responden 
a un perfil innovador, es decir, establecen barreras internas (inhibidores) que cortocir-
cuitan las conexiones entre unas personas y otras (las neuronas) de la organización, 
impidiendo que la información fluya por la estructura organizativa de unos a otros. 
De esta manera, se obstaculiza la comunicación abierta, no solo en el seno de la em-
presa, también hacia el exterior.
Si ante un estímulo determinado (igual que sucede en el cuerpo humano), la infor-
mación no llega a los centros de procesamiento (el cerebro, en el caso del hombre y 
la mujer) en el tiempo y la forma adecuados, difícilmente se podrán tomar decisiones 
acertadas para dar una respuesta correcta.
Si las conexiones sinápticas entre las personas de la organización (relaciones inter-
personales) no existen o están debilitadas, la creación y transferencia de conocimiento 
se realizará con mayor dificultad, pues la información encontrará múltiples obstáculos 
en su trayectoria. Si habíamos acordado que la innovación es la transformación del 
conocimiento en valor, podrá deducirse fácilmente que aquellas organizaciones que 
favorecen la existencia de inhibidores (no facilitan la colaboración interna) serán, 
claramente, menos innovadoras.
Innovación 
en compañía8
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La respuesta está en la innovación42
Igualmente podemos extrapolar la anterior conclusión a la colaboración fuera de las 
fronteras físicas de la empresa. El conocimiento es complejo y, cada vez más, es ne-
cesario combinar conocimientos más complicados para obtener productos, procesos 
o servicios lo suficientemente competitivos como para que el mercado se interese 
por ellos, proporcionando unas ventas que permitan superar el punto de equilibrio 
de forma que el negocio resulte sostenible (véase lo descrito anteriormente sobre la 
curva de efectivo y el ciclo de vida del producto).
Si las empresas no desarrollan los neurotransmisores (estrategias de colaboración) 
suficientes, en forma de intereses compartidos, oportunidades o sinergias que faciliten 
el desarrollo conjunto de proyectos en cooperación, difícilmente serán capaces de 
mantener una posición competitiva basada en la innovación y terminarán, segura-
mente en el corto plazo, quedando relegadas a un perfil poco innovador.
La empresa podrá materializar sus estrategias colaborativas mediante el desarrollo de 
proyectos conjuntos, la firma de acuerdos, la constitución de joint ventures, la participa-
ción en iniciativas compartidas o cualquier otra fórmula que permita poner a las partes 
de acuerdo en un esquema que nunca debería basarse en un simple reparto de ganancias 
en el corto plazo, sino en objetivos comunes y en intereses compartidos del beneficio 
total del acuerdo, con independencia de lo que quede finalmente para cada parte.
Si todos y cada uno de los socios de un consorcio siguiesen esta máxima simple, orien-
tada al largo plazo, la posibilidad de llegar a acuerdos de colaboración se lograría de 
manera más eficaz. Por el contrario, la búsqueda del beneficio particular, en el corto 
plazo, actúa como potente inhibidor en muchos de estos procesos.
Cuando el fabricante de vehículos Ford Motor Co. se planteó el desarrollo de un 
modelo propio de monovolumen fue consciente de la enorme dificultad que sería 
irrumpir en un mercado dominado, desde el año 1983 por el Chrysler Voyager y, en 
Europa, desde 1985 por el Renault Espace. Su visión estratégica fue compartida por 
Volkswagen, así que ambos decidieron iniciar la fabricación de un vehículo conjunto 
para el segmento de monovolúmenes construyendo para ello una planta de fabricación 
en Setúbal (Portugal).
El resultado fue la puesta en el mercado de un mismo vehículo que se comercializaba 
bajo tres marcas distintas: el Ford Galaxy, el Volkswagen Sharan y el Seat Alhambra. 
Sin esta iniciativa, los esfuerzos por separado de ambas firmas para sortear la compe-
tencia y la posición dominante en el mercado de Chrysler y Renault habrían tenido 
que ser mucho mayores y, quizás, hubieran significado la imposibilidad de acceder 
a un mercado que, finalmente, ha resultado ser de enorme interés dentro del sector 
automovilístico.
Al acortarse los ciclos de producción, las empresas se enfrentan a la necesidad de reali-
zar inversiones de capital más intensivas y han de hacer mayor hincapié en la capacidad 
de reaccionar con rapidez. Para las empresas, la innovación mediante la cooperación 
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8. Innovación en compañía 43
es un medio fundamental para garantizar una ventaja competitiva y generar un valor 
superior para el cliente.
La innovación se basa en la aptitud