127612584004

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Revista de la Construcción
ISSN: 0717-7925
revistadelaconstruccion@uc.cl
Pontificia Universidad Católica de Chile
Chile
VEAS, L.; PRADENA, M.
El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la Construcción
Revista de la Construcción, vol. 7, núm. 2, 2008, pp. 47-55
Pontificia Universidad Católica de Chile
Santiago, Chile
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=127612584004
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Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[ 47 
The Integral Project 
Manager in the 
Construction Industry
El Administrador Integral 
de Proyectos 
en la Industria 
de la Construcción
Autores
Fecha de recepción
Fecha de aceptación
15/09/08
VEAS, L. Doctor en Ciencias Aplicadas, Universidad Católica de Lovaina
Académico, Escuela de Construcción Civil 
Pontificia Universidad Católica de Chile
email: lveas@uc.cl
30/10/08
PRADENA, M. Magíster en Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile
Académico, Departamento de Ingeniería Civil 
Universidad de Concepción, Chile
email: mpradena@udec.cl
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Volumen 7 No 2 – 2008
páginas: 47 – 55 Veas, L. - Pradena, M.]
El presente artículo es el primero de una 
serie que trata sobre la Administración 
Integral de Proyectos en el mercado de la 
construcción de Chile, aun cuando mu-
chos de los conceptos aquí vertidos son 
extrapolables a la realidad de otros países. 
Esta etapa del estudio trata sobre la base 
teórica que define y sustenta el accionar 
en esta disciplina y los profesionales que 
se desempeñan en ella. De esta manera, 
The present article is the first of a series of 
articles about the Integral Project Management 
in the construction business in Chile, even 
though many of the concepts here exposed 
are extrapolated to the reality of other 
countries. This phase of the study, discusses 
the theoretical foundation that defines and 
sustains the action in this discipline and 
the professionals who serve in it. In this 
se presenta la definición más amplia y pura 
asociada al “Project Management”, las ne-
cesidades del sector construcción que han 
determinado el surgimiento y desarrollo del 
Administrador Integral de Proyectos (AIP), 
la asesoría que este profesional puede rea-
lizar al mandante, los beneficios de esta, y 
las áreas del conocimiento de un proyecto 
de construcción que forman parte de su 
ámbito de acción.
way, the most pure an broader definition 
associated with the “Project Management” 
is presented, the needs of the construction 
sector who have given the emergence and 
development of Integral Project Manager 
(IPM), the consultancy tha these professional 
can give to the client, the benefits of it, and 
the areas of knowledge of the construction 
project that are part of the action field.
Abstract
Key words: Integral Project Management, PMI, construction, project.
Palabras clave: Administrador Integral de Proyectos, AIP, construcción, proyecto.
Resumen
páginas: 47 – 55 [ 49 Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[Veas, L. - Pradena, M.]
1. Introducción
1.1. Antecedentes
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo 
para crear un producto, servicio o resultado único (PMI, 
2004), es decir, tiene hitos de inicio y término definidos 
y reconocibles.
Otra definición indica que, proyecto, corresponde a la 
decisión acerca del uso de recursos con el objetivo de 
incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes 
o la prestación de servicios. Se materializa, por lo general, 
en una obra física: ampliación, conservación, reparación, 
construcción, reposición, restauración, entre otros. En 
su materialización, los agentes económicos compran 
insumos, los combinan y transforman de manera que 
el producto obtenido genere beneficios que excedan el 
valor de esos insumos. El máximo excedente económico 
se alcanza si los insumos son combinados eficientemente 
(Vilaboa, 2001). Un proyecto de inversión es aquel que 
exige realizar un alto gasto inicial al materializar en 
terreno la iniciativa, dinero que será recuperado con la 
explotación posterior de las instalaciones.
Los proyectos tienen entre sus características la elaboración 
gradual. Esto significa ser desarrollados en etapas e ir 
aumentando mediante incrementos. El proceso comien-
za con una idea y termina con la iniciativa implantada 
en la realidad, esto permite desechar ideas o posibles 
soluciones menos adecuadas en etapas tempranas e 
ir potenciando la solución óptima. Entre ambos hitos, 
inicio y término, cada proyecto pasa por muchas fases, 
de modo que, dependiendo de su grado de madurez, 
sus características son distintas. Esto se representa en 
la Figura 1.1.
