BP se enfoca en la sustentabilidad para reconstruir su reputación

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Sinopsis. Este caso describe los esfuerzos de BP por mejorar su reputación y el manejo de sus 
decisiones relacionadas con la ética y la responsabilidad social. Aunque hoy busca 
establecerse como una empresa éticamente responsable, sus errores ambientales y 
éticos producto de su negligencia son revisados para mostrar que la empresa fracasó 
en esta meta en el pasado. En años recientes se ha percatado de la necesidad de ser 
más responsable con el ambiente y fue la primera empresa de energía en reconocer 
la presencia del calentamiento global y en lanzar iniciativas para producir formas 
de energía más limpias. Con ello también espera educar a los demás acerca de cómo 
reducir su impacto personal en el ambiente con la esperanza de reparar su reputa-
ción y reposicionarse como una empresa ambientalmente responsable.
 Temas. Ética y responsabilidad social, sustentabilidad, branding corporativo y posiciona-
miento, asuntos corporativos, participación de los grupos de interés, orientación 
estratégica.
A nteriormente llamada British Petroleum and the Anglo-Persian Oil Company, bp ha experimentado muchas altas y bajas a lo largo de su historia de más de100 años, desde dejar casi en la quiebra a su fundador William D’Arcy, hasta 
convertirse en una de las empresas de energía más grandes del mundo. También ha re-
sentido la parte controvertida de sus prácticas de negocios por daño ambiental y riesgos 
para los trabajadores. Todas las grandes empresas de energía, incluida bp, han estado bajo
fuego debido a que liberan enormes cantidades de gases de efecto invernadero a la atmós-
fera. Sin embargo, bp intenta darle la vuelta a la página del libro de su historia hacia un
futuro más respetuoso del ambiente: hoy invierte intensamente en fuentes renovables de 
energía y se ha convertido en firme defensora de la ética y las iniciativas de cumplimien-
to, e incluso creó un extenso código de conducta para sus 92 000 empleados.
 se enfoca en la 
sustentabilidad para 
reconstruir su reputación
C A S O 1 5 se enfoca en la sustentabilidad para reconstruir su reputación550
100 años de historia de 
La empresa fue fundada hace más de un siglo por William D’Arcy, un acaudalado caballero bri-
tánico que invirtió los ahorros de su vida en la búsqueda de petróleo en Medio Oriente. Aunque 
los expertos y científicos lo alentaban a continuar con su empresa, su paciencia y sus finanzas se 
estaban agotando luego de más de seis años de perforaciones infructuosas. Finalmente, en 1908 el 
esfuerzo de perforación llegó a casi 1 200 pies y encontró una fuente de petróleo. Después de mu-
chos años de decepción y tristeza, nació Anglo-Persian Oil Company (que después se convertiría 
en bp). Rápidamente, la empresa comenzó a cotizar en la bolsa de valores y D’Arcy, quien estuvo a 
punto de perder prácticamente toda su fortuna, se volvió inmensamente rico.
Anglo-Persian Oil Company estableció su primera refinería en un campo de nafta en Irán (an-
tes conocido como Persia), a 130 millas de la boca del Golfo Pérsico (nafta significa en griego cual-
quier producto petrolífero, pero en este caso la empresa extraía petróleo crudo). George Reynolds, 
el gerente de D’Arcy en Persia, descubrió de inmediato que trabajar en esa tierra árida no sería una 
tarea fácil. Simplemente mover el equipo al sitio representó un esfuerzo monumental que tomó 
meses. Incluso, para facilitar la transportación del petróleo, bp construyó una tubería a lo largo 
del área y muchos de los suministros necesarios debieron ser embarcados desde Estados Unidos. 
Como no había caminos pavimentados en ese tiempo, todo tenía que ser arrastrado a través de la 
arena con mano de obra humana y con mulas. Debido al difícil terreno montañoso, llevó más de 
dos años completar el proyecto de tuberías. El amplio espectro de la obra atrajo a trabajadores no 
sólo de los países árabes cercanos, sino también de India y China, quienes buscaron empleo en la 
construcción de la refinería más grande del mundo. El director médico del proyecto eventualmente 
fundó un hospital en Abadan para atender a los empleados de bp, el cual continuaría hasta conver-
tirse en uno de los dos centros de salud más importantes de la región.
