Planteamiento de un plan estratégico para la empresa Solcas en l

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2010 
Planteamiento de un plan estratégico para la empresa Solcas, en Planteamiento de un plan estratégico para la empresa Solcas, en 
la ciudad de Bogotá la ciudad de Bogotá 
Diana Lucia Aponte Duarte 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Ivan Dario Aponte Vega 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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Citación recomendada Citación recomendada 
Aponte Duarte, D. L., & Aponte Vega, I. D. (2010). Planteamiento de un plan estratégico para la empresa 
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1 
PLANTEAMIENTO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA 
SOLCAS, EN LA CIUDAD DE BOGOTA 
DIANA LUCIA APONTE DUARTE 
IVAN DARIO APONTE VEGA 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
BOGOTÁ D.C. 
2010 
2 
PLANTEAMIENTO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA 
SOLCAS, EN LA CIUDAD DE BOGOTA 
DIANA LUCIA APONTE DUARTE Cod. 11012214 
IVAN DARIO APONTE VEGA Cod. 11012216 
Proyecto de trabajo de grado 
Para optar al título de profesionales 
en Administración de Empresas 
Directora 
Gilma Ardila Duarte 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
BOGOTÁ D.C. 
2010 
3 
Nota de aceptación: 
________________________________ 
________________________________ 
________________________________ 
________________________________ 
________________________________ 
________________________________ 
________________________________ 
 Firma del presidente del jurado 
________________________________ 
 Firma del Jurado 
________________________________ 
Firma del jurado 
Ciudad y fecha (día, mes, año)___________________________________ 
4 
DEDICATORIA 
A mis padres y hermanos, por su apoyo incondicional 
y ser la principal motivación en mi vida. 
A mis invaluables e incondicionales compañeros y amigos, 
por compartir el día a día y crecer juntos 
personal y profesionalmente. 
A los docentes que dejaron huella imborrable con sus conocimientos. 
A todos, Gracias por alentarme siempre a 
construir y hacer este sueño realidad 
Diana 
Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, 
a mis padres por su apoyo sin igual, 
mis hermanos ejemplo a seguir, 
mi familia que hoy es el motor que necesito, 
profesores guía para obtener este logro, 
amigos de batalla donde disfrutamos las alegrías con entusiasmo y 
las tristezas con fuerza 
A todos ellos y demás gracias por estar conmigo minuto a 
Minuto en este camino que hoy, es un orgullo. 
Iván 
 
 
5 
AGRADECIMIENTOS 
A DIOS infinitas Gracias, por permitirnos alcanzar este sueño. 
Queremos agradecer a la profesora GILMA ARDILA, por su apoyo y su tiempo 
empleado en el desarrollo de este trabajo, sus sugerencias y consejos fueron un 
aporte invaluable . muchas gracias
 
6 
CONTENIDO 
 Pág. 
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................14 
1. TEMA.........................................................................................................................16 
1.1 Línea de investigación..................................................................................16 
1.2 Sub - línea de investigación..............................................................................16 
1.3 Relación del tema con administración de empresas............................................16 
1.4 Título..............................................................................................................16 
2. PROBLEMA......................................................................................................17 
2.1 Planteamiento .................................................................................................17 
2.2 Formulación ................................................................................................18 
3. OBJETIVOS ..............................................................................................................20 
3.1 Objetivo general ..............................................................................................20 
3.2 Objetivos específicos .......................................................................................20 
4. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................20 
5. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................21 
5.1 Marco teórico...........................................................................................................21 
5.1.1 El direccionamiento estratégico ............................................................................21 
5.1.2 Principios corporativos..........................................................................................21 
5.1.3 Misión ...................................................................................................................22 
5.1.4 Visión....................................................................................................................22 
5.1.5 El diagnóstico estratégico.....................................................................................22 
5.2 Marco conceptual ....................................................................................................23 
5.3 Marco empresarial ...................................................................................................26 
5.3.1 Nombre completo de la empresa..........................................................................26 
5.3.2 Actividad económica.............................................................................................26 
5.3.3 Estructura básica y ubicación ...............................................................................26 
5.3.4 Servicios y productos............................................................................................26 
6. HIPOTESIS DE TRABAJO ........................................................................................28 
7 
7. DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................................297.1 Tipo de estudio ........................................................................................................29 
7.2 Población y muestra ................................................................................................29 
7.2.1 Población. .............................................................................................................29 
7.2.2 Muestra.................................................................................................................29 
7.3 Método de investigación ..........................................................................................29 
7.4 Fuentes primarias y secundarias ............................................................................29 
7.4.1 Fuentes primarias .................................................................................................29 
7.4.2 Fuentes secundarias ............................................................................................29 
8. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ...............................................................................30 
8.1 Análisis interno ........................................................................................................30 
8.1.1 Evaluación del área Administrativa / organizacional.............................................30 
8.1.2 Evaluación del área de mercados.........................................................................32 
8.1.3 Evaluación del área ambiental y de seguridad laboral..........................................33 
8.1.4 Evaluación del área técnica..................................................................................35 
8.1.5 Evaluación del área financiera..............................................................................37 
8.1.6 Matriz PCI. ............................................................................................................38 
8.2 Análisis externo .......................................................................................................44 
8.2.1 Análisis del entorno ..............................................................................................44 
8.2.2 Matriz POAM. .......................................................................................................50 
8.3 MATRIZ DOFA. .......................................................................................................51 
9. PLAN ESTRATÉGICO...............................................................................................54 
9.1 Direccionamiento estratégico ..................................................................................54 
9.1.1 Planteamiento de la Misión...................................................................................54 
9.1.2 Planteamiento de la Visión ...................................................................................55 
9.1.3 Planteamiento de los valores corporativos ...........................................................56 
9.1.4 Planteamiento de las Políticas Corporativas ........................................................56 
9.1.5 Planteamiento de los objetivos corporativos.........................................................57 
9.1.5.1 Objetivo de crecimiento en ventas.....................................................................57 
9.1.5.2 Objetivo de desarrollo humano. .........................................................................57 
8 
9.1.5.3 Objetivo de orientación hacia el cliente. ............................................................57 
9.1.5.4 Objetivo de mercado..........................................................................................58 
9.2 Estrategias...............................................................................................................58 
9.3 Desarrollo de los planes estratégicos ......................................................................59 
9.3.1 Área de mercados ................................................................................................59 
9.3.1.1 Medición y control del plan de acción ............................................................... 62 
9.3.1.2 Presupuesto de estrategias de marketing .........................................................63 
9.3.2 Área ambiental y de seguridad laboral .................................................................64 
9.3.3 Área de talento humano .......................................................................................68 
9.3.3.1 Contratos de Trabajo. ........................................................................................69 
9.3.3.2 Manuales de Funciones.....................................................................................69 
9.3.3.3 Proceso de Selección y Evaluación de Personal...............................................71 
9.3.4 Área técnica..........................................................................................................73 
9.3.4.1 Diagrama de flujo para la elaboración del montacarga......................................73 
9.3.4.2 Adquisición de tecnología. .................................................................................79 
9.3.4.3 Estado de costos. ..............................................................................................81 
9.4 Área financiera ........................................................................................................85 
9.4.1 Análisis financiero.................................................................................................86 
9.4.1.1 Razones financieras. .........................................................................................90 
9.4.2 Posición estratégica..............................................................................................93 
10. PLANES Y PROYECCIONES FINANCIERAS ........................................................98 
10.1 Presupuesto estratégico ........................................................................................98 
10.1.1 Fuentes de financiación......................................................................................99 
10.2 Proyección de ventas ............................................................................................99 
10.2.1 Datos base .........................................................................................................99 
10.3 Presupuesto de Inversión ....................................................................................105 
10.4 Flujo de caja proyectado......................................................................................109 
10.5 Estado de resultados proyectado ........................................................................109 
10.6 Balance general proyectado ................................................................................110 
10.7 Evaluación financiera...........................................................................................110 
9 
11. CONCLUSIONES..................................................................................................112 
12. RECOMENDACIONES..........................................................................................113 
13. LOGROS Y APORTES..........................................................................................114 
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................115 
ANEXOS 
10 
LISTA DE TABLAS 
Pág. 
Tabla 1: Tabulación de resultados- Diagnóstico Administrativo .........................31 
Tabla 2: Tabulación de resultados- Diagnóstico del mercado y competencia ......32 
Tabla 3: Tabulación de resultados- Diagnóstico legal y ambiental .....................34 
Tabla 4: Tabulación de resultados- Diagnóstico del sector ................................36 
Tabla 5: Tabulaciónde resultados- Diagnóstico Económico..............................37 
Tabla 6: Criterios de calificación Matriz PCI.....................................................39 
Tabla 7: PCI Capacidad directiva................................................................. 39 
Tabla 8: Análisis de la Matriz PCI ...................................................................41 
Tabla 9: Datos para el análisis externo............................................................45 
Tabla 10: Matriz POAM .................................................................................50 
Tabla 11: Matriz DOFA ponderada ................................................................. 52 
Tabla 12: Preguntas que debe contestar la declaración de la misión .................54 
Tabla 13: Preguntas para la formulación de una visión ....................................55 
Tabla 14: Matriz de correlación de objetivos y estrategias................................. 59 
Tabla 15: Costo actividad 1............................................................................60 
Tabla 16: Costo actividad 2............................................................................61 
Tabla 17: Medición y control del plan - Área de mercados - estrategia 2 y 6 ......62 
Tabla 18: Presupuesto de estrategias de marketing .........................................64 
Tabla 19: Aspectos legales sobre normatividad ambiental ................................64 
Tabla 20: Medición y control del plan - Área ambiental y de seguridad laboral - 
Estrategia 4 ..................................................................................................67 
Tabla 21: Costos de implementación de la estrategia 4 ....................................68 
Tabla 22: Medición y control del plan - Área de talento humano Estrategia 5 ..72 
Tabla 23: Costos de implementación de la estrategia 5 ....................................73 
Tabla 24: Medición y control del plan Área técnica 
 
