Hottie Hawgs Smokin BBQ acepta su futuro

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Sinopsis. Hottie Hawg’s BBQ enfrenta un desafío interesante. Después de su éxito y recono-
cimiento iniciales como restaurante de asados a la parrilla (barbecue o BBQ) en 
el sureste de Estados Unidos, incluida la oportunidad de patrocinar a la NASCAR, 
la empresa ha recibido la oferta de convertirse en proveedor oficial de BBQ en el 
Pepsi Center en Denver, Colorado. Éste alberga más de 100 eventos al año, entre 
ellos los partidos de la NBA, la NHL, conciertos y rallies “monster truck”. Hottie 
Hawg’s cuenta con capacidad para alimentar a una multitud promedio de 16 000 
espectadores por evento, y en el Pepsi Center obtendría una enorme exposición que 
eventualmente le facilitaría acuerdos adicionales de licenciamiento y la potencial 
apertura de restaurantes. Aunque la mayoría de las empresas nuevas daría lo que 
fuera por una oportunidad como ésta, la firma con sede en Atlanta tiene algunas 
dudas debido a lo restringido de su flujo de efectivo actual, los costos de inversión 
iniciales requeridos y su experiencia más bien limitada. El presidente ejecutivo 
(CEO) Kyle Vaughn debe tomar una decisión que repercutirá en las operaciones 
actuales y futuras de la empresa que fundó hace menos de un año.
Temas. Desarrollo del espíritu emprendedor, sociedades, licenciamiento de marca, estrate-
gia de producto, estrategia de marca, marketing meta, posicionamiento, enfoque 
estratégico, relaciones con el cliente
La creación de Hottie Hawg’s
Hottie Hawg’s Smokin’ bbq, Inc. comenzó en 2008 como el proyecto de dos viejos 
amigos, Eric Rybka y Kyle Vaughn. El primero había trabajado en el área de suministro 
de servicios de alimentos (catering) por más de 25 años y operaba una organización des-
tacada. El segundo, un emprendedor carismático, llevaba más de 20 años como hombre 
de negocios exitoso con Auto Claim Technology (act), una empresa de remoción de 
manchas de pintura. Rybka era un profesional en el sector de los alimentos y estaba muy 
impresionado por las técnicas de asado en parrilla de Vaughn y la creatividad que incor-
poraba a la preparación de la carne, una habilidad que obtuvo en Dallas, Texas, donde 
pasó los primeros años de su vida. Rybka, consciente del débil estado de la economía 
Hottie Hawg’s Smokin’ 
 acepta su futuro
La creación de Hottie Hawg’s 519
estadounidense, buscaba invertir en un concepto básico de servicios de provisión de alimentos con 
comida menos elaborada, distinta del menú que ofrecía su empresa actual.
Cuando le sugirió por primera vez la posibilidad de conformar una sociedad, Rybka no le 
habló a su amigo de números o de hechos dados, sólo le hizo la sugerencia casual de que los dos 
deberían asociarse en una nueva empresa de servicios de provisión de alimentos. Más tarde, cuando 
Vaughn le pidió más detalles, Rybka le explicó su idea de un servicio de catering que aprovechara los 
talentos de Vaughn en la preparación de asados de barbecue estilo texano. Éste aceptó la propuesta 
confiando en la experiencia de Rybka y en su éxito dentro de la industria. Poco después hablaron 
acerca de una cocina y un ahumador sobre ruedas fabricados por Viking que se ajustaría perfecta-
mente con la operación. Para sorpresa de Vaughn, a finales de agosto de 2008, una semana después 
de su conversación, Rybka le hizo llegar la cocina al aire libre sobre ruedas en una Ford F-250 
reluciente. El acuerdo de sociedad era muy simple: uno proporcionaría el conocimiento técnico y 
el respaldo de la operación, mientras que el otro aplicaría sus recetas y esencialmente se dedicaría 
a crear la imagen de la marca. Vaughn literalmente recibió todo lo necesario para crear la marca 
de una empresa que aún no tenía nombre: el equipo incluía un tráiler pintado de blanco en cuya 
superficie sería necesario desarrollar todo el concepto a nivel visual y que sería, a la larga, uno de los 
elementos más distintivos de la firma.