En efecto, el proyecto puede encontrarse en diferentes 
momentos, como por ejemplo, en el anteproyecto pre-
liminar, el diseño definitivo, la materialización física, o 
la puesta en marcha. 
En el contexto de una economía de mercado, el principal 
criterio para la toma de decisiones, usado al interior de 
las empresas, radica en estudiar la rentabilidad econó-
mica asociada a cada iniciativa. Esto último puede ser 
estimado recurriendo al cálculo de diversos índices de 
rentabilidad, tales como, Valor Actualizado Neto (VAN), 
la Tasa Interna de Retorno (TIR), y otros.
Sin embargo, antes de estimar la rentabilidad del pro-
yecto, es necesario realizar un prediseño, es decir, un 
diseño aproximado de todos los elementos involucrados 
en la iniciativa. Para que el proyecto prospere es nece-
sario realizar esto de un modo ingenioso y creativo. 
Los proyectos que siguen las orientaciones anteriores, 
están constantemente siendo sometidos a evaluaciones 
privadas, las cuales tendrán mayor precisión en la medida 
que se va generando mayor información.
1.2. Administración Integral de Proyectos
Referencias tempranas acerca de la definición de este 
término se encuentran en Arriagada, 1988. Una defi-
nición más actual indica que la dirección de proyectos, 
o gerencia de proyectos, o administración integral de 
proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, 
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto 
para satisfacer los requisitos del mismo. Lo anterior se 
logra mediante la integración de los procesos de inicio, 
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. 
El director, o gerente, o administrador integral es la per-
sona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto 
(Adaptado de PMI, 2004).
De la definición anterior se desprende que la dirección 
o administración integral de proyectos constituye una 
herramienta para abordarlos, sean estos de distinta 
índole, tanto públicos como privados, como asimismo 
de distintos sectores productivos. En particular este 
artículo trata sobre la manera de abordar los proyectos 
en el ámbito del sector construcción.
Figura 1.1 Grados de madurez y definiciones 
de los proyectos
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Volumen 7 No 2 – 2008
páginas: 47 – 55 Veas, L. - Pradena, M.]
2. Desarrollo
2.1. Evolución y necesidades del mercado 
de la construcción
Hasta mediados de la década de los ochenta, aproxima-
damente, la ejecución de obras de construcción dependía 
básicamente de la idiosincrasia del constructor y la natu-
raleza de las obras. A partir de esta fecha gradualmente 
la planificación de los proyectos comienza a adquirir 
importancia debido a múltiples factores entre los que se 
pueden mencionar:la mayor complejidad de los proyectos, 
los plazos más exigentes, el dinamismo de la realidad, las 
exigencias asociadas a tratados comerciales internacionales, 
la exigencia de certificaciones, los compromisos de ventas 
a futuro, la necesidad de aprovechar las oportunidades 
económicas, los compromisos que generan las ventas a 
futuro, la creciente forma de abordar los proyectos bajo 
la modalidad denominada fast track, la disponibilidad 
de recursos no siempre ilimitada, el creciente interés por 
incorporar conceptos de sustentabilidad, cuidado del me-
dio ambiente y uso eficiente de la energía y la necesidad 
de abordar proyectos rentables y seguros, debido a los 
grandes volúmenes de inversión y los elevados índices de 
competencia en el mercado.
Algunas de las causas que producen ineficiencias, erro-
res, retrasos, sobrecostos, y que en definitiva afectan el 
normal desarrollo de los proyectos de construcción, son 
el desconocimiento de la totalidad de los requisitos desde 
un comienzo, la falta de comunicación entre las partes, el 
poco tiempo para desarrollar los diseños, prejuicios, expe-
riencias anteriores incorrectas no asumidas, la inclinación 
a aplicar soluciones ya probadas y poca innovación, los 
cambios en los programas y en los criterios de trabajo 
durante el diseño, entre muchos otros factores. Lo ante-
rior puede traer consecuencias importantes en la calidad 
final de las obras, particularmente en las patologías y/o 
colapsos que se producen en estas cuando están en uso, 
asimismo afectan los plazos y los “presupuestos” originales 
del proyecto. En este sentido, en el sector construcción, 
lamentablemente, los ejemplos de lo tratado anteriormente 
son múltiples, tanto a nivel nacional como internacional. 