Estrategia 3 ...................85 
Tabla 25: Costos de implementación de la estrategia 3 ....................................85 
11 
Tabla 26: Estado de Resultados comparativo 2006-2007..................................86 
Tabla 27: Balance General Comparativo 2006 2007......................................86 
Tabla 28: Estado de Resultados Comparativo 2007 - 2008 ...............................88 
Tabla 29: Balance General Comparativo 2007 2008......................................88 
Tabla 30: Margen de utilidad bruta..................................................................90 
Tabla 31: Potencial de utilidad........................................................................90 
Tabla 32: Rentabilidad de la inversión.............................................................91 
Tabla 33: Rendimiento del capital social..........................................................91 
Tabla 34: Margen Operacional de Utilidad.......................................................91 
Tabla 35: Rotación de activos totales. .............................................................92 
Tabla 36: Capital de trabajo neto ....................................................................92 
Tabla 37: Prueba Acida ................................................................................92 
Tabla 38: Razón Corriente o de solvencia .......................................................93 
Tabla 39 : Nivel de Endeudamiento ................................................................93 
Tabla 40: Apalancamiento.............................................................................93 
Tabla 41 : Matriz PEYEA ...............................................................................95 
Tabla 42 Presupuesto estratégico año 2010....................................................98 
Tabla 43 : Presupuesto estratégico año 2011 .................................................99 
Tabla 44: Presupuesto de Ingresos Año 2010............................................... 100 
Tabla 45: Presupuesto de Ingresos Año 2011................................................ 101 
Tabla 46 : Presupuesto de Ingresos Año 2012............................................... 102 
Tabla 47: Presupuesto de Ingresos Año 2013................................................ 102 
Tabla 48: Presupuesto de Ingresos Año 2014................................................ 103 
Tabla 49: Presupuesto de Costos................................................................. 104 
Tabla 50: Presupuesto de Inversión año 2010 ............................................... 106 
Tabla 51: Presupuesto de Inversión año 2011 ............................................... 107 
Tabla 52: Tabla de amortización de crédito bancario 2011.............................. 108 
Tabla 53: Estado de Resultados Proyectado 2008 2014 .............................. 109 
Tabla 54: Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno .............................. 110 
12 
LISTA DE GRÁFICAS 
Pág. 
Gráfico 1 Resultados- Diagnostico Administrativo ....................................................31 
Gráfico 2 Resultados- Diagnostico del mercado y competencia.................................33 
Gráfico 3 Resultados- Diagnostico legal y ambiental ................................................35 
Gráfico 4 Resultados- Diagnostico del sector...........................................................36 
Gráfico 5 Resultados- Diagnostico Económico.........................................................38 
13 
LISTA DE FIGURAS 
Pág. 
Figura 1 Organigrama actual de SOLCAS.....................................................................75 
Figura 2 Convenciones para la fabricación del montacargas ........................................75 
Figura 3 Diagrama de flujo para el diseño de la estructura (esqueleto metálico) ..........75 
Figura 4 Diagrama de flujo para la unidad hidráulica ....................................................76 
Figura 5 Esqueleto del Montacargas ............................................................................77 
Figura 6 Montacargas terminado...................................................................................77 
Figura 7 Montacargas terminado frente y perfil .............................................................77 
Figura 8 Equipo de soldadura........................................................................................78 
Figura 9 Tornos mecánicos ...........................................................................................78 
Figura 10 Planta de producción.....................................................................................79 
Figura 11 Equipo de soldadura cotizado .......................................................................79 
Figura 12 Torno paralelo moderno de copiar.................................................................80 
Figura 13 Esquema para el estado de Costos...............................................................82 
14 
INTRODUCCIÓN 
El desarrollo del presente trabajo, tiene como principal objetivo aplicar en la 
práctica la cátedra aprendida durante la carrera de Administración de Empresas. 
La actividad profesional para el ejercicio de las funciones del Administrador de 
Empresas, es indispensable para afianzar conocimientos y solucionar vacíos 
existentes. 
Se toma como caso de estudio a la empresa SOLCAS ubicada en la Ciudad de 
Bogotá, la cual se dedica a la producción, reparación y mantenimiento de equipos 
de cargue y descargue, apilamiento y transporte de mercancías. Aunque la 
empresa cuenta con 25 años de experiencia en el sector de producción 
metalmecánica de equipos y tiene 10 empleados de planta, presenta carencias en 
su organización, específicamente en los aspectos de planeación y 
direccionamiento estratégico,lo que a largo plazo le puede generar limitaciones 
en el mercado, debilidad para reaccionar a los cambios del entorno, poca claridad 
en sus objetivos, además de ser menos competitiva frente a aquellas empresas 
que demuestran una mejor organización. 
Así, el planteamiento del problema y la solución pertinente para el caso de la 
empresa SOLCAS, se origina en la necesidad de ésta por orientar sus 
actividades, establecer un direccionamiento estratégico acorde con sus 
actividades, determinar objetivos, estrategias y planes de acción con base en sus 
capacidades y facilitarle las herramientas para que implemente los temas de 
planeación dentro de las actividades propias de la gerencia. 
Dado esto, y en vista de la necesidad de aplicar un ejercicio realista de la carrera, 
se aprovecha el requerimiento de la empresa para conocer su situación y 
contribuir a un mejor desempeño administrativo de la misma. La orientación de 
sus actividades debe aportar a su desempeño en el mercado y a nivel financiero. 
Es así, como el presente trabajo se desarrolla en once capítulos. Desde el 
capitulo uno hasta el capitulo siete, se diseñan los puntos correspondientes al 
anteproyecto del trabajo. Estos contienen entre otros, el planteamiento del 
problema, los objetivos (general y específicos), la justificación, el marco de 
referencia, las hipótesis y la metodología. Estos aspectos son la base del 
desarrollo del trabajo, dado que se establece el contexto general del proyecto y la 
manera como se desarrolla. 
En el capitulo ocho, se desarrolla el diagnóstico. Aquí se establecen las 
necesidades, falencias, carencias y fortalezas de la empresa. Esto se logra con la 
15 
aplicación de un instrumento tipo encuesta-entrevista y la observación a las 
actividades y personal de SOLCAS, además de un análisis del entorno externo 
relacionado con la misma. Por otra parte se acude a la aplicación de las matrices 
PCI, POAM y DOFA. Con los resultados se plantean las estrategias que faciliten 
superar todas sus debilidades, aprovechar las oportunidades, usar sus fortalezas 
y contrarrestar sus amenazas. 
En el capítulo nueve, se diseña el direccionamiento estratégico y con base en 
este se proponen los objetivos corporativos. Además, se formulan las estrategias 
relacionadas con los hallazgos del diagnóstico y se presenta su desarrollo 
mediante los planes estratégicos. 
En el capítulo diez, se plantea la estructura financiera del plan estratégico. Para 
desarrollar este punto, como primer paso se realiza un análisis de la situación 
financiera actual de la empresa. Posteriormente, se plantea el presupuesto de 
implementación de las estrategias, y a partir de allí, las proyecciones financieras, 
destacando la relación costo-beneficio de la implementación del plan estratégico. 
Finalmente, en los capítulos once y doce, se presentan las conclusiones y 
recomendaciones del trabajo de grado, enfatizando en el logro de los objetivos y 
los beneficios que la empresa obtiene con este trabajo. 
El trabajo desarrollado será presentado a la empresa SOLCAS para su 
implementación, y además será publicado en la Biblioteca de la Universidad de la 
Salle para consulta general. 
16 
1. TEMA 
Área de administración 
1.1 Línea de investigación 
Plan de desarrollo empresarial 
1.2 Sub - línea de investigación 
Desarrollo empresarial 
1.3 Relación del tema con administración de empresas 
Las actividades del Administrador de Empresas involucran la utilización de 
conceptos y herramientas de planeación estratégica como apoyo al buen 
desempeño de las organizaciones. Como profesionales en éste tema, el ejecutar 
actividades que favorezcan el trabajo de una empresa, es un aporte tanto para la 
entidad que se asesora como para el propio crecimiento profesional, dado que se 
involucra la percepción del Administrador, su capacidad de decisión y su 
pensamiento estratégico para solucionar un problema relacionado con una 
organización real establecida en Colombia. 
1.4 Título 
PLANTEAMIENTO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA SOLCAS, 
EN LA CIUDAD DE BOGOTA. 
17 
2. PROBLEMA 
2.1 Planteamiento 
Las micro, pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel crucial en el 
crecimiento económico de un país. Representan en Colombia alrededor del 96% 
del total de empresas del país, generan cerca del 63% del empleo, y aportan el 
25% del PIB. Sin embargo, a pesar de su gran importancia económica y social, 
lamentablemente es el grupo de empresas que enfrenta más obstáculos para su 
desarrollo: problemas de acceso a los mercados, barreras tecnológicas, 
dificultades para obtener recursos de crédito del sector financiero y baja oferta de 
mano de obra de tecnólogos y técnicos. (Cárdenas, 2008 - Disponible en: 
http://www.usergioarboleda.edu.co/PyMEs/noticia8.htm). 
Uno de los aspectos donde más se observan debilidades en las pequeñas y micro 
empresas, es el desarrollo de planes estratégicos. El análisis de las variables 
internas y externas para formular los propósitos (misión, visión, objetivos y 
metas), las estrategias, los planes de acción y los indicadores de desempeño, son 
temas con los cuales este tipo de empresas no cuentan para proyectar sus 
actividades. 
Tal es el caso de la empresa SOLCAS, cuya actividad es la fabricación, 
comercialización y mantenimiento de equipos hidráulicos, estibadoras, 
montacargas y grúas para el movimiento interno de carga. Actualmente tiene una 
estructura pequeña que sustenta debidamente el desarrollo de sus actividades, 
sin embargo, su gerente desea implementar la planeación estratégica como 
herramienta para mejorar el desempeño y su proyección en el mercado. Por otra 
parte, el gerente considera la posibilidad de consolidarse como una sociedad 
jurídica dado que actualmente opera como persona natural, y este cambio le 
puede ofrecer una mejor expectativa para llegar al mercado con una imagen 
sólida y consolidada. 
Aunque la empresa es fuerte en cuanto a la calidad de sus servicios y 
preocupación por la retención de clientes, se establece que hay debilidades en la 
planeación, pues carece de un direccionamiento estratégico escrito y divulgado, 
no plantea objetivos corporativos, no diseña e implementa estrategias y no se 
observan planes que mejoren su competitividad o faciliten la ejecución de 
objetivos y metas relacionados con el crecimiento de la empresa. Este aspecto 
http://www.usergioarboleda.edu.co/PyMEs/noticia8.htm
18 
afecta el logro de los objetivos de crecimiento y consolidación en el mercado que 
se propone la empresa a fin de tener mayor proyección y competitividad. 
Tomando en cuenta esta situación y las recomendaciones de la gerencia sobre el 
interés de implementar un plan que oriente su desempeño, resulta adecuado 
diseñar un plan estratégico partiendo del análisis de factores internos y externos 
concernientes a la empresa y donde finalmente los objetivos y planes de acción 
sean acordes con las posibilidades y limitaciones de la misma. 
En una observación inicial, se determina que hasta el momento no se ha realizado 
ningún diagnóstico organizacional para SOLCAS, y tampoco se han 
implementado herramientas administrativas, (como por ejemplo planes 
estratégicos) que orienten su desarrollo y propendan por su crecimiento. De esta 
manera, se genera la oportunidad de realizar un aporte a una empresa en 
crecimiento y de igual manera de reforzar los conocimientos en Administración de 
Empresas que permitan perfeccionar y consolidar las aptitudes propias de la 
profesión. 
2.2 Formulación 
¿Cuáles son los factores internos y externos que influyen en la empresa SOLCAS 
para proponer un plan estratégico acorde con su situación? 
19 
3. OBJETIVOS 
3.1 Objetivo general 
Diseñar una propuesta de planeación estratégica en la empresa SOLCAS 
3.2 Objetivos específicos 
Realizar el diagnóstico interno yexterno de la empresa SOLCAS con el fin de 
establecer una matriz DOFA como base para la propuesta estratégica. 
Formular el plan estratégico usando como herramienta la matriz de posición 
estratégica y de la acción PEYEA, en base a los resultados del análisis interno y 
externo de la empresa. 
Plantear planes de acción y sus parámetros de ejecución para la implementación 
del plan estratégico. 
Establecer los aspectos de seguimiento y evaluación del plan, para medir la 
efectividad de las acciones propuestas. 
20 
4. JUSTIFICACIÓN 
El desarrollo del presente trabajo requiere de la aplicación de diversos criterios 
tomados de las áreas de trabajo del Administrador. Entre algunos de los temas a 
aplicar, se encuentran conceptos en mercadeo, administración estratégica, 
finanzas y talento humano, todos estos indispensables en el manejo de cualquier 
empresa. 
Por otro lado, se realiza una importante contribución a la empresa SOLCAS, 
solucionando las necesidades de la gerencia respecto a los temas de 
administración de la empresa, la planeación y el direccionamiento estratégico, 
facilitando herramientas que permitan una mejor organización orientando los 
esfuerzos a proyectarse y ser más competitiva. 
La investigación sirve también como referencia para otros interesados en ejecutar 
un trabajo similar, y para todas aquellas empresas que presenten condiciones 
parecidas y necesiten una guía para organizarse. 
21 
5. MARCO DE REFERENCIA 
5.1 Marco teórico 
El marco teórico se fundamenta en lo descrito por el autor Humberto Serna en su 
texto Gerencia Estratégica, del cual se exponen algunos apartes a continuación: 
5.1.1 El direccionamiento estratégico. Las organizaciones para crecer, generar 
utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, 
es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. 
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y 
la misión de la organización. 
 
