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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS
Book · January 2011
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Javier Luis Troncoso
Universidad de Talca
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1

INDICE DE MATERIAS

1. LA EMPRESA AGRÍCOLA 9

2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS 18

2.1 Características especiales de la agricultura 19
2.1.1 Carácter biológico de la producción 19
2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción 20
2.1.3 Estructura de recursos 22
2.1.4 Pequeño tamaño de la empresa agrícola 23
2.1.5 Relación empresa – familia 24

2.2 Administración de empresas Agrícolas 25

2.3 Las funciones de la Administración 27
2.3.1 Planificación 27
2.3.2 Implementación 30
2.3.3 Control 31

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administración 31

3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN
FINANCIERA 34

3.1 Principales Estados Financieros 35
3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias 35
3.1.2 Balance General 47

3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial) 53

3.3 Análisis de los Estados Financieros 57
3.3.1 Liquidez 58
3.3.2 Solvencia 60
3.3.3 Rentabilidad 61
3.3.4 Índice de eficiencia financiera 64
3.3.5 Aplicaciones 65

3.4 Diagnostico 67

4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN 70

4.1 La relación factor – producto 75
4.1.1 El modelo teórico 75
4.1.2 El modelo en la práctica 77

4.2 La relación factor – factor 81
4.2.1 El modelo teórico 81
2

4.2.2 El modelo en la práctica 85

4.3 La relación Producto – Producto 89
4.3.1 El modelo teórico 89
4.3.2 El modelo en la práctica 95

5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS 97

5.1 Depreciación 100

5.2 Comportamiento del costo de producción 103
5.2.1 El modelo teórico 103
5.2.2 El modelo en la práctica 110

ANEXO DEL CAPITULO 5: Vida útil de máquinas y bienes
agrícolas, según el Servicio de Impuestos Internos 114

6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA 117

6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia 117

6.2 Decisión de compra de maquinaria 125

6.3 Edad optima de reposición de un equipo 128

APÉNDICE DEL CAPITULO 6: Valor-tiempo del dinero y
matemáticas financieras. 133

7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES
DE PRODUCCIÓN (FICHAS TECNICAS) 143

7.1 Presupuesto de un cultivo anual 145

7.2 Presupuesto de un cultivo permanente 148

7.3 Presupuesto para la actividad ganadera 155

8. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA 161

8.1 Presupuesto Total 164

8.2 Aplicación del método de presupuesto total 170
8.3 El método del presupuesto parcial 183

9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL 187

9.1 El modelo de programación lineal 187

9.2 El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación
de resultados 193

10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN 203

10.1 Formulación de un presupuesto de caja 204

10.2 Financiamiento externo 209

11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN 219

11.1 Estructuras de mercado 219

11.2 Mecanismos de formación de los precios 222

11.3 Formas de asociación que mejoran la posición
negociadora de los agricultores en el mercado 226
11.3.1 Organizaciones campesinas de base 227
11.3.2 Centros de acopio 227
11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS) 230
11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores 231

12. GESTION DE CALIDAD EN LAS CADENAS AGROALIMENTARIAS 234

12.1 Contexto agroalimentario mundial 234
12.2 El surgimiento de normas privadas 237
12.3 Introducción de la inocuidad alimentaria en la gestión
de calidad 241
12.4 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad 246
12.4.1 Sistemas de análisis de peligros y puntos críticos de control
(HACCP) 247
12.4.2 Norma ISO 9000 251
12.4.3 Programas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) 253
12.4.3.1 Protocolo Global G.A.P 254
12.4.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos 257
12.4.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas 259
12.5 Comentarios finales 263

13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 268

13.1 Registros Generales 269

13.2 Registros de manejo 276
13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas 276
13.2.2 Registros de manejo de una lechería 284

13.3 Registro de control de la producción285
13.3.1 Registros de cosecha de un huerto de manzanos 285
4

13.3.2 Registros de producción de leche 287

13.4 Comentario Final 288

14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL 290

14.1 Descripción de cargos 290

14.2 Externalizacion de cargos 296

14.3 Reclutamiento y selección 298

14.4 Capacitación y entrenamiento 300

14.5 Compensación y remuneraciones 301
14.5.1 Remuneración por tiempo de trabajo 301
14.5.2 Trato 303

14.6 Evaluación de desempeño 303

15. LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA 306

15.1 Determinantes del valor de la tierra 306

15.2 Métodos de tasación de la tierra 307
15.2.1 Tasación según Mercado 308
15.2.2 Método de productividad 310

16. ANALISIS DE PROYECTOS AGRÍCOLAS 312

16.1 Estudio de Mercado 315

16.2 Estudio Técnico 318
16.2.1 Ingeniería del proyecto 318
16.2.2 Tamaño del proyecto 319
16.2.3 Localización 323

16.3 Estudio Financiero 323
16.3.1 Construcción del Flujo de Caja 323
16.3.2 Indicadores de decisión 325

16.4 Estudio del riesgo 327

16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante
un estudio de caso 329

BIBLIOGRAFÍA 340

INDICE DE CUADROS

3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias. 36

3.2 Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”,
Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999. 41

3.3 Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones
correspondientes al Año 1998-99. 44

3.4 Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario
en el Año Agrícola 1998-99. 46

3.5 Formato clásico del Balance General de una empresa. 48

3.6 Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999 51

3.7 Ingreso, costos operacionales y márgenes por variedad
de manzana, Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999. 55

3.8 Precio promedio, costo operacional y margen por
tonelada producida de cada variedad,1998-99. 56

3.9 Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99 65

4.1 Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM). 75

4.2 Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona
de Pirque (RM),según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha. 78

4.3 Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir
60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función
de producción reportada por Dillon y Anderson (1990). 84

4.4 Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos
niveles de uso del suelo. 91

4.5 Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone
de 20 hectáreas de suelo regado en Primavera-Verano. 92

5.1 Cálculo de la depreciación y del valor residual según
tres métodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial
es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida útil de 8 años. 103

6.1 Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios. 124

6.2 Determinación de la edad óptima de reemplazo de
6

un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de
costo de capital de 6% anual. 131

7.1 Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual. 145

7.2 Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m,
manzanas Royal Gala. 151

7.3 Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MBt),
sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y
Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A). 154

