Gillette - innovación de producto y de marketing

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Sinopsis. Desde hace mucho tiempo Gillette se ha distinguido por la innovación tanto en el 
desarrollo de productos como en la estrategia de marketing. La empresa tiene una 
participación de mercado dominante en todo el mundo en la industria sumamente 
competitiva pero madura de las máquinas y hojas de afeitar. Alcanzó la cima de 
la innovación en 2006 con la introducción de Fusion, la máquina de afeitar 
de cinco hojas. En la actualidad la innovación en ambas líneas de producto se 
ve amenazada por la ausencia de nueva tecnología y la creciente renuencia del 
consumidor a pagar por “lo último y lo mejor”. Gillette debe decidir cómo dejar 
atrás las guerras de las rasuradoras y mantener o incrementar su participación en 
el mercado global de las hojas de afeitar.
 Temas. Liderazgo de producto, innovación de producto, estrategia de fijación de precios, co-
municaciones integradas de marketing, segmentación, marketing deportivo, mar-
keting global, análisis FODA, enfoque estratégico
Desde sus inicios en 1901, Gillette siempre se ha enorgullecido de ofrecer los mejores productos de afeitar tanto para hombres como para mujeres. De he-cho, fue tan visionaria que no tuvo competencia seria sino hasta 1962, cuando 
la empresa inglesa Wilkinson Sword introdujo su hoja de acero inoxidable. Desde esa 
época, Wilkinson Sword-Schick Company ha evolucionado hasta convertirse en el rival 
principal de Gillette. Con el paso de los años, esta última se ha esforzado por mante-
nerse en la vanguardia tecnológica en un mercado que prospera con la innovación. Este 
enfoque ha ocasionado un juego de rivalidad con Schick, pues cada empresa introdujo 
en rápida sucesión máquinas de afeitar de tres hojas (Mach3 de Gillette), cuatro hojas 
(Quattro de Schick) y cinco hojas (Fusion de Gillette). Ahora, bajo la propiedad y guía 
de Procter & Gamble, Gillette enfrenta un mercado estadounidense saturado que fluc-
túa únicamente cuando se introducen productos originales e innovadores. Sin embar-
go, muchos analistas creen que, junto con Schick, ha llegado al final de la innovación 
significativa en su línea de productos. En esta circunstancia, Gillette enfrenta el reto de 
Gillette: innovación de 
producto y de marketing
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seguir expandiendo su ya dominante participación de mercado en todo el mundo. Además, debe 
determinar cómo equilibrar la continua inversión de recursos en investigación y desarrollo en su 
búsqueda del “último grito de la moda” en el mercado global de productos para afeitar, y captar 
más clientes leales con ampliaciones de líneas de productos y campañas de marketing inspiradoras.
La historia de la innovación en Gillette
King Camp Gillette, quien nació en 1855 en Fond du Lac, Wisconsin, aprendió desde muy tem-
prana edad la importancia de la autosuficiencia, la innovación y la invención. Después de que el 
Gran Incendio de Chicago de 1871 destruyera la casa familiar, Gillette abandonó el hogar paterno a 
los 16 años de edad para trabajar como vendedor por todo el país. Sus experiencias en este campo lo 
llevaron a conocer a William Painter, el inventor de la tapa para cerrar herméticamente las botellas 
que hoy conocemos como corcholata. Painter le aseguró que un invento exitoso era aquel que un 
cliente satisfecho compraba una y otra vez. En 1895, después de varios años de considerar y recha-
zar posibles inventos, Gillette tuvo de pronto una brillante idea mientras se afeitaba por la mañana. 
Era una máquina y hojas de afeitar completamente nuevas lo que pasó por su mente: un rasuradora 
con una hoja desechable, segura y barata. Se dice que esta idea no tuvo éxito de inmediato, ya que 
los especialistas técnicos aseguraron que sería imposible producir un acero suficientemente duro, 
delgado y barato para el desarrollo comercial de la hoja desechable. Sin embargo, en 1901, con la 
asociación técnica de William Nickerson, graduado del mit, Gillette produjo la original máquina y 
hoja de afeitar que lleva su nombre y que sentó los cimientos de la Gillette Safety Razor Company.
Desde ese año, Gillette Company ha sido líder en la industria de artículos para el arreglo 
y cuidado personal de los hombres gracias a su eficiencia en la fabricación y un marketing excepcio-
nal. La empresa ofreció a los consumidores “productos para afeitar de alta calidad que satisfacen las 
necesidades básicas de arreglo personal a precio económico”, y con ello captó eficazmente más de la 
mitad de todo el mercado mundial de máquinas y hojas de rasurar. De hecho, en la década de 1920 
Gillette comentó lo siguiente sobre su invento: “No existe ningún otro artículo para uso personal 
que sea tan conocido universalmente o que tenga una distribución más amplia. En mis viajes lo he 
encontrado en el pueblo más al norte de Noruega y en el corazón del desierto del Sahara.”
