Implementación y control del marketing

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Introducción
A lo largo de la historia de los negocios, muchas empresas y sus altos directivos han enfatizado la planeación estratégica a costa de la implementación estratégica. Este énfasis prevalece porque muchos ejecutivos creen que la planeación en sí 
misma es la clave para el éxito de marketing. Esta creencia es comprensible porque una 
empresa debe tener un plan antes de determinar hacia dónde va. Muchas son muy bue-
nas para idear planes estratégicos de marketing, pero con frecuencia no están preparadas 
para lidiar con las realidades de su ejecución.
La implementación de marketing es un proceso que consiste en ejecutar la estra-
tegia de marketing al crear y desempeñar acciones específicas que aseguren el logro de 
los objetivos de marketing de la empresa. Sin una implementación eficaz, la planeación 
estratégica puede generar consecuencias no deseadas que resulten en la insatisfacción del 
cliente y en sentimientos de frustración dentro de la empresa. De igual forma, lo más 
probable es que no se logren los objetivos organizacionales y de marketing. Desafortu-
nadamente, muchas empresas tienen problemas con la implementación de marketing. 
Artículos agotados, vendedores demasiado agresivos, largas filas para pagar y empleados 
poco amigables o descuidados son ejemplos de fallas en este proceso que ocurren con 
demasiada frecuencia en la actualidad. Éstos y otros ejemplos demuestran que incluso las 
estrategias de marketing mejor planeadas son un desperdicio de tiempo sin una imple-
mentación eficaz que asegure su éxito.
A efecto de rastrear el proceso de implementación, las empresas siempre deben con-
tar con mecanismos para evaluar y controlar las actividades de marketing, así como para 
monitorear el desempeño y determinar si se han logrado las metas y los objetivos de 
marketing. Como se ilustra en la sección Más allá de las páginas 11.1, la implementación, 
la evaluación y el control van de la mano para determinar el éxito o el fracaso de la es-
trategia de marketing y de la empresa. Una de las consideraciones más importantes para 
llevar a cabo y controlar las actividades de marketing es obtener el apoyo de los emplea-
dos. Debido a que una estrategia de marketing no se puede implementar por sí misma, 
todas las empresas dependen de los empleados para realizar las actividades necesarias. En 
consecuencia, deben idear un plan de implementación con el mismo cuidado con el que 
elaboran el plan para la estrategia de marketing.
Implementación y control 
del marketing
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Más allá de las páginas 11.1
GREEN MOUNTAIN COFFEE LO LOGRA1
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estates
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llamado revisión posterior a la acción.
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Forbes
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Business Ethics de 
 
 
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En este capítulo se estudia el rol fundamental de la 
implementación del marketing y el control en el proceso 
de planeación estratégica. Primero se analizan varios temas 
estratégicos importantes que se relacionan con la imple-
mentación, incluyendo sus principales componentes, que 
deben trabajar juntos para que una estrategia se ejecute con 
éxito. Posteriormente se estudian las ventajas y desventajas 
de los principales enfoques de implementación de marke-
ting. También se describe la forma en que se puede usar el 
marketing interno para motivar a los empleados a imple-
mentar la estrategia de marketing. Finalmente se considera 
la evaluación de marketing y el proceso de control.
Temas estratégicos en la 
implementación del marketing
La implementación del marketing es fundamental para el 
éxito de cualquier empresa porque es responsable de po-
ner en acción la estrategia de marketing. Dicho en forma 
simple, se refiere al “cómo” del plan de marketing. La im-
plementación es un concepto muy amplio y por esa razón suele ser mal entendida. Algunos de 
estos malentendidos se derivan del hecho de que las estrategias de marketing casi siempre resultan 
en forma diferente de lo esperado. De hecho, todas las empresas tienen dos estrategias: la deseada 
y la obtenida.2 La primera es lo que la empresa quiere que suceda; son sus alternativas estratégicas 
planeadas que aparecen en el plan de marketing mismo. Por su parte, la estrategia obtenida es la 
que realmente sucede. Con mayor frecuencia, la discrepancia entre ambas es asunto de la imple-
mentación de la estrategia deseada. Esto no quiere decir que la estrategia de marketing obtenida 
sea necesariamente mejor o peor que la deseada, sólo que es distinta en ejecución y resultados. Esas 
diferencias con frecuencia son producto de factores del entorno internos o externos que cambian 
durante la implementación.
En las siguientes secciones se abordan varios temas estratégicos importantes de la fase de im-
plementación del plan de marketing. Primero se analiza la relación entre la implementación y la 
planeación estratégica. Como se verá, ambos procesos constituyen realmente las dos caras de la mis-
ma moneda que se deben integrar para alcanzar la eficacia máxima del plan de marketing. Luego 
se exploran los principales elementos de la implementación de marketing y se analiza cómo deben 
trabajar juntos para ejecutar completamente el plan.
El vínculo entre la planeación y la implementación
Uno de los aspectos más interesantes de la implementación del marketing es su relación con el 
proceso de planeación estratégica. Muchas empresas asumen que la planeación y la implementa-
ción son temas interdependientes pero separados. En realidad se entrelazan dentro del proceso de 
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RELACIÓN SIMBIÓTICA ENTRE LA ESTRATEGIA DE MARKETING Y LA 
IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING
F I G U R A 1 1 . 1
planeación. Muchos de los problemas de la implementación del marketing ocurren debido a su 
relación con la planeación estratégica. Los tres aspectos más comunes en esta relación son la inter-
dependencia, la evolución y la separación.
Interdependencia Muchas empresas consideran que la planeación y la implementación son 
como una calle de un solo sentido. Es decir, la planeación estratégica viene primero, seguida de la 
implementación. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina cómo se eje-
cutará, también es cierto que la forma en que se implemente la estrategia de marketing determina 
el contenido del plan. En la figura 11.1 se describe esta relación simbiótica entre la estrategia y la 
implementación del marketing.
Ciertas estrategias de marketing definirán el tipo de implementación requerido de manera 
automática. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines que tiene la estrategia de mejorar 
el servicio al cliente puede apegarse a programas de capacitación de empleados como parte de su 
implementación. Por medio de la participación de utilidades, muchos trabajadores de la aerolínea 
también son accionistas interesados en el éxito de la empresa. La capacitación de los empleados y 
los programas de participación de utilidades son comunes en empresas que dependen del compro-
miso y entusiasmo de su personal para asegurar un servicio de calidad al cliente. No obstante, la 
capacitación como herramienta de implementación también puede dictar el contenido de la estra-
tegia. Tal vez un competidor de Southwest que está en proceso de implementar su propia estrategia 
de servicio al cliente se percata de que no posee los recursos adecuados para ofrecer participación de 
utilidades y una capacitación extensa a sus empleados. Quizá la empresa simplemente carece de los 
recursos financieros o del personal requerido para implementar estas actividades. En consecuencia, 
se verá forzada a regresar a la etapa de planeación y ajustar su estrategia de servicio al cliente. Estos 
Estrategia de 
marketing
Implementación 
del marketing
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cambios continuos en la estrategia de marketing hacen más difícil su implementación. Es claro que 
un análisis foda y un impulso estratégico con miras hacia lo que la empresapuede implementar de 
manera razonable reducirá pero no eliminará por completo este problema.
Evolución Todas las empresas enfrentan una verdad simple en la planeación y la implementa-
ción: los factores importantes del entorno cambian constantemente. A medida que se modifican 
las necesidades y los deseos de los clientes, mientras los competidores idean nuevas estrategias de 
marketing y cambia el entorno interno propio de la empresa, ésta debe adaptarse en forma cons-
tante. En algunos casos las transformaciones ocurren en forma tan rápida que una vez que la em-
presa decide respecto de una estrategia de marketing, ésta se vuelve rápidamente obsoleta. Como 
la planeación y la implementación están entrelazadas, cada una debe evolucionar constantemente 
para concordar con la otra. El proceso nunca es estático porque los cambios del entorno requieren 
ajustes en la estrategia, que exigen cambios en la implementación, que a su vez requieren adapta-
ciones en la estrategia, y así sucesivamente.
Un problema relacionado con esta situación deriva de que los ejecutivos asumen que sólo hay 
una forma correcta de implementar una estrategia determinada. Esto simplemente no es cierto. 