7.4 Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de
leche y parición de otoño. 157

8.1 Formato de una matriz de recursos y actividades. 168

8.2 Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”. 171

8.3 Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”.
Recurso limitante: riego en verano. 173

8.4 Planificación del Fundo “Laguna Negra”usando como
criterio el agua de riego. 174

8.5 Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”.
Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera. 179

8.6 Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como
criterio la mano de obra permanente de primavera. 181

8.7 Comparación del resultado económicode las actividades anuales
incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”. 185

10.1 Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala.
Período Mayo/1999 a Abril/2000. 205

10.2 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,
período Mayo 1999- Abril 2000. 207

10.3 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,
periodo Mayo 1999- Abril 2000,. 212

10.4 Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF. 214

10.5 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,
período Mayo 1999- Abril 2000. 216

10.6 Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5%
de interés mensual. 217

13.1 Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998. 270
7

13.2 Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998. 272

13.3 Control de maquinaria en un huerto industrial productor de
manzanas. 274

13.4 Registro de aplicaciones de agroquímicos. 277

13.5 Registro de Prácticas de Manejo. 278

13.6 Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades. 280
13.7 Registro de trampas de Polilla de la manzana 281
13.8 Registro de eventos fenológicos de un huerto de manzanos 282
13.9 Registro de eventos climáticos 283
13.10 Registro de montas y pariciones. 284
13.11 Programa de cosecha de un huerto industrial de manzanas 286
13.12 Control diario de cosecha 287
13.13 Control diario de producción de leche. 288

14.1 Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”. 293

14.2 Descripción de cargo: un ejemplo. 295

14.3 Ficha de entrevista para el cargo de mecánico. 299

14.4 Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico. 304

15.1 Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona
Talca- San Clemente. 309

16.1 Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999. 330

16.2 Principales tendencias de la vitivinicultura mundial. 332

16.3 Exportaciones de vino: valor FOB,
volúmenes y precio promedio nominal y real. 333

16.4 Inversiones para 134 hectáreas de viñedo. 335

16.5 Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios
Promedio de la uva 337

16.6 Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto. 338

INDICE DE FIGURAS

4.1 Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo. 72

4.2 Relación Trigo – Mezcla Fertilizantes. 79

4.3 Relación SFT – Salitre sodico que produce 60 qq de trigo. 82

5.1 Curvas de costo variable y costo total.
Caso en que b < 1 106
5.2 Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b < 1 107

5.3 Costos medios para tres tamaños de plantación. 110

5.4 Curvas de costo variable y costo total.
Caso en que b = 1 111
5.5 Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b = 1 112

5.6 Costos medios paratres tamaños de plantación. 113

6.1 Costo medio para operar tractor y arado propios. 125

7.1 Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto. 149

9.1 Posibilidades de Producción de Remolacha y Papas según
Distintos recursos limitantes. 190

11.1 Determinación de un precio de mercado importador neto. 223

11.2 Determinación del precio de un mercado exportador neto. 224

11.3 Determinación del precio de un bien no transable. 225

12.1 Tendencia de las exportaciones mundiales de productos
Agroalimentarios. 235

12.2 Tendencia de la composición de las exportaciones de
productos agroalimentarios. 236

12.3 Percepción de los minoristas respecto de la exigencia
de las normas privadas. 240

12.4 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. 244

16.1 VAN, VAN Marginal y tamaño. 322

CAPITULO 1

LA EMPRESA AGRICOLA

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura (1985) define la "empresa agrícola" como el conjunto de recursos
asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma administración, cuyo
objetivo es la producción agrícola, ganadera, forestal y piscícola. Y esta misma
organización entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan
una misma casa, están ligados entre sí por lazos económicos y frecuentemente
dependen de una empresa agrícola.

Existen muchas empresas familiares en una economía, pero solo en la
agricultura se da el fenómeno que los empresarios "habitan" en la empresa.
Empresa agrícola y hogar se confunden en una sola entidad, de forma que el
manejo de una empresa agrícola se rige no solo por los objetivos propios de
cualquiera empresa sino que también persigue objetivos familiares. De allí que
con frecuencia la literatura especializada habla de "empresa agrícolas
familiares" en vez de simplemente "empresa agrícolas", acentuando el carácter
familiar de esta empresa. Esta es una característica fundamental de la empresa
agrícola, que la distingue de las empresas del resto de la economía.

McConnell y Dillon (1997) clasifican la empresa agrícola en seis tipos,
que son:

Tipo 1 : Pequeña empresa agrícola familiar de subsistencia:
Son pequeñas explotaciones agrícolas pertenecientes a familias
completamente autárquicas, es decir, que basan la satisfacción de
todas sus necesidades de subsistencia en la producción de la
empresa agrícola. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en
algunas regiones de Asia, de Centro y Sud América. Como ejemplo,
considérese el caso de colonos de regiones alejadas de centros
poblados (ej. Chiloé continental, en Chile).

Tipo 2 : Pequeña empresa agrícola familiar de semi-
subsistencia (o semicomerciales): Este tipo es bastante frecuente
y consiste en unidades cuya producción se orienta parcialmente
hacia la satisfacción de necesidades familiares (alimentación, por lo
general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades agrícolas
de uso familiar se cultivan generalmente siguiendo métodos
tradicionales, en tanto que la producción orientada al mercado
incluye prácticas más modernas. El dinero recaudado en el mercado
con las ventas de productos se destina a abastecer las necesidades
que la empresa agrícola no puede entregar (ej. alimentos no
producidos en casa, como café o té, en el caso de Chile) y a bienes
no alimenticios (ej. vestuario), etc.

En este tipo cae prácticamente toda la llamada "pequeña
agricultura" de Chile, que comprende cerca de 332 mil predios
agrícolas, equivalente al 93,5 por ciento del total de explotaciones
del país y que responde por una alta proporción de la producción
total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne
(Gomez y Echeñique, 1988). Estas empresas agrícolas ocupan el
47 por ciento de la superficie agrícola del país, medida en
“hectáreas equivalentes”1

Tipo 3 : Pequeña empresa agrícola especializada
independiente: Estas empresa agrícolas se caracterizan por un alto
grado de especialización y por la independencia con que sus dueños
toman las decisiones de producción. Se diferencian del tipo anterior
por su grado de especialización y porque en la generalidad de los
casos son explotaciones con una fuerte orientación comercial y
trabajan con tecnología moderna. Es el caso, por ejemplo, de
granjas avícolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortícolas.