En 1914 bp estaba al borde de la quiebra. Tenía gran cantidad de petróleo pero ningún lugar 
a dónde venderlo. En ese tiempo el automóvil no constituía un producto masivo y las empresas en 
Norteamérica y Europa llevaban la ventaja de ser los pioneros en los mercados industriales petro-
leros. bp arrostraba otra importante desventaja: el fuerte olor del crudo pérsico lo eliminaba de los 
mercados de calefacción y lámparas de kerosene.
Winston Churchill, entonces primer lord del Almirantazgo británico, cambió el panorama 
para bp. Estaba convencido de que la marina británica, la envidia de todo el mundo en ese tiempo, 
necesitaba una fuente de petróleo confiable y dedicada. Los ejecutivos de petróleo cortejaron a la 
marina durante años, pero hasta antes de Churchill los comandantes se mostraban renuentes a 
abandonar el carbón. Churchill fue inflexible en su idea de que sólo Anglo-Persian, por constituir 
una propiedad británica, podía proteger en forma adecuada los intereses de su país. El Parlamento 
estuvo de acuerdo y pronto fue un importante accionista en la empresa petrolera. Así comenzó el 
debate sobre las repercusiones de mezclar la política con la industria de los hidrocarburos, un de-
bate que no hizo sino subir de tono a lo largo de la Segunda Guerra Mundial, la Guerra del Golfo 
Pérsico y la Guerra de Irak.
El resto del siglo xx vio un enorme crecimiento en la industria petrolera, junto con cambios 
políticos de largo alcance en Medio Oriente. En 1969, Muammar al-Gaddafi encabezó un movi-
551Cuestionamientos en torno a la ética de 
miento político que conquistó el poder en Libia y pronto demandó un incremento de impuestos en 
todas las exportaciones petroleras. En su momento, Gaddafi nacionalizó una parte de la operación 
de bp en Libia. Este movimiento llevó a otros países ricos en hidrocarburos de la región, incluido 
Irán, Arabia Saudita, Abu Dhabi y Qatar, a nacionalizar las operaciones petroleras. El efecto sobre 
bp fue enorme. Entre 1975 y 1983 la producción en Medio Oriente cayó de 140 millones de ba-
rriles a sólo 500 000 barriles.
Para sobrevivir, la empresa tenía que encontrar nuevas fuentes de hidrocarburos. Forties Field, 
cerca de la costa de Escocia, capaz de producir 400 000 barriles de crudo al día, y Prudhoe Bay, 
en Alaska, donde bp había logrado su campo petrolero más grande en 1969, eran las dos únicas 
esperanzas de futuro para la firma en ese tiempo. Sin embargo, transportar el producto se convirtió 
de nuevo en un problema. La distancia a los mejores sitios desafiaba no sólo las capacidades de in-
geniería de bp sino, aún más importante, su compromiso con el ambiente. El oleoducto de Forties 
Field eventualmente se convertiría en la tubería en agua profunda más grande jamás construida, 
un proyecto que requería especial atención por el inclemente clima. A su vez, el sistema de ductos 
de Trans-Alaska, que medía casi 746 millas, se volvería el proyecto de ingeniería civil más grande 
en Norteamérica. 
La empresa realizó una amplia investigación para identificar los riesgos ambientales potenciales 
y se aseguró de que la tubería incluyera extensiones superficiales para evitar que el petróleo calien-
te que se mueve a través del conducto derritiera el permagel (capa de hielo congelado). También 
tomó medidas para que la destrucción del hábitat fuese mínima. La empresa intentó calmar las 
preocupaciones de los grupos de interés y se comprometió a abordar los temas ambientales con un 
enfoque adecuado.
Cuestionamientos en torno a la ética de 
Desafortunadamente, las acciones de la empresa no siempre coincidieron con sus palabras. Las 
promesas de actuar como un defensor ambiental responsable se vieron opacadas por numerosos 
casos de conducta cuestionable. A medida que el entorno se volvió más complejo y caótico,bp con 
frecuencia perdió de vista sus responsabilidades con el ambiente, así como con los empleados, la 
sociedad y los accionistas.