5.1.2 Principios corporativos. Un proceso de planificación estratégica se inicia por 
identificar y definir los principios de la organización. 
 
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que 
regulan la vida de una organización. Éstos definen aspectos importantes para la 
organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la 
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. 
 
Los principios de una corporación se relacionan con la visión y la misión de la 
misma, pues son el soporte del direccionamiento estratégico, orientando el actuar 
de sus colaboradores, socios y directivos. Cuando se define la visión y la misión 
de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y 
no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los 
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el 
direccionamiento estratégico de la empresa. 
 
Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de principios 
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, 
en un proceso de planeación estratégica, éstos deben analizarse, ajustarse o 
redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso. 
 
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte muy 
importante de la cultura estratégica de una compañía. 
 
22 
5.1.3 Misión. Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su 
visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que 
interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja 
precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se 
operacionaliza en la visión. 
 
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que 
la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus 
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos 
propósitos. 
 
En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes 
preguntas: 
 
¿Para que existe la organización? 
¿Cuál es su negocio? 
¿Cuáles son sus objetivos? 
¿Cuáles son sus clientes? 
¿Cuáles son sus prioridades? 
¿Cuál son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores? 
¿Cuál es su responsabilidad social? 
5.1.4 Visión. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de 
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y 
quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la 
alta dirección de la compañía; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e 
integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y 
para su cabal realización. 
 