1 Una “hectárea equivalente” es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad
valorada que una hectárea del Valle del Maipo (la mejor tierra agrícola de Chile).
CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectáreas equivalentes
los suelos de todo el país.

Tipo 4 : Pequeña empresa agrícola especializada
dependientes: Estas unidades son muy similares a las
pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres
para decidir sus programas de producción. La falta de
independencia puede tener su origen en el sistema de tenencia, en
un alto grado de integración vertical o en un alto grado de deuda.
Así, el plan de producción de un mediero está dictada
frecuentemente por el dueño de la tierra, como también las empresa
agrícolas que funcionan bajo agricultura de contrato (ej. remolacha,
oleaginosas, en Chile) dependen de la asistencia técnica de la
agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de empresa
agrícolas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos
de estas agroindustrias para funcionar. La especialización de estas
empresas agrícolas está dictada por las circunstancias en que se
desenvuelven y no por la racionalidad económica de sus dueños.

Tipo 5 : Mediana y gran empresa familiar comercial: Esta es la
llamada "agricultura empresarial" y que persigue únicamente fines
comerciales, como cualquier empresa. No obstante, no pierde el
carácter familiar, en el sentido que la empresa "contrata" sus
trabajadores permanentes y su administración dentro de la familia
que posee la empresa agrícola y no necesariamente en el mercado
del trabajo. La competencia profesional queda así subordinada a los
lazos familiares, lo que implica muchas veces que la empresa no
está dirigida por las personas más capaces y, consecuentemente,
su competitividad es menor que en sectores de la economía donde
solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este
tipo de empresa agrícola maneja una tecnología bastante moderna,
ya que produce para el mercado. Ejemplos de este tipo son
estancias ganaderas de la pampa húmeda de Argentina, fundos
lecheros del Sur de Chile, fundos viñateros y huertos industriales del
Valle Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la
maximización de utilidades. La “utilidad” es una medida de resultado
económico que, en términos generales, corresponde a la diferencia
12

entre el ingreso bruto y los costos anuales de producción. Este
concepto se verá con mayor precisión en el Capítulo 3.

Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrícolas: La principal
diferencia con el tipo anterior radica en que estas empresas, a
pesar de explotar una o más empresa agrícolas, no tienen carácter
familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la
definición de empresa agrícola dada anteriormente. La forma
jurídica escogida por estas empresas corresponde generalmente a
una sociedad anónima, por lo que los dueños son generalmente
accionistas que no viven en la o las empresas agrícolas. Ejemplos
de este tipo son las grandes compañías cafeteras, bananeras y
azucareras de Centro América, Colombia y Brasil, las grandes
empresas ganaderas exportadoras de carnes y lana de Argentina,
las grandes vitivinícolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En
general, estasempresas manejan una tecnología muy moderna,
seleccionan sus gerentes y trabajadores especializados en el
mercado del trabajo y buscan primordialmente la maximización de
utilidades.

La llamada “agricultura empresarial” de Chile corresponde a los tipos 3 a
6, y abarcan unas 23 mil empresa agrícolas, equivalentes al 6,5 por ciento del
total de predios agrícolas del país. Este grupo de empresas ocupa el 53 por
ciento de la superficie agrícola, medida en “hectáreas equivalentes” (Gomez y
Echeñique, 1988) y responde por prácticamente toda la producción exportable
de Chile.

Esta clasificación permite ver que, con la excepción del Tipo 6, los
objetivos de una empresa agrícola no son únicamente comerciales, sino que
estos se mezclan con objetivos familiares. Solo en los extremos, es decir los
Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente familiar (proveer el
sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la máxima utilidad posible);
13

en los casos intermedios la empresa persigue múltiples objetivos entre los que
se combinan objetivos familiares con objetivos comerciales.

La formulación explícita de objetivos es una tarea necesaria en el marco
de las tareas de administración agrícola. Como es claro, todas las estrategias
de desarrollo de la empresa agrícola estarán subordinadas a los objetivos
establecidos por la empresa. Los objetivos familiares más frecuentes son:

• Satisfacer las necesidades básicas de la familia: Esto significa
proveer de alimentación, vestuario y habitación a la familia
campesina y es un objetivo típico de las empresa agrícolas
familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una empresa agrícola
familiar de semi-subsistencia podría plantearse como objetivo
mejorar la calidad de la alimentación familiar, para lo cual
consideraría todas aquellas actividades agrícolas que pudieren
proveer de proteínas, carbohidratos y minerales de buena calidad.
Ejemplos de tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y
carne), hortalizas, (vitaminas y minerales), legumbres (proteínas
vegetales y carbohidratos). En este caso el objetivo se debe medir
en alguna unidad nutricional (ej. calorías, gramos de proteínas
digestibles,etc) en vez de unidades monetarias.
• Asegurar un Ingreso Familiar mínimo o “piso”: La agricultura
es una actividad económica riesgosa, sujeta a grandes variaciones
de precios y/o rendimientos en sus producciones. Esto es fuente
de una gran inestabilidad en el resultado económico de las
empresas agrícolas comerciales. Puesto que el resultado
económico de la empresa es, con frecuencia, la base del ingreso
familiar, los agricultores buscan asegurar un ingreso mínimo o
“piso”, lo que requiere calificar la variabilidad del resultado
económico de cada actividad agrícola alternativa, y formular un
plan de explotación solo a partir del subconjunto de actividades
que contribuyen a la estabilidad del resultado económico de la
empresa agrícola. Este objetivo, que generalmente se explicita
estableciendo un resultado económico “mínimo” para la empresa,
14