Si, por otra parte, se consideran para el caso chileno, las 
responsabilidades estipuladas en la Ley Nº 20.016 de la 
calidad de la construcción, los problemas antes descritos 
aumentan en dificultad para los actores de este sector.
Actualmente, entonces, el énfasis debiera estar en la ade-
cuada planificación, coordinación, seguimiento, control y 
mejoramiento continuo de los proyectos de construcción, 
de manera tal de lograr alcanzar los objetivos planteados en 
cada uno de ellos. Lo anterior se sustenta en que algunas 
experiencias nacionales, como asimismo la internacional, 
demuestran que la visión integral, la anticipación y la 
sistematicidad son las actitudes que permiten alcanzar 
el éxito de los proyectos. Se estima que un proyecto ad-
ministrado integralmente no debiera tener una variación 
mayor al 5% en el costo final respecto del originalmente 
proyectado. En contraposición, un proyecto mal adminis-
trado puede tener un sobrecosto del 25% y más respecto 
del original. Por otra parte, para proyectos de mediana y 
gran envergadura, los costos asociados a la contratación 
de profesionales dedicados a la administración integral 
de ellos, representan valores despreciables respecto del 
costo total de dichos proyectos; de ahí se desprende 
que, con mayor razón, destinar recursos y asumir que un 
determinado proyecto será abordado con el apoyo de las 
herramientas que entrega la administración integral, es 
una definición clave para el éxito de estos.
Tradicionalmente en el mercado inmobiliario, el arquitecto 
ha realizado una coordinación de proyectos, más que 
una administración integral propiamente tal. Esto surge 
de manera más bien intuitiva, debido a la génesis que 
tiene este tipo de proyectos, donde generalmente este 
profesional es el primero al cual el mandante acude bus-
cando asesoría para el diseño. Generalmente, sucede que 
cuando el mandante no conoce el mercado inmobiliario 
solicita asesoría a este profesional en otros aspectos. Las 
Figuras 2.1 y 2.2 muestran las posibilidades que tradicio-
nalmente se han dado en esta coordinación.
También se ha dado el caso que los Inspectores Técnicos 
de Obra tradicionales (ITO), han comenzado a asesorar 
a los mandantes antes de la construcción de las obras, 
realizando una coordinación de proyectos. Quizás de-
bido a la necesidad observada en los problemas que se 
generan en la correcta ejecución de la obra, tales como, 
planos y especificaciones técnicas incompletas, con 
incongruencias, omisiones o errores, que se traducen 
en incertidumbre y por lo tanto en dificultades para 
materializar las obras. Así, es posible señalar que una 
parte importante de los problemas que se producen 
en la ejecución de las obras, ocurren porque al diseñar 
no se han tomado en consideración los problemas de 
la ejecución (constructabilidad). Efectivamente, puntos 
no definidos en los diseños son problemas a solucionar 
en terreno, y una ambigüedad o error en gabinete 
puede producir pérdidas, situaciones urgentes que en 
el extremo pueden paralizar una obra, o finalmente 
productos no conformes, con lo cual se deben rehacer 
el o los trabajos.
páginas: 47 – 55 [ 51 Revista de la Construcción
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De esta manera, el enfoque tradicional del Inspector 
Técnico de Obra ha sido transformado por las necesidades 
insatisfechas de los mandantes. Entonces el ITO ya no 
se restringe al control de calidad de las obras, sino que 
tiene cada vez mayor participación en la coordinación 
de los proyectos, siendo el control de calidad en obra 
solo unos de los aspectos. Esto, normalmente permite 
mejorar los resultados técnicos y económicos de los 
proyectos, salvo en los caso que dicho profesional 
destina demasiado tiempo a aspectos administrativos 
y despreocupa lo técnico.
