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Nombre de la asignatura 
Administración de ventas 
 
 
3er semestre 
 
 
Clave: 
TSU10142317 / LIC9142317 
 
 
Unidad 1. Formulación de un 
programa de ventas 
Administración de ventas 
Unidad 1. Formulación de un programa de ventas 
Contenido 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 1 
 
 
Índice 
Presentación .................................................................................................................................................................................................... 3 
Conceptualización de las ventas ...................................................................................................................................................................... 4 
El proceso administrativo de las ventas ........................................................................................................................................................ 7 
Entorno de la organización ......................................................................................................................................................................... 11 
Proceso de ventas ......................................................................................................................................................................................... 14 
Etapas del proceso de ventas .................................................................................................................................................................... 15 
Perspectiva de las ventas como carrera ..................................................................................................................................................... 19 
Tipos de empleos en ventas ....................................................................................................................................................................... 22 
Prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de compras ............................................................................................... 24 
Vínculos entre mercadotecnia y ventas.......................................................................................................................................................... 26 
Administración de las relaciones con los clientes ....................................................................................................................................... 27 
Proceso para el desarrollo de la estrategia ................................................................................................................................................ 31 
Función de las ventas en la mezcla de mercadotecnia ............................................................................................................................... 35 
Organización de la fuerza de ventas .............................................................................................................................................................. 39 
Propósitos y estructuras de las fuerzas de ventas en una organización ..................................................................................................... 40 
Organización de la fuerza de ventas para dar servicio a cuentas clave ...................................................................................................... 42 
La información en la administración de ventas ............................................................................................................................................... 43 
Métodos para pronosticar ventas ............................................................................................................................................................... 44 
Propósito, características y establecimiento de las cuotas de ventas ......................................................................................................... 53 
Administración de ventas 
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Determinación del tamaño de la fuerza de ventas ...................................................................................................................................... 55 
Diseño de territorios ................................................................................................................................................................................... 61 
Cierre ............................................................................................................................................................................................................. 63 
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 64 
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Presentación 
 
Los cambios que se han dado en los clientes, las organizaciones, los sectores y en todo el mundo comercial, han hecho que la gerencia de 
ventas aplique un enfoque administrativo en sus actividades, lo que ha generado que se dé mayor importancia a mantener relaciones 
rentables con el cliente, seleccionar adecuadamente personal de ventas que apoya a todas las actividades del área, capacitarlo 
constantemente, seleccionar adecuadamente a los segmentos más atractivos para la organización, poner en práctica un proceso de 
administración formal de ventas, así como la implementación de tecnología como herramienta para facilitar las actividades e integrar otras 
áreas de la organización, como lo es la mercadotecnia en la función de ventas. 
 
Las ventas muchas veces son definidas como una serie de transacciones entre un comprador y un vendedor; sin embargo, es un concepto 
que ha pasado a la historia, pues actualmente se da énfasis a las ventas que permitan crear y mantener relaciones duraderas con los 
clientes. 
 
En la actualidad, el área de ventas desempeña diversas funciones, en las que se incluye: búsqueda y visita de clientes, ventas, servicio al 
cliente en las diferentes etapas de la compra; elaboración de reportes sobre ventas de productos, territorios, desempeño de promociones, 
entre otras; por ello, es importante reconocer la relevancia que tiene dicha área en el mundo comercial actual. Altos ejecutivos afirman que 
“sin ventas no hay organización”, esto se ve fortalecido, pues designan todo un equipo de personas que atienden especialmente estas 
actividades; sin embargo, esta visión no se ha hecho notar siempre. Por ello, estudiarás temas como la evolución de la comercialización, a 
través de una breve revisión histórica y los enfoques que se han aplicado para hacer rentable a una organización; posteriormente 
identificarás el proceso de ventas, en el que establecerás todos los pasos que se deben llevar a cabo para lograr una actividad profesional 
y, finalmente, relacionarás los factores ambientales y la forma en que influyen en el desempeño de la organización.
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Conceptualización de las ventas 
 
Si recuerdas la historia de la comercialización, sabes que ésta se fortaleció con la Revolución Industrial, periodo en el que se le dio gran 
importancia a la producción en gran volumen. Se apostaba por tener la mejor maquinaria que minimizara los tiempos para lograr una 
producción en masa, lo que impactaría directamente en el precio, con ello los clientes podían adquirir productos a menor precio, las ventas 
aumentaron y los almacenes se empezaron a llenar de diversosproductos estandarizados. Sin embargo, no se logró mejorar las metas de 
venta, lo cual llevó a aplicar nueva tecnología en la producción. Se fijaron nuevas metas en busca de vaciar los almacenes llenos de 
productos, y surgió así el enfoque en el producto. Los directivos sugirieron la estrategia de centrarse en el bien, haciendo énfasis en la 
calidad, alta innovación, mejora continua y en poner todos los esfuerzos en el mismo; pero se llegó al problema de que la organización se 
enfoca tanto en el producto, que sólo satisface los gustos y necesidades de quien lo crea y no ve realmente las necesidades del cliente. 
 
Tiempo después llega el enfoque de ventas en donde se sostiene que el cliente comprará el bien si se le anima a adquirirlo. A partir de ese 
momento se le apuesta a la fuerza de ventas y se hacen enormes esfuerzos en cuanto a promoción y venta personal. A partir de este 
enfoque se genera una mala imagen del vendedor, quien va de casa en casa buscando la venta, sin preocuparse por las necesidades del 
cliente; sólo vende con el objetivo de cumplir con su cuota. 
 
Al incorporarse el enfoque de mercadotecnia, se le da relevancia al cliente y las decisiones giran en torno a él, pues se analizan sus 
necesidades y deseos para generar una oferta de mercado que le satisfaga. 
 
Actualmente, existen organizaciones que trabajan aplicando el enfoque en el mercado holístico, ya que no solo es necesario satisfacer las 
necesidades de los clientes, sino que como organización se debe analizar todos los factores que pueden afectar, aplicando así la 
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mercadotecnia en todas direcciones; puede ser en empleados, medios de comunicación, sociedad en general, clientes y los elementos que 
componen a las 4P. Para identificar esta evolución, sus enfoques se presentan a continuación bajo el siguiente esquema. 
 
Esquema 1. Evolución de la comercialización 
 
 
 
Elaborado con base en Kotler y Keller (2006). 
 
 
 
Actualmente, las ventas están tomando gran relevancia en la organización, ya que forman parte de una estrategia integral; es decir que las 
organizaciones deben dirigir a todas las áreas y sus recursos hacia el logro del objetivo general. Es entonces donde las ventas se ven como 
parte importante y crucial para el logro de esos grandes objetivos. 
 
Las transformaciones que ha sufrido el comercio han ocasionado que las ventas cambien su enfoque y funcionen como una actividad 
formal que contribuye en gran medida al alcance de los logros de una organización. 
Enfoque de 
producción 
Enfoque 
de 
producto 
Enfoque 
de ventas 
Enfoque de 
mercadotecnia 
Enfoque 
de 
mercado 
holístico 
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Antes de continuar con el desarrollo temático es necesario definir las ventas para facilitar la comprensión de las ideas que involucra: 
 
 
 
 
Cabe aclarar que las ventas son representadas en la alta dirección en una posición jerárquica que resulta estratégica en cualquier 
organización; en el caso particular de un gerente de ventas, éste da la directriz o guía a todo su equipo de trabajo; se encarga de diseñar el 
plan táctico, dirigir y organizar, así como de monitorear el desempeño para evaluar el grado de cumplimiento de metas y objetivos. Es en 
esta área donde los empresarios apuestan que su organización va a mantenerse en el mercado por alcanzar la rentabilidad del negocio. 
 