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la 
vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse 
en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible 
cuando se materializa en proyectos y metas específicos, cuyos resultados deben 
ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido. 
 
Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha im-
portancia, pues es parte fundamental del proceso estratégico de una empresa. 
 
5.1.5 El diagnóstico estratégico. El direccionamiento estratégico servirá de marco 
de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto 
internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas: ¿dónde 
estábamos?; ¿dónde estamos hoy? 
 
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con 
el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las con-
23 
diciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de opor-
tunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual le permitirá a la 
organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir 
el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las 
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis 
es el gran aporte del DOFA. 
 
El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoría del entorno, de la 
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas 
 
En la realización de la matriz DOFA son muchas las variables que pueden 
intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada 
una de las variables definiéndolos en términos de su importancia y del impacto en 
el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse 
alrededor de factores clave (key factors), con el fin de consolidar los resultados 
del análisis y no entorpecerlo con demasiado número de variables. 
 
Entendiendo la importancia de la planeación dentro de una organización, se 
entiende la planeación estratégica como: el proceso por el cual los miembros 
guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y 
operaciones necesarias para alcanzarlo, permitiendo llevar a cabo el análisis de 
una empresa en particular con el fin de mantener y no perder el enfoque en el 
futuro partiendo del presente. (Goodstein, 1998-disponible en: http://sena-
distribuidora.blogspot.com/) 
 
De esta forma, la planeación estratégica incrementa la capacidad de la 
organización para implementar el plan estratégico de manera completa y 
oportuna. Adicionalmente, colabora a que la organización desarrolle, organice y 
utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o campo 
en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias 
capacidades y limitaciones. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y 
organizacional. (Koonz, 2001,p.158) 
 
5.2 Marco conceptualADMINISTRACIÓN. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente 
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima 
productividad y calidad. 
APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se 
presenta como consecuencia de una experiencia. 
http://sena-
distribuidora.blogspot.com/
24 
ACCION CORRECTIVA. Es la función básica del control por la cual se aplican las 
medidas necesarias para eliminar las variaciones significativas entre el 
desempeño real y el desempeño planeado. 
CAPACIDADES. Recursos que influyen en el tipo y en la escala de la actividad 
emprendida por individuos u organizaciones (por ejemplo, recursos naturales, 
infraestructura, recursos humanos, tecnología). 
CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación, formación 
en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral. 
CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo 
asignado a un solo empleado. 
COMPETENCIA. Actitudes y habilidades que hacen posible que grupos e 
individuos de cualquier nivel lleven a cabo funciones y logren con el tiempo sus 
objetivos de desarrollo. 
COMPETENCIAS TÉCNICAS. Hablamos de competencias técnicas, cuando nos 
referimos al conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y capacidades 
que una persona posee y que son necesarias para desarrollar su puesto de 
trabajo. 
CONTROL. Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el 
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, es un proceso 
esencialmente regulador. 
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y 
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. 
DISEÑO ORGANIZACIONAL. Constituye el medio como la empresa pretende 
estructurarse y comportarse para alcanzar sus objetivos. 
ESTANDARIZACION. Es la aplicación de estándares en un grupo, en una 
organización mediante el empleo de métodos científicos para desarrollar los 
mejores estándares posibles en la consecución de determinados propósito. 
ESTRATEGIA. Son disposiciones generalizadas que establecen los lineamientos 
generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y 
operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y 
su función consiste en regir la obtención uso y disposición de los medios 
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización . 
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones) 
25 
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que 
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo 
de comunicación entre cada unidad. 
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo 
en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. 
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona 
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. 
(Disponible en: http://www.indicadores.org/diccionario_global.php#E) 
INDICADOR. Los indicadores son medidas que sintetizan situaciones 
importantes de las cuales interesa conocer su evolución en el tiempo. Se 
construyen a partir de información disponible en los objetivos de la organización o 
del área, formuladas en un contexto específico. Además permiten el análisis de 
resultados que se definen como esperables o deseables en una variable. 
INSUMOS. Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de 
transformación para obtener el producto final. 
ORGANIZACIÓN. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de 
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, formar el medio 
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 
PLANEACIÓN. Seleccionar entre diversas alternativas las más convenientes para 
cumplir la misión de un organismo social, adquiriendo un análisis cuidadoso del 
pasado y del presente, así como de una provisión técnica del futuro. 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Proceso mediante el cual quienes toman 
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información 
pertinente interna y externa. Así se evalúa la situación presente de la empresa, el 
nivel de competitividad, logrando definirle direccionamiento en el futuro . 
PLANES. Mecanismo de integración utilizado para conciliar partes de la 
organización que operan con relativa independencia entre sí, pero que precisan 
integrar los resultados. 
PROCESO. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. 
POLITICAS. Medio que se utiliza para alcanzar objetivos anuales, las políticas 
incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para 
reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. 
PRESUPUESTOS. Son los planes operacionales relacionados con el dinero 
manejado en determinado periodo. 
http://www.indicadores.org/diccionario_global.php#E
26 
PROCEDIMIENTO. Constituyen las secuencias de pasos o etapas que se deben 
seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. 
TÁCTICA. Un método empleado con el fin de conseguir un objetivo. (Disponible 
en: http://es.wikipedia.org/wiki/Econom) 
VENTAJA COMPETITIVA: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a 
los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor 
servicio o mayores beneficios . 
(Disponible en: http://www.indicadores.org/diccionario_global.php#V). 
5.3 Marco empresarial 
En este punto se exponen datos básicos de la empresa objeto de estudio, a fin de 
adentrar al lector al contexto de la investigación que se propone con este trabajo. 
A continuación se describen aspectos básicos de la empresa: 
5.3.1 Nombre completo de la empresa. La empresa en la Cámara de Comercio y 
entidades de control figura como: Guillermo Aponte, bajo el Nit: 19.183.384-7, 
pertenece al Régimen Común. 
5.3.2 Actividad económica: La empresa se dedica a la producción, reparación, y 
mantenimiento de equipos para cargue, descargue, apilamiento y transporte 
interno de mercancías. Se desempeña en el sector metalmecánico, 
específicamente en el subsector de industrias dedicadas a la transformación del 
hierro y el acero. 
5.3.3 Estructura básica y ubicación. La empresa se encuentra ubicada en la Cra. 
65 No. 4 G 
 