En marzo de 2005 una explosión en la refinería de Texas propiedad de la empresa mató a 
15 empleados e hirió a otras 170 personas. El accidente fue ocasionado por una fuga de hidrocar-
buro líquido y vapor. bp admitió que desde 1999 había ignorado varios procedimientos requeridos 
por la Ley de Aire Limpio (Clean Air Act) de Estados Unidos para asegurar la integridad mecánica 
y una puesta en marcha confiable. Después de que se le declaró culpable de violar esta ley, fue mul-
tada con 50 millones de dólares. El caso bp fue el primer juicio entablado bajo una sección de la 
Ley de Aire Limpio creada para prevenir lesiones por ese tipo de derrames accidentales de sustancias 
explosivas.
A la firma también se le acusó de violar la Clean Air Act cuando los oleoductos de Alaska 
filtraron petróleo crudo en la tundra y en un lago congelado. Los derrames ocurrieron en marzo 
y agosto de 2006, después de que bp ignorara varias señales de advertencia, una de las cuales fue 
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una peligrosa corrosión de los ductos que no fue reparada por más de una década. El primer derra-
me, descubierto en marzo de 2006 por un trabajador contratista, arrojó más de 200 000 galones 
de hidrocarburo a la frágil tundra y fue el más grande que hubiese ocurrido en la Ladera Norte. 
El segundo, de 1 000 galones, se registró en agosto del mismo año. Aunque menor, llevó al cierre 
de la producción petrolera en el lado este de Prudhoe Bay hasta que bp pudiese garantizar que 
las tuberías estuvieran en buenas condiciones. Por estos incidentes se sancionó a la empresa con 
20 millones de dólares: 12 millones en multas penales, 4 millones en pagos a la Fundación Nacio-
nal de Pesca y Vida Silvestre (National Fish and Wildlife Foundation) y 4 millones de dólares de 
indemnización al estado de Alaska. Sin embargo, otra fuga ocurrió en octubre de 2007 cerca de 
Prudhoe Bay. Esta vez 2 000 galones de metanol tóxico, un agente descongelante, se derramaron 
en la tundra y mataron muchas plantas y animales.
En otro caso, en el distrito norte de Illinois, bp fue acusada de conspiración por violar la Ley 
de Intercambio de Bienes (Commodity Exchange Act) y cometer fraude postal y telegráfico. La 
empresa incurrió en fraude al comprar cantidades superiores a la oferta disponible de propano 
tet para posteriormente venderlo a otros participantes del mercado a un precio muy por arriba 
del valor de mercado. Como este tipo de manipulación comercial no se tolera en Estados Unidos, 
un gran jurado federal en Chicago le fincó a la firma 20 cargos y la condenó a pagar 100 millones 
de dólares en sanciones penales, más 25 millones al Fondo de Fraudes al Consumidor del Servicio 
Postal Estadounidense (U.S. Postal Inspection Consumer Fraud Fund) y 53 millones de dólares 
en indemnización a los consumidores que pagaron en exceso por el propano. Además, cubrió una 
multa civil de 125 millones de dólares a la Comisión de Comercio de Futuros de Bienes (Commo-
dity Futures Trading Commission). Más aún, cuatro antiguos empleados fueron acusados de cons-
piración por manipular el mercado de propano a un precio artificialmente alto.
 reconstruye su reputación
Las transgresiones ambientales, legales y éticas cometidas por bp demuestran que la empresa no estaba 
tomando en cuenta el bienestar de los grupos de interés. Sus errores y los de organizaciones similares 
han acentuado la cautela de diversos grupos de interés, en especial después de décadas de violaciones 
repetidas y mala conducta en incontables industrias. Sin embargo, como empresa de energía, bp se 
encuentra en medio del debate sobre el futuro de la oferta mundial de energía y asuntos clave como 
el calentamiento global y las emisiones de gases invernadero. En relación con estos temas, ha tomado 
importantes medidas para la reparación de su deteriorada imagen.