Si ventas implica que un cliente adquiera un producto, bien o servicio y que en una organización esta actividad se realice bajo la 
responsabilidad del gerente de dicha área, ¿cuál sería entonces la relación que guarda con el proceso administrativo para lograrlo? 
Ventas 
•Las ventas son un conjunto de procedimientos, los cuales se inician con la orden de compra por parte del 
cliente, se factura esa orden y finamente se embarca y se paga el pedido. Para el caso que compete en esta 
asignatura, la administración de ventas está enfocada a la alta dirección, la cual se concentra en aplicar el 
proceso administrativo, buscando un fin, el logro de metas y objetivos organizacionales (Anderson, Hair y 
Bush, 2007). 
Administración de ventas 
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El proceso administrativo de las ventas 
 
 
Dentro de una organización para que este proceso esté en marcha, la figura del gerente de ventas es crucial, pues debe planear o formular 
sus acciones inmediatas y futuras en el programa de ventas, el cual contiene lo referente al segmento de mercado al que se dirige la oferta 
de la organización, la misma oferta que toma forma de productos o servicios y que la fuerza de ventas debe promover y colocar. 
 
Como recordarás, los elementos que integran el proceso administrativo son: planeación, dirección, organización y control. Hablemos de sus 
relaciones con el área de ventas. 
 
• Planeación 
 
El primer paso es la planeación, que no garantiza el éxito en las organizaciones; sin embargo, minimiza los riesgos. Podrías pensar que 
como el ambiente es muy cambiante, así como los gustos del cliente, es inútil o no muy necesario planear, pero precisamente por ello hay 
que adelantarse a los acontecimientos. Una organización no puede esperar a que las cosas sucedan, tiene que hacer todo para que 
sucedan. 
¿Recuerdas cómo mamá administra adecuadamente los recursos para satisfacer las necesidades de toda la familia? Para ello se requiere 
planear los gastos, las actividades, organizar a todos en casa, dirigir cada una de las actividades y controlar el desempeño de cada uno, así 
como los gastos que se ocasionan por cada actividad. A su vez, verifica que se estén cumpliendo los objetivos familiares. Pues bien, éste 
es un ejemplo cotidiano de la importancia de la aplicación del proceso administrativo, pues, así como mamá en casa lo aplica, es el mismo 
caso en un área de ventas, de ahí radica su importancia e implementación. 
Administración de ventas 
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Cuando no se cuenta con un plan, no hay directriz que guíe los 
esfuerzos, y entonces, aunque parezca que no, se gastan recursos que 
no contribuyen al objetivo organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plan de ventas 
Fuente: http://goo.gl/dL5XfR 
Existen tres niveles de planeación en una organización, que a continuación se señalan. 
 
 
Esquema 2. Niveles de planeación 
 
 
 
 
Por último, la planeación operativa, realizada por los supervisores, se diseña en un periodo más corto. 
El plan estratégico. Regularmente lo realiza el director general; lo define a través de la misión, visión, valores, metas, 
objetivos organizacionales, al igual que las estrategias generales a aplicar para el logro de metas y objetivos 
organizacionales y el presupuesto general para llevar a cabo dichas estrategias. 
La planeación táctica la realiza el gerente de cada área. Por ejemplo, el gerente de ventas, que deberá realizar un plan táctico que 
contribuya al logro de metas y objetivos organizacionales, así como el área de mercadotecnia, finanzas, producción, diseño, entre 
otras; todas ellas trabajan en su realización, pues será la guía para todo su equipo de trabajo. 
http://goo.gl/dL5XfR
Administración de ventas 
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Dentro de la planeación táctica se realiza el plan de ventas; es función del gerente de ventas determinarlo. De acuerdo con Anderson et al. 
(2007) enel plan de ventas deben definirse metas, objetivos, políticas, procedimientos, pronósticos, estrategias, presupuestos y controles; 
a continuación, se señala en qué consisten: 
 
 
Uno de los elementos más importantes es que al diseñar un plan debes considerar el tiempo; por ejemplo, si haces un plan para dentro de 
seis años, seguramente en ese tiempo sucederán varias situaciones no controlables que desviarán los pasos a seguir, y se volverá poco 
preciso; si haces un plan para un periodo más corto, por ejemplo, de un año, seguramente será más confiable, alcanzable y preciso. 
 
La organización y sus políticas influyen en la definición de los periodos para la realización del plan. Algunas organizaciones necesitan 
planear de manera trimestral, semestral; otras hacen su plan de manera anual o incluso cada dos años. 
 
El proceso administrativo se encuentra implicado en todas las acciones que se reflejen en el plan de ventas; es el documento crucial en el 
área, pues es una constante en donde los cuatro elementos se dimensionan en forma constante. 
El plan de ventas impacta directamente en toda el área y la organización; si no existe esta guía, el personal no sabrá hacia dónde ir, esto, 
lejos de ser motivante, ocasiona un bajo rendimiento y una alta rotación en el personal de ventas. 
Administración de ventas 
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Esquema 3. Componentes del plan de ventas 
 
 
Las metas no siempre se dan en número, pues ésta puede ser “[…] distinguir a la organización X por su servicio al cliente de primera 
calidad […]”, usualmente “el periodo que cubre el plan de ventas anual”. 
Los objetivos regularmente se dan en números; es decir, “[…] lograr 500 clientes nuevos en la zona metropolitana del estado de Hidalgo, 
para el año 2013 con ventas personales […]”, entonces los objetivos y las metas deben están conectados entre sí y ser congruentes. 
 
En cuanto a las políticas y procedimientos, se debe definir perfectamente las políticas para la administración de ventas que incluya: 
clientes, productos, precios, distribución, promociones, personal de ventas, servicios, entre otros; las políticas son directrices para resolver 
situaciones recurrentes. Los procedimientos son lineamientos que dirigen las acciones de clientes, proveedores, distribuidores, agentes de 
ventas, fuerza de ventas, etcétera, en determinadas situaciones. 
Los pronósticos de venta involucran aplicar un método cualitativo o cuantitativo para estimar las ventas futuras. 
 
Las estrategias son el plan de acción que permitirá lograr los objetivos organizacionales; van enfocados en la utilización de los diferentes 
recursos: humanos, financieros, materiales, etcétera, para obtener la mayor efectividad. 
 
El presupuesto es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para 
lograr el pronóstico de ventas (Anderson et al., 2007). El presupuesto va de la mano con los pronósticos de ventas, ya que, de no ser el 
recurso adecuado, simplemente no se lograrán cubrir los pronósticos ni alcanzar las metas y objetivos fijados por la organización. Cabe 
mencionar que en muchas organizaciones el presupuesto no es asignado en función de los objetivos, en este caso se debe partir del 
presupuesto para definir los objetivos. 
 
Los controles permitirán al gerente de ventas comparar lo real con lo planeado, entonces desde el plan de ventas debe definir 
instrumentos e indicadores que le permitan medir el desempeño tanto de la fuerza de ventas como de costos. 
 
Fuente: Anderson (2007). 
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Entorno de la organización 
 
El entorno de la organización consiste en los factores que influyen de manera directa e indirecta en el funcionamiento de toda la 
organización, por ello es innegable que estos influyen en la generación y consolidación de las relaciones con los clientes, así como en su 
funcionamiento en general, pues el entorno de la organización puede influir de manera positiva y/o negativa en ella. Por ello, es importante 
conocer esos factores y cómo pueden influir en el desempeño de la misma y sus integrantes. 
 
El entorno de la organización se compone de dos elementos: microambiente y macroambiente. El primero es el más cercano a ella, y de 
cierta forma puede influir en los elementos que la componen. El macroambiente es el más cercano al microambiente, pero el más alejado 
de la organización, aunque de igual forma afecta a ambos. 
 
Esquema 4. Entorno de la organización 
 
 
Macroambiente 
Microambiente Organización 
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Sociocultural Aspectos legales y 
políticos 
Tecnología 
Economía 
Entorno 
natural 
Demografía 
Proveedores Organismos que inciden en la actividad 
comercial 
Competidores Públicos de la organización 
Clientes 
Organización 
Intermediarios 
 
 
 
 
Esquema 5. Factores del microambiente y macroambiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado con base en Kotler y Keller (2006). 
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Cuando se tiene la visión de hacer negocios internacionales, ambos entornos, tanto nacionales como extranjeros, toman aún mayor 
importancia, pues se convierten en el punto de partida para el desarrollo del plan de ventas y el estratégico de toda la organización. 
 