89 en la ciudad de Bogotá. La estructura básica está dada por las 
siguientes áreas: Gerencia, Almacén, Torno, Producción, Mantenimiento y 
Pintura. 
Los servicios contables son prestados por un Contador Externo. 
Actualmente no se identifica para la empresa un organigrama donde se 
establezcan los distintos niveles jerárquicos y los cargos que se requieren para el 
desarrollo de sus actividades. 
5.3.4 Servicios y productos: Los principales productos y servicios son: 
Montacargas manuales 
Montacargas eléctricos 
Estibadoras 
Mesas de Trabajo (Estibadoras de tijera) 
http://es.wikipedia.org/wiki/Econom
http://www.indicadores.org/diccionario_global.php#V
27 
Grúas manuales 
Volteadores de caneca 
Repuestos para los mismos 
28 
6. HIPOTESIS DE TRABAJO 
Una propuesta de planeación estratégica le permitirá a la empresa SOLCAS 
beneficiarse del logro de una visión a largo plazo. 
La imagen de la empresa SOLCAS se fortalecerá con el diseño e implementación 
de un plan estratégico estructurados de acuerdo con sus necesidades 
29 
7. DISEÑO METODOLÓGICO 
7.1 Tipo de estudio 
La investigación es descriptiva, tomando en cuenta que se identifican los aspectos 
que conforman el problema de la empresa y se examinan características del 
universo de investigación, para llegar de lo general a lo particular. El método de 
investigación es deductivo. (Méndez, 2003). 
7.2 Población y muestra 
7.2.1 Población. Empleados y directivos de la empresa SOLCAS. 
7.2.2 Muestra. Gerente y empleados de la empresa SOLCAS, además desus 
procesos y actividades. 
7.3 Método de investigación 
Se utiliza el método deductivo y de observación, pues de situaciones generales se 
llega a explicaciones particulares. La información para aplicar este método se 
obtiene mediante encuestas. 
7.4 Fuentes primarias y secundarias 
7.4.1 Fuentes primarias. Se utiliza la observación y las encuestas. La encuesta 
consta de 60 preguntas con opción de respuesta única y es aplicada a 10 
empleados de la empresa entre directivos y subordinados. 
7.4.2 Fuentes secundarias. Diferentes textos acordes con el tema de 
investigación, además de entidades como la Cámara de Comercio y la 
Superintendencia de Sociedades. 
30 
8. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 
En este capítulo se desarrolla el diagnóstico empresarial para la empresa 
SOLCAS. 
Se destaca que la planeación estratégica se apoya en el análisis de dos aspectos 
fundamentales: Un análisis interno y un análisis externo. El ideal es identificar las 
amenazas y establecer las oportunidades tomando en cuenta las debilidades y 
fortalezas de la empresa. 
8.1 Análisis interno 
En este punto, se desarrolla el análisis interno con el objeto de conocer las 
condiciones actuales de la empresa, identificando sus debilidades y fortalezas. 
Para esto, se aplica una encuesta a los directivos y empleados, la cual consta de 
59 preguntas con opción de respuesta única, que permite obtener resultados 
sobre la situación de las áreas administrativa (12 preguntas), técnica (5 
preguntas), de mercados (14 preguntas), financiera (15 preguntas), legal y 
ambiental (13 preguntas). 
Los resultados de este estudio son los siguientes: 
8.1.1 Evaluación del área Administrativa / organizacional. Para este aspecto se 
realizan 12 preguntas con dos posibilidades de respuesta de tipo cerrado (SI, 
NO), donde SI, significa que el punto evaluado existe y está implementado, y NO 
significa que no existe o está implementado parcialmente. Sobre el tema, los 
resultados son los siguientes: 
31 
Tabla 1: Tabulación de resultados- Diagnóstico Administrativo 
N o. PR EGUN TAS SI N O TOTAL
1 ¿La gerencia diseña e implementa planes estrategicos? 3 7 10
2 ¿La misión de la empresa está escrita y publicada? 10 10
3 ¿La visión de la empresa está escrita y publicada? 10 10
4 ¿Se cuenta con valores corporativos escritos y publicados? 10 10
5 ¿Hay por escrito objetivos y estrategias para la empresa? 10 10
6 ¿Hay definidos planes de acción para las estrategias? 10 10
7 ¿Se han implementado indicadores de gestión? 10 10
8
¿La gerencia observa el comportamiento del entorno 
economico, politico, tecnologico y social para tomar 
decisiones en cuanto el diseño de estrategias? 3 7 10
9
¿Hay implementadas herramientas para el control de 
gestión? 2 8 10
10
¿La gerencia hace medición de desempeño teniendo en 
cuenta pronósticos, planes y presupuestos? 2 8 10
11
¿Se motiva la participación, la innovación y la creatividad 
con relacion a la planeación? 3 7 10
12
¿La empresa posee datos históricos o estadísticas para la 
planeacion? 2 8 10
R ESULTAD OS OB TEN ID OS 15 105 120
POR CEN TAJES SI N O
12% 88% 100%
D IAGN ÓSTICO AD M IN ISTR ATIVO / OR GAN IZACION AL
 
Fuente: Los autores 
Gráfico 1: Total de respuestas obtenidas - Diagnóstico Administrativo 
Fuente: Los autores, basados en encuesta realizada a los empleados de SOLCAS. 
32 
En el gráfico 1 se observa que el promedio de las respuestas obtenidas para 
evaluar el área administrativa fue de un 88% para no y un 12% para si . Esto 
significa que se carece de la gran mayoría de aspectos básicos de la planeación 
estratégica como por ejemplo la falta de direccionamiento estratégico y en general 
de planes para proyectar la empresa. 
Interpretación: Del aspecto administrativo se destaca la falta de direccionamiento 
estratégico y el desarrollo de planes estratégicos. Adicionalmente, no se utilizan 
indicadores de gestión, ni se usan datos externos e internos de la empresa para 
tomar decisiones relacionada con planes para la empresa. 
8.1.2 Evaluación del área de mercados. Para elaborar el diagnóstico de la gestión 
de mercados se diseñaron 14 preguntas cuyos resultados se presentan a 
continuación: 
Tabla 2: Tabulación de resultados- Diagnóstico del mercado y competencia 
No. PREGUNTAS SI NO TOTAL
1 ¿ Se han elaborado planes de mercados por escrito? 1 9 10
2 ¿Conoce la participación de la empresa en el mercado? 3 7 10
3 ¿Se tiene identificado el mercado objetivo de la empresa? 6 4 10
4 ¿Se realiza publicidad? 7 3 10
5 ¿Se realiza investigación de mercados? 2 8 10
6 ¿Hay implementadas estrategias de mercados? 2 8 10
7 ¿Hay implementadas estrategias de promoción? 10 10
8 ¿Se tiene identificada a la competencia para la empresa? 6 4 10
9 ¿Existen políticas de servicio postventa? 10 10
10 ¿Se tiene identificada la ventaja competitiva de la empresa? 2 8 10
11 ¿Tiene claro a que clientes quiere llegar? 2 8 10
12
¿Identifica las estrategias de marketing apropiadas para 
atraer clientes hacia el negocio? 10 10
13 ¿Tiene definidos indicadores de crecimiento para el mercado? 10 10
14
¿Conoce las necesidades de los clientes potenciales del 
negocio? 2 8 10
RESULTADOS OBTENIDOS 33 107 140
PORCENTAJES SI NO
24% 76% 100%
DIAGNÓSTICO DEL MERCADO Y COMPETENCIA
 
Fuente: Los autores 
33 
Gráfico 2: Total de respuestas obtenidas - Diagnóstico del mercado y competencia 
Fuente: Los autores, basados en encuesta realizada a los empleados de SOLCAS. 
En la gráfica 2 se establecen los porcentajes promedio de las respuestas 
obtenidas en la evaluación del área de mercados y competencia, determinando 
como resultados un 76,40% de respuestas negativas y un 23,60% de respuestas 
positivas. Esto permite concluir que aunque los encuestados reconocen las 
características de la competencia y del mercado, además de realizar publicidad 
mediante pagina web y directorio telefónico, carece de otros aspectos como 
investigación de mercados y estrategias orientadas a ampliar el mercado y 
fomentar las ventas. 
Interpretación: No se determina el diseño de planes de mercados, ni estrategias, 
ni estudios de mercados. Tampoco se han implementado políticas de servicio 
postventa. 
8.1.3 Evaluación del área ambiental y de seguridad laboral. En este punto se 
presentan los resultados del análisis del área ambiental y de seguridad laboral, 
para lo cual se respondieron 14 preguntas: 
34 
Tabla 3: Tabulación de resultados- Diagnóstico legal y ambiental 
No. PREGUNTAS SI NO TOTAL
1
¿Se conoce si las actividades de la empresa impactan el 
medio ambiente? 3 7 10
2 ¿Existen politicas medioambientales? 2 8 10
3
¿Se conoce la legislación medioambiental y la 
responsabilidad de la empresa frente a esto? 2 8 10
4
¿Se motiva al personal a desarrollar ideas que favorezcan el 
medio ambiente? 2 8 10
5 ¿Existen planes de responsabilidad social? 10 10
6 ¿Están afiliados todos los empleados a seguridad social? 10 10
7
¿Están al dia los pagos de seguridad social de los 
empleados? 10 10
8 ¿Los empleados tienen dotación? 10 10
9
¿Existe el programa de seguridad industrial y salud 
ocupacional y está divulgado? 10 10
10
¿Existe un programa de capacitación en seguridad industrial 
y salud ocupacional? 10 10
11 ¿Se cuenta con certificaciones de calidad? 10 10
12 ¿Se ha planeado implementar certificaciones de calidad? 3 7 10
13
¿La gerencia y directivos conocen la reglamentación laboral 
de la Ley Colombiana y se cumple cabalmente? 10 10
RESULTADOS OBTENIDOS 52 78 130
PORCENTAJES SI NO
40% 60% 100%
E. DIAGNÓSTICO LEGAL Y AMBIENTAL
 
