Sesion 5 Gestión de los Costos

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Gestión de los Costos del 
Proyecto
Al finalizar la sesión habrán aprendido los siguientes conceptos:
üTipos de costos
üProcesos de gestión de los costos
üPlan de gestión de costos
üEstimarlos costos
üPresupuesto
üControlar los costos
üGestión del valor ganado (EVM)
Gestión de los Costos del Proyecto
Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del
costo de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto.
Gestión de los Costos del Proyecto
Tipos de Costos
Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo, los honorarios de consultores externos varían en función 
de la cantidad de horas que se contraten.
Costos fijos: no cambian con el volumen de producción. Por ejemplo, el sueldo mensual de un trabajador, podría ser un monto 
fijo de manera independiente de las horas diarias que dedique al proyecto.
Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje para presentar el plan de 
dirección del proyecto a la alta gerencia.
Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud la proporción que 
corresponde a cada uno. Por ejemplo, los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las 
actividades del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.
Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer 
el proyecto.
Devengado vs Percibido: los costos se registran bajo el criterio de devengado cuando se toma la decisión (ej. emitir una orden 
de compra); mientras que se computan en el momento que el dinero sale de la caja (ej. cuando se paga a los 90 días) con el 
criterio de percibido. 
Los costos hundidos no deben considerarse en la evaluación económica del proyecto.
Costos de oportunidad y costos hundidos
1. El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000 y el proyecto B $30.000. ¿Cuál es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto A?
2. Usted realizó un estudio de mercado que costó $10.000. Pagó un 50% al contado y el otro 50% lo pagará con un cheque a 120 días. 
¿Cuál sería el costo a registrar por ese estudio para tomar la decisión de hacer o no el proyecto? 
3. Usted tiene dos alternativas de inversión de riesgo similar: bonos que rinden el 8% anual y un fondo común de inversión que rinde el 
11% anual. ¿Cuál es el costo de oportunidad del capital propio para utilizar en un proyecto de riesgo similar a esas inversiones? 
4. El presupuesto original del proyecto fue de $100. El avance real es del 40% y ya ha gastado $300. ¿Consideraría los $200 en exceso 
para decidir si continúa o no con el proyecto?
1. $30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si hago A dejo de ganar $30.000 y ese es el costo 
de oportunidad.
2. $0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El 50% que se pagará a futuro es un costo hundido porque fue 
devengado y hay que pagarlo aunque no se haga el proyecto.
3. 11%. La mejor alternativa de inversión es 11%, y ese es el costo de oportunidad del dinero o la tasa de descuento para utilizar 
en proyectos similares.
4. NO. Los $300 son un costo hundido. Para decidir la continuación del proyecto hay que analizar los costos futuros a pagar 
versus los beneficios futuros del proyecto. Por ejemplo, si los beneficios estimados son $150 y los costos futuros $120, hay que
seguir con el proyecto aunque desde el punto de vista contable se pierdan $270 ($150 – $300 - $120). Es preferible perder $270 
a perder $300 en caso que se decida no seguir con el proyecto.
Tipos de costos
Discusión en clase
Gestión de los Costos del Proyecto
Más ejemplos
Una decisión personal del día a día. Señala que al llegar el momento de poder salir (luego del 
aislamiento), surgen dos opciones de diversión, para el mismo día y la misma hora:
1) noche de fiesta con los amigos; 
2) cena romántica con la pareja. 
Ante estas dos situaciones, hay que escoger una. ¿La recomendación? Seleccionar la propuesta que 
minimice nuestro Coste de Oportunidad. ¿Qué elegirías tú?
La empresa tiene la obligación de cancelar deudas por concepto de seguros en caso de siniestros, 
ocurran estos o no. ¿Qué tipo de costo es?
Las materias primas, es decir, los materiales que han servido de base para la elaboración de los 
productos o el desarrollo de los proyectos. ¿Qué tipo de costo es?
Costo Fijo
Costo Directo
El pago que reciben las personas que trabajan en el proyecto, que generalmente se expresa en horas.
Costo Directo
Más ejemplos
El consumo de electricidad de una fábrica para su operación cotidiana, es un recurso indispensable 
para la cadena productiva.
Costo Indirecto
Aquellas personas que han formado parte del proceso de elaboración de un producto del proyecto 
en diferentes secciones de la empresa. ¿Qué costo es?
Costo Indirecto
Los gastos que hay pero que no forman parte directamente del proceso de fabricación. ¿Qué 
costo es?
Costo Indirecto
La industrialización de productos pesqueros es intensiva en materia prima, mano de obra y envases, 
entonces, es intensiva en que costos?
Costo Variables
ÁREA DE 
CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y 
CONTROL
CIERRE
Gestión de los 
Costos
v Planificar la Gestión
de los Costos
v Estimar los Costos
v Determinar el
Presupuesto
v Controlar los Costos
Gestión de los Costos del Proyecto
Planificar la Gestión de 
Costos
Planificar
Proceso que establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Planificar la Gestión de Costos
El beneficio clave de este proceso es que proporciona
orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los
costos del proyecto a lo largo del mismo.