Tanto en la estrategia como en la implementación de marketing a menudo se recurre al método de 
prueba y error. Las empresas realmente orientadas al cliente deben ser lo suficientemente flexibles 
para modificar su implementación sobre la marcha a efecto de favorecer las relaciones con el cliente 
y responder a los cambios en sus preferencias. Aquellas que operan en los mercados oligopólicos 
enfrentan todos los días la evolución de la estrategia y de la implementación. Por ejemplo, en la 
industria de las aerolíneas los competidores rápidamente cambian sus estrategias de fijación de 
precios cuando una empresa anuncia una reducción de tarifas en ciertas rutas. Estos cambios rápi-
dos requieren que las empresas sean flexibles tanto en la estrategia como en la implementación de 
marketing. 
Separación La implementación ineficaz de la estrategia de marketing constituye con frecuen-
cia un problema autogenerado que se deriva de la forma en que se realizan tanto aquélla como la 
planeación en la mayoría de las empresas. Como se muestra en la figura 11.2, son los gerentes de 
nivel medio o alto quienes con frecuencia realizan la planeación estratégica, pero la responsabilidad 
de implementarla casi siempre recae sobre los gerentes de nivel básico y los empleados de atención 
al cliente. Los altos directivos a menudo caen en la trampa de creer que una estrategia de marke-
ting efectiva se implementará por sí sola. Como suele existir una distancia entre los ejecutivos y 
las actividades diarias de la empresa, es común que no entiendan los problemas asociados con la 
implementación de la estrategia. Por el contrario, los empleados de atención al cliente (que entien-
den los desafíos y obstáculos de la implementación) por lo general tienen una voz limitada en la 
planeación de la estrategia.
Otra trampa en la que caen los altos directivos consiste en creer que los gerentes y empleados de 
atención al cliente asumirán emocionados la estrategia de marketing y estarán motivados para im-
plementarla. Sin embargo, como éstos en realidad están separados del proceso de planeación, con 
frecuencia no se identifican con las metas y objetivos de la empresa, y por tanto no entienden por 
completo la estrategia de marketing.3 No es realista que los altos directivos esperen que los gerentes 
y los empleados de atención al cliente estén comprometidos con una estrategia en cuyo desarrollo 
no participaron, que además no entienden o que sienten que es inapropiada.4
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SEPARACIÓN DE LA PLANEACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN
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Poco
Tiempo empleado 
en la planeación
Tiempo empleado 
en la implementación
de atención al cliente
Los elementos de la implementación del marketing
La implementación del marketing incluye varios elementos y actividades interrelacionados, como 
se muestra en la figura 11.3, los cuales deben trabajar juntos para ejecutar la estrategia de manera 
eficaz. Igual que analizamos los temas de la estrategia de marketing en los capítulos previos, ahora 
se estudian brevemente los elementos restantes de la implementación de marketing.
Metas y valores compartidos Las metas y los valores compartidos entre todos los empleados 
dentro de la empresa constituyen “el adhesivo” de una implementación exitosa porque unen a la 
organización completa como una unidad singular y en funcionamiento. Cuando todos los emplea-
dos comparten las metas y los valores de la empresa, todas las acciones se alinearán en forma más 
cercana y se dirigirán hacia el mejoramiento de la organización. Sin una dirección común para 
mantenerla unida, las diferentes áreas de la empresa pueden trabajar hacia distintos resultados, con 
lo cual limitan el éxito de la organización completa. Por ejemplo, una de las razones del tremendo 
éxito de New Belgium Brewery es el hecho de que todos sus empleados asumen el compromiso 
de fabricar una excelente cerveza artesanal conservando los recursos ambientales.5 Otras empresas, 
como FedEx, Google y espn, son bien conocidas por sus esfuerzos dirigidos a asegurar que los 
empleados compartan y estén comprometidos con las metas y los valores corporativos.
Institucionalizar las metas y los valores compartidos dentro de la cultura de una empresa es 
un proceso de largo plazo. El medio principal para crearlos es la capacitación de los empleados y 
los programas de socialización.6 Aunque es un proceso difícil, las recompensas hacen que valga la 
pena el esfuerzo. Algunos expertos han argumentado que crear metas y valores compartidos es el 
elemento más importante de la implementación, porque estimula el compromiso organizacional 
para que los empleados estén más motivados a llevar a cabo la estrategia de marketing, alcanzar las 
metas y objetivos de la empresa y atender en forma más completa las necesidades de los clientes.7
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ELEMENTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING
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marketing marketing
Fuente. Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, 3a. ed., Nueva York, 
McGraw-Hill, 1988, p. 305.
Estructura del marketing Se refiere a los métodos que permiten organizar las actividades de 
marketing de una empresa. La estructura del marketing establece líneas de autoridad formales, 
así como la división del trabajo dentro de la función de marketing. Una de las decisiones más 
importantes que toman las empresas es la forma en que dividen e integran las responsabilidades 
de marketing. Esta decisión por lo general se reduce a una cuestión de centralización frente a des-
centralización. En una estructura de marketing centralizada, la parte superior de la jerarquía de 
marketing coordina y administra todas las actividades y decisiones. Por el contrario, en una estruc-
tura descentralizada la atención al cliente coordina y administra las actividades y las decisiones de 
marketing de la empresa. La descentralización significa por lo general que los gerentes de marketing 
de atención al cliente tienen la responsabilidad de tomar las decisiones cotidianas de marketing.
Tanto las estructuras centralizadas como descentralizadas de marketing tienen ventajas. Las 
centralizadas son muy eficientes y eficaces en costos para estructurar la estandarización dentro del 
programa de marketing. Estas ventajas pueden ser particularmente importantes para empresas cuya 
competitividad depende de mantener un estrecho control sobre las actividades y los gastos de mar-
keting.8 Por ejemplo, aquellas que ejercen una estrategia de excelencia operativa, como Walmart 
o Dell, pueden encontrar que una estructura centralizada es buena para asegurar la eficiencia y la 
consistencia operativa. Las estructuras descentralizadas, por su parte, tienen la ventaja importante 
de colocar las decisiones de marketing máscerca de la atención al cliente, donde ésta constituye la 
prioridad número uno. Con la descentralización de las decisiones los gerentes de atención al cliente 
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pueden ser creativos y flexibles, dado que se les permite adaptarse a las condiciones cambiantes del 
mercado.9 Por esta razón, las empresas que recurren a una estrategia de intimidad con el cliente, 
como Ritz-Carlton o Nordstrom, se descentralizan para asegurarse de responder a las necesidades 
de los clientes en forma oportuna. La decisión de centralizar o descentralizar las actividades de 
marketing es una concesión entre costos reducidos y flexibilidad mejorada. Sin embargo, no hay 
una forma correcta de organizar la función de marketing. La estructura correcta dependerá de la 
empresa en específico, la naturaleza de sus entornos interno y externo y la estrategia de marketing 
que elija.10
Sistemas y procesos Los sistemas y los procesos organizacionales constituyen conjuntos de ac-
tividades de trabajo que absorben una diversidad de insumos para crear información y resultados 
de comunicación que aseguren la operación consistente cotidiana de la empresa.11 Entre ellos se 
incluyen sistemas de información, planeación estratégica, presupuestos de capital, compras, cum-
plimiento de pedidos, manufactura, control de calidad y medición del desempeño. Por ejemplo, 
en ibm se evalúa a los ingenieros de investigación en periodos de uno y tres años. Los empleados 
reciben bonos con base en la evaluación anual, pero se hacen acreedores a una clasificación y un 
sueldo con base en un marco temporal de tres años. Este singular sistema está diseñado para alentar 
la innovación minimizando el riesgo de fracaso en una sola evaluación anual.12
Recursos Los recursos de una empresa comprenden una amplia variedad de activos que pueden 
unirse durante la implementación del marketing. Estos activos son tangibles o intangibles. Los 
tangibles incluyen recursos financieros, capacidad de manufactura, instalaciones y equipo. Aunque 
no tan evidentes, los intangibles, como el expertise de marketing, la lealtad de los clientes, el brand 
equity, el crédito comercial de la empresa y las relaciones externas/ alianzas estratégicas son igual-
mente importantes.