 
 
 
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Proceso de ventas 
 
A lo largo de tu carrera, como futuro mercadólogo, relacionarás de forma constante tu práctica con las ventas, pues es innegable que 
canalizarás todas aquellas estrategias y proyectos en la consolidación de un producto, bien o servicio, buscando incrementar su 
adquisición. 
 
Para ello es importante dar respuesta a una interrogante crucial: ¿cómo se genera una venta?, ¿qué pasos se generan para poder 
realizarla con éxito?, ¿quiénes participan en este proceso? 
 
El proceso de ventas se compone de una serie de pasos que realiza el vendedor para lograr una venta. Se contemplan generalmente las 
siguientes actividades: 
Esquema 6. Proceso de ventas 
 
 
Cierre 
Servicio al 
cliente 
Evaluación de 
Presentación 
de la oferta 
Contacto 
Prospección 
los 
prospectos 
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Etapas del proceso de ventas 
 
La labor de ventas requiere un proceso en el cual se aplican diferentes técnicas; mucha gente podría pensar que únicamente consiste en 
ofrecer el producto y cobrar, pero es importante aclarar que estos no son los pasos de una venta profesional. Los vendedores 
profesionales deben llevar a cabo una serie de pasos relacionados, lógicos y congruentes para realizar una venta exitosa. Son: 
 
• Prospección: buscar clientes potenciales, lo cual se puede realizar mediante directorios, bases de datos, directorios especializados 
de determinadas industrias, registros en la misma organización, etcétera. 
 
• Contacto: realizar el primer contacto con el cliente para identificar quién es la persona que realiza las compras, quiénes pueden 
intervenir en el proceso de compra. Implica generar un ambiente de confianza y amistad con el futuro cliente. 
 
• Evaluación de los prospectos: mediante criterios, como potencialde ventas, beneficio que busca en el producto, compatibilidad 
entre vendedor y comprador, capacidad de pago, entre otros, que permiten definir lo rentable que puede ser tener a ese prospecto 
como cliente. 
 
• Presentación de la oferta: ya adecuada una oferta a la necesidad del cliente, ésta se presenta a él y se busca persuadirlo para que 
realice la compra, con apoyo de diferentes técnicas, como: AIDA (Atención, Interés, Desarrollo y Acción), PRAINCODERECI 
(Presentación, Atención, Interés, Convicción, Deseo, Resolución y Cierre) u otras. 
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Es importante que en la presentación se apliquen los siguientes puntos: 
 
 
• Escuchar las necesidades del cliente 
• Hacer una oferta que satisfaga la necesidad 
• Ser sincero en caso que la necesidad no pueda ser satisfecha por el producto 
• Conocer completamente el producto 
• Conocer ampliamente al cliente 
• Nunca hablar mal de los competidores 
• Manejar el precio al final de la presentación 
• Ser realistas con los beneficios que ofrece el producto 
• Nunca ocultar información que el cliente deba saber 
• Manejar un adecuado lenguaje verbal y no verbal 
• Preparar con tiempo suficiente la presentación y el material de información que se le dará al cliente 
Para profundizar en estrategias de retención de clientes, se recomienda revisar el siguiente documento: 
 
 
Leer el documento Conserve a sus clientes toda la vida, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
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• Cierre: es el momento en que el cliente acepta adquirir el producto y firma el contrato de compra-venta. El vendedor debe tener 
mucho cuidado en esta etapa, ya que el cliente puede presentar objeciones y retrasar o evitar un cierre de la venta. Cuando el 
cliente presenta objeciones, en realidad está diciendo: “me interesa tu producto, pero quiero que me convenzas”; así mismo, no 
debe dejarse manipular por el cliente, puesto que se trata de ganar-ganar: gana el cliente, gana la organización. 
 
Para profundizar en técnicas de cierre de ventas, se recomienda lo siguiente: 
 
 
 
• Servicio al cliente: la venta no termina en el cierre, puesto que se busca generar y mantener relaciones duraderas y rentables con 
el cliente, es así que el vendedor no cierra una venta, sino que abre una relación a largo plazo con su cliente, al cual le debe dar 
seguimiento y servicio posventa para garantizar la plena satisfacción. Otra opción es alimentar el sistema de ARC (Administración 
de las Relaciones del Cliente o CRM [Customer Relation Managment]) para implementar estrategias que permitan la satisfacción y 
lealtad hacia la marca. 
 
Los pasos que lleva a cabo el vendedor para lograr la venta parecen tarea fácil; sin embargo, no lo es, puesto que requiere de varios 
elementos para desempeñarse como un vendedor profesional. Este proceso es cíclico, pues se repite en cada venta, se mueve 
constantemente, ya que hay que adecuarlo al tipo de cliente. Los resultados dependen de sus participantes durante el proceso de ventas, 
en el que puede intervenir más de una persona. 
 
Leer el documento Cómo cerrar una venta, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
Administración de ventas 
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Para profundizar en el tema, se recomienda leer el siguiente artículo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El principal actor del proceso de ventas es el ejecutivo de ventas; 
se debe concebir su desempeño como una carrera profesional e 
identificar los tipos de empleos existentes en esta área, los 
elementos que integran el proceso de ventas y finalmente los 
prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de 
compra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ejecutivo de ventas 
Fuente: http://goo.gl/IDGVX8 
 
25 formas de retener a los clientes, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
http://goo.gl/IDGVX8
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Perspectiva de las ventas como carrera 
 
Como se mencionó anteriormente, las ventas personales, específicamente la fuerza de ventas, en cierto momento se rodearon de mala 
fama, fueron rechazadas y mal vistas precisamente por el enfoque a las ventas, cuando el vendedor insistía exhaustivamente en lograr la 
compra al cliente, aunque éste no lo necesitara, todo derivado de la constante presión del gerente para elevar las ventas. Esta situación 
generó que las personas jóvenes reflejaran cierta aberración a las ofertas laborales relacionadas con las ventas y no vieran en esta 
actividad la oportunidad de convertirla en una carrera profesional con grandes posibilidades de alcanzar éxitos; sino al contrario, concebirla 
como una actividad a la que pueden recurrir como última instancia. 
 
Actualmente, en México se sigue luchando contra ese paradigma, pues se está dando la formalidad e importancia que tiene el vendedor en 
las organizaciones, sobre todo en el esfuerzo que hacen por atraer recursos y mantener viva a toda la organización, funcionando así como 
el motor de ésta. 
 
De acuerdo con Johnston y Marshall (2009), las ventas como carrera profesional representan una actividad que puede traer grandes 
beneficios pues quienes se emplean y desarrollan en estos puestos, pues encuentran satisfacciones, entre las que destacan: 
 
• Autonomía: implica la libertad de movimiento y la posibilidad de tener iniciativa propia, donde el vendedor tiene la oportunidad de 
organizar su tiempo y sus actividades. La mayor parte del tiempo la pasan fuera de la organización y se fomenta la toma de 
decisiones y el asumir riesgos. 
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Ejecutivo de ventas 
Fuente: http://goo.gl/3AdQT4 
• Premios financieros y no financieros: los recién egresados de la 
universidad que tienen la oportunidad de desempeñarse en las ventas 
regularmente tienen mayores ingresos que los que se desempeñan en otras 
áreas; así también los vendedores experimentados muchas veces tienen 
mayores ingresos que los gerentes de las áreas. Son importantes también las 
recompensas que no siempre son financieras, como pueden ser viajes, 
ascensos, reconocimientos, que alimentan la satisfacción del individuo. 
 