Fuente: Los autores 
35 
Gráfico 3: Total de respuestas obtenidas - Diagnóstico legal y ambiental 
Fuente: Los autores, basados en encuesta realizada a los empleados de SOLCAS. 
En la gráfica 3 se presentan los resultados promedio de las respuestas obtenidas 
para evaluar la parte legaly ambiental de la empresa. Se evidencia un porcentaje 
del 40% para las respuestas si y un 60% para no . Esto significa que la mayoría 
de aspectos relacionados con este tema no se cumplen, siendo entre otros el 
desconocimiento de la legislación ambiental y carencias en cuanto a políticas 
ambientales, los puntos de mayor debilidad actualmente. 
Interpretación: Se desconoce la legislación ambiental y no se identifican políticas 
o planes de responsabilidad social. A pesar de que todos los empleados tienen 
sus implementos de protección personal, no existe un programa de seguridad 
industrial y Salud ocupacional y a su vez, no hay plan de capacitación relacionado 
con este tema. 
8.1.4 Evaluación del área técnica. Las respuestas obtenidas en las 5 preguntas 
permiten definir la situación de esta área; son las siguientes: 
36 
Tabla 4: Tabulación de resultados- Diagnóstico del sector 
No. PREGUNTAS SI NO TOTAL
1
¿Sabe si la localización del negocio es favorable para su 
desempeño comercial? 7 3 10
2
¿Sabe si los equipos y suministros que necesita para prestar 
los servicios, son adecuados? 4 6 10
3 ¿Para este negocio es muy importante la tecnología? 10 10
4
¿Sabe en que costos incurre para la prestación de cada uno 
de los servicios que ofrece la empresa? 3 7 10
5
¿Conoce el proceso de prestación de los diferentes servicios 
que ofrece la empresa? 4 6 10
RESULTADOS OBTENIDOS 18 32 50
PORCENTAJES SI NO 50
36% 64% 100%
A. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR
 
Fuente: Los autores 
Gráfico 4: Total de respuestas obtenidas - Diagnóstico del sector 
Fuente: Los autores, basados en encuesta realizada a los empleados de SOLCAS. 
En la gráfica 4 se observan resultados porcentuales de 36% para cada si y de 
64% para No . Indica que en parte las herramientas y la tecnología que posee la 
empresa actualmente es la adecuada y la ubicación de la fábrica es favorable 
para su desempeño comercial, pero se desconocen puntos importantes como los 
aspectos detallados de los costos de los productos y los diagramas de flujo de los 
procesos de fabricación. 
37 
Conclusión: No se ejecuta un estado de costos a fin de establecer los costos 
específicos para los productos que ofrece la empresa. Adicionalmente, aunque 
los equipos que posee la empresa cumplen con su función según lo informado por 
la gerencia, algunos empleados consideran que puede invertirse en maquinaria 
con tecnología de punta. 
8.1.5 Evaluación del área financiera. Para evaluar esta área se aplican 15 
preguntas, y además se realiza un análisis de los estados financieros básicos, 
balance general y estado de resultados correspondientes a los años 2007 y 2008. 
Tabla 5: Tabulación de resultados- Diagnóstico Económico 
No. PREGUNTAS SI NO TOTAL
1 ¿Se aplican indicadores financieros? 10 10
2 ¿Se realizan estados financieros periódicos? 10 10
3 ¿Se toman decisiones con base en los estados financieros? 2 8 10
4 ¿Se diseñan presupuestos y se les hace seguimiento? 10 10
5 ¿Existe un departamento contable? 10 10
6
¿La administración del efectivo está a cargo de una sola 
persona? 10 10
7 ¿Existe un departamento de tesorería? 10 10
8 ¿Se plantean metas y objetivos financieros? 10 10
9
¿Existen politicas para el manejo de los recursos 
económicos? 3 7 10
10
¿Hay procedimientos escritos para el manejo del efectivo? 
¿Estan divulgados? 10 10
11 ¿Se conoce la rentabilidad del negocio? 2 8 10
12
¿Hay estadisticas del comportamiento financiero de la 
empresa? 10 10
13
¿Hay indicadores de eficiencia de los recursos de la 
empresa? 10 10
14
¿Existen politicas de crecimiento financiero para la empresa? 10 10
15 ¿Existen políticas y procedimientos de compras? 10 10
RESULTADOS OBTENIDOS 37 113 150
PORCENTAJES SI NO
25% 75% 100%
DIAGNÓSTICO ECONÓM ICO
 
38 
Gráfico 5: Total de respuestas obtenidas - Diagnóstico Económico 
Fuente: Los autores, basados en encuesta realizada a los empleados de SOLCAS. 
En la gráfica 5 se muestran como resultados promedio de las respuestas 
obtenidas, un 75,30% para no y un 24,70% para si . Con estos resultados se 
destaca que se tienen debilidades en el área financiera, como por ejemplo la no 
utilización de indicadores financieros, no se plantean presupuestos, no hay 
políticas para el uso de la información financiera como base para la toma de 
decisiones entre otros. 
Interpretación: Aunque la empresa maneja estados financieros básicos, no se 
aplican indicadores financieros, ni se diseñan presupuestos. No se cuenta con 
procedimientos para el manejo del efectivo, pues el Gerente quien a su vez es el 
único socio, es el encargado de administrar el efectivo de la empresa y disponer 
de su uso según su criterio. 
8.1.6 Matriz PCI. Serna (2002) afirma que el perfil de capacidad institucional es 
un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con 
las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. 
En este sentido se plantea la matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna) para la 
empresa SOLCAS, con base en el mismo autor, evaluando: la capacidad 
directiva, la capacidad competitiva o de mercado, la capacidad financiera, la 
capacidad tecnológica y la capacidad de talento humano. 
Se diseña la matriz con las variables del PCI, y se asigna una calificación de alto, 
medio o bajo para las debilidades y fortalezas establecidas para la empresa. Se 
califica el impacto que estas debilidades o fortalezas pueden causar en la 
empresa (alto, medio o bajo) según el siguiente criterio: 
39 
Tabla 6: Criterios de calificación Matriz PCI 
Condición
 
Rango
 
Descripción 
Bajo 0 1 Significa que la fortaleza o debilidad no influye 
significativamente en el desempeño de la empresa. 
Medio 2 3 La fortaleza o debilidad tiene impacto medio en la 
empresa. 
Alto 4 - 5 La fortaleza o debilidad tiene un alto impacto en la 
empresa. 
Fuente: Serna (2002) 
Así, la información de las siguientes tablas, se establece con lo explicado en el 
libro de Gerencia Estratégica, del autor Humberto Serna, teniendo en cuenta 
aquellos aspectos que se relacionan con la empresa y pueden tener influencia en 
ella. Cada uno de los puntos establecidos para cada capacidad es catalogado a 
criterio de los investigadores como fortaleza o debilidad con base en los 
resultados de la anterior encuesta y lo observado en la empresa. 
De esta manera, la matriz PCI para la empresa queda: 
Tabla 7: PCI Capacidad directiva 
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD 
DIRECTIVA Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
1.Imagen 
corporativa 
X X 
2. Uso de planes 
estratégicos 
análisis estratégico 
X X 
3. Evaluación y 
pronóstico del 
medio. 
X X 
4. Comunicación 
gerencial. 
X X 
5. Agresividad para 
enfrentar a la 
competencia. 
X X 
6. Sistemas de 
toma de decisiones. 
 
X X 
7. Sistemas de 
coordinación 
X X 
8. Evaluación de 
gestión. 
X X 
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO 
 
CAPACIDAD 
COMPETITIVA Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
1. Fuerza del 
producto, calidad 
X X 
40 
exclusividad. 
2.Lealtad y 
satisfacción del 
cliente 
X X 
3. Inversión en 
investigación y 
desarrollo. 
X X 
4. Servicio post 
venta. 
X X 
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD 
FINANCIERA Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
1. Acceso a capital 
cuando lo requiere 
X X 
2. Uso de estados 
financieros. 
X X 
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD 
TECNOLÓGICA Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
1.Capacidad de 
innovación 
X X 
2. Nivel de 
tecnología utilizado 
en la elaboración 
de los productos. 
X X 
3. Valor agregado a 
los productos y 
servicios. 
X X 
4. Nivel tecnológicoX X 
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDAD DEL 
TALENTO 
HUMANO 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
Alto
 
Medio
 
Bajo
 
1.Nivel académico 
del talento humano 
X X 
2. Experiencia 
técnica 
X X 
3. Estabilidad X X 
4. Pertenencia X X 
5. Motivación X X 
6. Nivel de 
remuneración 
X X 
Fuente: Los autores 
41 
Explicación de los resultados presentados en la matriz: 
Tabla 8: Análisis de la Matriz PCI 
CAPACIDAD DIRECTIVA 
ITEM DESCRIPCIÓN 
 