Entonces, los problemas en los proyectos pueden ser 
superados si el mandante, proyectistas y el coordinador 
de proyecto conforman un equipo de trabajo destina-
do a maximizar la calidad del proyecto, previendo los 
eventuales problemas, disminuyendo la posibilidad de 
errores u omisiones y de esta forma acercarse a una 
optimización del producto final. 
2.1.1. El administrador integral de proyectos (AIP) 
en el mercado de la construcción
En el mercado de la construcción los límites característicos 
de un proyecto son el costo, la calidad y el tiempo, como 
se representa en la Figura 2.3. A estos deben sumarse 
los recursos en cantidad y oportunidad, la rentabilidad, 
y el alcance, entre otros.
Considerando estas restricciones del mercado, la admi-
nistración integral de proyectos puede generar impor-
tantes beneficios en este sentido, lo que se traduce en 
un mejor desempeño. Esto, debido a que la asesoría al 
mandante se realiza desde etapas tempranas del ciclo 
de vida del proyecto, con una mayor participación del 
mandante, entregando a este un valioso apoyo en todo 
el proceso de elaboración gradual del proyecto. De esta 
manera se presta asesoría desde la idea, considerando 
las alternativas tempranas más rentables, prestando un 
valioso apoyo en la toma de decisiones en las distintas 
etapas, contratación de los diseños, especialidades, 
construcción, procesos de licitación, documentación, 
contratos, revisión, coordinación y compatibilidad de 
los proyectos y especialidades, alternativas de sistemas 
constructivos y materiales a utilizar y análisis de cons-
tructabilidad.
Esto cobra mayor relevancia cuando se trata de man-
dantes ajenos al sector construcción que invertirán en 
este, como se muestra en el ejemplo de la Figura 2.4, 
en proyectos complejos o mandantes extranjeros.
Figura 2.1 Coordinación tradicional: arquitectura 
(especialidades) - estructuras
Figura 2.2 Coordinación tradicional: arquitectura 
(especialidades) - estructuras
Figura 2.3 Límites de costo, calidad y tiempo 
en proyectos de construcción
[52 ] Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
páginas: 47 – 55 Veas, L. - Pradena, M.]
Entre las interrogantes acerca del proyecto, que evalúa 
y ayuda a solucionar el Administrador Integral de Pro-
yectos, AIP, se encuentran las siguientes: ¿Qué se hará? 
¿Dónde se construirá? ¿Cuándo se construirá? ¿Cuánto 
costará? ¿Quién lo hará? ¿Cómo se realizará? ¿Qué 
se necesitará?¿Cómo se medirá el progreso? ¿Cómo 
se enfrentarán los cambios? ¿Cuándo se considerará 
terminado?, entre otras.
Por ejemplo, en el caso de la pregunta ¿Dónde se 
construirá?, el AIP deberá asesorar al mandante en la 
determinación de la óptima localización del proyecto. 
La pregunta ¿Cómo se realizará?, se refiere al tipo de 
contrato a utilizar, pudiendo ser suma alzada, serie de 
precios unitarios, administración delegada, llave en mano 
u otro. El AIP deberá asesorar al mandante respecto 
al tipo de contrato que mejor desempeño permitirá al 
proyecto.
Para poder determinar lo que se necesitará, es necesario 
definir el objeto de la pregunta. Si por ejemplo, esto se 
refiere a lo que se necesitará para cumplir los plazos, 
entonces se requerirá determinar la velocidad del pro-
yecto total. Para esto, se debe establecer, luego de la 
planificación (programa maestro), una programación que 
identifique los hitos relevantes y la ruta crítica asociada al 
cumplimiento de estos. La programación, será la base para 
controlar los plazos (internos y externos) de preparación 
de documentos para licitación, diseños, especialidades, 
ajustes de plazos de la constructora, ente otros.