 
• Actividades de ventas: da la oportunidad de ser personas multifacéticas; representa nuevos retos; dicen no a la rutina; provoca 
interacción con muchas personas; siempre hay algo nuevo que aprender y una nueva experiencia que vivir. 
• Condiciones laborales favorables: las ventas permiten trabajar a distancia e implican supervisión que otras carreras. En 
algunos casos se puede tender a un trabajo a distancia, siendo así que el vendedor no se tenga que mudar a una nueva 
ciudad para hacer su labor, lo que permite cercanía con la familia. 
• Excelentes oportunidades para hacer carrera e ir escalando en la organización. Muchos altos directivos están en ese puesto 
porque anteriormente se desempeñaron como vendedores, llevando una carrera ejemplar, logrando y superando las metas, 
con iniciativa, liderazgo y que perfectamente tienen la capacidad de dirigir a un grupo de vendedores. 
http://goo.gl/3AdQT4
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Es cierto que las cosasno llegan solas y que los vendedores deben practicar una serie de habilidades como: saber escuchar (tanto a la alta 
gerencia como al cliente), seguimiento a clientes y al cumplimiento de metas y objetivos del área de ventas, dinamismo al tratar con 
diferentes necesidades de los compradores y ajustar una oferta a esas necesidades; planeación, organización y responsabilidad para llevar 
a cabo las tareas, la buena comunicación con el cliente a sus diferentes niveles y con la gerencia, habilidades de comunicación verbal y no 
verbal ante una venta, excelente manejo de objeciones y finalmente servicio postventa al cliente; en conjunto permitirán destacar en las 
ventas, cumplir sus metas, obtener grandes satisfacciones financieras y no financieras. 
 
Ventas profesionales 
Fuente: http://goo.gl/n7oPhu 
http://goo.gl/n7oPhu
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Tipos de empleos en ventas 
 
Los mercados se clasifican en distintos tipos: mercados de consumo, mercados organizacionales compuestos por organizaciones, 
mercados no lucrativos o gubernamentales, incluso mercados internacionales. Son diferentes los segmentos a los que se puede dirigir la 
oferta, y las organizaciones deben seleccionar ese mercado meta al cual desean atender para formular cuidadosamente las estrategias a 
aplicar; para ello, es relevante tener identificados los siguientes elementos: tipo de venta y clasificación de vendedores. 
 
Se pueden realizar diferentes tipos de ventas, atendiendo a diferentes mercados, como se muestra a continuación: 
 
 
Esquema 7. Tipo de ventas 
 
 
Tipo de venta Cliente Canal 
Ventas minoristas Consumidores finales Organización-consumidor 
 
Ventas industriales 
Revendedores Organización-intermediario-consumidor 
Negocios usuarios Organización-organización 
Instituciones Organización-institución 
 
En la tabla anterior se muestra que el ejecutivo de ventas debe atender a diferentes tipos de clientes, cada uno con características 
particulares, y precisamente dependiendo de éstas se generan las necesidades del personal de ventas, además de las características 
propias del producto, del tamaño de la organización y de sus políticas, entre otros elementos. 
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De acuerdo con Anderson et al. (2007), la clasificación de los vendedores es la siguiente: 
 
 
• Representante de cuenta: vendedor que tiene una amplia cartera de clientes a los cuales debe visitar y atender. La mayoría de las 
ventas no son clave, y existe poca presión para desarrollar nuevos mercados. Los representantes de cuenta son comunes en las 
industrias alimentaria, textil, de ropa y mayoreo. 
 
• Vendedor al menudeo: regularmente este vendedor desarrolla actividades promocionales y de introducción de productos con el 
objetivo de persuadir a quienes pueden intervenir en el proceso de compra, como son: quien decide la compra, el que compra, el 
que lo usa, quien influencia, etcétera. 
 
• Ingeniero de ventas: se da regularmente en productos o servicios donde el conocimiento técnico es primordial para el vendedor, 
pues se requiere que sea experto en el área técnica para detectar necesidades, preparar una oferta adecuada al cliente y dar 
servicio, antes durante y después de la compra. Este vendedor puede ser útil en una industria química, de automatización, de 
equipo pesado, etcétera. 
 
• Vendedor no técnico de productos industriales: son vendedores que se enfocan en el sector industrial y/o comercial, que 
adquieren productos para funcionar como materia prima que no requiere conocimiento técnico, por ejemplo, materiales para 
empaques, artículos de papelería, productos de limpieza, etcétera. 
 
• Vendedor de servicio: no ofrecen un bien tangible; ofertan servicios que el cliente puede necesitar, como servicios profesionales 
de un despacho de contabilidad, de servicios legales, de seguros, de publicidad, etcétera. 
Administración de ventas 
Unidad 1. Formulación de un programa de ventas 
Contenido 
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Una vez identificado el tipo de venta y el tipo de vendedor, resulta importante relacionarlo con las etapas del proceso de ventas, ya que 
dependiendo el cliente y el vendedor se decidirá los pasos a realizar durante dicho proceso. 
 
Para ampliar tus conocimientos en la gerencia de ventas y las principales funciones del gerente, se recomienda: 
 
 
Prospectos organizacionales y los participantes en el proceso de las compras 
 
Regularmente cuando los prospectos son organizaciones, las compras las realiza precisamente ese departamento; sin embargo, el 
vendedor debe considerar a varias personas que intervienen en ese proceso de compra, lo que se detalla en el siguiente ejemplo. 
 
Considera que una institución educativa requiere computadoras para los alumnos de determinada carrera y grupo, entonces el docente 
(iniciador) de ese grupo detecta que las computadoras que existen en la institución son insuficientes para el número de alumnos 
(usuarios), y solicita al director de la carrera (influyente) que gestione la adquisición de equipo de cómputo ante el departamento 
correspondiente. El director, en conjunto con el docente, genera las especificaciones que debe cumplir dicho equipo en cuanto a tamaño de 
memoria, procesador, sistema operativo, tamaño de disco duro, así como la cantidad de máquinas necesarias, entre otras cuestiones, e 
inicia la cotización con diferentes proveedores, envía la propuesta a la asistente (portero) del director académico (decisor), quien decide si 
se adquieren las computadoras, número y proveedor. Él llama a la directora de administración y finanzas (controlador) para determinar si 
se tiene presupuesto para adquirir esos equipos. Finalmente validan la compra y envían la solicitud de compra al responsable del 
departamento de compras (comprador). 
 
Leer el documento Funciones del gerente de ventas, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
 
Administración de ventas 
Unidad 1. Formulación de un programa de ventas 
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En el ejemplo anterior no sólo se señalan los participantes, también puedes identificar el proceso de compra en los mercados 
organizacionales que incluye las siguientes etapas: 
 
 
Esquema 8. Etapas del proceso de compra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- Detección de 
la necesidad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.-Definición de 
las 
características 
del producto y la 
cantidad 
requerida 
 
 
 
 
 
 
 
3.- Búsqueda y 
evaluación de 
proveedores 
 
 
 
 
 
 
4.- Elección del 
proveedor 
 
 
 
 
5.- Proceso 
interno de 
compra 
 
 
6.- Evaluación 
del desempeño 
del proceso de 
compras 
7.- Retroalimentación 
 
 
 
 
Como has revisado, el proceso de ventas está vinculado con el proceso de compras. El vendedor, una vez que verifica la existencia del 
producto/servicio en las condiciones adecuadas, se pone en contacto con el cliente. 
Administración de ventas 
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Vínculos entre mercadotecnia y ventas 
 
Como se ha señalado, la estrategia de la organización debe ser integral, cuidando la compatibilidad entre las diferentes áreas, como es en 
este caso ventas y mercadotecnia, ya que por su proximidad en objetivos se ven implicadas para trabajar en conjunto. A continuación, se 
presentan los principales vínculos que hay entre estas dos áreas y el por qué se debe trabajar en equipo en relación a las estrategias 
aplicadas al cliente, reflejadas en el plan de ventas.Fuente: https://goo.gl/RU473Q 
Fuente: http://goo.gl/4CfIQQ 
 
 
 
Para ello, abordarás la Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC), proceso para el desarrollo de la estrategia de ventas y la 
función de las ventas en la mezcla de mercadotecnia. 
http://goo.gl/4CfIQQ
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Administración de las relaciones con los clientes 
 
Es cierto que el departamento de mercadotecnia está directamente relacionado con el de ventas y el principal lazo son los clientes; ambas 
áreas de la organización tienen la encomienda de gestionar relaciones rentables. El consumidor se ha vuelto más exigente y no sólo busca 
productos que satisfagan sus necesidades, sino que vayan más allá; quieren productos que además les den un servicio antes, durante y 
después de la compra, que les genere un valor agregado, que cumpla sus expectativas y, si es posible superarlas, que en suma genere 
una experiencia al cliente, lo cual implica que no sólo cubre las prestaciones o beneficios básicos del producto o servicio en cuestión. 
 