El primer paso tomado por la empresa consistió en cambiar su nombre de British Petroleum 
a simplemente bp, abreviatura de Beyond Petroleum. John Browne, presidente ejecutivo (ceo) 
del grupo bp afirmó: “Todos somos ciudadanos del mundo y debemos tomar una responsabilidad 
compartida por su futuro y su desarrollo sustentable.” La diferencia clave en el cambio de nombre 
radicó en retirar la palabra “petróleo” de su denominación, lo cual le permitió enfocarse en el espec-
tro total de fuentes de energía. La nueva bp fue la primera empresa de energía global en anunciar 
su reconocimiento al problema del cambio climático. Browne ha discutido públicamente la parti-
cipación de bp en la búsqueda de nuevas fuentes de energía y ha señalado que cree en el equilibrio 
553reconstruye su reputación
entre las necesidades del desarrollo y la protección ambiental. Aunque su producto principal es 
aún el petróleo, acepta que el calentamiento global es causado por los humanos y ha comenzado a 
buscar flujos de ingresos diversificados en ofertas de energía alternativa y otras fuentes de baja emi-
sión. En la actualidad la empresa invierte alrededor de 1 400 millones de dólares anuales en fuentes 
renovables como las energías eólica y solar y el biocombustibles.
bp también ha trabajado arduamente para mejorar su imagen enfocando renovados es-
fuerzos en áreas como Alaska, donde la empresa recibió muchos comentarios negativos de la 
prensa. Cada invierno, cuando la tundra se congela, un equipo de especialistas de bp se dirige 
a las áreas remotas de los campos petroleros de la Ladera Norte. Su propósito es excavar grava 
de las almohadillas donde alguna vez estuvieron las plataformas de perforación. También re-
mueven los cortes perforados y otros desperdicios abandonados por los equipos de exploración 
originales. La mayor parte de la grava excavada puede ser reutilizada de inmediato o tratada en el 
sitio. El resto se procesa para uso futuro o se pulveriza antes de ser depositado de regreso al suelo. 
Los especialistas hacen todo lo posible por retornar los hábitats a su estado original. Esto in-
cluye reforestación y resiembra en forma selectiva. Los equipos son guiados por científicos e 
ingenieros de la gerencia de reparación de bp. Han completado aproximadamente 40% de la 
tarea de limpieza y restauración acordada entre el estado de Alaska y la empresa. Sag Delta 1, 
en Beaufort Sea Coast, y Kuparuk 24-12-12, cerca del río Kuparuk, son dos ejemplos de los 
16 sitios ya limpiados. Los especialistas regresarán en forma regular hasta que el trabajo con-
cluya. El costo estimado de los esfuerzos de restauración futuros de bp asciende a 250 mi-
llones de dólares. Finalmente, incluso con todo ese esfuerzo, es mejor dejarle a la naturaleza la 
restauración final con especies endémicas de la tundra que pronto regresarán para cubrir cualquier 
evidencia restante de la presencia humana.
 trabaja para mejorar la sustentabilidad
A efecto de adaptarse a los cambios en la demanda mundial de energía, la empresa presentó su pro-
grama de energía alternativa en 2005. Aunque aún es una porción menor de la empresa en general, 
con 1 400 millones de dólares en inversión, bp concibe el “volverse ecológica” como una parte cada 
vez más importante de su negocio, la que se expandirá a medida que se vuelva más rentable hacerlo.
Eólica La empresa tiene más de 500 megawatts (mw) de capacidad instalada, con 432 mw en 
operación. A principios de 2008 comenzó una operación comercial de gran escala en conjunto 
con granjas de viento a lo largo de Estados Unidos, incluido Cedar Creek en Colorado, una granja 
de 274 unidades. La capacidad eólica instalada de bp tiene el potencial de suministrar energía a 
6 millones de viviendas.
Solar Con el fin de expandir en forma costeable esta energía, bp firmó acuerdos con numerosos 
productores de paneles solares en Asia, y ha instalado 4 mw en Estados Unidos en las tiendas Wal-
mart de California. La firma realiza 70%de este negocio en Europa, donde la demanda es mayor. 