Sin importar el tipo de recursos, la cantidad disponible de éstos puede hacer o deshacer una 
estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluación crítica y honesta de su disponibilidad duran-
te la fase de planeación ayuda a asegurar que la estrategia y la implementación del marketing estén 
dentro del reino de las posibilidades. Al terminar el plan de marketing, el analista o planificador 
debe buscar la aprobación de los recursos necesarios de los altos directivos. Esto hace que los as-
pectos de comunicación del documento del plan de marketing real sean cruciales para el éxito de 
la estrategia. Los altos directivos asignan los escasos recursos con base en la capacidad del plan para 
ayudar a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos.
Personas (recursos humanos) La calidad, diversidad y habilidad de los recursos humanos de 
una empresa también pueden hacer o deshacer la implementación de la estrategia de marketing. 
En consecuencia, se han vuelto muy importantes para la función de marketing, en especial en las 
áreas de selección y capacitación, políticas de evaluación, compensación y motivación, satisfac-
ción y compromiso de los empleados. En la práctica, los departamentos de marketing de muchas 
empresas se han hecho cargo de la función de recursos humanos para asegurar que los empleados 
concuerden en forma correcta con las actividades de marketing requeridas.13 Diversas actividades 
de recursos humanos, como las que se enuncian a continuación, son vitales para la implementa-
ción del marketing.
Selección y capacitación de empleados Uno de los aspectos más importantes de la imple-
mentación del marketing es combinar las habilidades y capacidades de los empleados con 
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las tareas de marketing que desempeñarán.14 No es ningún secreto que algunas personas son 
mejores para realizar algunas tareas que en otras. Todos conocemos a individuos que son ven-
dedores naturales. Algunos son mejores para trabajar con personas mientras que otros lo son 
para trabajar con herramientas o computadoras. La clave es combinar estas habilidades con las 
tareas de marketing. En años recientes la debilitada economía y los contraídos mercados de 
trabajo han forzado a las empresas a volverse más demandantes para encontrar empleados con 
habilidades correctas que concuerden con las actividades de mercado requeridas.
La diversidad de los empleados es un aspecto cada vez más importante en las prácticas de 
selección y capacitación. Al tiempo que la población estadounidense se vuelve más étnicamen-
te heterogénea, muchas empresas toman medidas para asegurarse de que la diversidad de sus 
empleados concuerde con la de sus clientes. Numerosas empresas también enfrentan desafíos 
con la diversidad generacional dado que la mayoría de los gerentes de nivel medio y alto son 
baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1964), mientras que la generalidad de los puestos 
de trabajo de menor rango están ocupados por miembros de la generación X (nacidos entre 
1965-1976) o de la generación Y (nacidos después de 1976). En muchos casos, estos emplea-
dos más jóvenes tienen mejor capacitación, mayor sofisticación tecnológica y menos inclina-
ciones políticas que sus jefes baby boomers. Los gerentes deben reconocer estos temas y adaptar 
en consecuencia sus prácticas de selección y capacitación.
Evaluación y compensación a los empleados Estos factores también son importantes para 
una implementación exitosa del marketing. Una decisión que se debe tomar en esta área es la 
elección entre los sistemas basados en los resultados y en el comportamiento.15 Un sistema ba-
sado en los resultados evalúa y compensa a los empleados con base en estándares mensurables 
y cuantitativos, como volumen de ventas o margen bruto. Este tipo de sistema es relativamente 
fácil de utilizar, requiere menos supervisión y funciona bien cuando la demanda del mercado 
es más o menos constante, el ciclo de ventas es relativamente corto y todos los esfuerzos afectan 
directamente las ventas o las utilidades. Por el contrario, los sistemas basados en el comporta-
miento evalúan y compensan a los empleados con base en estándares subjetivos y cualitativos, 
como esfuerzo, motivación, trabajo en equipo y amabilidad con los clientes. Este tipo de sis-
tema se vincula directamente con la satisfacción del cliente y recompensa a los empleados por 
factores que pueden controlar; sin embargo, es costoso y difícil de administrar debido a su 
naturaleza subjetiva y a la cantidad de supervisión requerida. La elección entre los sistemas de 
resultados y de comportamiento depende de la empresa y sus productos, los mercados y las 
necesidades de los clientes. Lo importante es igualar el sistema de evaluación y compensación 
de los empleados con las actividades que éstos desempeñan para implementar la estrategia de 
marketing.
Motivación, satisfacción y compromiso de los empleados Otros factores importantes en 
la implementación de la estrategia de marketing son el grado al que los empleados están mo-
tivados para implementar la estrategia, sus sentimientos generales de satisfacción laboral y el 
compromiso que sienten hacia la organización y sus metas.16 Por ejemplo, una de las princi-
pales razones del éxito de Google es la fuerte cultura organizacional fomentada por los líderes 
de la empresa. Google proporciona a sus empleados beneficios como guarderías, servicio de 
lavandería y cortes de cabello en el lugar, transporte gratuito, comida gourmet y tiempo libre 
para actividades personales. A cambio, los empleados recompensan a la empresa con una mo-
tivación y compromiso excepcionalmente fuertes.17
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing332
Aunque factores como la motivación,la satisfacción y el compromiso de los empleados son 
muy importantes para una implementación exitosa, son altamente dependientes de otros elemen-
tos de la implementación, en especial de los sistemas de capacitación, evaluación/ compensación 
y liderazgo. La estructura y los procesos de marketing también pueden tener un impacto en las 
conductas y actitudes de los empleados. La clave es reconocer la importancia de estos factores para 
una implementación de marketing exitosa y administrarlos en consecuencia.
Liderazgo El liderazgo que tienen los gerentes de una empresa y las conductas de los empleados 
van de la mano en el proceso de implementación. El primero, con frecuencia llamado el arte de 
administrar personas, incluye la forma en que los gerentes se comunican con los empleados y los 
motivan a implementar la estrategia de marketing. Como se analiza en la sección Más allá de las 
páginas 11.2, los líderes de negocios de hoy deben ser lo suficientemente valientes para tener una 
perspectiva a largo plazo del éxito corporativo que con frecuencia sacrifique las ganancias a corto 
plazo en bien del futuro.
Los líderes tienen la responsabilidad de establecer la cultura corporativa necesaria para el éxito 
de la implementación del marketing.18 Muchas investigaciones han mostrado que ésta es más exi-
Más allá de las páginas 11.2
NUEVAS REGLAS EN EL LIDERAZGO DE UN PRESIDENTE EJECUTIVO (CEO)19
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Fortune
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tune
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Fortune
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(Continúa
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tosa cuando los líderes crean una cultura organizacional que se caracteriza por una comunicación 
abierta entre los empleados y los gerentes. En esta forma, los empleados son libres de discutir sus 
opiniones e ideas acerca de la estrategia de marketing y de las actividades de implementación. Este 
tipo de liderazgo también crea un clima donde los gerentes y los empleados tienen una confianza 
completa entre unos y otros.
Métodos de implementación del marketing
Sean buenos o malos, todos los líderes poseen un estilo de liderazgo o de abordar una tarea determi-
nada. Los gerentes utilizan una variedad de métodos para implementar las estrategias de mercado y 
motivar a los empleados a desempeñar las actividades respectivas. En esta sección se analizan cuatro 
 
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Viejas reglas Nuevas reglas Ejemplos
 
contraproducente
o
del mercado
 
adentro actuales
A
Contratar a un Contratar a un 
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing334
métodos de implementación: por instrucción, por medio del cambio, mediante el consenso y como 
cultura organizacional.20
Implementación por instrucción
Bajo este enfoque, los altos directivos desarrollan y eligen las estrategias de marketing que se trans-
miten a los niveles más bajos, donde los gerentes y los empleados de atención al cliente las im-
plementan. La implementación por instrucción tiene dos ventajas: 1) facilita mucho la toma de 
decisiones, y 2) reduce la incertidumbre respecto de lo que se debe hacer. Desafortunadamente 
este enfoque tiene varias desventajas. Confiere menos énfasis a la factibilidad de implementar la 
estrategia de marketing y divide a la empresa en estrategas e implementadores. Como resultado, los 
ejecutivos que desarrollan la estrategia de marketing con frecuencia están muy lejos de los clientes 
identificados como meta que se pretenden atraer. Por estas razones, la implementación por instruc-
ción con frecuencia crea problemas de motivación en los empleados. Muchos de ellos carecen de 
aliciente para llevar a cabo estrategias en las que tienen poca confianza.