El enfoque de la organización debe ser hacia el mercado y todos los elementos que puedan incluir en su desempeño, de ahí que se 
considere necesario aplicar el marketing uno a uno, cuya estrategia consiste en considerar al cliente como único bajo un trato 
individualizado, pues esto es lo que desea el cliente; no quiere ser igual a los demás, quiere que las organizaciones lo traten como tal y 
lancen productos acordes a sus necesidades. 
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En el área de ventas contribuye en gran medida a la Administración de Relaciones con los Clientes (ARC), también conocida como CRM 
por sus siglas en inglés (Costumer Relationship Management), ya que mediante la fuerza de ventas quien tiene trato directo con los clientes 
se puede retroalimentar bajo este sistema pues está diseñados para centrar la atención en el cliente; existen variantes de sistemas 
informáticos que permiten llevar un control de los clientes para aplicar estrategias que ofrece ARC, cuyos principales objetivos son los 
siguientes: 
Esquema 9. Objetivos del CRM 
 
 
 
 
 
 
 
Conservar a los clientes 
existentes 
 
Ampliar la cartera de 
clientes 
 
Hacer rentable la 
relación con el cliente 
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Te preguntarás: ¿por qué es importante y hasta crucial el papel del vendedor? La figura del vendedor apoya en la creación, desarrollo y 
permanencia de los vínculos emocionales, de comunicación y trato con los clientes y la marca, ya que contribuye en gran medida en la 
aplicación de ARC en la organización. 
 
De acuerdo con Johnston y Marshall (2009) el ciclo del ARC se compone de los siguientes elementos: 
 
 
•Descubrir conocimientos: analizar toda la información recabada del cliente, mediante software, reportes de venta, atención al 
cliente, experiencias del vendedor con el cliente, etcétera. 
•Planear el mercado: estructurar estrategias de marketing con gran capacidad de impacto en el cliente, principalmente a través 
de la mezcla promocional. 
• Interacción con los clientes: definir los contactos que permitirán la comunicación entre cliente y la organización en ambos 
sentidos. 
•Analizar y perfeccionar: analizar los resultados de la aplicación de las estrategias para la toma de decisiones, buscando 
maximizar el rendimiento de la inversión en el cliente. 
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Por ello, el ARC como estrategia integral tiene la tarea de aplicar el marketing relacional que lleven a generar satisfacción y lealtad de los 
clientes hacia la organización, por lo que define: 
 
 
 
• El segmento de mercado que se va a atender • Clasificación de los clientes 
• Necesidades y deseos • Relaciones que se desea fomentar 
 
• Valor del cliente 
• Proceso de intercambio 
• Imagen corporativa • Medición de la satisfacción 
• Valor para el cliente • Adaptabilidad de la organización a los cambios 
 
 
La relación entre ventas y mercadotecnia da pauta para la formulación de una estrategia efectiva aplicada al cliente. A continuación, 
se mencionan los pasos para desarrollar una estrategia de ventas. 
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Proceso para el desarrollo de la estrategia 
 
Como se ha mencionado, el plan estratégico da pauta para la formulación de las estrategias aplicadas por cada área; para ello, es 
importante que conozcas el proceso de desarrollo de la estrategia, la cual se integra de las siguientes actividades: 
 
Esquema 10. Actividades para el desarrollo de estrategias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Revisar la filosofía de 
la organización 
Analizar los negocios o 
productos propios de la 
organización 
 
Seleccionar y 
desarrollar la estrategia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leer el archivo Actividades para el desarrollo de estrategias, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
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La tipología de Porter (2006) considera las siguientes estrategias: 
 
 
• Costos bajos: organizaciones a escala, con el principal objetivo de minimizar costos y regularmente con una participación en 
el mercado relativamente grande. 
 
• Diferenciación: crear una diferencia notoria e importante para el cliente, en relación con la competencia. 
 
• Nicho de mercado: atender a un mercado objetivo más específico. 
 
Este modelo es muy utilizado en los negocios para generar ventajas competitivas, cuyo objetivo es tener ventajas sobre la competencia, ya 
sea en costos, diferenciación o nichos de mercados. 
 
Ejemplo: 
 
Bimbo, dentro de sus estrategias, recupera la diferenciación en su distribución, pues su negocio de panadería distribuye sus 
productos a todas las tiendas de bienes de consumo inmediato, dejándolos al alcance de todos los clientes y consumidores. Cabe 
señalar que su misión está enfocada al cliente, de ahí que trabaje con este tipo de distribución. 
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Un segundo modelo de desarrollo de estrategias es el presentado por Miles y Snow, el cual integra las siguientes estrategias: 
 
 
• Innovador: implica desarrollar productos y mercados; es decir, desarrollar nuevos productos para nuevos mercados y/o desarrollar 
productos para mercados existentes. 
 
• Defensor: oferta de marketing limitada a un mercado predecible que compra finalizando el ciclo de crecimiento o iniciando la etapa 
de madurez del producto. 
 
• Analizador: enfocar la atención en los mercados de gran crecimiento y en mercados maduros. 
 
 
 
Si los objetivos de la organización están enfocados al crecimiento de la misma, se puede usar el modelo denominado estrategias de 
crecimiento. Este modelo indica que cuando un mercado y un producto son actuales se utilice la estrategia de penetración en el 
mercado; en el caso de querer entrar a un mercado nuevo con un producto existente, se utiliza la estrategia de desarrollo del mercado; 
si la organización a un mercado actual quiere desarrollarle un nuevo producto, entonces se habla de desarrollo delproducto; finalmente si 
la organización desea entrar a un mercado nuevo con un producto nuevo, se aplicará la estrategia de diversificación. 
Ejemplo: 
•Se pueden mencionar varias organizaciones dedicadas a la venta de tecnología, 
que aplican el modelo innovador, al desarrollar en forma continua nuevos 
productos para mantener cautivos a sus mercados. 
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Una vez seleccionada la estrategia, es importante que se detalle, pues es el plan de acción a seguir, el cual debe incluir la mezcla 
mercadotecnia. 
 
 
 
 No hay estrategias mejores ni peores, todo está en función de los objetivos y metas que persiga la organización. 
 
 
Es importante señalar que el área de ventas es una parte de la organización, pues el gerente general realiza el plan estratégico y éste a su 
vez es utilizado por cada área para el desarrollo de su plan táctico, sin pasar por alto que se requiere trabajar bajo una serie de acciones 
integradas; es decir, los esfuerzos de cada una de las áreas contribuyen al logro del objetivo organizacional, es por ello que para el 
desarrollo de la estrategia de ventas se encuentra ligada en forma directa con la mezcla de mercadotecnia. En este punto, la mezcla de 
mercadotecnia toma gran importancia, por ello conviene dar un breve repaso a lo que aprendiste en la asignatura Fundamentos de 
mercadotecnia, referente a este tema. 
 
Para revisar información en relación con la filosofía del departamento de ventas, se recomienda el siguiente: 
 
 
Ejemplo: 
•Telmex ha implementado la estrategia de desarrollo del producto al diseñar y 
desarrollar otros servicios como Internet, que ofrece a sus clientes actuales. 
 
Leer el archivo Actividades para el desarrollo de estrategias, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
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Función de las ventas en la mezcla de mercadotecnia 
 
Como recordarás, las 4P o mezcla de mercado están compuestas por: producto, precio, plaza y promoción e involucran a diferentes 
áreas, cada una de ellas está directamente ligada a las de ventas y mercadotecnia. Retomando los elementos que componen cada P, se 
presenta el siguiente esquema: 
 
Esquema 11. Mezcla de mercado 
 
 
Elaborado con base en Kotler y Keller (2007). 
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Desde que el vendedor está en contacto directo con el cliente, es importante que el área de mercadotecnia defina el segmento de mercado 
que se va a atender y se lo comunique al vendedor para que elija a sus prospectos; así mismo, el vendedor debe conocer todo lo referente 
al producto, ya sea de consumo o industrial, pues él se encarga de comunicar al cliente los beneficios o valor agregado que obtiene al 
adquirirlo. En cuanto al precio, en la mayoría de las ocasiones ya está definido por la organización y no da libertad al vendedor de moverlo 
para lograr el cierre de venta, pero también existen organizaciones que dejan que el vendedor negocie el precio basado en el volumen de 
ventas, tipo de cliente, área geográfica, forma de pago, entre otros; para ello es indispensable que el vendedor conozca las políticas de 
precios. Por último, las ventas también están estrechamente ligadas con plaza o distribución, pues entre las funciones del vendedor está 
incluido el surtido en los puntos de venta, manejo del transporte, generar información para alimentar inventarios e inclusive a veces el 
manejo del inventario lo lleva el mismo vendedor. 
 