CALIFICACIÓN-
IMPACTO 
EXPLICACIÓN 
1.Imagen 
corporativa 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
La empresa cuenta con una 
buena imagen ante sus clientes, 
esto se demuestra en la 
apreciación de los mismos sobre 
la empresa; teniendo en cuenta 
los resultados de la calificación 
que los proveedores le envían a 
la empresa cada año. Por otro 
lado es estable económicamente 
según lo reflejan los Estados 
Financieros. 
2. Uso de planes 
estratégicos 
análisis 
estratégico 
Debilidad 
alta Impacto alto 
Los directivos no documentan 
planes de ningún tipo, se va 
directamente a la ejecución de 
actividades. Esto se determina 
según los resultados de las 
encuestas. 
3. Evaluación y 
pronóstico del 
medio. 
Debilidad 
media Impacto medio
 
La evaluación del medio o 
ambiente externo no se realiza, 
por tanto es una debilidad dado 
que la empresa no está 
preparada para eventuales 
cambios del entorno. 
4. Comunicación 
gerencial. 
Debilidad 
media Impacto alto 
Los directivos se comunican 
entre ellos, pero no mucho con 
sus empleados según lo informa 
la gerencia y algunos empleados. 
No se fomenta la 
retroalimentación y no se 
promueve que los trabajadores 
den sugerencias y aportes. 
5. Agresividad 
para enfrentar a 
la competencia. 
Debilidad 
alta Impacto alto 
No se conoce ni evalúa la 
competencia. 
6. Sistemas de 
toma de 
decisiones. 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
Se observa que los directivos 
toman decisiones conciliadas y 
acertadas en cuanto a la calidad 
de los productos y sus clientes. 
Se realizan reuniones periódicas 
para la toma de decisiones. 
42 
7. Sistemas de 
coordinación Debilidad baja Impacto bajo 
No hay coordinación de 
actividades, no se definen y 
documentan sistemas de control. 
 
8. Evaluación de 
gestión. 
Debilidad 
alta Impacto alta 
No hay planteados indicadores 
de gestión. 
CAPACIDAD COMPETITIVA 
ITEM DESCRIPCIÓN 
 
CALIFICACIÓN-
IMPACTO 
EXPLICACIÓN 
1. Fuerza del 
producto, calidad 
exclusividad. 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
Se percibe interés por la calidad 
de los productos, puesto que se 
invierte en materiales de calidad 
y el personal que se contrata está 
debidamente calificado para las 
labores que se ejecutan en el 
área de producción. Se observa 
que hay orientación al cliente ya 
que la gerencia exige una 
excelente atención a este y sus 
necesidades. 
2. Lealtad y 
satisfacción del 
cliente 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
El cliente es leal y se siente 
satisfecho con la calidad de los 
productos. Esto se expresa en su 
fidelidad y recomendación con 
otros clientes, además de la 
calificación anual de proveedores 
que algunos clientes hacen 
conocer a SOLCAS, donde es 
calificado como un excelente 
proveedor. 
3. Inversión en 
investigación y 
desarrollo. 
Debilidad 
media Impacto bajo 
No hay planes de investigación y 
desarrollo y por el momento no 
se contemplan. 
4. Servicio post 
venta. 
Debilidad 
alta Impacto alto 
No hay políticas ni objetivos de 
servicio al cliente. 
CAPACIDAD FINANCIERA 
ITEM DESCRIPCIÓN 
 
CALIFICACIÓN-
IMPACTO 
EXPLICACIÓN 
1. Acceso a 
capital cuando lo 
requiere 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
La empresa cuenta con buena 
trayectoria crediticia, por tanto su 
imagen le ayuda a tener acceso a 
créditos. Esto se demuestra en la 
43 
historia de los créditos que ha 
tenido y tiene actualmente con 
entidades financieras. 
2. Uso de 
estados 
financieros. 
Debilidad 
media Impacto medio
 
Es una debilidad por que aunque 
se elaboran estados financieros 
básicos, no se realizan informes 
adicionales como flujos de 
efectivo, flujos de caja, etc. 
CAPACIDAD TECNOLÓGICA 
ITEM DESCRIPCIÓN 
 
CALIFICACIÓN-
IMPACTO 
EXPLICACIÓN 
1.Capacidad de 
innovación 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
Los directivos permanecen al 
tanto de los requerimientos de los 
clientes y se esfuerzan por 
implementar cambios en pro de 
los productos que ofrecen, 
satisfaciendo las necesidades 
específicas de los clientes 
ajustando los diseños de los 
productos a lo que el cliente 
determine. 
2. Nivel de 
tecnología 
utilizado en la 
elaboración de 
los productos. 
Debilidad 
media 
Impacto 
medio 
Se usan equipos adecuados para 
la elaboración de los productos 
según lo informa la gerencia y el 
director del área de producción. 
Sin embargo aún no se ha 
considerado hacer inversiones o 
investigaciones en tecnología para 
mejorar los procesos de 
producción y acceder a 
tecnologías más eficientes. 
3. Valor agregado 
al producto. 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
La gerencia demuestra 
 
permanente interés por entregar 
productos de calidad para el 
cliente. Se compran materias 
primas de alta calidad y se verifica 
la calidad del producto final a fin 
de brindarle garantía al cliente. 
4. Nivel 
tecnológico 
Debilidad 
media 
Impacto 
medio 
Se observa que la empresa 
cuenta con equipos adecuados, 
pero no con tecnología de 
vanguardia. No se ha planteado 
hasta el momento hacer inversión 
en tecnologías de mayor 
eficiencia. 
44 
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 
ITEM DESCRIPCIÓN 
 
CALIFICACIÓN-
IMPACTO 
EXPLICACIÓN 
1. Nivel 
académico del 
talento humano 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
El personal directivo está 
capacitado para dirigir la empresa 
y tiene experiencia en este tipo de 
negocio. 
2. Experiencia 
técnica 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
Se observa que el personal tiene 
experiencia en el manejo de los 
equipos y maquinarias para 
elaborar los productos. Esto se 
observa en las hojas de vida de 
los empleados y además la 
empresa exige estudios y 
experiencia en el área de trabajo a 
desarrollar. 
3. Estabilidad Fortaleza alta Impacto alto 
El personal de la empresa es 
estable. Hay mínima rotación 
según lo reporta la gerencia. 
4. Pertenencia Fortaleza alta Impacto alto 
Se observa buena actitud de los 
empleados y compromiso con la 
empresa. El gerente y director de 
producción perciben un buen 
ambiente de trabajo. 
5. Motivación Fortaleza alta Impacto alto 
Se observa un personal motivado 
y a gusto, aunque para corroborar 
esto sería necesario hacer una 
encuesta de clima laboral. 
6. Nivel de 
remuneración 
Fortaleza 
alta Impacto alto 
La remuneración es adecuada 
para las actividades que ejecutan 
los empleados. El promedio de 
salarios es entre el salario mínimo 
y un millón quinientos mil mas 
prestaciones legales. 
Fuente: Los autores 
8.2 Análisis externo 
En este punto se establece las condiciones del entorno externo, que pueden 
afectar a la empresa, enfocándose en dos variables principales: Identificar las 
oportunidades y las amenazas. 
8.2.1 Análisis del entorno. Para la presentación de este análisis, se recopilan 
apartes de los informes del Banco de la República, la Superintendencia de 
Sociedades y la Universidad nacional de Colombia, y con base en los datos 
45 
establecidos se plantea si se trata de una amenaza o de una oportunidad para la 
empresa. 
Así, en la siguiente tabla se organizan los resultados de este estudio: 
Tabla 9: Datos para el análisis externo 
FACTORES DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS AMENAZA OPORTUNIDAD 
 