La implementación por instrucción es muy común en 
los sistemas de franquicias. Por ejemplo, el uso de este méto-
do en McDonald’s genera una gran tensión entre las oficinas 
corporativas y sus franquicias en el mundo. En algunos ca-
sos las presiones se han vuelto tan hostiles que las franqui-
cias se han negado de manera rotunda a implementar ciertas 
estrategias corporativas, como las garantías de servicio y al-
gunas promociones específicas. La batalla más reciente de la 
empresa tiene que ver con la promoción del menú de dólar. 
Al enfrentar costos crecientes en los alimentos y el aumento 
del salario mínimo, muchas franquicias de McDonald’s han 
descartado este menú porque los artículos han dejado de ser 
rentables, mientras que las oficinas corporativas continúan 
la expansión geográfica de la promoción. Las franquicias es-
tán preocupadas porque los artículos del menú de dólar están funcionando demasiado bien (ahora 
comprenden 15% de las ventas de McDonald’s), y a medida que los clientes se inclinan por ellos, 
ven su utilidad neta contraerse.21
Implementación por medio del cambio
Es similar al enfoque de instrucción, excepto que se concentra en forma explícita en la implemen-
tación. La meta básica de la implementación por medio del cambio es transformar a la empresa 
para asegurar una ejecución exitosa de la estrategia de marketing elegida. Por ejemplo, se puede 
modificar la estructura de la organización; transferir, contratar o despedir empleados; adoptar nue-
va tecnología; modificar el plan de compensación, o bien la empresa se puede fusionar con otra. En 
la actualidad las fusiones y adquisiciones son comunes en muchas industrias, en particular en las 
farmacéuticas. Dado el enorme gasto implicado en el desarrollo de nuevos medicamentos, muchas 
compañías han decidido que es más fácil y menos costoso ofrecer nuevos productos o ingresar a 
nuevos mercados adquiriendo empresas que ya posean esas capacidades.
335
El gerente que implementa por medio del cambio es más un arquitecto y un político, por-
que transforma en forma hábil la organización para hacerla concordar con los requerimientos de 
la estrategia de marketing. Existen buenos ejemplos históricos de implementación mediante del 
cambio: a la mente viene los nombres de Lee Iacocca (Chrysler), Fred Smith (FedEx) y Steve Jobs 
(Apple). 
Una historia reciente de éxito es la de Samsung y la pasión del ceo Yun Jong Yong por el mar-
keting. Alguna vez conocido como un proveedor de bajo costo de chips de computadora, tableros 
de circuitos y componentes electrónicos, Samsung se ha convertido en un gran competidor en el 
mercado de la electrónica de consumo. La empresa se transformó al descontinuar sus más de 50 
marcas de bajo presupuesto en favor de una sola marca principal: Samsung. El cambio ha sido 
tan exitoso que Interbrand, una firma de consultoría de marcas, la ha clasificado como una de las 
de más rápido crecimiento en el mundo desde el año 2000. Al cambiar el enfoque operativo de 
Samsung de la producción al marketing, Yong ha llevado a la empresa adelante de Sony y Nokia en 
muchas categorías de producto. De hecho, ahora es el líder mundial en el mercado de televisores.22
Como muchos ejecutivos de negocios son renuentes a ceder incluso una pequeña porción de 
su control (como ocurre con los siguientes dos enfoques de implementación), con frecuencia optan 
por la implementación a través del cambio. El método alcanza un buen equilibrio entre la instruc-
ción y el consenso, y sus éxitos son muy evidentes en los negocios actuales. Sin embargo, a pesar de 
estas ventajas, tiene el inconveniente de separar la planeación y la implementación. Al aferrarse la 
parte superior a dicha filosofía de poder, la motivación de los empleados con frecuencia es un pro-
blema. De igual manera, los cambios requeridos para este enfoque a menudo toman mucho tiempo 
para su diseño e implementación. Esto puede crear una situación en la que la empresa se estanque 
mientras espera por la estrategia para hacerse cargo. Como resultado, puede volverse vulnerable a 
los cambios en el entorno de marketing.
Implementación mediante el consenso
En este enfoque, los gerentes de los niveles alto y medio trabajan juntos para evaluar y desarrollar 
las estrategias de marketing. La premisa subyacente estriba en que los gerentes de distintas áreas y 
niveles en la empresa se reúnen como equipo para generar unalluvia de ideas y desarrollar la es-
trategia. Cada participante tiene diferentes opiniones y percepciones del entorno de marketing. 
El rol del alto directivo es coordinador, a efecto de unir distintas opiniones para asegurar el de-
sarrollo de la mejor estrategia de marketing general. Mediante este proceso colectivo de toma de 
decisiones la empresa puede acordar una estrategia y llegar a un consenso en cuanto a la dirección 
general de la organización.
La implementación mediante el consenso es más conveniente que los primeros dos enfoques 
descritos debido a que transfiere parte de la autoridad en la toma de decisiones a la parte de aten-
ción al cliente de la empresa. Los gerentes de nivel básico que participan en el proceso de elabo-
ración de la estrategia tienen una perspectiva única sobre las actividades de marketing necesarias 
para implementarla. También son más sensibles a las necesidades y deseos de los clientes. Además, 
como tienen más participación en el desarrollo de la estrategia de marketing, con frecuencia ad-
quieren una motivación más fuerte y el compromiso de cuidar que la estrategia se implemente 
en forma apropiada. La inclusión de los gerentes de otras áreas funcionales también asegura la 
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coordinación de la estrategia a través de toda la empresa. Esto ayuda a hacer más suave el proceso 
de implementación.
La implementación mediante el consenso tiende a funcionar mejor en entornos complejos, 
inciertos y altamente inestables. Una elaboración colectiva de la estrategia funciona bien en este en-
torno porque pone en la mesa múltiples puntos de vista. No obstante, este tipo de implementación 
con frecuencia mantiene la barrera entre estrategas e implementadores. El resultado final es que no 
se obtiene el potencial completo de los recursos humanos de la empresa. Así, para que la imple-
mentación por consenso sea realmente eficaz, los gerentes en todos los niveles deben comunicarse 
abiertamente en torno a la estrategia en forma continua y no de manera ocasional.
La implementación como cultura organizacional
Bajo este enfoque, la estrategia de marketing y su implementación se vuelven extensiones de la mi-
sión, visión y cultura organizacional de la empresa. En cierta forma, este enfoque es similar a la imple-
mentación mediante el consenso, excepto en que la barrera entre los estrategas y los implementadores 
se disuelve por completo. Cuando se ve la implementación como una extensión de la cultura de la 
empresa, los empleados en todos los niveles tienen autorización para participar en la toma de decisio-
nes que la ayudan a alcanzar su misión, metas y objetivos.
Con una fuerte cultura organizacional y una visión corporativa dominante, la tarea de im-
plementar una estrategia de marketing está terminada en aproximadamente 90%.23 Esto ocurre 
debido a que todos los empleados adoptan la cultura de la empresa en forma tan completa que 
instintivamente saben cuál es el rol que les toca desempeñar en la implementación de la estrategia 
de marketing. Éstos pueden diseñar sus propios procedimientos de trabajo, siempre y cuando 
sean consistentes con la misión, las metas y los objetivos organizacionales. Esta forma extrema de 
descentralización se llama empowerment. Otorgar empowerment significa facultar a las personas 
para que tengan poder de decisión. Conferirla a los empleados se traduce en permitirles tomar 
decisiones acerca de cómo desempeñar mejor su trabajo. Una sólida cultura organizacional y una 
visión corporativa compartida aseguran que los empleados dotados de poder tomen las decisiones 
correctas.
Si bien crear una cultura sólida no es algo que suceda de un día para otro, es absolutamente 
necesario antes de facultar a los empleados para tomar decisiones. Éstos deben ser capacitados y 
socializados para aceptar la misión de la empresa y volverse parte de la cultura organizacional.24 A 
pesar de la enorme cantidad de tiempo que implica el desarrollo y manejo de este enfoque, sus re-
compensas de una mayor eficacia, eficiencia y aumento del compromiso y moral de los empleados 
con frecuencia justifican la inversión. Empresas notables que incorporan la implementación dentro 
de sus culturas son espn, Google y General Electric.