Algo en lo que ambos socios pensaron de inmediato fue en incorporar a un equipo de mu-
jeres hermosas en el concepto de la marca y hacer por bbq lo que Hooters había hecho con sus 
propios productos. Decidieron entonces que un grupo de meseras atractivas se encargaría de servir 
la barbecue en los eventos atendidos por la empresa. El concepto también cobró sentido ante las 
preocupaciones sobre la economía en crisis y la idea básica de que la empresa necesitaba un enfoque 
agresivo para tener éxito. La visión inicial de Rybka era mostrarse extremo y ofensivo para distan-
ciarse deliberadamente de una gran parte de la población. Su idea fue crear suficiente publicidad 
negativa para hacer que la marca tuviese mala fama y luego cambiarla lentamente hasta llegar a ser 
tan políticamente correcta como para ser aceptada. Esperaban que para el momento en que esto 
sucediera, todos conocerían la nueva empresa de bbq.
Los posibles nombres del negocio iban y venían, y Vaughn incluso creó un concurso entre sus 
amigos y familiares para que hicieran propuestas. Sin embargo, ninguna opción los convencía. Una 
noche en la que no podía dormir, finalmente surgió el nombre: Hottie Hawg’s Smokin’ bbq. Con 
éste en la mano, acudió de inmediato con su hermana y su cuñado, quienes trabajan en marketing y 
diseño web, respectivamente, para que prepararan un logo. Después de una intensa sesión de lluvia 
de ideas, el cuñado dibujó una cerdita rubia y seductora con un vestido rojo y escotado. El diseño 
concordaba a la perfección. El tráiler, ahora llamado afectuosamente The 18 Squeeler, y el camión 
Boss Hawg, fueron pintados con los elementos gráficos del logo y las flamas de la cerdita sexy. Con 
base en esto se desarrolló la imagen de marca de Hottie Hawg’s. En lugar de tener el aspecto de ma-
dera rústica de prácticamente todos los demás negocios de barbecue en el mercado, Hottie Hawg’s 
era moderna y sexy, lo que le dio un aspecto singular a la empresa.
De inmediato Vaughn comenzó a probar recetas en la cocina de su casa. Después de más de 
20 años de viajar por todo Estados Unidos para probar diferentes barbecues regionales y de leer 
múltiples libros al respecto, tuvo el suficiente conocimiento para elaborar la salsa barbecue. Rybka, 
un chef gourmet suficientemente capacitado, había creado su propia salsa de jengibre. Inspirado 
por esta combinación única, Vaughn comenzó a buscar una mezcla de sabor distintiva propia. Una 
noche decisiva en su cocina, después de combinar varias recetas que encontró en Internet, y susti-
tuyendo ingredientes en forma aleatoria, creó la salsa Maple Habanero, la primera receta original 
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de Hottie Hawg’s. Invitó a los vecinos y amigos para probarla y lentamente la fue perfeccionando. 
Poco después se creó Hot Bastard, una salsa preparada a base de mostaza.
Una pérdida inesperada
Todo iba bien hasta que la tragedia se interpuso en el camino. En febrero de 2009 Rybka falleció 
y Vaughn tuvo que ocuparse de la empresa solo. En los últimos años de su vida, su amigo se había 
vuelto fan de la banda Journey y de su popular canción “Don’t Stop Believin’”. Por esta razón, 
Vaughn incorporó al grupo y su canción en el concepto, a manera de mensaje inspirador en ho-
menaje a Rybka. Tras instalar televisores de pantalla plana en los squeeler’s, Vaughn solía proyectar 
en los eventos y fiestas de la empresa secuencias filmadas de los conciertos de Journey, y desarrolló 
un aderezo llamado dsb a partir de las siglas de “Don’t Stop Believin’” en honor a la banda que 
Rybka amaba. Curiosamente, la canción volvió a ser muy popular por ese tiempo y fue parte de la 
programación habitual de las estaciones de radio. Vaughn tomó esto como una señal y un mensaje 
personal de Rybka para no darse por vencido y continuar con la visión que ambos compartieron.