El éxito de la empresa la sostuvo en el mercado a lo largo de las depresiones económicas de 
las décadas de 1920 y 1930, y le permitió sortear la tormenta que desencadenó la Segunda Guerra 
Mundial. En 1948 estableció su mejor récord de desempeño de todos los tiempos con utilidades 
de 6.80 dólares por acción. Animado por el afortunado desarrollo de sus productos para afeitar, 
Gillette se sintió inclinado a desafiar su espíritu emprendedor con la adquisición de dos empresas 
no relacionadas: Toni Company, fabricante de utensilios para ondular el cabello en casa, y Paper 
Mate Pen, productor del bolígrafo, un instrumento para escribir con un tubo de tinta retráctil y 
recargable. Aunque en un principio parecían rentables, las dos adquisiciones fracasaron porque las 
ventas y los ingresos disminuyeron debido a la demanda decreciente y a competidores innovadores, 
como la empresa francesa Bic, que lanzó bolígrafos desechables (no recargables) de bajo precio. 
Como resultado, el historial de éxito impecable de Gillette se empañó cuando las utilidades netas 
se desplomaron a 1.33 dólares por acción en 1964.
Pese a ello, la empresa dominó como un monopolio visionario en el mercado de productos 
personales para afeitar hasta 1962, cuando Wilkinson Sword introdujo la hoja de acero inoxidable. 
Distraído por sus proyectos experimentales con Toni Company y Paper Mate, Gillette se descuidó 
La historia de la innovación en Gillette 389
y no pudo prever el impacto que esta pequeña empresa podía tener sobre su negocio central de 
máquinas y hojas de afeitar, y empezó a perder una parte considerable de su participación de merca-
do. Aunque retuvo 70% de esta participación, el advenimiento del producto de Wilkinson Sword 
inició una transición en los mercados de nicho. Por primera vez los ejecutivos de Gillette no sabían 
cómo responder. ¿Debían lanzar su propia hoja de acero inoxidable o hacer caso omiso del rival y 
confiar en que ese nicho de mercado no crecería? Para su fortuna, Wilkinson Sword carecía de los 
recursos necesarios para explotar los nichos de mercado que había penetrado y donde competía con 
Gillette, y a la larga acabó vendiéndole una gran parte de su división de hojas de afeitar. Sin embar-
go, a esas alturas Gillette ya había empezado a sentir el efecto de la competencia y su participación 
de mercado se desplomó a un mínimo histórico de 49%.
Para reanimar el predominio de la empresa y recuperarla de los malos resultados de sus incur-
siones en otras áreas, como el caso de los utensilios para rizar el cabello y los bolígrafos recargables, 
el nuevo ceo de Gillette, Vincent Ziegler, encabezó una campaña de adquisiciones y desarrollo 
de productos. A menudo se describe a Ziegler como un hombre decidido, orientado al marketing 
y con muchas ambiciones para la corporación. Además, creía en la diversificación a través de la 
adquisición de empresas de otros segmentos de negocios. Bajo su liderazgo, Gillette compró las si-
guientes firmas: Braun ag (fabricante alemán de electrodomésticos); s.t. Dupont (fabricante fran-
cés de encendedores de lujo); Eve of Roma (alta perfumería); Buxton Leather(productos de cuero); 
Welcome Wagon, Inc., Sterilon (hojas quirúrgicas para uso en hospitales), y Jafra Cosmetics (venta 
directa). Lamentablemente, cuatro de estas empresas resultaron poco lucrativas o inapropiadas y 
posteriormente fueron objeto de desinversión, y las otras tres produjeron pocas utilidades para los 
niveles de Gillette. Estos proyectos fallidos expusieron a la firma a presiones de la competencia, 
en especial con respecto a las máquinas de afeitar y los encendedores desechables Bic. Además, los 
bolígrafos desechables Bic, que se vendían a 19 centavos de dólar, afectaron especialmente la línea 
de bolígrafos recargables y redujeron la participación de mercado de Paper Mate en las ventas mi-
noristas, que pasó de más de 50 a sólo 13%. En 1975 Gillette respondió con la introducción de su 
nueva línea de bolígrafos desechables Write Brothers y rescató buena parte de su participación de 
mercado perdida gracias a sus pujantes promociones de precios.
A pesar de estas presiones, Gillette experimentó logros moderados bajo el liderazgo de Ziegler 
con la introducción de los encendedores desechables Cricket y el antitranspirante Soft & Dri (hasta 
que la industria sufrió un fuerte descalabro en las ventas de productos en aerosol debido a los re-
portes de que destruyen la capa de ozono). Además, la introducción de la máquina de afeitar Trac ii 
se consideró un “gran éxito” y, por tanto, continuó el dominio de Gillette en este mercado. Otros 
desarrollos de productos exitosos tuvieron lugar bajo el liderazgo de Colman Mockler, ceo que 
sucedió a Ziegler y cuya estrategia fue “reducir costos drásticamente e inyectar el dinero ahorrado 
en los presupuestos de publicidad y desarrollo de productos”. Durante la administración de Moc-
kler la empresa alcanzó algunos de sus más grandes logros, entre los cuales destacan innovaciones 
memorables como las máquinas de afeitar Atra, la desechable Good News! y la Daisy para mujeres. 
Después de estas adiciones de productos, Gillette tenía aproximadamente 75% del mercado global 
de hojas y máquinas de afeitar, incluida la mayoría del mercado estadounidense (rasuradoras, hojas 
y la crema de afeitar líder del mercado). Hacia finales de 1980 sus ventas ascendieron a más de 
2 000 millones de dólares por primera vez en la historia de la organización.