En resumen, las empresas y sus directivos pueden usar cualquiera de los cuatro enfoques descri-
tos para implementar la estrategia de marketing. Cada enfoque tiene ventajas y desventajas, como 
se describe en la figura 11.4. La elección de alguno dependerá en gran medida de los recursos de la 
empresa, su cultura actual y las preferencias personales del gerente. Muchos ejecutivos no quieren 
ceder el control en la toma de decisiones. Para ellos, conectar la implementación y la cultura puede 
considerarse imposible. Sin importar el enfoque que se tome, uno de los temas más importantes 
que debe enfrentar un gerente es la forma de tratar con las personas que tienen la responsabilidad 
de implementar la estrategia de marketing.
337
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ENFOQUES DE IMPLEMENTACIÓN
F I G U R A 1 1 . 4
Implementación por instrucción
Premisa básica
Ventajas
Desventajas
Implementación por medio del cambio
Premisa básica
Ventajas
Desventajas
Implementación mediante el consenso
Premisa básica
Ventajas
Desventajas
Implementación como cultura organizacional
Premisa básica
Ventajas
empowerment
Facilita el cumplimiento de la implementación del marketing
Desventajas
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing338
Para analizar este tema, ahora dirigimos nuestra atención al marketing interno, un enfoque 
cada vez más popular de la implementación de marketing.
Marketing interno e implementación del marketing
A medida que más empresas aprecian la importancia de los empleados en la implementación del 
marketing, pierden su preferencia por los enfoques tradicionales. Varios factores han ocasionado el 
cambio de fuerzas: pérdida de terreno de las empresas estadounidenses frente a los competidores 
extranjeros; altas tasas de rotación de empleados y sus costos asociados, y problemas continuos en 
la implementación de la estrategia de marketing. Estas situaciones han llevado a muchas empresas 
a adoptar un enfoque de marketing interno frente a la implementación del marketing.
La práctica del marketing interno proviene de las industrias de servicios, donde primero fue 
utilizado como medio para que todos los empleados fueran conscientes de la necesidad de pro-
porcionar satisfacción a los clientes. El marketing interno se refiere al uso de un enfoque tipo 
marketing para motivar, coordinar e integrar a los empleados en la implementación de la es-
trategia de marketing de la empresa. Sus metas consisten en: 1) ayudar a todos los empleados a 
entender y aceptar sus roles para implementar la estrategia de marketing; 2) generar empleados 
motivados y orientados al cliente, y 3) entregar satisfacción a los clientes externos.25 Observe 
que el marketing interno reconoce en forma explícita que la satisfacción de los clientes externos 
depende de las acciones de los clientes internos de la empresa: sus empleados.
El enfoque del marketing interno
En este enfoque cada empleado tiene dos clientes: internos y externos. Por ejemplo, para los gerentes 
de una tienda minorista, las personas que compran en la tienda son clientes externos, mientras que 
los empleados que trabajan en ella son los clientes internos. Para que la implementación tenga éxito, 
el gerente de la tienda debe atender las necesidades de ambos grupos de clientes. Si los internos no 
reciben información apropiada y capacitación acerca de la estrategia y no están motivados para im-
plementarla, entonces es poco probable que los externos queden completamente satisfechos.
Este mismo patrón de clientes internos y externos tiene lugar en todos los niveles de la em-
presa. Incluso el ceo es responsable de atender las necesidades de ambos tipos de clientes. Así, a 
diferencia de los enfoques tradicionalesdonde la responsabilidad de la implementación se basa en 
el área de atención al cliente, el marketing interno coloca esta responsabilidad en todos los emplea-
dos sin importar su nivel dentro de la empresa. Al final, una implementación de marketing exitosa 
es resultado de una acumulación de acciones individuales donde todos los empleados tienen la 
responsabilidad de ejecutarla. Sam Walton, fundador de Walmart, estaba muy consciente de la im-
portancia del marketing interno. Visitaba las tiendas en forma regular, hablaba con los clientes y los 
empleados sobre cómo atender mejor sus necesidades. Estaba tan convencido de la importancia de 
sus asociados (término para denotar al personal de la tienda), que siempre les permitía expresar sus 
preocupaciones acerca de los cambios en las actividades de marketing. Walton estaba firmemente 
convencido de que si cuidaba bien a sus asociados, ellos cuidarían bien de los clientes de Walmart.
El proceso del marketing interno
Es directo y se basa en muchos de los mismos principios usados en el marketing externo tradicional. 
Como se muestra en la figura 11.5, el marketing interno es un producto y un insumo para la imple-
mentación del marketing y el programa de marketing externo. Es decir, ni la estrategia de marketing 
ni su implementación se pueden diseñar sin considerar el programa de marketing interno. 
339Marketing interno e implementación del marketing
EL PROCESO DEL MARKETING INTERNO
F I G U R A 1 1 . 5
Fuente. Adaptado de Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change, Stoneham, MA, Butterworth-Heinemann, 2008, pp. 496-501.
Implementación 
del marketing
Programa de marketing 
interno
Programa de marketing 
Producto
Precio
Promoción
Producto
Precio
Promoción
El producto, el precio, la distribución y los elementos de promoción del programa de marke-
ting interno son similares a los elementos del programa de marketing externo. Los productos inter-
nos aluden por lo general a las estrategias de marketing que se deben “vender” en forma doméstica. 
De manera más específica se refieren a cualquier tarea, comportamiento, actitudes o valores de los 
empleados necesarios para la implementación de la estrategia de marketing.26 Esta implementa-
ción, en particular si se trata de una estrategia nueva, requiere cambios en los empleados. Quizá 
tengan que trabajar en forma más ardua, cambiar asignaciones de trabajo o incluso modificar sus 
actitudes y ampliar sus capacidades. El mayor esfuerzo y los cambios que éstos deben mostrar al 
implementar la estrategia son equivalentes a los precios internos. Los empleados pagan estos precios 
a través de lo que deben hacer, cambiar o ceder al implementar la estrategia de marketing.
La distribución se refiere a la comunicación interna de la estrategia de marketing; son ejemplos 
de la misma, planear sesiones, talleres, reportes formales y conversaciones personales. La distribu-
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing340
ción interna también incluye la educación de los empleados, la capacitación y los programas de 
socialización diseñados para ayudar en la transición a una nueva estrategia de marketing. Final-
mente, la promoción interna comprende toda la comunicación dirigida a informar y persuadir al 
personal acerca de los méritos de la estrategia de marketing. Puede tomar la forma de discursos, 
presentaciones de video, cintas de audio o boletines de noticias internos de la empresa. Dada la 
creciente diversidad de los empleados de hoy, es poco probable que un solo medio se comunique 
exitosamente con todos. Las empresas deben percatarse de que transmitir información importante 
a los empleados una vez en un solo formato no es una buena comunicación. Hasta que éstos “cap-
ten la estrategia”, la comunicación no se ha producido.
Usar de manera exitosa un enfoque de marketing interno requiere la integración de muchos 
factores ya analizados en este capítulo. En primer lugar, el reclutamiento, selección y capacitación 
de los empleados se debe considerar como un elemento conjunto importante de la implemen-
tación de marketing, con la injerencia de marketing como algo necesario en estas actividades de 
recursos humanos y de personal27 Esto asegura que los empleados sean alineados con las tareas 
que desempeñarán. Segundo, los altos directivos deben estar comprometidos por completo con la 
estrategia y el plan de marketing general. Es ingenuo esperar que los empleados estén comprometi-
dos cuando los altos directivos no lo están. Dicho en forma simple, ni la estrategia mejor planeada 
en el mundo puede tener éxito si los empleados responsables de su implementación no creen o no 
se han comprometido con ella.28
Tercero, los programas de compensación de empleados deben vincularse con la implementa-
ción de la estrategia de marketing. Esto significa que se debe recompensar a los trabajadores sobre 
la base de conductas consistentes con la estrategia de marketing. Cuarto, la empresa debe carac-
terizarse por propiciar una comunicación abierta entre todo su personal, sin importar su nivel o 
jerarquía. Con una comunicación abierta e interactiva, los empleados llegan a entender el apoyo 
y el compromiso de los altos directivos y la forma en que su trabajo concuerda con el proceso de 
implementación del marketing general. 