En el caso particular del mercado inmobiliario, el admi-
nistrador integral o director del proyecto debiera ase-
sorar al mandante, en etapas tempranas del proyecto, 
a responder preguntas como: ¿Cuánto hago? ¿Cuándo 
hago? ¿De qué tipología?, entre otras. Ejemplos de las 
posibles configuraciones de la asesoría se muestran en 
las Figuras 2.5 y 2.6.
Los frutos de la asesoría del AIP serán visibles con mayor 
notoriedad mientras más temprano aborde el proyecto. 
En la fase de estudio del proyecto se pueden identificar 
cuatro etapas, a saber, la identificación de la idea, el 
anteproyecto preliminar, el anteproyecto definitivo y el 
proyecto definitivo.
En la identificación de la idea, se establecen las necesi-
dades y requerimientos a ser resueltos por el proyecto. 
Estos deben ser identificados, definidos y cuantificados. 
También en esta etapa se identifican las exigencias y 
restricciones a ser respetadas por el proyecto, y se es-
tablece la información adicional para abordar la etapa 
siguiente.
El énfasis del anteproyecto preliminar está en la ilustración 
de las soluciones apropiadas para cumplir los objetivos 
del proyecto, sus características principales, programas 
preliminares de ejecución, presupuestos asociados y el 
Figura 2.4 Consorcio: Mandante ajeno al mercado 
de la construcción
Figura 2.5 Administración integral de proyectistas 
y especialidades
Figura 2.6 Administración integral de proyectistas
páginas: 47 – 55 [ 53 Revista de la Construcción
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[Veas, L. - Pradena, M.]
flujo de caja. Además, se consideran los requisitos para 
abordar la etapa siguiente.
El anteproyecto definitivo es una profundización de la 
etapa anterior. Entrega el anteproyecto de la solución reco-
mendada con sus características técnicas, requerimientos 
para el desarrollo, costos y programas de ejecución con 
mayor exactitud. Además, se identifican los requisitos 
para seguir avanzando a la siguiente etapa.
Finalmente, el proyecto definitivo da por concluida la 
fase de estudio. En este proyecto definitivo se genera 
el diseño de la solución expresado en planos y especi-
ficaciones técnicas. Esto permite generar el programa 
de obra detallado, el presupuesto oficial y preparar los 
documentos para la licitación de la construcción. 
Es importante destacar que el AIP debe establecer me-
todologías que permitan evaluar cualitativa y cuantita-
tivamente las ofertas recibidas y así poder emitir juicios 
fundados para proceder a la contratación de los diseños 
y la construcción. Esto permitirá cumplir con los hitos 
asociados a las etapas de diseño, ejecución y puesta en 
marcha del proyecto. 
Otro aspecto en que el aporte del Administrador Integral 
de Proyectos, AIP, puede ser muy importante es en el de 
agregar valor a los proyectos. Esto es relevante, sobre todo 
en un mercado tan competitivo como es la construcción, 
y significa que mediante análisis fundamentados, espe-
cialmente en la etapa de diseños, se puedan implementar 
mejoras al proyecto, intentado respetar los presupuestos, 
plazos y estándares de calidad originales de este.
El valor es la cantidad que los compradores están dispues-
tos a pagar por lo que una empresa les proporciona y 
representa el grado de satisfacción obtenido por los com-
pradores. Una empresa es lucrativa si el valor que impone 
es mayor que los costos implicados en crear el producto. 
De esta manera, la creación de valor debe ser el propósito 
de cualquier estrategia. Entonces, debe realizarse en el 
transcurso del proyecto un análisis valorativo. 
El análisis de valor está orientado a determinar las 
funciones esenciales de cada uno de los aspectos del 
proyecto, identificando aquellos elementos que añaden 
costos innecesarios o desproporcionados, con el propó-
sito de reducirlos o suprimirlos, sin perjudicar la calidad, 
utilidad, confiabilidad, seguridad u otras cualidades del 
proyecto. Para esto, el AIP debe conducir al equipo del 
proyecto de tal manera de que una vez identificadas las 
funciones, se generen formas alternativas para alcanzar 
la misma función a un menor costo manteniendo o 
mejorando el rendimiento del proyecto. Este proceso 
se visualiza en la Figura 2.7.