La base de este éxito fue la introducción de nuevos productos para el mercado de máquinas y 
hojas de afeitar desarrollados en los laboratorios de Gillette. Como se mencionó antes, el sistema 
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Atra-Plus, que contenía un cartucho Atra recargable con tira lubricante, desbancó a la Trac II como 
la rasuradora número uno en ventas. Además, para competir directamente con Bic y otras empre-
sas, Gillette actualizó su línea Good News! e incluyó una máquina desechable con tira lubricante. 
Adicionalmente, en el segmento de cuidado personal introdujo, entre otros, los productos Aapri 
para el cuidado facial, el desodorante Dry Idea, la loción corporal Bare Elegance, el fijador de ca-
bello Mink Difference en atomizador, los productos White Rain para el cuidado del cabello y el 
shampoo y humectante Silkience. Estas adiciones tuvieron resultados mixtos, por lo que Gillette 
siguió buscando las claves del éxito en este segmento de negocios, mientras que en el de instrumen-
tos de escritura alcanzó un progreso moderado con el desarrollo de los bolígrafos desechables de 
tinta borrable Eraser Mate. Además, las ventas continuas de los bolígrafos Paper Mate y los líquidos 
correctores Liquid Paper ayudaron a mantener el desempeño de la empresa.
Inicio de las guerras de las máquinas de afeitar
En 1990 Gillette se hallaba en una posición interesante de canibalización de sus propios productos 
exitosos con el lanzamiento de la máquina de afeitar Sensor, cuyas ventas subieron como la espuma 
en todo el mundo y rápidamente dominaron el mercado; más aún, en 1993 salió al mercado su 
sucesora, Sensor Excel. Éste no fue el primer producto competidor producido por Gillette, pero re-
presentó el primero capaz de inclinar a su favor la demanda de los consumidores y arrebatar ventas 
a las máquinas Trac ii y Atra, sus productos principales. Un efecto parecido ocurrió en el mercado 
de afeitadoras para mujeres con el desarrollo de Sensor for Women en 1992 y Sensor Excel for Wo-
men en 1996. Como era de esperarse, el éxito continuo de la familia Sensor llevó a la decadencia 
paulatina de los sistemas de hojas gemelas Atra y Trac ii que, a pesar de esta sensible disminución, 
siguieron ocupando posiciones decorosas de participación de mercado en todo el mundo. Además, 
Good News!, que se había mantenido estable desde 1976, conservó su posición como la rasuradora 
desechable de mayor venta en su categoría en todo el mundo.
La competencia interna de Gillette se hizo más reñida con la introducción de la máquina de 
afeitar Mach3 en 1998. Como ofrecía tres hojas delgadas diseñadas para proporcionar una afeitada 
más al ras con menos pasadas y menos irritación, se convirtió en el nuevo producto más exitoso 
en la historia de Gillette y sus ventas ascendieron a 1 000 millones de dólares en los primeros 18 
meses. Reconocida por su innovador diseño (hojas sobre resortes muy pequeños), la Mach3 fue 
galardonada con el Grand Edison Award de la American Marketing Association como el mejor 
nuevo producto de 1998. De manera semejante a la estrategia de marketing empleada para las 
líneas Sensor y Sensor Excel, Gillette produjo en secuencia la Mach3 Turbo para hombres y el 
sistema Venus para mujeres con el objetivo de ampliar aún más el alcance de esta tecnología y su 
participación de mercado.
En 2003 la guerra de las máquinas de afeitar se intensificó cuando Gillette enfrentó a un nuevo 
y más amenazador competidor: Schick y la Quattro, la primera afeitadora en el mundo con cua-
tro hojas. Antes de que su rival lanzara su innovación al mercado, Gillette demandó a Energizer 
Holdings y su división Schick alegando que la Quattro utilizaba ilegalmente la misma “geometría 
progresiva” que la Mach3. Sin embargo, a pesar del pleito judicial, Schick recibió autorización 
para lanzar su producto y, para combatir la demanda, contrademandó a Gillette aduciendo que sus 
anuncios, en los que se jactaba de ofrecer “la mejor afeitada del mundo” y “lo mejor que un hombre 
391Estrategias de marketing recientes de Gillete
puede obtener” eran engañosos. Mientras que ambas firmas se enfrascaban en un partido de ping-
pong judicial, las preferencias y compras de los consumidores cambiaron. 
Además de la Quattro para hombres de Schick, su Intuition para mujeres empezó a invadir el 
terreno de Gillette en el segmento femenino. Su participación total en el mercado estadounidense 
se incrementó de 2.9 a 17%, en tanto que la de Gillette en el mercado de máquinas y hojas de 
afeitar cayó de 4.3 a 63%.
En respuesta, Gillette estableció un vigoroso plan de ataque en dos vertientes para recuperar su 
participación de mercado. Esta estrategia incluyó, por un lado, persuadir a los consumidores que 
todavía usaban máquinas de afeitar de una y dos hojas, que compraran afeitadoras y hojas de precio 
más alto, como las de las líneas Sensor, Sensor Excel y Mach3, y por el otro, impulsar la expansión 
geográfica de la empresa hacia las zonas de Rumania, ex Yugoslavia, Rusia y la República Checa. A 
la vanguardia de la estrategia de Gillette marchaba su arma secreta: la rasuradora Fusion, la primera 
máquina de afeitar de 5 (+1) hojas en el mundo, lanzada en 2006. La Fusion, con un diseño único 
de cinco hojas y una más en la parte posterior del cartucho para recortar bigotes y patillas, abarrotó 
las tiendas y vendió más de 4 000 millones de unidades en los primeros dos meses. Además, fue el 
primer producto lanzado desde que Procter & Gamble finalizó la compra de The Gillette Company 
y sus subsidiarias, incluidas Braun, Duracell y Oral-B.