Aunque tenía experiencia en administrar una empresa, su trabajo principal no tenía relación 
con la comida o la industria de catering; sin embargo, Vaughn seguía en pie: se había quedado con 
un equipo casi nuevo, con la poca información que había aprendidoacerca del negocio a través de 
Rybka y con la determinación de hacer de Hottie Hawg’s un éxito, si acaso sólo por honrar a su 
finado amigo y socio de negocios. Ahora el problema era cómo manejar una organización donde 
no tenía ninguna experiencia y en la que ya no contaba con ningún guía.
Concepto probado y verdadero
El concepto de emplear mujeres jóvenes y atractivas en la industria de alimentos no es una idea 
original. Hooters fue pionero del modelo de negocios de un restaurante más conocido por sus me-
seras que por la calidad de su comida. Esta empresa, como Hottie Hawg’s, también tiene su sede 
en Atlanta, pero inició operaciones en Florida en 1983. El concepto original estaba desarrollado 
alrededor de las “hooters girl”, y desde que se instaló el primer restaurante en Clearwater, Florida, 
el uniforme y el menú prácticamente no han cambiado. Los calendarios y concursos de belleza han 
contribuido a crear una posición icónica para las hooters girls, ya que se espera que estén a la par de 
las auténticas reinas de belleza. Ellas aparecen en eventos comunitarios, realizan trabajo caritativo y, 
desde luego, están listas para la cámara en todo momento. La empresa promueve una imagen muy 
específica, desarrollada al extremo de determinar los tonos de lápiz labial de las meseras y sugerirles 
el nivel de convivencia aceptable con los clientes. Esta atención al detalle sin duda ha contribuido 
al éxito de Hooters, con 450 ubicaciones en 43 estados de Estados Unidos y 26 países.
Aunque la idea de vender a través del sex appeal puede no parecer muy amigable para las fami-
lias, Hooters se considera más que nada un lugar de reunión, no un típico restaurante familiar, y 
defiende su concepto de negocios de esta forma:
El sex appeal femenino es el elemento dominante en los restaurantes, y la empresa cree que una hooters 
girl es tan aceptable socialmente como una porrista de los Dallas Cowboys, una modelo de trajes de baño 
de Sports Illustrated o una rockette de Radio City. Las opiniones de quienes dicen que Hooters explota 
a las mujeres atractivas son tan ridículas como decir que la NFL explota a los hombres grandes y rápidos. 
Las hooters girls tienen el mismo derecho de usar su natural sex appeal femenino para vivir de él que 
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las súper modelos Cindy Crawford y Naomi Campbell. Para Hooters, el movimiento de derechos de las 
mujeres es importante porque garantiza que tengan el derecho de elegir sus propia carrera, sea una juez 
de la Corte Suprema o una hooters girl.
El marketing de Hooters no está dirigido a la familia, pero la empresa reconoce que las familias con 
hijos abarcan 10% de los grupos que atiende en sus restaurantes. Aunque se esfuerza por proporcio-
nar el mejor servicio posible a cualquier cliente potencial, señala que los consumidores principales 
son hombres entre 25 y 54 años, y constituyen 68% de su clientela. También tiene mucho éxito 
en el merchandising de sus productos promocionales, que representa 3% de los ingresos totales de 
la empresa.
Hooters y Hottie Hawg’s comparten el concepto de promover la imagen de su marca a través 
del sex appeal femenino, pero Hottie Hawg’s eligió desde el principio no convertir la empresa en un 
restaurante tradicional. La crisis económica de 2008-2010 inspiró a Rybka y Vaughn a no quedar 
atrapados en una ubicación con fuertes costos de inversión inicial. El atractivo del Squeeler fue que 
decidió llegar a las multitudes en vez de esperar a que las multitudes llegaran solas. Además, de esta 
manera la empresa podría ser conocida y contar con una demanda garantizada en caso de que en 
un futuro se abrieran restaurantes en instalaciones fijas.
Hottie Hawg’s no tiene prácticamente ninguna competencia además de Hooters. Desde luego, 
hay otras empresas de bbq, pero ninguna iguala su imagen sexy y moderna. Todo indica que la em-
presa ha encontrado un nicho perfecto para la combinación del sex appeal con el catering de bbq.