Considerando, a modo de ejemplo, el caso inmobiliario, 
antes de la obra se debe definir el valor. Esto, es producto 
de una segmentación de clientes y posterior selección 
considerando un enfoque de mercado. Posteriormente, 
se debe proporcionar el valor escogido previamente. 
Esto se realiza a través de los diseños y desarrollo de 
los productos y servicios asociados. Además, en esta 
etapa se fija el precio. La proporción de valor se realiza 
definitivamente en la construcción de la obra misma. 
Finalmente, este valor debe ser comunicado a través de 
la fuerza de venta y publicidad.
El aporte del AIP, en el análisis de valor, conlleva la re-
ducción del costo total del proyecto y la incrementación 
de su valor.
Para el proyecto completo de construcción, la asesoría 
del AIP quedaría determinada como se muestra en la 
Figura 2.8.
2.1.2. Áreas de conocimiento del Administrador 
Integral de Proyectos de construcción
Dentro de las áreas que debe abordar el AIP, para cumplir 
su labor adecuadamente, se encuentra la administración 
integral de las áreas que se observan en la Figura 2.9.
Figura 2.7 Secuencia de un análisis de valor
[54 ] Revista de la Construcción
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páginas: 47 – 55 Veas, L. - Pradena, M.]
La administración integral del alcance se refiere a que el 
proyecto debe comprometerse con el trabajo requerido y 
solo el trabajo requerido. Esto, requiere la definición de lo 
que está y lo que no está incluido en el proyecto. El tener 
los límites claros desde un comienzo puede significar ahorro 
importante de futuros problemas. Puesto que la adminis-
tración integral trata con los límites del proyecto (costo, 
calidad, tiempo) y con intereses disímiles y en ocasiones 
contrapuestos de los contratistas, mandantes y clientes, 
el alcance cobra decisiva importancia en el desarrollo de 
los proyectos. Esto, ha llevado a que pueda considerarse 
como otro límite del proyecto. De esta manera el triángulo 
de límites de la Figura 2.3 se torna un cuadrado tal como 
se muestra en la Figura 2.10.
La administración integral del cronograma se refiere a 
los procesos para asegurar que el proyecto sea comple-
tado conforme al programa (Adaptado de PMI, 2004). 
Consiste en la definición de las actividades, la secuencia 
de ellas, estimación de la duración de las actividades, 
desarrollo del programa y control de este.
La administración integral de la calidad considera los pro-
cesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfaga 
las necesidades que fue llamado a atender (Adaptado 
de PMI, 2004). El concepto que debe manejar el AIP es 
el de calidad integral,es decir, para todas las etapas y 
entes del proyecto. El esfuerzo del AIP en la gestión de 
la calidad del proyecto debe realizarse principalmente 
en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto. 
Además, puede apoyarse en los sistemas de gestión de 
la calidad para realizar su tarea. 
Respecto a los costos, la administración integral se en-
carga de los procesos para asegurar que el proyecto sea 
completado conforme al presupuesto aprobado (Adap-
tado de PMI, 2004). El enfoque tradicional considera 
solo los recursos para las actividades del cronograma. El 
enfoque actual considera, además, el análisis valorativo 
y la elaboración gradual de los proyectos. El esfuerzo del 
AIP debe estar, entonces, en las primeras etapas de la 
elaboración de tal manera de establecer los criterios de 
la gestión de costos a ser aplicados en el proyecto.
La administración integral de las personas que participan 
en el proyecto se refiere a los procesos que se requieren 
para organizar y dirigir el equipo del proyecto (Adaptado 
de PMI, 2004). El éxito en esta función requiere, por 
parte del AIP, manejar adecuadamente las capacidades 
de liderazgo, comunicación y motivación.
Figura 2.8 Asesoría del AIP en un proyecto completo 
de construcción
Figura 2.9 Áreas que pueden ser administradas 
integralmente (Adaptado de PMI, 2004)
Figura 2.10 Límites de costo, calidad, tiempo y alcance 
en proyectos de construcción
páginas: 47 – 55 [ 55 Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[Veas, L. - Pradena, M.]