Aunque la Fusion representó una victoria para Gillette y P&G,el bombo que rodeó su éxito 
inicial se esfumaba con rapidez. Aparte de ser más cara que la Mach3 (cada cartucho costaba de 75 
centavos a 1 dólar más), los críticos cuestionaron la necesidad de cinco hojas para obtener la mejor 
afeitada, ya que Gillette había pregonado que su máquina de tres hojas Mach3 era “lo mejor que 
un hombre puede obtener” desde finales de la década de 1990. Además, Consumer Reports concluyó 
que no había beneficios adicionales de desempeño que proporcionara la Fusion, en especial si se 
comparaba con la Mach3. Sin embargo, lo más preocupante para Gillette fue el hecho de que los 
informes de ventas indicaban que los equipos de afeitar se vendían mucho más que los cartuchos de 
repuesto. Esto se traducía en una percepción del consumidor parecida a la de un producto de “nove-
dad” que no tenía poder de permanencia ni inspiraba lealtad por la marca. Por si fuera poco, desde 
el punto de vista financiero, Gillette temía no alcanzar el potencial de ventas de la combinación 
de productos, porque es bien sabido que los fabricantes ganan la mayor parte de sus utilidades de 
los repuestos y no de la compra inicial. Pese a estas preocupaciones, la línea Fusion sigue siendo un 
buen generador de ingresos para Gillette y representa su máquina de afeitar de mayor venta hasta 
la fecha.
Estrategias de marketing recientes de Gillette
En vez de continuar la guerra de las rasuradoras y producir una de seis o siete hojas, Gillette se 
centró en lanzar productos complementarios que mejoraran sus líneas existentes, así como en ex-
pandir su estrategia de marketing enormemente exitosa. Para complementar su próspera división 
de máquinas y hojas de afeitar, amplió su portafolio de productos para el aseo corporal y creó la 
“experiencia total en la ducha”. Por ejemplo, el lanzamiento de Gillette Hair Care and Body Wash 
para hombres, así como su desodorante Clinical Strength representaron las extensiones más sig-
nificativas de la marca fuera de dichas divisiones, y tuvieron el propósito de reforzar su posición 
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como la máxima autoridad mundial en productos para el arreglo personal masculino. “Nos hemos 
ganado la confianza de más de 600 millones de hombres que comienzan el día con una máquina 
de afeitar Gillette”, aseguró Chip Bergh, presidente del grupo Global Personal Care de Procter & 
Gamble, quien agregó: “Ofreciendo desodorantes, jabones corporales líquidos y shampoo pode-
mos corresponder a esa confianza y dar a los hombres lo que desean y necesitan en otras áreas de 
sus rutinas de arreglo personal.”
Dado que Gillette se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida de su producto, 
centrarse en los artículos complementarios le permite aumentar su participación del cliente. Este 
término se refiere al porcentaje de necesidades de cada cliente en un área específica que la empresa 
satisface, y se explota cuando una firma que goza de lealtad a la marca aprovecha con eficacia esta 
preferencia para vender otros productos. La capacidad de Gillette para incrementar la participación del 
cliente se ha expandido en gran medida gracias a los recursos disponibles en Procter & Gamble. Según 
Clayton C. Daley, Jr., vicepresidente y director de finanzas de p&g: “Uno de los objetivos de la inte-
gración de Gillette ha sido aprovechar las fortalezas y tecnologías de las dos empresas para desarrollar 
nuevos productos. Estamos generando sinergias de ingresos mediante la combinación de nuestra cien-
cia superior y nuestra experiencia en el arreglo personal del hombre para introducir estos productos 
adyacentes de la marca Gillette.”
Además de desarrollar los productos complementarios, Gillette ha centrado la atención prin-
cipalmente en la ampliación de su negocio central y los programas de marketing que lo apoyan. 
Muchas de las iniciativas y actividades que ha introducido van más allá de la simple publicidad de 
marca y han creado sinergia entre el desarrollo de productos y la estrategia de marketing. Por ejem-
plo, basándose en el éxito de la máquina y hojas de afeitar Fusion y Fusion Power, en febrero de 
2007 lanzó la Fusion Power Phantom (Stealth, en Reino Unido), que tiene un mango rediseñado 
y combina colores más oscuros que la original Fusion Power. Además, en febrero de 2008 lanzó 
otra revisión, la Fusion Power Phenom, rediseñada con una combinación de colores azul metálico 
y plata satinada cromada. En fechas más recientes, a principios de 2009, en el torneo ea Sports 
Champions of Gaming estrenó la Fusion Power Gamer, inspirada en los deportes.