En cuanto a la promoción, el vendedor interviene en actividades como: negociación con el intermediario para la colocación, mantenimiento 
y retiro del material publicitario, como: 
 
o Insertos en el empaque 
o Folletos 
o Carteles y volantes 
o Reimpresiones de anuncios 
o Letreros de exhibición 
o Escaparates en puntos de venta 
o Material audiovisual 
o Símbolos y logotipos 
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Así mismo, desempeña otras actividades, como operar en los puntos de venta para ofrecer la promoción de ventas que permita fomentar la 
prueba o la compra de un producto o servicio; realizar la venta personal con los compradores potenciales con el fin de hacer una 
presentación, responder a preguntas y conseguir pedidos. 
 
• Satisfacción y fidelidad del cliente 
 
La satisfacción del cliente es la diferencia entre la percepción de experiencias reales y las expectativas iniciales. Muchas veces el producto 
no cubre las expectativas iniciales, y se pierde la satisfacción del cliente. 
 
Derivado de muchos estudios que indican que las organizaciones gastan más dinero en hacer nuevos clientes que en mantener los que ya 
se tienen, las organizaciones dan mucha importancia a crear fidelidad hacia la marca. La satisfacción del cliente es el primer paso para 
buscar fidelidad en él; un cliente totalmente satisfecho puede llegar a ser la marca; es decir, no consumir otra marca si no es la de una 
organización en particular; estos clientes suelen tatuarse la marca en la piel. 
 
Con ello, las organizaciones pueden obtener grandes beneficios de los clientes leales, entre los que se pueden mencionar los siguientes: 
 
 
• Compran más productos 
• Son menos sensibles a los precios 
• Ponen menos atención a la publicidad de los competidores 
• Resulta más barato atenderlos 
• Difunden buenos comentarios de persona a persona 
• Atraen a otros clientes 
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En suma, la relación entre ventas y mercadotecnia es directa; son áreas que deberán trabajar en conjunto, ya que las estrategias 
implementadas en cada una de ellas están vinculadas precisamente por el cliente. Por ello resulta de gran importancia que la estrategia en 
función del cliente sea compartida y busquen ambas áreas el mismo objetivo: crear, desarrollar y mantener relaciones rentables con los 
clientes. 
 
Para profundizar en el plan de mercadotecnia en el cual se desarrolla la estrategia de ventas, se recomienda: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leer el texto Arma un plan de mercadotecnia efectivo, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
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Organización de la fuerza de ventas 
 
La organización es una característica del proceso administrativo. En todo plan debe existir una división y asignación de las actividades para 
asegurar el mayor aprovechamiento de los recursos y el logro de metas y objetivos. Johnston y Marshall (2009) sugieren responder a las 
siguientes preguntas antes de decidir la estructura organizacional que debe tener el área de ventas. 
 
1. ¿La organización debe tener su propia fuerza de ventas o debe contratar a agentes externos para que realicen algunos o todos 
los esfuerzos de venta? 
2. ¿Cuántos tipos de fuerzas de ventas debe tener la organización y cómo se deben organizar? 
3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas para distintos productos, tipos de cliente o funciones de ventas? 
4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes? 
5. ¿Cómo deben las organizaciones organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los mercados exteriores y 
se convierten en competidores globales? 
6.¿El desempeño del gerente de ventas es crucial para lograr los objetivos? 
 
La organización de la fuerza de ventas está enfocada en ordenar las actividades del grupo de personas que conforman el área de ventas; 
es entonces que en este tema se abordan las estructuras que permiten organizar a los vendedores, en función de los objetivos de la 
organización y de los recursos disponibles, las cuales pueden ser lineal, lineal y de staff, organización funcional e informal, así como por 
área geográfica, por producto, por funciones y por tipos de clientes. Las revisarás a detalle, así como sus propósitos y la organización de la 
fuerza de ventas para dar servicio a cuentas claves. 
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Propósitos y estructuras de las fuerzas de ventas en una organización 
 
La estructura organizacional consiste simplemente en ordenar las actividades de un grupo de personas que tiene por objetivo: 
 
 
• Responder a las necesidades de los clientes 
• Establecer las actividades de manera eficiente: división y especialización de las actividades 
• Definir los canales de comunicación 
• Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización 
• Coordinación e integración del área de ventas 
 
 
Organización estructural de la fuerza de ventas 
Fuente: http://goo.gl/Cjvd21 
http://goo.gl/Cjvd21
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De ahí que la estructura organizacional para el área de ventas esté diseñada en función de la organización, sus objetivos, estrategias y 
tareas; en función de los cambios que se den en la estrategia y objetivos que impactan directamente en el diseño de la estructura 
organizacional que se implementará. 
 
A continuación, se presentan las clases organizacionales más comunes en el área de ventas propuestas por Anderson et al. (2007): 
 
 
Esquema 12. Tipos de organización del área de ventas 
 
 
 
 
 
 
Para ampliar tus conocimientos en la organización de ventas, se te recomienda: 
 
 
Organización por 
producto 
 
Organización por 
funciones 
 
Organización por 
tipos de clientes 
 
 
Organización lineal 
 
Organización lineal 
y de staff 
 
Organización 
funcional 
 
Organización 
informal 
 
Organización por 
área geográfica 
Leer el texto Estructura organizacional de ventas, el cual encontrarás en el material de apoyo. 
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Organización de la fuerza de ventas para dar servicio a cuentas clave 
 
Retomando la importancia que tiene el cliente para toda la organización, en específico para ventas y mercadotecnia, en más de una 
ocasión es preciso definir la estructura organizacional en función de los clientes más rentables (o cuentas clave) para la organización. 
Johnston y Marshall (2009) proponen las siguientes estrategias: 
 
o Asignar las cuentas clave a altos ejecutivos de ventas 
Existen organizaciones que utilizan como estrategia asignar a sus vendedores estrella, o de excelente desempeño y que están en el 
nivel jerárquico más alto, las cuentas clave, al ser éstas las que representan mayor utilidad para la organización, lo cual asegura que 
los clientes sean atendidos por personas experimentadas, responsables y comprometidas, capaces y con alto poder de decisión 
para ofrecer en forma acertada lo que busca el cliente. 
 
o Dividir de manera independiente a las cuentas clave 
Es importante que ventas y mercadotecnia dividan las cuentas clave, ya que mediante esta práctica se puede aplicar mercadotecnia 
que permita relaciones duraderas con los clientes más rentables. 
 
o Asignar una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave 
Muchas organizaciones asignan a sus vendedores más destacados cuentas clave, ya que aseguran mejor servicio, mejor trato y 
mejores ventas, pues se centran en pocos clientes. 
Administración de ventas 
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La información en la administración de ventas 
 
La información en las organizaciones es primordial para la toma de decisiones. 
 
 
¿Qué información requiere un gerente de ventas para elaborar pronósticos de ventas? 
¿Qué métodos puede aplicar? 
 
 
Pronóstico de ventas 
Fuente: http://goo.gl/gTcKJ7 
 
Todo depende de la información con la que cuente y de la proyección que desee obtener. A continuación, se detallarán los métodos 
para pronosticar y la forma en que se aplican los más comunes para el área de ventas. 
http://goo.gl/gTcKJ7
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Métodos para pronosticar ventas 
 
Los pronósticos de ventas son de gran importancia para todas las organizaciones, ya que mediante el conocimiento de las tendencias en 
las ventas se pueden estructurar estrategias efectivas en el mercado. Los pronósticos funcionan como guía para el gerente de ventas, pues 
observa si deberá hacer cambios en los productos, en su fuerza de ventas, en sus rutas, en los mercados, presupuestos, entre otros. 
 