medido en unidades monetarias, será importante para las
empresas agrícolas del Tipo 5.
• Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los
agricultores son, en general, personas que aprecian la vida en
contacto con la Naturaleza y que no están cómodos en una ciudad,
aunque esta sea de provincia y pequeña. El acceso más difícil a la
vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento
comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa
favorablemente, en la opinión de estas personas, con la vida al aire
libre, el fácil acceso a deportes naturales (pesca, caza, equitación)
y una vida ordenada según el ritmo de la Naturaleza, menos
acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe
notar, por lo demás, que el deseo de “hacer familia en la
Naturaleza” es crecientemente apreciado incluso por los habitantes
de las grandes ciudades, que aceptan viajar diariamente grandes
distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en ciudades
satélites rodeadas de Naturaleza.
• Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo
personal: Este objetivo está íntimamente vinculado al anterior,
pero se relaciona con los intereses y motivaciones del empresario
más que con su familia. Hay personas que están motivadas por la
crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el
proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el
caso, por ejemplo, de un veterinario que tiene un criadero de
caballos finos, o de un productor de leche que ha seleccionado por
años un hato de vacas de alta producción. La retribución que estas
personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor
comercial del mismo, de forma ellas lo preferirán frente a otras
actividades alternativas más rentables pero menos gratificantes.
Por la misma razón, estas personas mostrarán una resistencia
mayor a coyunturas desfavorables de mercado, que empresarios
motivados solamente por el interés comercial.

Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los
siguientes:

• Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado
económico: Este es el objetivo más frecuentemente buscado por
las empresas agrícolas comerciales y las medianas y grandes
sociedades agrícolas. Las empresas que se constituyen como
sociedades anónimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente
buscan dar el máximo dividendo posible a sus accionistas, lo que
equivale a maximizar el retorno al capital, otra medida de
resultado económico que se calcula a partir de la utilidad y que se
discutirá con más detalle en el Capítulo 3.
• Minimizar los costos de producción: Las empresa agrícolas
especializadas de los tipos 3 y 4 generalmente han tomado una
definición de producción de largo plazo y la manera como pueden
mejorar sus resultados económicos es mediante reducción de sus
costos. Estas empresas agrícolas están permanentemente
buscando innovaciones tecnológicas que les permitan producir
más eficientemente, lo que siempre significa una reducción de los
costos unitarios de producción. Por ejemplo, una granja avícola
estará siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas,
incorporando la mayor cantidad posible de subproductos
industriales de la región donde está situada, de forma de reducir el
costo de alimentación, generalmente una de las partidas de costo
más significativas en este tipo de empresas.
• Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una
actividad riesgosa en la cual la aplicación de un mismo plan de
explotación puede conducir un año a obtener una utilidad positiva
y, al año siguiente, a pérdidas. Esta variabilidad, que
conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado
económico, se denomina “riesgo” y se examinará con más detalle
en el Capítulo 16. Existe una asociación positiva entre resultado
económico esperado y riesgo, de forma que los planes de
explotación más rentables son también los más riesgosos. Cada
16

empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos,
de forma que un determinado plan de explotación puede ser
aceptado por unos y rechazado por otros, todo esto dentro de la
racionalidad económica.

La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los
objetivos más comunes entre los agricultores. Se podrían agregar algunos más,
como “Aumentar la participación en el mercado”, objetivo que podría ser válido
para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran corporación vitivinícola,
una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde interés para la
generalidad de las empresas agrícolas, cuyas ventas en los mercados son
siempre demasiado pequeñas, aún en las empresas más grandes, como para
tener alguna influencia en el mercado. Algunas empresa agrícolas se dedican a
lugaresde esparcimiento, tales como campos de equitación, de agroturismo,
etc., cuyos objetivos serían aumentar la belleza natural de cada lugar, pero,
nuevamente, esto no es común en la agricultura de los países sudamericanos y,
podría decirse, de ningún país.
Este libro está enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos
3 a 6 descritos anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los
principios que se presentarán en los capítulos siguientes son criaderos
especializados de aves y cerdos, granjas hortícolas, invernaderos de hortalizas,
fundos de agricultura mixta ganadería-cultivos, huertos industriales y parronales,
viñas, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias
ganaderas y, en general, explotaciones agrícolas que producen para el
mercado. Igualmente y obligados por la necesidad de reducir la complejidad de
las decisiones económicas a proporciones manejables, se asumirá que los
objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los
objetivos familiares estarán presentes en el análisis, al menos como
restricciones en la selección de actividades agropecuarias.

LITERATURA CITADA
Gomez, S. y Echeñique, J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la
modernización. Flacso, Santiago de Chile, 304 p.
17

.
McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems
Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p.

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura,
1985. Glosario de administración rural. Boletín de Servicios Agrícolas de FAO
No. 63, Roma, 221 p.

CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

La administración es una tarea que las personas desarrollan
cotidianamente, sin tener una formación profesional en el tema. Por ejemplo,
todo el mundo debe decidir diariamente como distribuirá su tiempo, lo que en
lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del tiempo”. No
obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más
complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización
completa, que trasciende a la o las personas que deciden. Es por eso que la
administración, entendida como una disciplina científica, se desarrolla junto con
la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de
esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba
que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era
preciso aplicar el método científico a la administración del personal. Taylor
(1911) escribió el primer tratado conocido sobre administración científica, que
llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”, donde
presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de
cargos, definición de estándares de producción y política de incentivos para los
trabajadores.

Una definición de “administración” es: “ ... aquella eficiente y efectiva
integración y coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar
objetivos deseados” (Hitt, Middlemist y Mathis, 1989). Los énfasis en esta
definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en el logro de
“objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que
otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de
recursos.

La administración científica es un conjunto de principios que pueden
aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las
características propias de la agricultura han dado origen a una rama
especializada de la administración científica, denominada “administración
agrícola”, “administración predial” o “administración de empresa agrícolas”. La
19

administración agrícola es esencialmente una adaptación de los principios
generales de la administración científica de empresas, a las características
particulares de la agricultura. Estas características se examinan a continuación.

2.1 Características especiales de la agricultura
Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene
características que la distinguen de otros sectores de la economía. Estas
características se vinculan al carácter biológico de la producción agrícola y a
los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza
temporal de los procesos agrícolas, la estructura de recursos, el pequeño
tamaño de las empresa agrícolas y, finalmente, la estrecha relación
“empresa-familia” de la mayoría de las empresa agrícolas, hacen de esta
industria un caso especial en cualquiera economía del mundo. El carácter
especial de este sector justifica que en la mayoría de los estados de economía
de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la agricultura
como, por ejemplo, la “Política Agraria Común” de la Unión Europea.