Actividades de marketing del deporte
La combinación poderosa de marketing y desarrollo de productos surgió del hecho de que cuando 
se trata de máquinas y hojas de afeitar, Gillette no se conforma simplemente con tener un producto 
innovador. La empresa prácticamente convirtió su marketing en una ciencia cuantitativa, e invirtió 
tiempo y recursos en los planes de marketing, que eran casi militares en su precisión e implemen-
tación. Las estrategias de marketing estelares de Gillette comenzaron con los productos Sensor y 
Sensor Excel, y se les puede atribuir, en su mayor parte, el éxito de su actual posición de mercado 
y volumen anual de ventas. Con un enfoque muy marcado en los deportes dominados por hom-
bres, el atlas de marketing de Gillette incluyó los siguientes elementos:
equipos New England Patriots de la nfl y New England Revolution de futbol soccer. El es-
tadio, con aforo para 70 000 aficionados, fue sede de la Copa 2002 de la mls, del partido de 
campeonato de la afc 2003 y de cuatro partidos de la Copa Mundial Femenil de la fifa 2003. 
393Estrategias de marketing recientes de Gillete
Gracias al patrocinio de este tipo de actividades deportivas, Gillette puede llegar a un público 
mundial, ya que el futbol es increíblemente popular en los países de América Latina y Europa. 
Particularmente es importante hacer notar que 60% de sus ventas se generan fuera de Estados 
Unidos, por lo que el atractivo global es crucial en sus estrategias de marketing. Por ejemplo, la 
imagen y reputación de la empresa adquirieron más del doble de popularidad después de que 
contrató a la superestrella de futbol David Beckham como su portavoz mundial en 2004.
campaña de marketing centrada en los logros deportivos y personales de tres de los más des-
tacados atletas del planeta: Tiger Woods, Roger Federer y Thierry Henry. De acuerdo con la 
empresa, cada uno personifica la esencia de la marca Gillette dentro y fuera de la cancha, y son 
ejemplo de “lo mejor que un hombre puede obtener”. Como grupo, el programa Campeones 
de Gillette borró las fronteras de origen étnico, nacionalidad e idioma y las hizo atractivas en el 
ámbito global. Como parte del programa, Gillette incluyó numerosas promociones dirigidas a 
múltiples mercados con base en el tipo de deporte que practicaba cada uno de sus campeones. 
Por ejemplo, en el sorteo “Look Like a Champion” ofreció a los clientes “la oportunidad única 
en la vida de aprender a verse y a jugar como un verdadero campeón con una sesión de entre-
namiento privada con el legendario entrenador del golf Hank Haney”.
nascar, 
que requirió una fuerte inversión, y el Gillette Young Guns. Con el propósito de impulsar las 
ventas de las máquinas de afeitar de lujo y los productos para afeitar entre los aficionados de 
las carreras automovilísticas, la nascar y Gillette proyectaron la vida rápida y vertiginosa 
de los hombres a través de la televisión, prensa, Internet, relaciones públicas y marketing de 
eventos. Ejemplos de sus promociones son el programa de productos de consumo Gillette co-
ordinado con la Copa Chase for the Sprint y Daytona 500 Flip Card Stunt de nascar. En la 
promoción de la Chase for the Sprint, los 10 finalistas afortunados del sorteo provenientes de 
todas partes de Estados Unidos tuvieron la oportunidad de realizar “el sueño de todo aficiona-
do a las carreras” cuando se pusieron sus trajes de piloto y condujeronverdaderos automóviles 
de competencia en una carrera de cinco vueltas. Además de trofeos, cada finalista recibió la 
asesoría de uno de los seis pilotos más destacados de la nascar y del programa Gillette Young 
Guns (Kurt Busch, Dale Earnhardt, Jr., Carl Edwards, Jimmie Johnson, Jamie McMurray 
y Ryan Newman). Otras asociaciones de marketing entre la nascar y Gillette incluyen la 
competencia Daytona 500 Flip Card Stunt, la carrera más larga jamás intentada. Antes de que 
ésta iniciara, más de 118 000 aficionados sentados en las tribunas situadas al lado de la recta y 
contrarrecta finales de la pista participaron en la competencia que promovía la línea Fusion y 
Fusion Power: cuando tocaron el himno nacional de Estados Unidos, los participantes levan-
taron tarjetas que mostraban un diseño patriótico; después del himno, le dieron la vuelta a las 
tarjetas para exhibir el logotipo de Gillette Fusion. Éstas y otras promociones hicieron que la 
empresa ganara el nascar Marketing Achievement Award de 2008, el principal premio que se 
otorga a los patrocinadores de las carreras automovilísticas.
mlb, por sus siglas en 
inglés), una sociedad que data de 1910 cuando la firma presentó anuncios de su máquina de 
afeitar original Gillette Safety con los grandes de este deporte, como Honus Wagner. En 2008 
C A S O 1 Gillette: innovación de producto y de marketing394
ambos socios crearon el “mlb Rookie of the Month Award presentado por Gillette”, que invi-
taba a los aficionados a visitar el sitio web de la empresa y a votar por su jugador favorito. Esto 
resultó mutuamente benéfico para ambas partes, ya que llevó tráfico de Internet al sitio web de 
Gillette y estimuló a los aficionados a interesarse y participar más en el beisbol. “La mlb y Gi-
llette tienen una relación de negocios exitosa desde hace mucho tiempo, por lo que es un gran 
placer anunciar este nuevo programa que permite a los aficionados tener más acceso a las ligas 
mayores”, comentó John Brody, vicepresidente ejecutivo de Ventas y Marketing Corporativo 
de la agrupación deportiva, quien agregó: “El premio al novato del mes de la mlb presentado 
por Gillette distinguirá a los más destacados talentos jóvenes del juego y nuestros aficionados 
tendrán un papel importante en la selección del novato con mejor desempeño tanto en la liga 
americana como en la nacional cada mes.”