Existen diferentes métodos que permiten estimar las ventas futuras; algunos métodos son sencillos y subjetivos, otros basados en cálculos 
matemáticos específicamente estadísticos que permiten tener un pronóstico objetivo; ambos métodos son retomados por diferentes 
autores; algunos presentan pequeñas variaciones en cuanto al nombre. 
 
A continuación, conocerás en qué consiste cada uno, sus ventajas y desventajas; en qué tipos de negocios se pueden aplicar, así como 
los procedimientos para llevarlos a cabo. 
 
Los métodos subjetivos no dependen primordialmente de enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos complicados (Johnstony Marshall, 
2009). Son llamados también métodos cualitativos y se clasifican en los siguientes tipos: 
 
• Expectativas del mercado 
Básicamente este método consiste en conocer las intenciones de compra de los usuarios, estimando consumo o compras del 
usuario. Este método habla más del potencial de ventas (lo que podría vender la organización en el mercado) y no de los 
pronósticos reales. 
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• Opinión de la fuerza de ventas 
Se basa en la opinión de los vendedores de manera individual, datos que posteriormente serán analizados y con los que el gerente 
podría hacer cambios en los pronósticos. Se aconseja recurrir a la exactitud histórica en cuanto a las estimaciones de los 
vendedores, ya que pueden estar subestimadas o sobreestimadas. 
 
• Opinión de los ejecutivos o directivos 
Consiste en pedir la opinión de los ejecutivos clave que pueden ser los altos directivos de la organización, gerentes de territorios, 
etcétera, para que expongan su perspectiva en cuanto a las ventas futuras. Una vez que los ejecutivos han dado su opinión, se 
puede hacer un promedio de todas las opiniones, o bien, se puede llegar a un acuerdo entre todos. 
 
• Técnica Delphi 
Este método permite obtener un pronóstico más exacto que los anteriores, pues se recurre a expertos, que pueden ser personal 
interno y externo especializado en el sector al que pertenece la organización. Cada uno presenta su estimado en cuanto a las 
ventas; otras personas, que pueden ser el gerente general, el grupo directivo o un consultor externo, realizan un resumen anónimo 
que es enviado a los expertos participantes;ellos analizan el resumen, revisan el pronóstico y dan sus nuevos pronósticos con 
ajustes. Se repite este proceso hasta que todos estén de acuerdo con el pronóstico. 
 
Los métodos objetivos o cuantitativos para pronosticar ventas se apoyan de herramientas estadísticas para la elaboración de 
estimaciones. Se clasifican en tres tipos: pruebas de mercado, análisis de series de tiempo y métodos causales. A continuación, se 
detallan. 
 
• Prueba de mercado 
Consiste en colocar el producto en puntos estratégicos de ventas y observar el comportamiento en las ventas para, posteriormente, 
estimar los pronósticos de ventas en todo el mercado (Johnston y Marshall, 2009). 
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• Análisis de series de tiempo 
Se basa en datos históricos y se fundamenta en que las ventas futuras se comportarán en función de los datos históricos. Por 
ejemplo, si una organización desea estimar las ventas para el próximo año, se apoya de las ventas del año en curso para esas 
estimaciones. 
 
En este enfoque de series de tiempo se encuentran los métodos de promedio móvil y suavización exponencial, que a continuación 
se exponen. 
 
✓ Promedio móvil 
Este enfoque estadístico se basa en un promedio de las ventas de varios meses para que los valores superior e inferior se hagan 
menos extremos. A medida que los datos de ventas de cada nuevo periodo se añaden al promedio, se eliminan del total de los 
datos del periodo más antiguo (Anderson et al, 2007). 
Ejemplo 
Si tuvieras que pronosticar las ventas para un producto nuevo donde por la naturaleza del bien y su etapa en el ciclo de vida 
(introducción) no tienes históricos de venta, podrías apoyarte de éste método. Colocarías el producto en puntos estratégicos en 
centros comerciales de las ciudades representativas del país, como Monterrey, Guadalajara y Distrito Federal, durante tres 
meses; así observarías el comportamiento de las ventas y lo podrás generalizar para todo el país; se pueden tomar tres 
escenarios: pesimista, realista y optimista. 
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La fórmula para calcular el promedio móvil es: 
Ft+1= (St+St-1…St-n+1)/n 
Donde: 
Ft+1 = pronóstico para el siguiente periodo 
St = ventas en el periodo presente 
St-1 = ventas en el periodo anterior 
n = cantidad de periodos en el promedio móvil 
 
 
Considera el ejemplo de la tabla que a continuación se muestra: 
Esquema 13. Pronóstico de ventas utilizando promedio móvil 
*Las ventas están representadas en miles de pesos. 
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Donde para calcular el pronóstico del mes 4º con promedio móvil a 3 meses, se realizó la siguiente operación: 
F4= (390+450+750) /3 
F4= 530 
 
 
Para el mes subsecuente (el 5°) se suman los meses 4°, 3° y 2°, dividiéndolo entre 3. 
Para el promedio móvil a 6 meses se suman las ventas de los meses 6º, 5º, 4º, 3º, 2º y 1º, y se divide entre 6 para calcular el pronóstico del 
7° mes. 
 
✓ Suavización exponencial 
Es utilizado para pronósticos a corto plazo; modifica el método de promedio móvil en cuanto a que sistemáticamente resalta los 
resultados de las ventas recientes, mientras que resta importancia a los antiguos. 
 
Construye un tipo de promedios móviles que representa una suma equilibrada de todos los números pasados en una serie de tiempo, 
con el mayor peso en los datos más recientes (Anderson et al., 2007). 
 
La fórmula para calcular el pronóstico utilizando suavización exponencial es: 
Ft+1= αSt+(1-α) Ft 
Donde: 
Ft+1 = periodo a pronosticar 
α = alfa o la constante de suavización 
St = ventas reales del periodo actual 
Ft = ventas pronosticadas del periodo actual 
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Nota: Alfa o constante de suavización tomará un valor entre 0.0 y 1.0, y se utiliza un valor de alfa menor cuando las ventas reales son 
relativamente estables, mientras que para los valores fluctuantes se utilizará un valor de alfa más elevado. No hay pronósticos para el 
primer mes, por lo que se puede tomar igual que el real; el primer pronóstico para aplicar este método será el mismo al de las ventas reales 
del primer periodo. Por ello se utiliza la misma cantidad del primer mes de ventas reales para pronósticos a partir del segundo mes. 
 
Considera el ejemplo de la tabla que a continuación se muestra: 
 
 
Esquema 14. Pronósticos de venta utilizando suavización exponencial 
 
 
*Las ventas están representadas en miles de pesos. 
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Para calcular el pronóstico de venta con el valor de alfa de 0.2, donde se parte del pronóstico de 390 para el mes 2, (mismo que se utiliza 
para los dos siguientes pronósticos correspondientes a alfa de 0.4 y 0.6). 
 
El desarrollo es el siguiente: 
F3= (0.2*450) + (1-0.2)*(390) 
F3= 402 
 
• Si se utiliza las ventas reales del periodo actual, el pronóstico de venta obtenido sirve para calcular el próximo mes, pero dentro del 
año por venir. Métodos causales: 
Estos métodos intentan encontrar los factores que afectan a las ventas y determinar la naturaleza de esa relación (Anderson et al., 
2007). Un método causal es el modelo de regresión, que a continuación se detalla. 
 
Método de regresión 
Se estudia de forma simultánea las variables para ver si se interrelacionan o si se mueven juntas de alguna manera. Para aplicar 
este método y encontrar la “línea que más se ajuste” se requiere utilizar la fórmula de los mínimos cuadrados para una línea recta, 
en donde se analiza la correlación entre dos variables, que pueden ser tiempo y ventas, publicidad y ventas, promociones y ventas, 
etcétera. En estos casos se usa una regresión lineal simple, donde su fórmula es: 
 
Y= a+bX 
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Donde: 
a= intersección 
b= curva o tendencia de la línea 
Y= pronóstico que mejor se ajusta 
X= año a pronosticar 
 
Para ejemplificar este caso considera el siguiente desarrollo: 
 
 
Esquema 15. Pronósticos de ventas utilizando regresión lineal simple 
Fuente: Anderson et al. (2007). 
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El método de regresión lineal mediante mínimos cuadrados es útil cuando los pronósticos se buscan para un plazo mayor, por ejemplo, de 
los siguientes cinco años. 
 