También ha desarrollado en España dos de las plantas de energía solar más grandes del mundo, pro-
yectos que beneficiarán a casi un millón de viviendas. Asimismo, respalda el concepto de ciudades 
solares, que ha redundado en mayor acceso a la energía solar en siete urbes de Australia.
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Como parte de sus esfuerzos mundiales por reducir las emisiones de gases de efecto invernade-
ro, bp lanzó un nuevo sistema de bombas impulsado por energía solar en el sitio Moxa Gas Field 
en Wyoming. Dos tipos de bombas se colocan por cada uno de los 460 pozos del sitio: una bom-
bea metanol y la otra circula glicol caliente para evitar que los equipos se congelen. Por lo pronto, 
la empresa ya instaló 230 bombas de metanol impulsadas por energía solar a efecto de reducir la 
cantidad de gas natural requerido para el funcionamiento de la planta. Estima que el uso de estos 
equipos abate las necesidades de gas natural de Moxa en más de 48 millones de pies cúbicos anua-
les, lo que equivale a un ahorro de 200 000 dólares. Además, su instalación crea un entorno laboral 
más seguro, pues reduce el riesgo de emisión de nubes de gas que constituyen un peligro para los 
empleados. bp planea instalar 460 bombas de glicol; al completar el remplazo, tiene el potencial 
de eliminar totalmente el uso de gas natural en Moxa y de hacer que el sistema de bombas anule 
prácticamente la emisión de gases de efecto invernadero.
Biocombustibles Han recibido mucha prensa negativa por su impacto tanto en la reducción 
del suministro de alimentos como en su encarecimiento, así como en la deforestación de bosques 
en Filipinas y Brasil, donde se ha vuelto cada vez más rentable mantener campos de caña de azúcar 
y palmas para producir biocombustibles. Sin embargo, bp los ve como una porción significativa 
de su cartera de energía para las siguientes dos décadas, hasta que se perfeccionen mejores fuentes 
alternativas.
bp se convirtió en el accionista extranjero más grande de la empresa de bioetanol brasileña 
denominada Tropical Energia S.A., cuando obtuvo una participación de 50% en el capital de la 
firma. Sus instalaciones, ubicadas en el estado de Goias, Brasil, tienen la capacidad para producir 
115 millones de galones de etanol a partir de la caña de azúcar. La empresa británica también ha 
trabajado con DuPont para desarrollar biobutanol, un biocombustible con contenido más alto de 
energía que el bioetanol.
El impulso de bp al sector alternativo de energía la llevó a crear una entidad de propósito 
especial (spe, special purpose entity) con Verenium Corporation, líder en el desarrollo de etanol 
celulósico, un combustible que aún está en su infancia pero que muchos esperan que se convierta 
en el futuro de los biocombustibles. Ambos socios esperan acelerar el desarrollo del etanol celuló-
sico y hacerlo comercialmente viable. Este combustible renovable se produce a partir de las grasas 
y partes no comestibles de las plantas, como los residuos de la caña de azúcar (bagazo), la paja del 
arroz y del mijo, y las astillas de madera. Aunque en este punto es mucho más difícil e ineficiente 
producir el etanol celulósico que el etanol derivado del maíz o de la caña de azúcar, se espera que 
a medida que mejore la tecnología, el etanol celulósico redituará, entre otros beneficios, mayores 
rendimientos por acre y menor impacto ambiental. Este biocombustible tiene el beneficio agregado 
de no afectar los precios de los commodities o de los alimentos porque explota sólo productos resi-
duales. Si todo resulta según lo planeado, bp y la sociedad estratégica con Verenium estimularán el 
desarrollo, producción y consumo de etanol celulósico sobre otros tipos de combustibles líquidos.