El Squeeler llega a las calles
Aún en duelo por la muerte de su amigo, Vaughn procedió con la promoción de Hottie Hawg’s según 
lo planeado. El primer viaje del 18 Squeeler fue a Panama City, Florida, para el Spring Break. Aún no 
tenía ninguna mesera trabajando para él, pero Vaughn apeló a la multitud del Spring Break y se instaló 
al lado del Coyote Ugly Saloon local. Decidió no vender ninguna comida en este viaje, pero ofreció 
pruebas gratuitas de sus productos con el fin de despertar el interés y generar una demanda para 
el siguiente evento al que planeaba asistir. Después de que las multitudes se evaporaron, Vaughn 
regresó a Atlanta a atender su negocio principal y empezó a planear el siguiente viaje a Panama City.
A finales de abril de 2009 regresó al mismo sitio para el rally de motociclismo semestral Thun-
der Beach, esta vez con varias chicas hotties. El tráiler y las chicas atrajeron muchísima atención y 
lo más probable es que el evento hubiese sido rentable de no ser por el exceso de personal y el mal 
manejo del efectivo por parte de los trabajadores temporales. De cualquier forma, sin las multitu-
des de visitantes simplemente era demasiado costoso mantener el Squeeler de tiempo completo en 
Panama City en un intento por crear una ubicación semipermanente.
Percances propios del crecimiento
El siguiente gran evento se realizó en mayo de 2009 en Monteagle, Tennessee, para Thunder on the 
Rock, otro rally de motociclistas. En esta ocasión el Squeeler fue colocado en un terreno de feria en 
lugar de un estacionamiento como en Panama City.
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El evento estaba preparado para recibir a más de 10 000 personas y el tráiler fue ubicado en 
un buen lugar, lejos de otros proveedores y a un lado de la estación de venta de cerveza. Vaughn 
aprendió de sus errores en Panama City y recortó el personal para el evento a sólo dos pit masters 
(cocineros) y una hottie que ya había estado con él en Panama City, Jessie Lee, quien fue responsa-
ble de encontrar a otras chicas locales para trabajar el fin de semana.
Aunque el evento parecía ser una oportunidad inmensamente rentable, fue un fracaso. Sólo 
asistieron entre 3 000 y 4 000 personas y la mayoría acampó afuera y preparó su propia comida 
para ahorrar dinero. Hottie Hawg’s se quedó con una enorme cantidad de alimento desperdiciado 
y prácticamente no obtuvo ningún ingreso. Como no estaba previsto que sobrara producto después 
del evento, no se tomaron las medidas adecuadas para preservar la comida restante, y se perdieron 
cientos de libras de carne y otros productos del inventario.
Además, la imagen de Hottie era menos que deseable. Lee había confiado en Craigslist, una 
página web de anuncios clasificados, para contratar a chicas locales en un intento por ahorrar 
dinero en transportación y costos de hospedaje. Como no hubo tiempo para conocer a ninguna 
en persona, Lee se tuvo que conformar con entrevistas telefónicas, fotografías que las candidatas 
enviaron e investigación en los sitios de redes sociales. Los resultados fueron muy diferentes de lo 
que Lee había anticipado. Debido a esto, la empresa perdió prácticamente todas las oportunidades 
de tomar fotos y consiguió poco para promover su imagen “hottie”. En este punto, Vaughn em-
pezaba a dudar acerca de la rentabilidad de los grandes eventos, en los que no podía garantizar la 
venta de una cantidad específica de comida como había ocurrido en los eventos más pequeños de 
catering. Además, los costos generales de transportar el 18 Squeeler y el hospedaje de los empleados 
acaparaban una considerable porción de su margen de utilidad.
Aunque Vaughn siempre creyó que el mercado de Atlanta era un punto focal para el catering 
de fiestas y eventos locales, ahora tenía aún más incentivos para retomar las oportunidades en esta 
ciudad. Su mayor restricción era el tiempo que pasaba con su otra empresa, act, que pronto de-
mandaría más su atención al tiempo que empezaba la temporada alta.