2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción
industrial obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes
del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las líneas de
producción de una fábrica pueden ponerse en movimiento o detenerse en
horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado. Esto
no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez
iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por
leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos
procesos son de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros
son de más largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La
principal decisión del agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez
iniciado el cultivo anual o la plantación frutal o la lechería, la producción se
regirá principalmente por la interacción entre el medio ambiente y fisiología
de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podrá monitorear y
hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso.
Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas,
herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación,
sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en
20

general, aplicaciones de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos
dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad
del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su
influencia sobre la biología de los cultivos y animales. Puesto que el medio
ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados físicos de
una misma tecnología también lo será, confiriéndola a la agricultura uno de sus
rasgos más característicos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa.

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la
producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del
paso del tiempo y, más específicamente, de las estaciones del año. Así,
mientras la producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses
aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la
producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente.
Desde el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos
de la temporalidad de la agricultura, que son:

• Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola
deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores
la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la
cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a
aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en
que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregirlas
decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y
complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir
una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y
desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que
simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.

• Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el
momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la
variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de
producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias
permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y
explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el
21

momento de reemplazo” son variables que debe decidir el
administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto
producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir
de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que
necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro
ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La
curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un
momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede
determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una
decisión estratégica que pertenece al operador.

• Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la
agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las
prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los
que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis de
fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos
positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que
aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las
cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y
potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de
fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez
de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y
huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de haber
cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y
plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una
cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un
cultivo distinto al año siguiente, talvez muy poco rentable, costo no
visible de la primera cosecha.

• Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y
dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola
una actividad considerablemente más riesgosa que la administración
de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en
los mercados que acompañan el paso del tiempo hace que los
agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrán sus
22

decisiones “hoy”, en términos de producción y de oportunidades
“mañana”. Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener
resultados distintos en dos años consecutivos, simplemente porque
el clima varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de
los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios
de los mercados internacionales pueden también afectar
significativamente los precios domésticos. Los ciclos económicos y
su influencia sobre las principales economías occidentales tienen
repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas
economías, haciendo fluctuar significativamente los precios
internacionales. Igualmente, las políticas proteccionistas de los
principales países industriales pueden poner trabas y/o límites a las
importaciones, afectando con ello los precios de los productos
agrícolas de exportación de un país. Variabilidad en la producción
sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados
económicos de las empresas agrícolas sean extremadamente
inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.

2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera
al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer
lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión
en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa
industrial. Esta última generalmente se establece en terrenos de poco valor y
concentra su inversión en activos realizables, como maquinaria y equipos.
Vender una empresa agrícola es más difícil que vender maquinaria y equipos,
razón por la cual los agricultores tienen más dificultad para salir del negocio
agrícola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente
relacionado con lo anterior, la empresa agrícola tiene una mayor proporción de
costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le
resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace más
vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura está
más obligada que otras actividades económicas al resguardo del medio
ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas, que son
cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer
consigo un aumento en los costos de producción. Cuarto, la importancia de la
23

tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que
la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa industrial en
aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa agrícola
tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir sus
costos unitarios mediante economías de escala.

2.1.4 Pequeño tamaño de la empresa agrícolas. La proporción de empresas de
pequeño tamaño es significativamente mayor en el sector agrícola que en el
sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2
mencionados en el Capítulo 1), de pequeño tamaño. Las grandes sociedades
anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamaño
considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido
por cualquier estándar.

El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo
producto agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y
extranjeras, es decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la
demanda, la que es ejercida por un número menor de intermediarios y
empresas procesadoras nacionales. Las empresas agrícolas individualmente
no tienen volúmenes suficientes para llegar a los mercados de exportación, lo
que significa que incluso en el caso de productos de exportación los
productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la
función de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda
relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsónico, que es el
tipo de mercado que predomina en la agricultura. En estos mercados los
productores tienen nulo poder de negociación y deben actuar como “tomadores
de precios”. La falta de poder de negociación se ve aumentada por la
perecibilidad de los productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación
de los precios que el mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola
puede hacer en estas circunstancias es cambiar de producción la próxima
temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades
agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechería.

Un segundo efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que
no es posible tener una administración departamentalizada. En una empresa
24

industrial de tamaño mediano a grande es frecuente que existan gerencias de:
producción, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los
cuales están subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como
consecuencia una administración profesional y especializada encada uno de
las áreas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrícola esto no es
posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo
administrador. El tamaño de la empresa obliga a una administración menos
profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestión menos eficiente y
exitosa.

2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las
empresas agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su
administración.

Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente
comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Capítulo 1. Aunque
la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con
frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta su
bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la
familia “vive de “ pero no “vive en” la empresa. La empresa agrícola genera
bienestar no solo a través de sus eventuales resultados económicos sino que,
también, a través de los servicios que ella misma brinda a personas que
buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que los objetivos
familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta permitir el
desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argumentó en el
Capítulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrícola. El
administrador de esta empresa debe entenderlo así y dirigir su experticia
profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa
agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos.

La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa
industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad
está generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la
empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La
administración está entregada a profesionales que se seleccionan por su
25

idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueños de la
empresa. Esto permite una selección basada en el mérito y una conducción
experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa
agrícola hacen que ellos estén mejor representados y gestionados por
miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestión
quede en manos de los mismos dueños de la empresa, que no siempre son
expertos en administración científica de empresas. En contraste con la
empresa industrial, en la empresa agrícola frecuentemente la propiedad y la
gestión están en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma
familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares,
frecuentemente tendrá efectos negativos en el logro de los objetivos
comerciales de la empresa, ya que su conducción no estará entregada a
profesionales.

2.2 Administración de empresas agrícolas
La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la
administración científica de empresas, a las características particulares de la
empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido la
más reciente y contemporánea, que entiende por administración de empresas
agrícolas “ un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos
y situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de
alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta” (McConnell y
Dillon, 1997). Esta definición es interesante por al menos cuatro razones.
Primero, reconoce el carácter temporal y dinámico de la agricultura y el medio
ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que
enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o rechazar.
Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de
“integrador y coordinador de recursos”. Cabe destacar que el hecho de
“manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de
acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual
que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar
decisiones”. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen
resultados inciertos, razón por la cual el administrador solo puede “intentar”
alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo.