Captura y almacenamiento de carbono Aunque es una tarea tremendamente costosa, mu-
chos expertos estiman que una de las mejores formas de controlar las emisiones de gases de efecto 
invernadero consiste en aplicar la técnica de captura y almacenamiento del carbono (ccs, carbón 
capture and storage). La ccs consiste en atrapar el gas invernadero emanado de chimeneas y otras 
fuentes contaminantes y bombearlo en el subsuelo profundo para vaciar los campos o los acuíferos 
555reconstruye su reputación
de petróleo y gas. Desde el año 2000 bp ha realizado investigación sobre ccs, y en 2004 abrió en 
Argelia Salah Gas Field con fines experimentales. La empresa capta y almacena hasta 1 millón de 
toneladas de dióxido de carbono al año en Salah, lo que equivale a retirar 250 000 autos de las ca-
lles. Espera hacer lo mismo en Hydrogen Energy, su joint venture empresa conjunta con Río Tinto, 
para desarrollar plantas de energía de baja emisión de carbono en Abu Dhabi y California. Aunque 
las preguntas acerca de la eficacia a largo plazo de la css continúan (nadie sabe a ciencia cierta si el 
CO2 permanece en el subsuelo o si eventualmente se filtra), muchas empresas de energía como bp 
la ven como una tecnología muy prometedora.
Otras medidas de ahorro de energía
Más allá de desarrollar fuentes de energía alternativa, bp también busca ahorrar energía mediante 
una mejor planeación e implementación de sus muchas operaciones en el mundo. La planta de 
ácido tereftálico purificado (pta, purified terephthalic acid) de bp Zhuhai ejemplifica el manejo 
de formas más eficientes para producirla. (El pta sirve como materia prima para la fabricación de 
polímeros, los cuales se utilizan en la producción de textiles, botellas, y productos de empaque y 
fílmicos). El desarrollo de energía más eficiente y limpia y la reducción de las emisiones de carbono 
es una prioridad creciente en China, pues muchas empresas del país aún utilizan petróleo y carbón 
como combustible. bp Zhuhai ha trabajado en los últimos cuatro años para establecer nuevos 
estándares e incrementar su contribución en este campo. Una serie de proyectos de recuperación 
de calor ha permitido a la planta optimizar el uso del vapor como forma de aminorar de manera 
significativa el consumo de gas licuado de petróleo (lpg, liquified petroleum gas). Desde 2005, 
bp Zhuhai ha reducido sus emisiones de CO2 en 35% y el uso de lpg en 48%. Además, al abatir 
el consumo de combustible, también ha disminuido los riesgos operativos y de seguridad en el ca-
mino asociados con la entrega y descarga de lpg. La empresa bp Zhuhai es local y regionalmente 
conocida por promover los valores ambientales y ha establecido estándares ecológicos para que 
otras organizaciones los sigan. También es un excelente ejemplo de que trabajar para ser ecológico 
reditúa eficiencia en costos, ya que ha alcanzado ahorros anuales netos por un valor de 7.6 millones 
de dólares.
bp también trabaja en Argelia para contribuir a la sustentabilidad. Su unidad de negocios en 
este país se esfuerza por reducir los impactos en el suelo y aguas subterráneas que resultan de sus 
operaciones. La empresa incorpora mecanismos de prevención de riesgos al inicio de los procesos, 
e incluso en las etapas de planeación de las operaciones. Sin embargo, en una zona de desierto, 
donde las tormentas de arena y otros patrones de clima desastrosos son comunes, planear el futuro 
y anticiparse a los problemas no es fácil. El equipo de bp en Argelia, que trabaja en conjunto con 
la petrolera estatal Sonatrach y la noruega Statoil, ha establecido dos principales objetivos ambien-
tales: 1) impactar en el entorno lo menos posible, y 2) tomar medidas adecuadas con prontitud 
al principio de las operaciones ante cualquier responsabilidad potencial. El equipo Remediation 
Management Liability Prevention de bp apoya a sus contrapartes de Argelia y Sonatrach para 
identificar las causas potenciales de problemas en el suelo y aguas subterráneas en los que se pueda 
incurrir en responsabilidad en cualquier punto de las operaciones de la empresa. Juntos han iden-
tificado problemas como resultado de sus visitas al sitio y sus análisisdel riesgo, la administración 
de encuestas como herramientas de evaluación preventiva y la identificación de oportunidades de 
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mejoramiento en el área de operaciones. Todas las partes han sintetizado sus resultados en un plan 
a largo plazo para la administración y prevención de los riesgos ambientales en Argelia.