Por último, la estructura de la empresa, las políticas y los procesos deben concordar con la 
estrategia de marketing para asegurar que ésta se pueda implementar en primer lugar. En ocasio-
nes la estructura y las políticas de la organización restringen la capacidad de los empleados para 
implementar la estrategia de manera eficaz. Aunque eliminar estas restricciones implica facultar a 
los empleados para que afinen creativamente la estrategia o su implementación, el empowerment 
debe usarse sólo si la cultura de la empresa lo puede respaldar. Sin embargo, si ésta lo usa en forma 
correcta como parte del enfoque interno de marketing, puede experimentar empleados más moti-
vados, satisfechos y comprometidos, así como una mejor satisfacción del cliente y del desempeño 
del marketing.29
Evaluación y control de las actividades de marketing
Una estrategia de marketing puede alcanzar los resultados deseados sólo si se implementa en forma 
apropiada. Apropiada es la palabra clave. Es importante recordar que la estrategia de marketing de-
seada de una empresa con frecuencia difiere de la obtenida (la que realmente sucede). Esto también 
341
significa que el desempeño real no siempre suele casar con las expectativas creadas. Por lo general, 
hay cuatro causas posibles de esta diferencia:
1. La estrategia de marketing era inapropiada o poco realista.
2. La implementación era inapropiada para la estrategia.
3. El proceso de implementación fue mal manejado.
4. Los entornos interno o externo cambiaron en forma significativa entre el desarrollo de la estra-
tegia de marketing y su implementación.
Para reducir la diferencia entre lo que en realidad sucedió y lo que la empresa esperaba (y para 
corregir alguno de estos cuatros problemas), las actividades de marketing deben ser evaluadas y 
controladas continuamente. Aunque la mejor forma de manejar los problemas de implementación 
es reconocerlos con anticipación, ningún gerente puede advertir con éxito todas las sutiles e impre-
decibles señales que anuncian el fracaso en la implementación.
Con esto en mente, es importante que el potencial de fallas en la implementación se maneje 
estratégicamente con un sistema de controles de marketing establecidos que permita a la empresa 
detectar algún problema potencial antes de que se convierta en real. En la figura 11.6 se describe 
un marco de referencia para el control de marketing que incluye dos importantes tipos de contro-
les: formales e informales.30 Aunque los analizamos en forma separada, la mayoría de las empresas 
utiliza combinaciones de ambos para monitorear la implementación de la estrategia.
Controles formales de marketing
Constan de actividades, mecanismos o procesosdiseñados por la empresa para asegurar la imple-
mentación exitosa de la estrategia de marketing. Los elementos del control formal influyen en el 
comportamiento de los empleados antes y durante la implementación, y se utilizan para evaluar 
los resultados del desempeño al término del proceso. Estos elementos se conocen como controles de 
insumos, de procesos y de resultados, respectivamente.
Controles de insumos Constituyen las acciones que se emprenden antes de la implementación 
de la estrategia de marketing. La premisa del control de insumos indica que la estrategia no puede 
implementarse en forma correcta a menos que las herramientas y recursos apropiados estén en su 
lugar para que tenga éxito. Entre los controles de insumos más importantes figuran el reclutamien-
to, la selección y la capacitación de los empleados, y otro más que se relaciona con los recursos 
financieros. Estas actividades de control incluyen decisiones de asignación de recursos (humanos y 
financieros), desembolsos de capital para instalaciones y equipo, y gastos crecientes en investigación 
y desarrollo. Los recursos financieros pueden hacer o deshacer una estrategia de marketing o su 
implementación. Por ejemplo, General Motors fue bastante lenta en destinar capital adicional a su 
división Saturn después de su lanzamiento. Durante años Saturn fue incapaz de competir en forma 
eficaz debido a los recursos restringidos que limitaron su capacidad de desarrollo y comercialización 
de vehículos nuevos. En un caso relacionado, no ingresó al mercado altamente rentable de suv sino 
hasta 2002, mucho después que sus competidores. Para el momento en que gm entregó a Saturn 
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing342
recursos adicionales, era demasiado tarde para reparar la imagen manchada de la empresa. Más 
adelante ésta abandonó la división como parte de su restructura corporativa.31
Controles del proceso Incluyen actividades realizadas durante la implementación, diseñadas 
para influir en el comportamiento de los empleados a efecto de respaldar la estrategia y sus ob-
jetivos. Aunque el número de controles del proceso es potencialmente ilimitado y variará de una 
empresa a otra, en la figura 11.6 se proporcionan algunos ejemplos de controles universales del 
proceso que todas las organizaciones deben emplear y manejar bien.
M A R CO D E R E F E R E N C I A PA R A E L CO N T R O L D E L M A R K E T I N G
F I G U R A 1 1 . 6
Controles formales: actividades de control iniciadas por la gerencia
Controles de insumos. 
Controles de procesos. 
Controles de resultados.
Controles informales: actividades de control no escritas iniciadas por los empleados
Autocontrol de los empleados
Control social. 
Control cultural.
Fuente. Adaptado de Bernard J. Jaworski, “Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types and Consequences”, 
Journal of Marketing, 52, julio de 1988, pp. 23-39.
343
El control del proceso que resalta sobre los demás es el compromiso de la gerencia con la es-
trategia de marketing. Diversos estudios de investigación han confirmado que es el determinante 
más decisivo del éxito o fracaso de la estrategia.32 Este factor es fundamental porque los emplea-
dos aprenden a modelar el comportamiento de sus gerentes. Si éstos están comprometidos con la 
estrategia de marketing, lo más probable es que los empleados también lo estén. El compromiso 
con la estrategia también significa que los gerentes deben estar involucrados con los empleados y 
apoyarlos en sus esfuerzos por implementar la estrategia.
Otro control del proceso importante es el sistema utilizado para evaluar y recompensar a los 
empleados, quienes en general deben ser evaluados y compensados con base en un criterio perti-
nente para la estrategia de marketing.33 Por ejemplo, si ésta requiere que los vendedores incremen-
ten sus esfuerzos en el servicio al cliente, se les debe gratificar con base en este empeño y no en otros 
criterios, como el volumen de ventas o el número de nuevas cuentas creadas. El grado de autoridad 
y empowerment que se otorga a los empleados es otro control de procesos relevante. Aunque cierto 
grado de poder puede conducir a un mejor desempeño, los empleados a los que se les confiere de-
masiada autoridad con frecuencia se confunden y se sienten insatisfechos con su trabajo.34 Contar 
con programas de comunicación adecuados (otro tipo de control del proceso) puede ayudar a 
aliviar estos problemas.
Controles de resultados Aseguran que los resultados de marketing estén en línea con los re-
sultados anticipados. El principal medio de control de resultados implica establecer estándares de 
desempeño con los cuales comparar el desempeño real. Para asegurar una evaluación precisa de las 
actividades de marketing, todos los estándares de desempeño deben fundarse en los objetivos de 
marketing de la empresa. Algunos de ellos son amplios, como los que se basan en ventas, utilidades 
o gastos. Decimos que son estándares amplios porque muchas actividades diferentes del marketing 
pueden afectarlos. Otros son muy específicos, como muchos de los que se relacionan con el servicio 
al cliente (por ejemplo, número de quejas de los clientes, servicio de reparación dentro de 24 horas, 
entrega al día siguiente antes de las 10:00 a.m., llegadas puntuales de los aviones). En la mayoría 
de los casos, la forma en que una empresa se desempeña en relación con estos estándares específicos 
determinará qué tan bien funciona en relación con otros más amplios.
Pero, ¿qué tan específicos deben ser los estándares de desempeño? En los hechos, deben reflejar 
la condición única de la empresa y sus recursos, así como las actividades fundamentales necesarias 
para implementar la estrategia de marketing. Para establecer estándares de desempeño es importan-
te recordar que los empleados siempre son responsables de implementar las actividades de marke-
ting y finalmente la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante del incremento 
al servicio al cliente requiere que los empleados contesten el teléfono al segundo timbrazo, entonces 
se debe establecer un estándar de desempeño para esta actividad. Los estándares de desempeño del 
personal de marketing por lo general son los más difíciles de establecer y aplicar.