ncaa para promover un “rostro del juego” limpio y bien afeitado con la promoción de futbol 
colegial “Game Face”. “Este concurso es verdaderamente único para los aficionados acérrimos 
del futbol colegial”, señaló Michelle Potorski, directora adjunta de Marketing, máquinas y 
hojas de afeitar para hombres de Gillette. “Queremos encontrar al fanático del futbol colegial 
que mejor pueda mostrar el orgullo de su escuela favorita de la manera más original. Quere-
mos que los fanáticos del futbol colegial demuestren su orgullo.” Los ganadores recibieron la 
oportunidad de aparecer en un comercial de televisión de Gillette, llevarse a casa un Xbox 360 
y coronarse como campeones nacionales “Game Face” 2008.
Gillette. Llegar a este grupo de mercado, anteriormente desatendido, abrió todo un mar de 
clientes para quienes la estrategia de marketing centrada en los deportes tal vez no resultaba 
muy atractiva. Gillette se asoció con ea Sports para el lanzamiento de la Fusion Power Gamer y 
logró explotar este mercado con la puesta en marcha de la competencia de juegos multidepor-
tivos más importante del planeta. Brindar a los jugadores la atención que con frecuencia se les 
niega en los esquemas de marketing mundiales ha sido bueno tanto para la imagen de la firma 
como para su participación de mercado. De acuerdo con Tiger Woods, campeón de Gillette: 
“Este programa dará a los jugadores la oportunidad de jugar al máximo nivel posible, lo que 
siempre es emocionante. Ser el mejor en lo que sea es una hazaña sorprendente.”
adultos jóvenes, el mercado de gays y lesbianas, y los aficionados a la lucha libre de la wwe. 
Por ejemplo, algunas promociones recientes incluyen el envío de una máquina de afeitar Fu-
sion promocional a jóvenes estadounidenses alrededor de la fecha en que cumplen 18 años, así 
como distribuir rasuradoras gratuitas en universidades y franquicias nacionales de gimnasios. 
En Europa, Gillette también ha tratado de llegar al mercado de homosexuales colocando anun-
cios en medios como Gay Times del Reino Unido.
Además, en vista de la depresión económica y la disminución en el gasto de los consumidores, la 
organización agregó otro nivel a su marketing tradicional deportivo relacionado con una estrategia 
de fijación de precios. A finales de 2008 lanzó una campaña de publicidad para recordar a los con-
sumidores el valor de la tecnología de las hojas de afeitar Gillette. El nuevo comercial de televisión, 
395Estrategias de marketing recientes de Gillete
en el que aparece Carl Edwards, piloto estrella de la nascar y uno de los Gillette Young Guns, se 
centró en el desempeño de la Fusion entre imágenes elegantes de la afeitadora y sonidos de motores 
rugientes. En el anuncio se pregunta: “En el mundo de alto desempeño, ¿qué máquina puedes usar 
por sólo 1 dólar a la semana?” Edwards recalca que, “por sólo 1 dólar a la semana”, las hojas de afei-
tar Gillette Fusion son “dinero bien gastado”. El propósito de la campaña fue poner en perspectiva 
el costo semanal del sistema y minimizar la preocupación de que las máquinas y hojas de afeitar 
Gillette fueran demasiado caras en épocas de dificultades económicas.
Asimismo, a finales de 2008 la empresa estrenó una nueva campaña de marca global, la pri-
mera en cinco años basada en la reciente introducción de productos para el cabello y el cuidado 
personal masculinos. Con el propósito de expandir la marca y fortalecer el vínculo emocional entre 
los varones, lanzó la campaña “El momento”, una modernización de la anterior “Lo mejor que 
un hombre puede obtener”. Según p&g, Gillette “realizó un extenso estudio de mercado a nivel 
mundial entre miles de hombres, el cual reveló que incluso a los más seguros de sí mismos los asalta 
la duda en muchos momentos de la vida. Además, reveló que los varones buscan productos que les 
dan la seguridad que quieren y necesitan para avanzar, desempeñarse, verse, sentirse y ser lo mejor 
posible”. Los comerciales de “El momento” presentan a hombres comunes y corrientes, así como a 
los campeones de Gillette (Tiger Woods, Roger Federer y Derek Jeter), pasando por los momentos 
de duda que enfrenta todo hombre, trátese de aquel en el que llega a la puerta de la chica con la 
que saldrá por primera vez, el instante anterior a salir a realizar una presentación o los segundos 
previos a tirar un putt crucial, y el papel que juegan los productos de alto desempeño de Gillette 
para ayudarle a adquirir la confianza que requiere para salir triunfante de ese momento.