Las tareas o funciones de la administración son típicamente tres, a
saber: planificación, implementación y control (Boehlje y Eidman, 1984;
Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a
administradores de empresas industriales y empresas agrícolas, pero mientras
los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan,
los segundos tienen poco control y están expuestos a resultados inciertos,
como ya se ha argumentado.

Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa
como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales,
todas las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente,
estas áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y
manejo de personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse
periódicamente las tareas de administración, de forma que se puede hablar de
“planificación de la producción”, “control de la producción”, “planificación de las
finanzas”, “control de finanzas”, etc.

En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de
gerencias especializadas tales como: Gerencia de Producción, Gerencia de
Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de
cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agrícola, con la
excepción de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Capítulo
anterior, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el costo de una
administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas
normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o
Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de agronomía,
mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de administración de
personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las
empresa agrícolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al
administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de
producción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un
número limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesoría
especializada en algunas de estas áreas.

2.3 Las funciones de la Administración
2.3.1 Planificación Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a
partir de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que
permita obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del
proceso de planificación la administración obtendrá un plan o programa que
entregará información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como
se hará” y “quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento,
comercialización y manejo de recursos humanos. Sin planificación las
restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habrá plan
que implementar y controlar.

De la definición anterior se desprende que la función de planificar
requiere realizar al menos las siguientes actividades:

Definir objetivos con precisión: Como ya se argumentó en el Capítulo
anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa
agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales.
Aunque esto se verá con mayor profundidad en el capítulo
correspondiente, la solución a este problema frecuentemente pasa
por decir que la empresa persigue la máxima utilidad (objetivo
comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las
necesidadesbásicas de la familia, o aseguren un ingreso mínimo, o
aporten una nueva tecnología sin cambiar la especialización de la
empresa agrícola, etc. (objetivos familiares).
Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la
empresa agrícola: El clima, la calidad de los recursos físicos y
humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un
conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la
empresa agrícola y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las
actividades factibles deberán ser claramente definidas por el
administrador, ya que el ejercicio de planificación esencialmente
consiste en elegir dentro de este conjunto.
Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos
requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al
28

momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto
plazo, o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí
radica una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los
rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de
factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy
variables. Este tema será bordado con mayor profundidad más
adelante, en el capítulo sobre planificación.
Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El
instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada
actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por unidad
de producción de una actividad, hecha en términos físicos y
económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha técnica es
también el presupuesto por unidad productiva, donde quedan
explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad.
Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa
tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos,
dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser
definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad,
que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de
explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste
esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades
agropecuarias posibles para la empresa.
Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al
personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada
actividad agropecuaria de la empresa. Estas metas son básicamente
la explicitación de los coeficientes insumo-producto que han servido
para formular.
Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los
años anteriores.

La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la
empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de
producción sin que ello signifique un cambio en la orientación general de la
29

empresa, entonces se dice que está decidiendo en el corto plazo. Se
denominan así en atención a que se está decidiendo solamente sobre los
cursos de acción que se llevarán a cabo en el próximo período de producción,
es decir, un período cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto
plazo son: en una empresa agrícola de agricultura mixta, formular el plan de
siembras del próximo año; en una empresa agrícola lechera, definir el
programa de manejo del ganado incluyendo la alimentación y actividades
ganaderas generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de
novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de
manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización, de poda y
raleo, etc.

Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella
que contempla cambios en la orientación de la empresa agrícola y,
consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de
maduración, que sobrepasa la próxima temporada de producción. Por ejemplo,
cambiar una empresa agrícola extensiva dedicada a la crianza de ganado en
una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de
un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico, construir una sala
de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de raza lechera,
construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los
potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres
años o más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado.
Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un
viñedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una
buena penetración de raíces, elegir e instalar un sistema de conducción
apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego
presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres años antes de entrar
en producción.

De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada
más que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la
planificación de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de
la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma.
Por esta razón las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas
30

por el dueño de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el
administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueño
de la empresa agrícola, este juega un rol importante de todas maneras, ya que
deberá asesorar al dueño en esta importante decisión.

2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan,
es decir, la movilización de los recursos físicos, humanos y de capital
necesarios para llevar a cabo el Plan. Así, la implementación de un Plan de
Corto Plazo requerirá:

Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las
actividades del Plan.
Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que
la empresa no esté debidamente equipada.
Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas
labores en las que es insuficiente el personal permanente de la
empresa.
Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo.
Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas
empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas,
con empresas agroindustriales.
Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer
contratos de venta de la producción de la empresa.
En general, realizar todas aquellas tareas de producción,
comercialización, finanzas y administración de personal que requiera
la materialización del Plan.
A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo:
Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridas
para la nueva orientación de la empresa.
Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o
bien recurriendo al sistema financiero.
31

Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación
de la empresa. Ello puede significar la contratación de personal
especializado.
Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la
empresa.
Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un
administrador no solo de una buena formación técnica sino que también con
habilidades para negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar
y dirigir gente.
2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la
aplicación del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que
pudieren ocurrir y, también, para medir sus resultados. Esta función, en su
sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de información
dentro de la empresa, que permita a la administración conocer y evaluar el
comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan.
Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organización de una
contabilidadde gestión.
El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el
establecimiento de estándares, (b) la comparación de resultados contra estos
estándares y (c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible.
Los estándares son los resultados esperados en cada actividad
agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos (ej.
boletines de las estaciones experimentales de la región) o bien basados en la
propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en
términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc) o bien
financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio,
etc.). Estos conceptos serán profundizados más adelante en este texto.