Uno de los mejores métodos para evaluar si los estándares de desempeño se han alcanzado es 
la auditoría de marketing, que permite examinar en forma sistemática los objetivos, estrategia y 
desempeño de marketing.35 El principal propósito de la auditoría radica en identificar problemas 
en actividades de marketing continuas y planear los pasos necesarios para corregirlos. Ésta puede 
ser larga y elaborada, o corta y simple. En la figura 11.7 se presenta un ejemplo de una auditoría 
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing344
de marketing. En la práctica, sus elementos deben concordar con los de la estrategia de marketing. 
La auditoría de marketing también se debe utilizar para evaluar el éxito de las actividades de imple-
mentación continua, no sólo cuando surgen los problemas.
Sin importar la organización de la auditoría de marketing, debe ayudar a la empresa a evaluar 
las actividades de marketing al:
1. Describir las actividades actuales y sus resultados de desempeño.
2. Recabar información acerca de los cambios en los entornos externo e interno que pueden afec-
tar las actividades continuas de marketing.
3. Explorar alternativas para mejorar la implementación continua de las actividades de marketing.
4. Proporcionar un marco de referencia para evaluar el logro de los estándares de desempeño, así 
como las metas y los objetivos de marketing.
E J E M P LO D E AU D I TO R Í A D E M A R K E T I N G
F I G U R A 1 1 . 7
Actividades de marketing
De producto.
De servicio al cliente. 
De distribución. 
De promoción. 
Procedimientos estándar para cada actividad de marketing
Estándares de desempeño para cada actividad de marketing
(Continúa345
Métricas del desempeño para cada actividad de marketing
Evaluación del personal de marketing
Evaluación de los sistemas de soporte al cliente
ap
La información en una auditoría de marketing con frecuencia se obtiene por medio de una serie de 
cuestionarios que se entregan a los empleados, gerentes, clientes o proveedores. En algunos casos 
los consultores externos desempeñan esta evaluación continua, cuya intervención tiene la ventaja 
de ser más objetiva y menos tardada para la empresa; sin embargo, sus servicios son muy costosos. 
Una auditoría de marketing también puede ser contraproducente, en especial si los empleados se 
sienten incómodos con el escrutinio.
A pesar de sus desventajas, las auditorías de marketing son muy positivas para las empresas. 
Son flexibles en cuanto a que su alcance puede ser amplio (para evaluar la estrategia de marketing 
completa) o estrecho (para evaluar sólo un elemento del programa de marketing). Además, sus 
resultados se pueden utilizar para reasignar los esfuerzos de marketing, corregir los problemas de 
implementación o incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditoría 
de marketing bien ejecutada son un mejor desempeño de marketing y una mayor satisfacción de 
los clientes.
Controles informales de marketing
Mientras que los controles formales de marketing son abiertos en su intento por influir en el com-
portamiento de los empleados y el desempeño de marketing, los controles informales son menos 
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing346
directos. Éstos constituyen mecanismos no escritos que afectan en forma sutil el comportamiento 
de los empleados, tanto individualmente como en grupo.36 Aquí tratamos con los objetivos y com-
portamientos personales, así como con normas y expectativas basadas en el grupo. Existen tres tipos 
de control informal: autocontrol de los empleados, control social y control cultural.
Autocontrol de los empleados En esta forma de control los empleados administran sus pro-
pio comportamiento (y por tanto la implementación de la estrategia de marketing) estableciendo 
objetivos personales y monitoreando sus resultados. El tipo de objetivos personales depende de 
cómo se sienten los empleados acerca de su trabajo. Si tienen una alta satisfacción laboral y un 
fuerte compromiso con la empresa, es más probable que los establezcan en forma consistente con 
las metas organizacionales, la estrategia de marketing y las metas y objetivos de la corporación. El 
autocontrol de los empleados también depende de las recompensas que reciben. Algunos prefieren 
las intrínsecas de hacer un buen trabajo más que las extrínsecas del pago y el reconocimiento. Es 
probable que quienes se recompensan intrínsecamente muestren más control personal al adminis-
trar su comportamiento en forma consistente con la estrategia de marketing.
Control social El control social o de grupo pequeño se relaciona con los estándares, normas y 
ética que gobiernan a los equipos de trabajo dentro de la empresa.37 La interacción social que pre-
valece al interior de estos grupos puede ser un motivador poderoso del comportamiento de los em-
pleados. Sus normas sociales y conductuales de trabajo establecen la “presión de los compañeros”, 
que hace que los empleados se conformen con los estándares de desempeño esperados. Si quedan 
por debajo de estos estándares, el grupo los presionará para alinearse con las normas del conjunto. 
Este empuje puede ser positivo o negativo. La influencia positiva de los grupos alienta a los em-
pleados a incrementar su esfuerzo y desempeño en formas consistentes con las metas y objetivos 
de la empresa. Sin embargo, lo contrario también es verdadero. Si las normas del grupo de trabajo 
alientan la holgazanería o la elusión de las responsabilidades, los empleados se sentirán presionados 
a conformarse o se arriesgarán a ser aislados por realizar un buen trabajo.
Control cultural Es muy similar al control social, sólo que en una escala mucho más amplia. 
Aquí nos preocupamos por las normas conductuales y sociales de la empresa completa. Uno de los 
resultados más importantes del control cultural es el establecimiento de valores compartidos entre 
todos los miembros de la corporación. La implementación de marketing es más eficaz y eficiente 
cuando cada empleado, guiado por los mismos valores o creencias, tiene un compromiso o las mis-
mas metas organizacionales.38 Empresas como Lockheed Martin y Lexmark tienen fuertes culturas 
organizacionales que guían el comportamiento de los empleados. Desafortunadamente, el control 
cultural es muy difícil de manejar, debido a que toma una gran cantidad de tiempo crear la cultura 
organizacional apropiada para asegurar el éxito de la implementación.
Es importante señalar que los controles formales empleados por la empresa afectan en gran me-
dida los controles informales que ocurren en su interior. Sin embargo, la premisa de estos últimos 
radica en que algunos aspectos del comportamiento de los empleados no pueden ser influidos por 
mecanismos formales y, por tanto, deben controlarse de manera informal por medio de acciones 
individuales y de grupo. En la sección Más allá de las páginas 11.3 se describe cómo ambos contro-
347
Más allá de las páginas 11.3
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO A TRAVÉS DE LA CULTURA39
-
-
-
-
cultura de riesgo -
-
-
-
-
-
-
-
-
dia 
-
-
-
go malo 
-
ética y el riesgo -
-
-
administrar el riesgo -
-
-
-
tenciales 
-
-
-
-
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing348
les se traslapan para promover los principios de la administración del riesgo en las organizaciones 
de la actualidad.
Programación de las actividades de marketing
Mediante una adecuada planeación y organización, los gerentes de marketing proporcionan propó-
sito, dirección y estructura a todas las actividades de marketing. Sin embargo, deben entender tanto 
los problemas asociados con la implementación como la coordinación de varios de sus componen-
tes, y elegir un enfoque general de implementación antes de ejecutar las actividades de marketing 
en la vida real. Después de tomar estas medidas, el gerente de marketing responsable de ejecutar el 
plan debe establecer un cronograma para completar cada actividad de marketing.
Una implementación exitosa exige que los empleados conozcan las actividades específicas de 
las que son responsables y el cronograma para completarlas. Crear un programa maestro de activi-
dades de marketing puede ser una ardua tarea debido a la amplia variedad de tareas que se requieren 
para ejecutar el plan, la secuencia natural de muchas actividades (algunas tienen prioridad sobre 
otras y deben desempeñarse primero) y el hecho de que el tiempo es esencial para implementar el 
plan.40 Los pasos básicos relacionados con la creación de un programa y un marco de tiempo para 
la implementación incluyen los siguientes:
1. Identificar las actividades especiales que se desempeñarán. Éstas incluyen todo el producto, 
la fijación de precios, la distribución y las actividades de promoción contenidas en el plan de 
marketing. Las actividades específicas de implementación, como capacitación de empleados, 
cambios estructurales o la adquisición de recursos financieros también deben incluirse.
2. Determinar el tiempo requerido para completar cada actividad. Algunas actividades requie-
ren planeación y tiempo antes de fructificar. Otras pueden presentarse con rapidez después del 
inicio del plan.