Buena suerte y genialidadde marketing
A finales de junio de 2009 uno de los amigos de Vaughn consiguió el mejor espacio de publicidad 
gratuita imaginable para Hottie Hawg’s: un segmento de 7 minutos y medio en fox Atlanta que se 
enfocó de manera exclusiva en Hottie Hawg’s el viernes antes del fin de semana del 4 de julio, uno 
de los días de fiesta de bbq más importantes a lo largo del año. El segmento noticioso era una exce-
lente oportunidad para mostrar el tráiler y destacar la calidad de la comida. Poco después de salir al 
aire la transmisión, la nascar llamó a Vaughn para pedirle que Hottie Hawg’s patrocinara a Terry 
Labonte, piloto de la carrera Carter/ Simo 08 Toyota. Para su sorpresa, a la nascar le gustó tanto 
la imagen de la marca que le dio a la empresa un espacio publicitario gratuito en el panel trasero 
del auto 08 para la siguiente carrera en Bristol. El logo de la empresa en rojo y negro combinado 
muy bien con las flamas que decoraban el Squeeler y el camión, concordaba perfectamente con la 
imagen de la nascar. 
Más adelante, en agosto, en la Atlanta Speedway Race, el logo Hottie Hawg’s dominaba en 
ambos lados de los paneles traseros del auto 08. Una vez más, como la imagen de la marca era tan 
atractiva, Vaughn obtuvo una excelente tarifa por un espacio con valor de decenas de miles de dó-
lares, pero menor al costo de un comercial de televisión de bajo presupuesto.
523Hottie Hawg’s crece mediante el licenciamiento de marca
La suerte no fue lo único que Vaughn tenía en sus manos. La inversión inicial de Rybka en el 
camión atractivamente decorado y el Squeeler daban la impresión de que Hottie Hawg’s ya era una 
empresa de gran éxito. Esta imagen se fortaleció con segmentos de video producidos profesional-
mente que documentaban todas las aventuras de hhbbq. Estos videos se publicaron en YouTube, 
mientras que la primera sesión de fotos de la empresa se realizó con un fotógrafo profesional. Todos 
estos elementos visuales (videos, fotos, el squeeler y las hotties) daban la impresión de que Hottie 
Hawg’s no sólo era una firma ya establecida sino también exitosa y con mucha demanda. El desafío 
ahora consistía en hacer realidad las utilidades que la empresa parecía estar logrando.
En julio de 2009, el 18 Squeeler se dirigió de vuelta a Panama City para el Bay Point Invitational 
Billfish Tournament. A diferencia del Thunder on the Rock, el evento atraía multitudes consis-
tentes en 5 000 a 6 000 personas diarias durante tres días. Sin embargo, aún en recuperación de la 
pérdida de Monteagle, la empresa tenía una meta diferente para Billfish: vender por primera vez 
el producto completo. Vaughn llevó suficiente comida para atender sólo a una tercera parte de la 
multitud esperada y ofreció descuentos constantes en los precios a lo largo del torneo hasta que 
toda la comida se vendió. A pesar de las rebajas, Hottie Hawg’s obtuvo una utilidad por primera 
vez en su historia.
Aunque con un ligero exceso de personal con tres pit masters, un vendedor adjunto y dos hotties 
locales, la ayuda adicional dio tiempo a Vaughn para crear una red y promover más la marca. Hottie 
Hawg’s recibió más publicidad cuando Jessie Lee recibió el título de Miss Billfish en el evento, lo 
que elevó su imagen a nivel de concurso de belleza, a la par de la chica hooters tradicional. También 
se volvía evidente que la marca Hottie Hawg’s crecía con mayor rapidez en Panama City que en At-
lanta. El crecimiento en cualquier ubicación se hubiese considerado bueno para cualquier empresa, 
pero Hottie Hawg’s se había fijado de manera inadvertida, para traslados regulares y altos gastos 
generales, un mercado fuera de su área local de Atlanta.
Hottie Hawg’s crece mediante el licenciamiento de marca
La idea de licenciar o franquiciar el concepto de Hottie Hawg’s siempre estuvo en la mente de 
Vaughn, pero nunca se imaginó que se presentaría una oportunidad tan rápidamente como suce-
dió. En poco tiempo envió un paquete de costillas a Todd Seymour, un viejo amigo del bachille-
rato con quien recientemente se había reencontrado. Seymour era también un emprendedor, y al 
conocer la empresa se dio cuenta de que se le estaba presentando una gran oportunidad y un gran 
producto. Él y Vaughn de inmediato comenzaron a discutir las opciones de un licenciamiento en 
Colorado después de que Seymour se enamorara de las costillas Hottie Hawg’s.