Educación de los grupos de interés
Además de su programa de energía alternativa, bp también ha implementado programas de con-
ciencia ambiental en Gran Bretaña para ayudar a los grupos de interés a comprender el impacto del 
calentamiento global y la importancia de los temas de sustentabilidad. La empresa busca contribuir 
al cuidado del entorno fomentando entre los ciudadanos la conciencia sobre su huella de carbono. 
Por ejemplo, bp Educational Service (bpes) promueve la distribución de la caja de herramientas 
de la huella de carbono (carbon footprint toolkit), un programa diseñado para que los estudian-
tes de bachillerato tomen conciencia de los efectos del cambio climático y de su propia huella de 
carbono. Creada en conjunto por maestros y expertos de bp, la caja de herramientas permite a los 
estudiantes examinar la huella de carbono de la escuela y desarrollar planes para su reducción. La 
carbon footprint toolkit surgió originalmente como respuesta a las demandas planteadas por los 
profesores en una serie de talleres “ecológicos” patrocinados por bp. Disponible en línea y libre de 
cargo para todos los estudiantes de bachillerato y sus profesores, constituye una iniciativa exitosa 
que se utiliza en 80% de todos los bachilleratos británicos.
La carbon footprint toolkit recibió el prestigioso reconocimiento por aprendizaje electrónico 
en los premios de la International Visual Communications Association (ivca) 2007. La investiga-
ción de seguimiento ha mostrado que ayuda a incrementar el perfil de bpes y mejora el nivel de 
confianza y reconocimiento hacia las iniciativas educativas de bp. Además, después de utilizar los 
recursos de bpes, la proporción de profesores encuestados que consideró que sus alumnos estaban 
conscientes del ambiente aumentó de 62 a 89%.
Código de conducta de 
Para enfrentar la creciente afectación al prestigio de bp por su comportamiento ético cuestionable, 
su equipo de ética y cumplimiento creó y publicó el código de conducta de la empresa en 2005. 
Fue distribuido a sus empleados de todo del mundo y se hizo público en el sitio web de la organi-
zación. Dada la naturaleza multinacional de los negocios de bp, el código busca unir a sus diversos 
empleados bajo un conjunto de normas universales de conducta. El equipo interdisciplinario que 
lo elaboró enfrentó muchos desafíos, como el de encontrar la manera de acordar y comunicar nor-
mas consistentes para todos los empleados independientemente de su ubicación, cultura e idioma, 
así como hacer del código una referencia y guía para el comportamiento individual en la organiza-
ción. En los hechos, fue concebido para cubrir todo, desde la salud y la seguridad, hasta la integri-
dad financiera. El código de conducta fue el mayor ejercicio de comunicaciones masivas intentado 
en la historia de la empresa.
El trabajo comenzó en 2004 con un ejercicio de evaluación comparativa a gran escala. El per-
sonal de ética y cumplimiento, con ayuda de especialistas externos, estudió a detalle los códigos de 
52 empresas. Un equipo de altos líderes regionales, funcionales y del segmento de negocios de-
sarrolló el contenido con base en la información recabada en la investigación preliminar. Una 
557Conclusión
versión previa se probó en cursos prácticos en todo el mundo en los que participaron más de 450 
empleados de todos los niveles de la organización. La versión final, llamada “Nuestro compromiso 
con la integridad”, proporciona lineamientos claros para los individuos y abarca cinco áreas clave: 
1) salud, seguridad, garantías y ambiente; 2) empleados; 3) socios de negocios; 4) gobierno y 
comunidades, y 5) activos de la empresa e integridad financiera. La declaración de apertura del 
código dice lo siguiente:
Como una de las empresas líderes en el mundo, tenemos la responsabilidad de establecer altos están-
dares: ser y ser vistos como una empresa comprometida con la integridad. En un entorno de negocios 
global tan complejo como el nuestro, esto no siempre es fácil. Nuestro código de conducta está diseñado 
para ayudarnos a lograrlo.