3. Determinar qué actividades deben preceder a otras. Muchas tareas de marketing deben de-
sempeñarse en una secuencia predeterminada (como crear una campaña de publicidad desde el 
copywriting hasta la producción y la entrega). Estas actividades deben identificarse y separarse 
de cualquier otra que se pueda desempeñar simultáneamente.
4. Arreglar la secuencia y sincronización apropiada de todas las actividades. En este paso, el 
gerente planea el programa maestro al establecer una secuencia de todaslas actividades y deter-
minar cuándo debe ocurrir cada una.
5. Asignar responsabilidades. El gerente debe asignar uno o más empleados, equipos, gerentes o 
departamentos a cada actividad y encargarles la responsabilidad de ejecutarla.
Una forma simple pero eficaz de crear un programa maestro de implementación es incorporar to-
das las actividades de marketing en una hoja de cálculo como la que se muestra en la figura 11.8. 
Un programa maestro como éste puede ser simple o complejo, según el nivel de detalle incluido 
dentro de cada actividad, y también será único para el plan de marketing específico vinculado con 
él. No existe una plantilla universal para crear un programa maestro.
Aunque ciertas actividades se deben realizar antes que otras, algunas se pueden desempeñar 
simultáneamente con otras o más adelante en el proceso de implementación. Esto requiere una 
estrecha coordinación entre los departamentos (marketing, producción, publicidad, ventas y de-
más) para asegurar la conclusión de todas las actividades de marketing a tiempo. Señalar las que se 
349
P R O G R A M A H I P OT É T I CO D E I M P L E M E N TAC I Ó N D E M A R K E T I N G 
D E T R E S M E S E S
F I G U R A 1 1 . 8
M a r z o A b r i l M a y o
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
De producto
De distribución
De promoción
 en tienda
pueden realizar en forma simultánea puede reducir en gran medida la cantidad de tiempo total ne-
cesaria para ejecutar un plan de marketing dado. Debido a que la programación puede ser una tarea 
complicada, la mayoría de las empresas utiliza técnicas sofisticadas de administración de proyectos, 
como la técnica de evaluación y revisión de programas (pert; program evaluation and review tech-
nique), el método de ruta crítica (cpm; critical path method) o programas computarizados de pla-
neación para calendarizar la sincronización de las actividades de marketing.
Lecciones del capítulo 11
Implementación del marketing
la estrategia de marketing.
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing350
enfatizado una planeación estratégica más que una implementación estratégica.
de acciones específicas que aseguren el logro de los objetivos de marketing de la empresa.
de marketing y de la empresa.
empresa quiere que suceda) y la estrategia obtenida de marketing (la que en realidad sucede).
interdependencia, evolución y separación.
Los elementos de la implementación del marketing incluyen
Estrategia de marketing. El producto, la fijación de precios, la distribución y las actividades de 
promoción de la empresa.
Metas y valores compartidos. El adhesivo de la implementación que une a toda la empresa como 
unidad singular y en funcionamiento.
Estructura de marketing. La forma en que se organizan las actividades de marketing.
Sistemas y procesos. Conjunto de actividades de trabajo que absorben una variedad de insumos 
para crear información y resultados de comunicación que aseguren la operación diaria consis-
tente de la empresa.
Recursos. Incluyen una amplia variedad de activos tangibles e intangibles que se pueden unir 
durante la implementación del marketing.
Personas. La calidad, diversidad y habilidades de los recursos humanos de una empresa. Tam-
bién incluye la selección y capacitación, evaluación y compensación, motivación, satisfacción 
y compromiso de los empleados.
Liderazgo. La forma en que los gerentes se comunican con los empleados y en que los motivan 
para implementar la estrategia de marketing.
Algunos enfoques para implementar la estrategia de marketing incluyen
Implementación por instrucción. Los altos directivos desarrollan y seleccionan estrategias de 
marketing y luego las transmiten a los niveles inferiores donde se espera que los gerentes y los 
empleados de atención al cliente las implementen.
Implementación por medio del cambio. Se enfoca de manera explícita en transformar la empresa 
en formas que aseguren la implementación exitosa de la estrategia de marketing elegida.
Implementación mediante el consenso. Los altos directivos y los gerentes de nivel básico de dife-
rentes áreas de la empresa trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing.
351
Implementación como cultura organizacional. La estrategia e implementación de marketing se 
ven como extensiones de la misión, visión y cultura organizacional de la empresa. Los emplea-
dos de todos los niveles pueden participar en la toma de las decisiones que la ayudan a alcanzar 
su misión, metas y objetivos.
Marketing interno
empleados en la implementación de la estrategia de marketing de la empresa.
de los clientes internos de la empresa: sus empleados. Si éstos no reciben información apropia-
da acerca de la estrategia y no están motivados para implementarla, es poco probable que los 
clientes externos queden completamente satisfechos.
su nivel dentro de la empresa.
elementos de producto, precio, distribución y promoción del programa de marketing interno 
son similares a los elementos del programa de marketing externo.
Al evaluar y controlar las actividades de marketing
-
da por cuatro razones potenciales: 1) la estrategia de marketing fue inapropiada o poco realista; 
2) la implementación fue inapropiada para la estrategia; 3) el proceso de implementación fue 
mal manejado, o 4) los entornos interno y externo cambiaron en forma significativa entre el 
desarrollo de la estrategia de marketing y su implementación.
estableciendo un sistema de controles de marketing.
a asegurar que los resultados de marketing estén en línea con los resultados anticipados.
resultados de marketing sean acordes con los resultados anticipados.
a lo largo de la empresa (control cultural) utilizan los objetivos personales y las expectativas y 
normas basadas en el grupo para controlar de manera informal sus comportamientos.
Programar las actividades de marketing
el cronograma para completarlas.
C A P Í T U L O 1 1 Implementación y control del marketing352
ejecutar el plan, la naturaleza secuencial de muchas actividades de marketing y el hecho de que 
el tiempo es esencial en la implementación del plan.
definir el tiempo requerido para completar cada una; 3) determinar qué actividades deben 
preceder a otras; 4) arreglar la secuencia apropiada y la sincronización de todas las actividades, 
y 5) asignar responsabilidades a los empleados, gerentes, equipos o departamentos.
Preguntas para análisis
1. Olvide por un momento que planear la estrategia de marketing es igual de importante que im-
plementar la estrategia de marketing. ¿Qué podría argumentar para sostener que una actividad 
es más importante que la otra? Explique su respuesta.
2. Si usted fuera responsable de implementar una estrategia de marketing en particular con base 
en su personalidad y sus preferencias personales ¿con qué enfoque de implementación se senti-
ría más cómodo? ¿Por qué? ¿Su enfoque sería aplicable en cualquier situación? Si no, ¿qué haría 
que usted lo cambiara o lo adaptara? Recuerde, adaptar su enfoque básico significa salir de su 
zona de confort personal para concordar con la situación que enfrenta.
3. ¿Cuáles cree que son los principales obstáculos para el uso exitoso del enfoque interno de 
marketing? Dada la estructura jerárquica de los empleados en la mayoría de las organizaciones 
(por ejemplo, ceo, gerencia de nivel medio, empleados del staff), ¿el marketing interno es un 
enfoque viable para la mayoría de las organizaciones? ¿Por qué?
Ejercicios
1. Encuentre un artículo periodístico reciente acerca de una organización que haya cambiado su 
estrategia de marketing. ¿Cuáles fueron las razones para el cambio? ¿Cómo abordó la organiza-
ción el desarrollo y la implementación de la nueva estrategia?
2. Una de las mejores fuentes de metas y valores compartidos para guiar la implementación es la 
propia declaración de la misión o valores de la empresa. Encuentre la de la organización que 
identificó en el ejercicio 1. ¿Ve usted evidencia de la misión o valores en la formaen que la 
organización manejó su cambio en la estrategia de marketing?
3. Considere los controles informales o no escritos en su vida. Desarrolle una lista de los que preva-
lecen en el trabajo, en la casa o en la escuela (o utilice otro contexto, como la iglesia, las reuniones 
sociales o las actividades públicas). ¿Estos controles son similares o diferentes? ¿Por qué?
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Controles en el trabajo Controles en casa Controles en la escuela
Autocontrol
Control social
Control cultural