Con una organización de menos de un año de antigüedad y aún no desarrollada por completo, 
Vaughn dudaba en ceder demasiado control al comprometerse en un contrato típico de franqui-
ciamiento. En su lugar, llegó a un acuerdo de licenciamiento donde Seymour compraba el uso del 
nombre y toda la comida ya preparada. Hottie Hawg’s mantenía la aprobación final del uso de la 
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marca y los materiales de marketing para preservar la imagen de la empresa. Este convenio garan-
tizaba que hhbbq obtendría una utilidad sin importar las ventas reales, como el costo de mano 
de obra, comida, empaques y envío, de manera que un monto garantizado de 6% fue considerado 
en los precios que Seymour tendría que pagar. Incluso si la división de Colorado nunca crecía para 
tener éxito, Hottie Hawg’s se beneficiaría de la utilidad incluida y de la cuota de licenciamiento de 
50 000 dólares que Seymour pagaba por el contrato de cinco años. El acuerdo beneficiaba a este 
último porque no tendría que invertir en una ubicación para preparar la comida ni en la contra-
tación de empleados. Sólo sería responsable de coordinar los eventos, contratar algunas hotties y 
presentarse con la barbecue.
El trato en ciernes permitía a hhbbq mantener la mayor parte del control sobre la marca y 
el producto, pero generaba cierta tensión en la administración de los recursos. Sin restaurante ni 
cocina, toda la preparación de la comida se realizaba en el 18 Squeeler y se almacenaba en conge-
ladores en las oficinas corporativas en Atlanta, espacio que también funcionaba como oficina de 
Auto Claim Technology, la otra empresa de Vaughn. Si Seymour necesitaba comida para un evento, 
el Squeeler se reservaba para todos los fines de preparación de su evento. Esto significaba que los 
recursos se distraían más del mercado de Atlanta para una empresa que tenía altos costos generales. 
Aunque éstos se recuperaban con las ventas a Seymour, aún había un costo de oportunidad en los 
ingresos potenciales perdidos en este mercado.
En un breve periodo Seymour comenzó a reservar eventos y a colocar pedidos de comida. 
Pronto fue evidente que se necesitaba personal de tiempo completo para respaldar el mercado de 
Colorado. No obstante, Vaughn pasaba la mayor parte del tiempo en la operación de act y dedica-
ba menos espacio a las tareas de hhbbq. Contaba con un pit master consistente, Chris Doolin, que 
prácticamente vivía en Atlanta aunque tenía su casa en Orlando. Hottie Hawg’s mantenía a pocos 
coordinadores de eventos independientes de tiempo parcial, además de Doolin y Vaughn, aunque 
éste contaba con amigos dispuestos a ayudar en caso necesario.
Jessie Lee, la reinante Miss Billfish y coordinadora de eventos de hhbbq, tenía su casa en Pana-
ma City y era la persona más cercana que Vaughn mantenía en una posición administrativa. Ade-
más de ese cargo, Lee también fungía como la hottie principal de Hottie Hawg’s y era responsable de 
contratar a otras más cuando se requería. Lee había estado con la empresa desde el primer rally 
de motocicletas en Panama City y coordinó el evento del Billfish Tournament mientras trabajaba 
en su maestría en administración de empresas. Dado su conocimiento de negocios y sus antece-
dentes con la firma, Vaughn le solicitó convertirse en gerente de oficina/ contralora de hhbbq en 
septiembre de 2009. Después de que Lee se reubicara en Atlanta, Vaughn tuvo un empleado de 
tiempo completo con experiencia y gran interés en ayudar a Hottie Hawg’s a administrar las ope-
raciones y la empresa en Colorado.