Nuestro código de conducta es la piedra angular de nuestro compromiso con la integridad. Como 
afirma Tony Hayward, presidente ejecutivo (CEO) del grupo: “Nuestra reputación, y por tanto nuestro 
futuro como empresa, depende de cada uno de nosotros, todos los días, cada día, al asumir una respon-
sabilidad personal por la conducta de negocios de BP.” El código de conducta de BP es una herramienta 
esencial para ayudar a nuestra gente a cumplir con esta aspiración.
Se espera que todos los empleados lean y acaten el código de conducta. Para facilitar su compren-
sión, se traduce en idiomas tan diversos como el mandarín, el alemán, el azerí y el árabe. La em-
presa también organiza reuniones para ayudar a los empleados a asimilar su contenido. Tal vez la 
función más importante del código es que puso por escrito por primera vez las expectativas éticas 
y legales de bp.
Conclusión
Desde sus inicios, bp demostró capacidad para superar obstáculos significativos. Pasó de encon-
trarse prácticamente en la quiebra a convertirse en una de las empresas de energía más grandes 
a nivel mundial. Ha experimentado una gama de situaciones relacionadas con la ética, las más 
conocidas derivadas de su propia negligencia y conducta cuestionable. Sin embargo, pese a su pa-
sado irregular, cuando se trata de integridad, ha trabajado arduamente para cambiar su reputación 
negativa. No sólo invierte en desarrollar energía más limpia, sino también en reparar su imagen 
atenuando el impacto ambiental de sus operaciones y limpiando las áreas después de utilizarlas. 
Algunos se preguntan si las nuevas iniciativas socialmente responsables de bp son una treta de 
relaciones públicas o un intento genuino hacia el cambio. No obstante, no hay duda de que su 
énfasis en la responsabilidad social ha generado un impacto positivo en todo del mundo. Desde la 
publicación de su amplio código de conducta y la inversión en energías renovables, hasta erigirse 
en la principal firma petrolera en admitir que el calentamiento global es una amenaza para nuestro 
futuro, bp ha buscado posicionarse a la vanguardia de las empresas de energía ética y socialmente 
responsables. Hoy se percata de que ser sostenible en términos ambientales y éticamente respon-
sable no sólo es lo correcto, sino que también puede ser rentable. Una publicidad adecuada y la 
buena voluntad de los grupos de interés constituyen fuerzas poderosas que ayudan a las organiza-
ciones a mantener su ventaja competitiva y a prosperar.
C A S O 1 5 se enfoca en la sustentabilidad para reconstruir su reputación558
Preguntas para análisis
1. Con base en la historia de bp, ¿por qué considera que incurrió en conductas tan cuestionables 
en el pasado?
2. Analice los esfuerzos de la empresa por mejorar la sustentabilidad y su reputación. ¿Cree que 
son suficientes o que debe hacer algo más?
3. ¿Cree que el código de conducta de bp evitará conductas indeseables en el futuro? Explique su 
respuesta.
4. ¿Cómo puede demostrar a sus grupos de interés que toma en serio la responsabilidad social, la 
sustentabilidad y la ética, y que sus esfuerzos no son sólo una treta de relaciones públicas?
Fuentes
Los hechos de este caso provienen de las siguientes fuentes: bp Sustainability Review 2008 
(http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/globalbp/staging/global_assets/e_s_assets/e_s_
assets_2008/downloads/bp_sustainability_review_2008.pdf ), consultado el 10 de octubre de 
2009; “British Petroleum to Pay More than $370 Million in Environmental Crimes, Fraud Ca-
ses”, PRNewswire (http://www.prnewswire.com/cgi-bin/stories.pl?acct=104&story=/www/
story/10-25-2007/0004690834&edate), consultado el 10 de octubre de 2009; John Browne, 
“Breaking Ranks”, Stanford Business (http://www.gsb.stanford.edu/community/bmag/sbsm0997/
feature_ranks.html), consultado el 10 de octubre de 2009; Darcey Frey, “How Green Is bp?”, The 
New York Times, 8 de diciembre de 2002 (http://www.nytimes.com/2002/12/08/magazine/08bp.
html?scp=3&sq=how%20green%20is%20bp&st=cse), consultado el 14 de octubre de 2009; Rus-
sell Gold, “bp Jumps into Next-Generation Biofuels with Plans to Build Florida Refinery”, The 
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