ECONÓMICOS 
Y 
COMERCIALES 
En lo corrido del año 2009 el 
peso colombiano frente al 
dólar se ha apreciado 10,4%. 
En el contexto latinoamericano 
la apreciación en Colombia 
durante este período ha sido 
de menor magnitud que la 
registrada en Brasil (20,3%) y 
en 
Chile (14,3%), y comparable a 
la de muchas otrasmonedas 
en el mundo (Banco de la 
República, 2009). 
La inflación cayó en Julio por 
10º mes consecutivo, 
situándose en 37% por debajo 
de la meta para Dic/09 (5%). 
Ha sido desde el mes de Junio 
la más baja de la historia de 
los últimos 47 años. (Banrep, 
2009). 
El crecimiento anual del 
consumo de los hogares ha 
seguido cayendo el I trim 2009 
y por primera vez se tornó 
negativo desde la crisis del 99 
Y la inversión en obras civiles 
ha observado una 
recuperación muy importante: 
22% en I trimestre y 42% II 
trimestre de 2009 (Cano, 
2009). 
En eI 2009 según el DANE, la 
producción industrial cayó 
8,4% y el empleo generado 
6,6% con relación al I 
semestre 2008. En el segundo 
La inestabilidad 
económica se 
determina como 
una amenaza 
tanto para la 
empresa como 
para sus clientes, 
pues esto puede 
desmejorar las 
ventas y disminuir 
significativamente 
la producción. 
El descenso en la 
producción 
industrial es una 
amenaza para la 
empresa, pues sus 
principales clientes 
pertenecen a este 
sector. 
La tendencia del 
dólar a la baja, 
favorece los 
precios de las 
materias primas e 
insumos que 
necesita la 
empresa. 
Actualmente los 
materiales 
usados son 
importados y la 
adquisición de los 
mismos se 
realiza con un 
importador 
directo. 
46 
trimestre la caída anual del 
índice de producción industrial 
fue -9.4% 
En cuanto al comercio al por 
menor, según el DANE en el I 
semestre 2009, las ventas 
cayeron 5,2% y el empleo 
2,8% 
La creación de empleo formal 
asalariado continuó 
marchitándose. En tanto que la 
creación de empleo no 
asalariado (principalmente 
cuenta propia o informales) 
siguió acelerándose. Lo cual 
implica desmejoramiento de su 
calidad de vida. 
En 2009 el crecimiento del PIB 
podría estar cerca de cero. En 
2010 entre +2% y +3%. Pero a 
fin de lograrlo se debe 
mantener la fase expansiva de 
la política monetaria, pues la 
brecha del producto sigue 
negativa y ampliándose aún 
más. 
 
TÉCNÓLÓGICOS 
Según Conciencias, el 
desarrollo tecnológico puede 
definirse como la 
intensificación del empleo de 
la tecnología para elevar el 
nivel económico de una región 
o para proporcionar medios 
concretos que mejoren el 
rendimiento de una función o 
programa de producción. 
El porcentaje de inversión para 
el desarrollo tecnológico en 
Colombia es mínimo. Tan solo 
existe un aporte del 0.24% 
comparado con un 2.66% 
proveniente de EEUU. Así 
mismo, existe una gran 
A nivel tecnológico 
la empresa se 
encuentra 
atrasada, igual que 
muchas Pymes en 
Colombia, por 
tanto esto se 
constituye en una 
amenaza dado 
que pueden entrar 
empresas 
competidoras con 
mayor capacidad 
tecnológica. 
Es claro que 
Internet juega un 
papel importante 
en la economía 
de las empresas, 
dado que este 
medio de 
comunicación se 
está convirtiendo 
en uno de los 
más utilizados a 
nivel mundial, 
esto puede ser 
aprovechado por 
la empresa para 
darse a conocer y 
promover sus 
47 
diferencia en cuanto al número 
de investigadores por cada mil 
hab. 
Mediante políticas 
gubernamentales, el estado 
por la forma del Sistema 
Nacional de Ciencia y 
Tecnología y el Sistema 
Nacional de Innovación, es 
quien vela por los intereses de 
las empresas y entidades que 
desean implementar políticas 
de tecnología en sus procesos. 
Dentro del plan global de 
desarrollo de la Universidad 
Nacional de Colombia, la 
implementación de tecnología 
se hace a través del manejo 
de la propiedad intelectual. 
El desarrollo tecnológico en 
Colombia es deficiente y 
además se requiere de mayor 
competitividad ante el mundo, 
adopción y generación de 
tecnologías basadas en la 
innovación, mayor inversión en 
I&D, fortalecimiento del sector 
industrial y de las instituciones 
encargadas del desarrollo 
tecnológico nacional, entre 
otras soluciones a corto y 
mediano plazo. 
Entre los avances 
tecnológicos que han 
revolucionado al mundo, 
internet cambió por completo 
la dinámica de las relaciones 
humanas. Hoy día, la gente no 
necesita salir de casa para 
comprar y hasta comunicarse 
con sus familiares, . 
Por tal razón, este tipo de 
tecnología es uno de los de 
productos, por 
tanto se convierte 
en una 
oportunidad. 
Se puede 
aprovechar las 
políticas y 
auxilios 
gubernamentales 
para acceder a 
tecnología. La 
información 
pertinente se 
encuentra 
disponible en el 
SENA y en Tecno 
parqués (en las 
páginas web). 
Así, esta es una 
oportunidad que 
puede ser 
aprovechada. 
48 
mayor influencia en los 
mercados, dado que se usa 
como medio publicitario y 
forma de acceder a diferentes 
productos y servicios a nivel 
nacional e internacional. 
 
POLÍTICOS Y 
LEGALES 
Los aumentos salariales, 
especialmente del salario 
mínimo, han superado 
significativamente las metas 
de inflación. Aunque cabe 
destacar que el 
encarecimiento de la canasta 
familiar, a causa de la 
imposición de IVA en gran 
parte de los productos de la 
misma, ha golpeado 
notoriamente la economía de 
los consumidores 
colombianos. 
La reforma tributaria vigente 
afecta positivamente las 
finanzas de las empresas 
teniendo en cuenta que: Se 
autoriza deducir de la renta el 
100% de los impuestos de 
industria y comercio, avisos y 
tableros y predial pagados, así 
como el 25% del gravamen a 
los movimientos financieros. 
Esto disminuye el saldo final a 
pagar por concepto de 
impuesto de renta, lo que 
permite una mayor liquidez y 
un mayor rubro por concepto 
de utilidades en el evento de 
que la empresa las obtenga 
durante el periodo. 
En lo que compete al Tratado 
de Libre Comercio TLC y en 
general a las relaciones 
internacionales, esto ha 
afectado el comercio 
internacional en Colombia, se 
Una posible 
reforma tributaria 
nacional y/o 
distrital que 
incremente el 
porcentaje del 
impuestos a pagar, 
es una amenaza 
para la liquidez de 
la empresa. 
Problemas con las 
relaciones 
internacionales 
con países 
hermanos y la 
demora en la 
aprobación del 
TLC, desfavorece 
la economía de 
muchas empresas 
nacionales, 
especialmente del 
sector industrial. 
Esto es una 
amenaza puesto 
que muchos 
clientes de 
SOLCAS son 
empresas de este 
sector. 
El porcentaje de 
aumento del SML, 
afecta la liquidez 
de la empresa, 
puesto que se 
incrementan los 
gastos salariales y 
49 
corre el riesgo de que la 
economía del país no logre las 
expectativas de crecimiento, y 
la balanza comercial tenga un 
alto desequilibrio por un mayor 
número de importaciones 
frente a las exportaciones 
(Banrep, 2006). 
de aportes 
sociales y 
prestacionales. 
 
MEDIOAMBIENTALES Y 
DE RESPONSABILIDAD 
SOCIAL 
Se toma como referencia un 
estudio realizado por la 
Superintendencia de 
sociedades (2009), del cual se 
extraen los siguientes apartes: 
Como primera medida, se 
destaca que el ICONTEC 
publicó la guía Colombiana 
No.180 sobre Responsabilidad 
Social Empresarial en julio de 
2008. Esta guía es de carácter 
voluntario y puede ser 
implementada por cualquier 
tipo de empresa. La guía 
contiene recomendaciones 
que permiten a las empresas 
adoptar prácticas de 
responsabilidad social. 
Los principios de la guía son: 
respeto a la dignidad de la 
persona humana, 
responsabilidad legal, 
autorregulación ética, 
participación, enfoque de 
procesos, solidaridad, 
desarrollo humano integral y 
mejora continua. 
Se destaca que en Colombia 
el conocimiento en la materia 
es bajo. 
Se distinguen los elementos 
que componen la RSE 
(Responsabilidad Social 
La imposición de 
normas sobre 
ambiente y 
Responsabilidad 
Social, son 
aspectos que 
pueden afectar 
económicamente a 
la empresa, si no 
se inician 
gestiones al 
respecto, por tanto 
es una amenaza 
si no se cumple 
con los requisitos 
del caso. Hasta el 
momento SOLCAS 
no ha contemplado 
aspectos 
relacionados con 
el tema, por tanto 
puede verse 
afectada a futuro si 
no inicia gestiones. 
 
Por otra parte, 
involucrarse con 
temas de 
responsabilidad 
social y ambiental