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la Administración
Las funciones de administración señaladas arriba están muy
relacionadas entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una
tenga algún sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa
o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o
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implementar si no se puede controlar. Cada función contribuye a darle
significado y sentido a las demás y la acción de administrar implica una buena
ejecución de todas y cada una de ellas.
No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones,
que es: planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la
planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después
ejecutar (implementar) el Plan; el control seguirá a la implementación, como
una forma de retroalimentación de información.
En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma
persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No
obstante, dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones
pueden ser realizadas por distintas personas. Así, en las empresas del tipo 5 y
6 pueden darse casos en que la planificación es realizada por los dueños de la
empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementación y el
control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el
título de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al
Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una
sociedad anónima.
Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá,
optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el
punto de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa.
El siguiente capítulo explica la forma hacer este diagnóstico a partir del
sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este
punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por
ser ellos más fáciles de cuantificar. Ello implica que este texto está
principalmente orientado a las empresas más comerciales del sector
agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los
familiares. No obstante lo anterior se hará un intento de acomodar los objetivos
familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa
agrícola, ni aún las más comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Capítulo 1)
se guían únicamente por objetivos comerciales.
33

Literatura citada
Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge
University Press, Cambridge.
Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons,
New York..
Giles,T. y Stansfield, M., 1980. The Farmer as Manager. George Allen & Unwin
Ltd., Londres.
Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L. 1989. Management. Addison-Wesley,
Reading.
McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems
Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma,
355 p.
Taylor, F. W. 1911. Principles of Scientific Management. Harper & Bros., New
York.

CAPITULO 3

DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACION FINANCIERA

La primera tarea que se debe realizar, como paso previo a la
planificación de la empresa, es un diagnóstico de su situación actual. Este
diagnóstico tiene como propósito determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos comerciales de la empresa, explicar las causas de las eventuales
desviaciones de los mismos y formular acciones de corrección. Es, pues, el
punto de partida del proceso de planificación y sirve para verificar a posteriori si
los planes sirvieron para mejorar la posición financiera de la empresa o no.

El diagnóstico inicial requiere que la empresa cuente con un buen
sistema de información financiera. Un “sistema de información” es un conjunto
ordenado de datos colectados con fines de análisis y toma de decisiones. No
es pues, el registro de todos los datos generados en la empresa o su entorno,
sino que de solo un subconjunto de ellos, seleccionados por su relevancia e
interés desde el punto de vista de la toma de decisiones. La adición del apellido
“financiero” significa que los datos provienen de la contabilidad de la empresa.

Un buen sistema de información financiera se justifica no solo como la
base de datos que hace posible el diagnóstico de la empresa. Aparte de esta
importante función, el sistema de información financiera también sirve para que
el Administrador obtenga periódicamente estados financieros de las distintas
áreas funcionales de la empresa, herramientas indispensables para ejercer la
función de control sobre ellas. Lo mismo vale respecto de los dueños de la
empresa, cuando ellos deseen ejercer control sobre la Administración. En
tercer lugar, permite obtener estados financieros históricos, antecedentes muy
importantes cuando la empresa acude al sistema financiero para obtener un
crédito. Y finalmente, sirve de respaldo en la Declaración Anual de Impuesto a
la Renta de la empresa.

Este capítulo está dedicado a hacer el diagnóstico inicial de la empresa,
desde un punto de vista económico. Para ello se mostrarán los principales
estados financieros que entrega la contabilidad de una empresa, las
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características que debe tener la contabilidad para que entregue buena
información para la gestión y un método de diagnóstico de la empresa, a partir
del análisis de los estados financieros.

3.1 Principales Estados Financieros

La contabilidad puede entregar múltiples informes o estados financieros,
pero los principales son: el Estado de Pérdidas y Ganancias y el Balance
General. Estos estados son informes para un período definido de tiempo,
denominado “ejercicio”, el que generalmente es de un año. Desde el punto de
vista tributario, el ejercicio va desde el 1º de enero al 31º de diciembre, pero
desde el punto de vista de la gestión agrícola conviene más emplear el período
1º. de mayo a 30 de abril del año siguiente; este período se denomina “Año
Agrícola”2. La ventaja del Año Agrícola radica en que en los meses indicados
cabe el ciclo productivo de la mayor parte de las actividades agropecuarias,
incluyendo la venta de la producción correspondiente. Dicho de otra manera, la
contabilidad refleja una alta proporción de transacciones de mercado y una
proporción relativamente baja de inventarios valorizados.

3.1.1 El Estado de Pérdidas y Ganancias. El Estado de Pérdidas y Ganancias
presenta los ingresos, costos y resultados económicos de la empresa
devengados durante el ejercicio. Por “devengado” se entiende “generado”, es
decir, que tienen su origen en el ejercicio, independiente de que haya habido
cambios de dinero o no. Esta distinción es importante pues significa que entre
los ingresos del ejercicio deberá estar el valor de mercado de todos los bienes
producidos durante el período, aunque algunos de ellos estén aún en proceso
de cobro o, incluso, no hayan sidovendidos y estén en inventario. De la misma
forma, los costos corresponderán al valor de los insumos y factores empleados
en la producción del período, incluyendo no solo las facturas pagadas sino que
también aquellas por pagar. Un formato del Estado de Pérdidas y Ganancias,
apropiado para explotaciones agrícolas, se muestra en el Cuadro 3.1
(Fundación Chile, 2000).

2 Para simplificar la redacción de este texto se usará el término “Año Agrícola” como
sinónimo de “Ejercicio”, aunque en rigor un ejercicio puede tener una duración distinta
de doce meses.
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Cuadro 3.1