La oportunidad de Aramark/ Pepsi Center
En la primera semanade Lee en Atlanta, llegaron noticias de Colorado acerca de un negocio po-
tencial con Aramark para convertirse en proveedores en el Pepsi Center en Denver. El contrato de 
un año incluiría al menos 100 eventos y haría de Hottie Hawg’s el proveedor exclusivo de bbq para 
la arena deportiva. Sin duda, había gran emoción acerca de la oportunidad y su increíble potencial 
525Hottie Hawg’s crece mediante el licenciamiento de marca
de crecimiento. Además de ingresos y utilidades sólidas, el acuerdo daría a hhbbq una exposición 
increíble que potencialmente podría llevar a otras oportunidades de catering o restaurantes. Sin em-
bargo, Vaughn y Lee tenían dudas acerca del negocio. No había forma de que el único 18 Squeeler 
pudiese alimentar a 16 000 personas para eventos múltiples por semana.
Dado el contrato de licenciamiento con Seymour, hhbbq no le podía permitir establecer su 
propio restaurante en Denver como harían otras franquicias. Debido a que Hottie Hawg’s mante-
nía todos los derechos de la preparación de la comida, tendría que establecer su propio expendio 
capaz de proporcionar las cantidades requeridas para satisfacer las necesidades del Pepsi Center. En 
resumen, tendría que invertir su propio capital en costos de establecimiento que beneficiarían a un 
concesionario que no había estado ni siquiera seis meses con la empresa. Prácticamente sin ningún 
flujo de efectivo y con Auto Claim Technology pagando la mayor parte de las cuentas de Hottie 
Hawg’s, la idea de cualquier inversión inicial hacía dudar a Vaughn. Sin embargo, la oportunidad 
de finalmente tener un ingreso constante era innegablemente atractiva.
Seymour preparó hojas de cálculo con tres escenarios posibles. El pronóstico menos rentable 
se basaba en las cifras del anterior vendedor de bbq en Pepsi Center. Aun con estimados muy con-
servadores, pudo mostrar en forma realista una utilidad en su punto extremo, quizás no una que 
necesariamente hiciera que el esfuerzo valiera la pena, pero que sin embargo era una utilidad. Los 
escenarios medio y optimó proyectaban ingresos que claramente hacían que el esfuerzo valiera la 
pena. Seymour creía que estos últimos eran más probables, ya que el vendedor previo de bbq no 
tenía una imagen de marca comercializable y manejaba un producto mucho menos sofisticado.
Después de analizar las hojas de cálculo y de ocuparse de los pequeños detalles, Vaughn y Lee 
estaban convencidos de que el contrato beneficiaba a Seymour, pero no estaban seguros de que 
favorecía a hhbb. Cubiertos los primeros pedidos de Seymour, empezaron a pensar que no había 
una ganancia suficiente en el producto distribuido. 
Aunque tener un expendio en Denver ampliaría los márgenes de utilidad porque eliminaba los 
costos de fletes y empaques, persistía el tema de tener que recuperar la inversión inicial. Aumentarle 
los precios a Seymour no era una opción, ya que reduciría su rentabilidad al punto de desmotivarlo. 
Al final, Hottie Hawg’s debía alentar aún más el ritmo de Seymour y no quería rechazar esa inmen-
sa oportunidad para ambas partes.
Hottie Hawg’s considera sus opciones
Como un restaurante en Denver era inevitable, Lee comenzó a buscar ubicaciones. Vaughn estimó 
de 25 000 a 30 000 dólares como costo inicial por el establecimiento, incluidos mano de obra, equi-
po, renta del local y costo de licenciamiento. Para la mayoría de las empresas, una línea de crédito o 
un préstamo a corto plazo hubiesen facilitado el proceso. Sin embargo, como hhbbq no tenía un 
flujo de efectivo mensurable ni acceso a un crédito, la empresa una vez más tendría que recurrir a 
act para pagar sus gastos. En teoría, una vez que Seymour fuera provisto con las herramientas ne-
cesarias para poder expandirse, el flujo de efectivo comenzaría y Hottie Hawg’s podría establecerse 
en forma independiente. Este flujo correría no sólo por el año mínimo acordado en el contrato de 
Aramark, sino también por los eventos potenciales de catering y la demanda que Hottie Hawg’s re-
cibiría por la exposición en una arena de semejante visibilidad. Incluso si la ganancia en el producto 
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que se suministrara a Seymour no fuese la ideal, otros eventos complementarios compensarían en 
teoría esa brecha. Otro beneficio de la enorme exposición en el escaparate de Aramark sería el po-
tencial para acuerdos de licenciamiento adicionales con otros centros de espectáculos o empresas.