Existen modelos más complejos que requieren datos económicos nacionales e internacionales, los cuales, por su grado de complejidad, no 
son muy utilizados. El pronóstico a utilizar por las organizaciones está sujeto a las siguientes consideraciones: 
 
• La compresión de los gerentes de los diferentes métodos y el grado de confianza que tienen tanto en métodos cuantitativos como 
en cualitativos. 
• Se deberá considerar que el método a aplicar garantice la puntualidad de los pronósticos para la toma de decisiones y formulación 
de estrategias. 
• La disponibilidad de la información es primordial al elegir el método de pronóstico, ya que en muchas organizaciones no se cuenta 
con historiales de venta o es demasiada la información a analizar. 
• El gerentede ventas deberá considerar si cuenta con el personal calificado para hacer que los pronósticos se apeguen a la realidad. 
• Una vez que se han estimado ventas futuras es momento de asignar la cuota a cada vendedor, que deberá poner todo su esfuerzo 
para lograrla. 
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Propósito, características y establecimiento de las cuotas de ventas 
 
La meta que se le fija a cada vendedor se le llama cuota de ventas, y apoya al logro de la meta y objetivos del área de ventas; permite a la 
gerencia estimar costos y asignar presupuestos para las ventas en campo. La cuota puede ser ligeramente superior o inferior al pronóstico 
de ventas en ese territorio; se expresa en unidades físicas o dinero y se especifica el tiempo que tiene el vendedor para lograrla, puede ser 
bimestral, trimestral, semestral o anual. 
 
Los propósitos de las cuotas son: 
• Ofrecer incentivos a los representantes de ventas 
• Evaluar el desempeño de la fuerza de ventas 
• Motivar al vendedor para superar retos continuamente 
 
Cuando el gerente de ventas fija la cuota para cada vendedor, es importante que considere las características de ellas para lograr sean 
motivantes, entre las más relevantes se encuentran: 
 
• Que sean alcanzables 
• Que sean fáciles de comprender por la fuerza de ventas 
• Que sean completas 
• Que sean oportunas 
 
 Si las cuotas se ajusten a las características mencionadas maximizan las posibilidades de cumplirlas. 
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Cuando el gerente de ventas establece las cuotas a cubrir por cada vendedor, tiene las siguientes opciones, y se define con base en los 
objetivos de la organización, específicamente del área de ventas. 
 
o Cuotas por volumen de ventas 
Consiste en fijar la cuota en función del total de ventas realizadas, ya sea en dinero o en unidades. Este tipo de cuota es muy bien 
aceptado y entendido por los vendedores. 
 
o Cuotas por actividad 
Se basa en las actividades que tiene bajo su responsabilidad el vendedor, por ejemplo, hacer nuevas cuentas, visitas, 
demostraciones en campo, cuentas vencidas que se lograron cobrar; muchas veces estas metas se fijan en número de actividades 
que deberá cubrir, por ejemplo, una cuota puede ser visitar 10 prospectos cada semana. 
 
o Cuotas financieras 
Muchas organizaciones fijan las metas en función de los beneficios financieros que desea obtener, por ejemplo, la cuota para un 
vendedor puede ser que para el mes de enero obtenga una utilidad para la organización del 30% en lugar del 28% (utilidad que 
arrojó el mes de enero del año pasado) en el territorio que tiene asignado. 
 
Como ves, el trabajo del área de ventas es arduo y requiere de mucha planeación para lograr armar una estrategia integral; en este sentido, 
las cuotas de ventas son el reflejo de cómo va bajando el plan hasta involucrar a todos para lograr el gran objetivo. Un tema relacionado 
con la asignación de cuotas de ventas para los vendedores es la determinación de la fuerza de ventas, ya que se deberá decidir si es 
necesario contratar más vendedores o buscar nuevas rutas e inclusive asignarle más actividades al vendedor. 
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Determinación del tamaño de la fuerza de ventas 
 
La determinación de la fuerza de ventas es uno de los factores de mayor relevancia para las organizaciones, ya que de no hacer un 
análisis, se puede caer en despidos recurrentes de vendedores o trabajar bajo un esquema de subcontrato. Para evitar estos problemas, 
hay algunos métodos que apoyan a definir con certeza el número de vendedores necesarios para lograr el objetivo y meta de ventas. 
 
o Cargas uniformes de trabajo: 
 
Método que asegura la asignación de cuentas que requieren tiempo y esfuerzos similares para todos los vendedores. Consiste en 
los siguientes pasos: 
 
1. Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas 
2. Calcular la duración y frecuencia por visitas de ventas que requiere cada cliente 
3. Calcular el trabajo total que requiere el vendedor para atender a todas sus cuentas 
4. Calcular el tiempo del que dispone el vendedor para realizar ese trabajo 
5. Dividir el tiempo total disponible por el vendedor entre cada tarea de ventas 
6. Determinar el número total de vendedores que se requiere (Anderson et al., 2007) 
 
 
 
Para fortalecer tus conocimientos en el tema, puedes revisar el documento Ejemplo de cargas uniformes de trabajo que se encuentra en el 
material de apoyo de la unidad. 
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o Productividad incremental: 
Consiste en determinar el número de vendedores que generan utilidades para la organización; es decir, desde el que genera más 
utilidades, hasta el que genera las mínimas. El método consiste en los siguientes pasos (Anderson et al., 2007): 
 
1. Determinar el volumen de ventas que cada vendedor puede lograr 
2. Determinar el costo de los bienes para cada volumen de ventas por vendedor 
3. Determinar el margen bruto por vendedor (restar del volumen de ventas el costo de los bienes) 
4. Determinar la contribución de utilidades netas por vendedor (restando del margen bruto los salarios, las comisiones y los gastos 
totales) 
 
De esta forma se deberán contemplar todos los vendedores que contribuyan con utilidades netas para la organización. 
 
 
Para ejemplificar este método se considera una organización en donde las ventas están en función del número de vendedores que tiene, 
donde el costo del producto se mantiene constante en un 65% de las ventas, los vendedores tienen un salario fijo de $84,000 anuales, más 
sus comisiones, que son del 6% sobre el volumen total de sus ventas; cada vendedor recibe $3,500 mensuales para gastos de viaje, 
actualmente hay 20 vendedores y la gerencia de ventas desea saber cuántos vendedores necesita contratar; para ello a continuación se 
señala el desarrollo paso a paso: 
 
Determinar el volumen de ventas que cada vendedor puede lograr: 
 
 
1. Determinar el costo de los bienes para cada volumen de ventas por vendedor 
2. Determinar el margen bruto por vendedor (restar del volumen de ventas el costo de los bienes) 
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Esquema 16. Margen bruto del vendedor 
 
 
Vendedor Núm. Volumen de ventas - Costo de los bienes = Margen bruto 
21 990,000 - 643500 = 346,500 
22 850,000 - 552500 = 297,500 
23 780,000 - 507000 = 273,000 
24 700,000 - 455000 = 245,000 
25 600,000 - 390000 = 210,000 
26 350,000 - 227500 = 122,500 
Volumen de ventas expresado en pesos 
 
 
En este caso se parte del supuesto de contratar a 6 vendedores más; la gerencia puede tener contemplado ampliar la fuerza de ventas a 10 
más; sin embargo, no todos ellos generarán utilidades. El volumen de ventas se estima con la posible demanda en las rutas, territorios o 
clientes que se le asignarán a cada vendedor, éste se puede apoyar de un estudio de mercado. 
 
En cuanto al costo de los bienes, éste se obtiene multiplicando el volumen de ventas por el porcentaje que representa el costo del producto 
(990,000 X .65=643500 para el vendedor 21). 
 
El margen bruto es la resta del volumen de ventas menos el costo de los bienes. 
 
 
3. Determinar la contribución de utilidades netas por vendedor (restando