Precio frente a innovación
Desde 2007 Gillette ha reconocido que la calidad de los productos y el marketing eficiente son 
propuestas de valor central que marcan la pauta del éxito de las líneas de sus artículos. “Realmente 
es muy significativo tener un producto o servicio cuya superioridad es considerable y demostrable”, 
aseguró Benson P. Shapiro, consultor de marketing en Concord, Massachusetts. Sin embargo, “si 
no lo traduces a un lenguaje que prometa algo mejor, nadie lo probará”. Según William J. Flynn, 
director de Negocios de máquinas y hojas de afeitar Gillette: “Si eres capaz de crear el atractivo que 
los persuada de probar el producto, éste se venderá solo.”
Desafortunadamente, pese a sus esfuerzos estelares de marketing, las ventas unitarias de los 
cartuchos Gillette en Estados Unidos disminuyeron 10% cada mes durante la recesión económica 
de 2008-2009. Cuando esto se combina con el hecho de que la empresa aumentó en forma cons-
tante los precios para compensar los costos de producción más altos, se pone de manifiesto que 
los consumidores redujeron las compras de sus productos. Esto es especialmenteevidente cuando 
se compara con las ventas de máquinas de afeitar desechables de marca privada, que aumentaron 
19% en el mismo periodo. “Es sorprendente lo caro que está todo en la actualidad”, comenta Burt 
Flickinger III, director ejecutivo de la consultora Strategic Resource Group, quien asegura que 
“conforme se hace más pronunciada la desaceleración económica, observaremos un crecimiento 
muy sensible de las hojas de afeitar de marca privada”.
Sin embargo, P&G no espera que las ventas de Fusion disminuyan y, de hecho, asegura que 
este sistema continúa ganando participación de mercado, que hoy es de 36% en Estados Unidos 
C A S O 1 Gillette: innovación de producto y de marketing396
(un aumento de 4 puntos porcentuales con respecto a 2007). En lugar de atribuírselo a las navajas 
de marca privada, la empresa responsabiliza de la reducción de las ventas a los sistemas de afeitar 
anteriores de Gillette, que restan ganancias a Fusion. P&G afirma que aunque la venta de rasura-
doras y hojas de afeitar se ha desacelerado en América del Norte y Europa Occidental alrededor de 
1 punto porcentual, este decremento se ha compensado con las ventas robustas en los mercados 
emergentes, que están creciendo a tasas de 2 dígitos. De acuerdo con P&G, Gillette tiene 71% del 
mercado global de productos para afeitar.
Con miras al futuro
Para triunfar en el futuro y “ganar” efectivamente la guerra de las máquinas de afeitar y más allá, 
Gillette debe buscar nuevas formas innovadoras de superar a la competencia en producción y 
mercado. En esencia, su reto es sobrepasar sus límites acostumbrados sin crear innovaciones que 
se consideren triviales. Para lograrlo, debe tomar en consideración varios factores fundamentales.
Aproximadamente 1 300 millones de hombres en el mundo se rasuran con una navaja de afeitar. En 
Estados Unidos, 94 millones de varones mayores de 15 años se arreglan el pelo facial de alguna ma-
nera. De ellos, 85% prefiere una afeitada con una máquina rasuradora. El hombre estadounidense 
promedio inicia esta práctica entre los 14 y 16 años, y lo continúa haciendo la mayor parte del resto 
de su vida. Además, 100 millones de mujeres mayores de 13 años en Estados Unidos eliminan el 
vello corporal de alguna manera; de ellas, 94% prefiere afeitarse con una rasuradora.
En general, los hombres de Estados Unidos se afeitan 5.33 veces a la semana, o 24 veces al mes, 
y gastan aproximadamente 22 dólares mensuales en máquinas, hojas y productos complementa-
rios. El precio al detalle de una Fusion Power y un paquete de cuatro cartuchos de repuesto es de 
26.28 dólares, 4 más de lo que el consumidor promedio gasta al mes. En el mercado minorista 
una Fusion Power y 8 cartuchos de repuesto cuestan 40.98 dólares, casi lo doble del gasto mensual 
de un hombre común y corriente. De la misma manera, las mujeres estadounidenses se afeitan un 
promedio de 11 veces al mes y gastan 11 dólares en máquinas, hojas y productos complementarios 
para afeitar. La Venus Vibrance de Gillette se vende en 8.29 dólares y el paquete de 4 cartuchos de 
repuesto cuesta 8.49. El precio total de compra de 16.78 es casi 6 dólares más alto que el promedio 
del gasto mensual común. El precio de un paquete de 8 cartuchos de repuesto Venus Vibrance 
incrementa este total a 28.28 dólares, 17 más que la cantidad promedio erogada cada mes. Una 
comparación de precios de varias marcas en el mercado de productos de afeitar para hombres y 
mujeres se muestra en la figura del caso 1.1.
Mercados meta globales
Al considerar una posible intensificación de la expansión global, Gillette debe valorar las funciones 
que cumplen la cultura, la religión y las influencias occidentales en la práctica de afeitarse. Por 
ejemplo, a nivel internacional 15% de la población masculina no se rasura para evitarse moles-
tias; 7% elude este hábito por motivos religiosos, y a 3% simplemente no le gusta hacerlo. Tener 
397Con miras al futuro
conciencia de estas características conductuales y culturales permitirá a Gillette segmentar y captar 
eficazmente a aquellos consumidores que podrían transformarse en clientes. Del mismo modo, 
aunque algunas mujeres de países europeos deciden no afeitarse por razones culturales, otras aho-
ra lo prefieren debido a que cada vez más adoptan estilos de vida occidentales. Por ejemplo, las 
generaciones de jóvenes europeas reciben la influencia de las películas y programas de televisión 
estadounidenses en los que aparecen mujeres con axilas y piernas depiladas. Si Gillette fomenta la 
adopción del estilo de vida que incluye afeitarse, podrá sacar el mejor provecho de esta tendencia. 