El contrato con Aramark era claramente el tipo de oportunidad al que Vaughn aspiraría en 
algún punto en el futuro. Sin embargo, el futuro llegó demasiado rápido y se preguntaba si la 
sincronización, los costos iniciales y las consideraciones de flujo de efectivo hacían el proyecto de-
masiado riesgoso en este punto en la historia de su empresa. Estimaba que el tiempo total del esta-
blecimiento del expendio, si lo apresuraba, tomaría al menos 30 días. Mientras tanto, temía que la 
alta demanda de comida exigiera demasiado del Squeeler, una presión que quizá no podría soportar.
Con el fin de ganar tiempo hasta poder establecer el expendio, Vaughn consideró asociarse con 
una cocina local en Denver para producir la comida en forma inmediata. Esto permitiría a Hottie 
Hawg’s comenzar a cobrar ingresos del contrato de Aramark e invertirlos en el restaurante indepen-
diente. Lee desaprobó esta idea, ya que creía que los costos legales y la pérdida de utilidades debido 
a un acuerdo de sociedad con una cocina local no valían el tiempo que ganaban para la empresa. 
Además, argumentaba que asociarse permitía poner totalmente en riesgo la calidad de la comida y 
la imagen de la marca. Mantener el control de la imagen de marca de Hottie Hawg’s era su princi-
pal preocupación, ya que representaba la piedra angular del éxito de la empresa hasta ese momento.
La oportunidad de Pepsi Center comenzaba a volverse más complicada de lo que parecía a pri-
mera vista. Para aceptar el contrato de Aramark, Hottie Hawg’s podía encontrar un socio de cocina 
en Denver o ubicar el Squeeler en un horario extenuante mientras establecía su restaurante local. 
Asociarse podría significar utilidades potenciales perdidas y menos control sobre la imagen de la 
marca durante el periodo crítico de inicio en Pepsi Center. A su vez, usar el Squeeler como la fuente 
única de comida para los primeros 30 días también era problemático porque Vaughn no sería capaz 
de producir suficientes cantidades para cubrir la demanda de sus clientes. Desde luego, otra opción 
consistía simplemente en no hacer el trato, pero esto significaba pasar por alto una oportunidad 
de exposición que quizá no volviera a presentarse. Vaughn también tuvo que considerar la tensión 
financiera que Hottie Hawg’s estaba poniendo sobre act. En cualquier caso, tenía que tomar una 
decisión acerca de la oportunidad en el Pepsi Center, y tenía que hacerlo rápido.
Preguntas para análisis 
1. Si usted estuviera en la posición de Kyle Vaughn, ¿qué opción estratégica tomaría? Explique su 
razonamiento.
2. Comente la decisión de licenciar la marca Hottie Hawg’s en lugar de firmar un contrato de 
franquicia con Seymour. En la situación de la empresa, ¿es mejor promover la expansión fácil 
mediante el franquiciamiento o mantener un control estrecho sobre la imagen de marca a tra-
vés del licenciamiento? Explique su respuesta.
3. Asuma que Hottie Hawg’s tiene éxito con la oportunidad de Aramark/ Pepsi Center. ¿Cuál 
debe ser el siguiente movimiento de Vaughn para continuar con ese crecimiento y éxito?
4. Si la oportunidad de Aramark/ Pepsi Center no resulta exitosa, ¿qué debe hacer Vaughn para 
asegurar la viabilidad continua de su empresa?
527Fuentes
Fuentes
Los hechos de este caso provienen de las siguientes fuentes: “About Hooters”, sitio web de Hooters, 
Inc. (http://www.hooters.com/About.aspx), consultado el 21 de octubre de 2009; “Did You Know: 
Hooters Facts”, sitio web de Hooters, Inc. (http://www.hooters.com/Didyouknow.aspx), consul-
tado el 21 de octubre de 2009; registrosinternos de la empresa, Hottie Hawg’s Smokin’ bbq, Inc.; 
sitio web de Hottie Hawg’s (http://www.hottiehawgsbbq.com/), consultado el 21 de octubre de 
2009, y entrevista con Kyle Vaughn, 18 de octubre de 2009.