En lo relativo a las comunicaciones, el AIP debe prestar 
especial atención a los procesos para asegurar la ge-
neración, recopilación, distribución, almacenamiento y 
disposición final de la información del proyecto en tiempo 
y forma (Adaptado de PMI, 2004). Esto permite generar 
los enlaces cruciales entre personas e información. La 
adecuada transmisión de la información y sobre todo su 
oportunidad y comprensión permiten cumplir los objetivos 
del proyecto. Por otra parte, una deficiente comunicación 
es fuente de incumplimientos y conflictos.
Los procesos relacionados con la identificación, análisis, 
repuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto 
es lo que considera la administración integral del riesgo 
(Adaptado de PMI, 2004). Entendiendo al riesgo como 
un evento incierto, que si se produce, tiene un efecto 
sobre, al menos, un objetivo del proyecto.
La administración integral de las adquisiciones trata sobre 
los procesos para adquirir fuera del equipo ejecutor del 
proyecto los bienes y servicios que permitan realizar el 
trabajo (Adaptado de PMI, 2004). Esto incluye entonces 
la provisión de materiales, equipos y maquinarias, entre 
otros bienes. Pero también considera parte de los diseños, 
u otras asesorías entre los servicios. 
Finalmente, todas estas áreas deben ser administradas 
integralmente, lo que da lugar a la generación de un 
plan de proyecto, la ejecución de este plan y el control 
integrado de los cambios.
3. Conclusiones
En el actual sector construcción debiera existir una nece-
sidad de los mandantes por enfrentar los proyectos bajo 
una visión de la Administración Integral de Proyectos. Esto 
cobra mayor relevancia, cuando se trata de mandantes 
ajenos al sector construcción, en proyectos complejos 
o mandantes extranjeros.
Los mejores resultados en el desarrollo y cumplimiento 
de los objetivos de un proyecto se consiguen cuando el 
AIP asesora al mandante desde las etapas tempranas de 
los proyectos. Esto, permite además mayor participación 
del mandante en las decisiones.
Considerando los costos totales del proyecto y los ahorros 
que genera la Administración Integral de Proyectos, los 
servicios de este asesor se justifican claramente.
El análisis de valor permite mantener o mejorar la fun-
cionalidad buscada en el proyecto, incrementando su 
valor y reduciendo los costos totales del proyecto.
Las tipologías y características de los proyectos de construc-
ción, los resultados esperados y las áreas del conocimiento 
del AIP determinan requerimientos y competencias, tanto 
duras como blandas, al profesional o empresa que preste 
este servicio, en términos de la experiencia, prestigio y 
equipo profesional con el que debe contar.
Referencias
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Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile. 2003. 
117 pp.
2. Arriagada, G. Administración Integral de Proyectos. 
Santiago, Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile. 
1988. 674 pp.
3. Esterkin, J. La Administración de Proyectos en un Ámbito 
Competitivo. Buenos Aires, Thomson Learning. 2007. 
200 pp.
4. Pradena, M. Apuntes de clases Inspección de Obras y Gerencia 
de Proyectos. [en línea]. Concepción: Departamento 
de Ingeniería Civil, Universidad de Concpeción. 2008 
[fecha de consulta: 09 Julio 2008]. Disponible en: 
< http://infoda.udec.cl/INFODA_entrar.php>
5. Project Management Institute (2004). Guía de los 
Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera 
Edición. Pennsylvania, Estados Unidos, 392 pp.
6. Veas, L. Apuntes de clases. Administración Integral de 
Proyectos. [en línea]. Santiago: Escuela de Construcción 
Civil, Pontificia Universidad Católica de Chile. 2008 
[fecha de consulta: 10 Julio 2008]. Disponible en: 
< http://cursos.puc.cl/cco3801-1/>
7. Vilaboa, J. La Generación de Ideas para Proyectos. 
Concepción, Universidad de Concepción. Facultad de 
Ingeniería. 2001. 125 pp.