De hecho, si las europeas aceptaran la eliminación del vello al mismo ritmo que las estadouniden-
ses, las ventas totales de hojas de afeitar aumentarían cientos de millones cada año.
PRODUCTOS Y PRECIOS DE MÁQUINAS PARA AFEITAR
Marca
Precio inicial de la 
máquina para afeitar
Precio de los cartuchos 
de repuesto
Productos para hombre 
Gillette Mach3
Mach3 Turbo
Fusion (incluida Phenom)
Fusion Power (incluida Power Phenom)
$8.79
$9.79
$9.99
$11.99
 12 por $25.19
 8 por $21.29
 4 por $14.49
 8 por $27.49
 4 por $14.49
 8 por $27.49
Schick Quattro 
Quattro Titanium
$9.99
$9.99
 4 por $10.49
 8 por $19.99
 4 por $10.99
 8 por $20.99
Bic Comfort 3
Comfort 3 Advanced
4 por $4.99
4 por $6.99
Gillette Venus
Venus Divine
Venus Breeze
Venus Vibrance
Venus Embrace
$5.99
$9.79
$9.99
$11.99
$12.99
 4 por $10.49
 8 por $19.29
 8 por $21.29
 4 por $11.99
 4 por $11.99
 4 por $15.49
 8 por $28.49
Schick Quattro for Women 
Intuition Plus Refreshing Moisture
Intuition Plus Sensitive Care
$9.99
$5.99
$9.99
$9.99
 4 por $10.99
 8 por $21.39
 5 por $8.99
 6 por $19.99
 6 por $19.99
Bic Soleil Triple Blade 
Soleil Twilight
4 por $6.99
4 por $6.99
F I G U R A D E L C A S O 1 . 1
Fuente. Drugstore.com (http://www.drugstore.com) y cvs.com (http://www.cvs.com), consultados el 24 de septiembre de 2009.
C A S O 1 Gillette: innovación de producto y de marketing398
Adelantos tecnológicos frente a costos de desarrollo
En el pasado, los fabricantes de máquinas de afeitar experimentaron con numerosos avances tecno-
lógicos para ofrecer la rasurada perfecta; estos adelantos incluyeron una cantidad creciente de hojas 
contenidas en el cartucho, agregar motores eléctricos más pequeños a las máquinas y mejorar los 
productos complementarios, como espumas y lociones. En diversas demandas por infracción de 
patentes entabladas para defender su tecnología, Gillette perdió los juicios tanto en Estados Unidos 
como en Europa. Esto demuestra que toda innovación debe ser excepcional para asegurar la pro-
tección de las leyes de patentes y no ser catalogada como una mejora “trivial”. Sin embargo, para 
desarrollar productos verdaderamente únicos, las empresas tienen que invertir millones en investi-
gación y desarrollo. Cuando Gillette introdujo la Mach3 en 1998, gastó 680 millones de dólares en 
investigación y pruebas de producto y un poco menos para desarrollar la línea Fusion. En los dos 
casos recuperó con creces su inversión aplicada en investigación. No obstante, si la empresa espera 
innovaciones tecnológicas futuras, debe preocuparse por la aceptación amplia de los consumidores 
y por determinar si puede recuperar la inversión en investigación dentro de un plazo razonable.
Conclusión
En muchos sentidos, Gillette y Procter & Gamble viven una posición envidiable. Las ofertas de 
Gillette dominan el mercado global de productos para afeitar. La empresa sigue creciendo, aun-
que despacio, en todos los mercados del mundo. Pese a todo, muchos analistas de la industria se 
preguntan si ha llegado al final de su innovación histórica en tecnología para afeitar. Hasta el mo-
mento, Schick no ha respondido a la línea Fusion con una innovación radical propia. Dado que 
este mercado es maduro, Gillette debe depender de la innovación para perpetuar su predominio 
(ya sea en diseño de productos o marketing), así como crear un atractivoque induzca a los clientes 
a probar y comprar sus productos. Si alinea ese atractivo con lo que los clientes valoran, tendrá el 
potencial para establecer una posición de madurez del producto y predominio del mercado a largo 
plazo. En esa posición, no importará cuántas hojas ponga un competidor en una rasuradora.
Preguntas para análisis
1 Evalúe la innovación de los productos Gillette a lo largo de su historia. ¿Ha sido Gillette 
víctima de su propio éxito? ¿La innovación en los productos para afeitar ha llegado a su fin? 
Explique su respuesta.
2. ¿Qué opina de la batalla entre Gillette y Schick? ¿La guerra por llevar la delantera es buena para
estas dos empresas?
3. ¿Qué medidas le recomendaría adoptar a Gillete en los próximos cinco años para mantener
su predominio mundial en la participación de mercado de productos para afeitar? ¿Qué deci-
siones específicas relacionadas con el programa de marketing recomendaría? ¿La empresa debe
preocuparse por la competencia de Schick? Explique su respuesta.
399Fuentes
Fuentes
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