Estado de Pérdidas y Ganancias

(+) Ingresos por ventas
(−) Costos Operacionales

(=) MARGEN BRUTO TOTAL

(−) Costos estructurales

(=) UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL

(+) Ingresos no operacionales
(−) Gastos no operacionales

(=) UTILIDAD (PERDIDA) EN EFECTIVO

(−) Depreciación
(+) Ajuste Neto de Inventario

(=) UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS

(−) Impuesto a la Renta

(=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

Los conceptos que aparecen el Cuadro 3.1 tienen el siguiente
significado:
Ingresos por ventas: Son los ingresos en efectivo provenientes de
las ventas de los productos de la empresa. Notar que al ejecutar el
ajuste neto de inventario que se muestra más abajo en el cuadro se
resta el valor del Inventario del año pasado, de manera que la
Utilidad del Ejercicio solo incluirá la producción del ejercicio
valorada.
Costos operacionales: Corresponde al valor de mercado de todos
los insumos empleados en la producción. Algunos de estos insumos
serán adquiridos en el mercado (ej. fertilizantes, agroquímicos,
semillas, alimentos animales, productos veterinarios) y otros serán
provistos por la propia empresa (ej. horas tractor).
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Margen Bruto Total: Es la diferencia entre los ingresos y los costos
operacionales y muestra el excedente en efectivo que entrega el
Plan de Producción después de financiar sus propios costos. Con
este excedente se deben financiar los demás costos, remunerar los
factores estructurales propios de la empresa y pagar el Impuesto a la
Renta. Los factores estructurales son aquellos que constituyen la
empresa propiamente tal, es decir, la administración y la mano de
obra permanente y los activos inventariables tales como:
plantaciones, construcciones, ganado reproductor y maquinaria.
Costos estructurales: Corresponde al valor de los insumos
empleados en la operación general de la empresa. Típicamente
estos costos incluyen los Gastos de Administración (ej. Sueldo anual
del administrador y personal administrativo; honorarios por asesorías
profesionales) y los denominados Gastos Generales. Estos últimos
son todos aquellos gastos generados en la empresa que no están
incluidos en las demás categorías (ej. Derechos de agua; energía
eléctrica; suministros de oficina, etc).
Utilidad (Pérdida) Operacional: Corresponde al Margen Bruto Total
menos los costos estructurales y muestra el excedente en efectivo
que deja la empresa en su conjunto, después de financiar todos sus
costos y gastos en efectivo. Como se trata de una diferencia, puede
haber un resultado negativo, el que se denomina “Pérdida
Operacional”.
Ingresos y Gastos no Operacionales: Se denomina de este modo
a los ingresos y egresos generados por operaciones que no
pertenecen a la actividad económica de la empresa, en este caso, la
actividad agropecuaria. Se incluyen en el Estado de Pérdidas y
Ganancias porque constituyen ingresos o salidas de efectivo para la
empresa y, consecuentemente, afectan positiva o negativamente la
utilidad de la misma. Este es el caso, por ejemplo, de ventas de leña,
de prestaciones de servicios de maquinaria, para ingresos, y de la
compra de insumos para estas mismas actividades, en el caso de
gastos. También se ubican aquí los intereses ganados por la
empresa en el mercado de capitales, por depósitos a plazo y compra
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de fondos mutuos, por ejemplo, y los intereses pagados por
préstamos obtenidos del sistema financiero (Gastos financieros). Por
último, también se ubican en esta categoría las eventuales
ganancias(o pérdidas) que puede hacer la empresa al vender activos
por encima (o debajo) de su valor contable.
Utilidad (Pérdida) en efectivo: Es la Utilidad (Pérdida) Operacional
más los ingresos y menos los egresos no operacionales. Muestra el
excedente total en efectivo de la empresa.
Depreciación: La depreciación es el reconocimiento contable de la
pérdida de valor de los bienes inventariables de la empresa, por uso
u obsolescencia. Es un costo imputado ya que no corresponde a una
salida de dinero, pero sí corresponde a un sacrificio de recursos con
vistas a la producción, por lo que es un verdadero costo, reconocido
en la legislación tributaria chilena y de un gran número de países.
Aunque conceptualmente corresponde a un costo estructural, es
preferible poner la depreciación en un renglón aparte, para separarla
de las salidas de dinero efectivo.
La pérdida de valor de los bienes inventariables solo se conoce
cuando estos se venden en el mercado, lo que, por lo demás, no
ocurre después de cada año agrícola. Consecuentemente, solo es
posible estimar esta pérdida. Existen muchos métodos aceptados
para calcular la depreciación, pero aquí se verá solamente el
llamado método lineal, que es el más usado. Cabe destacar que
ninguno es exacto y el método lineal tiene al menos el mérito de ser
fácil de usar. La depreciación del i-ésimo bien inventariable (Di) se
calcula como
Di = (Vi – Vf)/n (3.1)

donde Vi = valor inicial (de compra, construcción o plantación, según
el caso); Vf = valor final o de desecho y n= años de vida útil.
Ajuste Neto de Inventario: Este ajuste se hace con el propósito de
reconocer a cada año solamente el valor de su producción y sus
costos y no aquellos proveniente de años anteriores. En la
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agricultura es frecuente la producción de un año se venda dentro del
año siguiente y no es razonable aumentar los ingresos de este
último con el valor de bienes producidos el año anterior. Este es el
caso, por ejemplo, del heno cosechado en la primavera y verano del
Año Agrícola t y vendido en partidas pequeñas en el otoño e invierno
siguientes, ya dentro del Año Agrícola t+1. Similares ejemplos
pueden encontrarse en ganadería, vitivinicultura y muchas otras
actividades agropecuarias. También ocurre que gastos del Año t se
pagan en el período inmediatamente siguiente y, consecuentemente,
deben restarse del Año t+1. Igual que las depreciaciones, este ajuste
es un ingreso (o costo, cuando queda con signo negativo) imputado.
El método de cálculo es:
− para los valores a favor de la empresa (ej. existencia de productos,
cuentas por cobrar):
Inventario Final – Inventario Inicial
− para valores en contra de la empresa (ej. cuentas por pagar):
Inventario Inicial – Inventario Final
Utilidad (Pérdida) antes de Impuestos: Es la Utilidad (Pérdida) en
Efectivo menos la Depreciación y más el Ajuste Neto de Inventario.
Impuesto: Corresponde al Impuesto a la Renta, el que se calcula
según la legislación de cada país.
Utilidad (Pérdida) del Ejercicio: Es la Utilidad antes de Impuestos
menos el Impuesto a la Renta. Corresponde al excedente que deja
la empresa para remunerar el trabajo familiar no remunerado, si lo
hubiere, la capacidad empresarial, el capital y los recursos naturales
(suelos).
En las definiciones presentadas arriba se ha hablado de “costos” y de
“gastos”, dos conceptos que son muy cercanos pero que no tienen idéntico
significado. Costo es el sacrificio de recursos que se hace con el fin de generar
un producto o un servicio. Gasto es, en cambio, el sacrificio de recursos
realizado durante un período de tiempo determinado, sin que esté
necesariamente asociado a