Planificar la Gestión de Costos
Plan para la Dirección de
Proyecto
Entradas
Planificar la Gestión de Costos
Gestión del 
cronograma, 
Gestión de 
riesgos.
Requisitos,
Recursos.
Acta de Constitución de
Proyecto
Factores Ambientales
de la Empresa
Entradas Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en
el proceso de Planificar la Gestión de Costos se cuentan:
vLa cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas
influir en la gestión de los costos;
vLas condiciones del mercado, que describen los productos,
servicios y resultados que se encuentran disponibles en el mercado
local y en el mercado global;
vLas tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costos
se originan en más de un país;
vLa información comercial publicada, tal como los ratios de
costos de recursos, que a menudo se encuentra disponible en
bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las
habilidades y los costos de los recursos humanos, y que
proporcionan costos estándar para materiales y equipos; otras
fuentes de información como son las listas de precios publicadas
por los proveedores, y
vEl sistema de información para la dirección de proyectos, que
proporciona diferentes posibilidades para la gestión de los costos.
Planificar la Gestión de Costos
Activos de los Procesos
de la Organización
Entradas
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso de Planificar la Gestión de Costos incluyen entre
otros:
vProcedimientos de control financiero (p.ej., informes de
tiempos, revisiones requeridas de gastos y desembolsos, códigos
contables y disposiciones contractuales estándar);
vInformación histórica y bases del conocimiento de lecciones
aprendidas;
vBases de Datos financieras,y
vLas políticas, procedimientos y guías existentes, formales e
informales, relacionados con la gestión de costos y el presupuesto.
Planificar la Gestión de Costos
Juicio de Expertos
Herramientas y Técnicas
v Sobre la base de la información histórica, el juicio de
expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
entorno así como información de proyectos similares
realizados con anterioridad. El juicio de expertos
también puede orientar sobre la conveniencia o no
de combinar métodos y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.
v Debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, en un área de
conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc.,
como corresponda para la actividad que se esté
llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de
gestión de costos.
Planificar la Gestión de Costos
Análisis de alternativas
Herramientas y Técnicas
¿Qué tipo de financiamiento: capital propio, aumento de capital, 
emisión de títulos, deuda?; ¿Cómo adquirir los recursos: comprar, 
hacer, alquilar?, etc. 
Planificar la Gestión de Costos
Reuniones
Herramientas y Técnicas
vLos equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de
planificación para desarrollar el plan de gestión de costos.
Entre los participantes en estas reuniones se pueden contar
el director del proyecto, el patrocinador del proyecto,
determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades relativas a los costos del proyecto y
cualesquiera otras, según las necesidades.
Planificar la Gestión de Costos
Plan de Gestión de Costos
Salidas . ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Ej. números sin decimales.
•Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones? Un nivel por orden de
magnitud podría variar entre -25% y +75%; mientras que una estimación
definitiva podría ser un rango de -5% +10%.
•Cualés son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la
EDT?
•Cuales son los límites de control en las variaciones de costos antes de Cuales
serán las reglas de medición? Ej. ¿Avance en horas o con la regla 50/50?; ¿Qué
fórmula utilizar para la proyección de costos?
•¿Qué estrategias de financiamiento se utilizarán? ¿Cuáles serán las coberturas
ante riesgos cambiarios o inflacionarios?
•¿Cómo analizar los costos después de finalizado el proyecto? Por ejemplo,
podrían ahorrarse costos de inversión durante la ejecución del proyecto, pero
este ahorro puede incrementar los costos futuros en la etapa de operación.
Planificar la Gestión de Costos
Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$ más adelante.
Factibilidad 
$
Selección
$
Definición
$
Ejecución $ Operación $ 
Plan de Gestión de Costos
Salidas q Unidades de Medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se
utilizarán en las mediciones (tales como las horas, los días o las semanas de trabajo del
personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas
cúbicas para medidas de cantidades, o pago único en formato de moneda).
q Nivel de Precisión. Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia abajo,
que se aplicará a las estimaciones del costo de las actividades (p.ej., US$ 100,49 a US$
100, o US$ 995.59 a US$ 1.000), en función del alcance de las actividades y de la
magnitud del proyecto.
q Nivel de Exactitud. Se especifica el rango aceptable (p.ej.,±10%) que se utilizará
para hacer estimaciones realistas sobre el costo de las actividades, que puede
contemplar un determinado monto para contingencias.
q Enlaces en los Procedimientos de la Organización. La estructura de desglose
del trabajo (EDT/WBS) (Sección 5.4) establece el marco general para el plan de
gestión de costos y permite que haya coherencia con las estimaciones, los
presupuestos y el control de los costos. El componente de la EDT/WBS que se utiliza
para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control. A cada
cuenta de control se le asigna un código único o un número o números de cuenta
vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.
Planificar la Gestión de Costos
Plan de Gestión de Costos
Salidas q Umbrales de Control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden
definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación
permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales se expresan
habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.
q Reglas para la medición del Desempeño. Se establecen reglas para la medición
del desempeño mediante la gestión del valor ganado (EVM). El plan de gestión de
costos podría, por ejemplo:
o Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en
el ámbito de la EDT/WBS;
o Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado (p.ej., hitos
ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, etc.), y
o Especificar las metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión
del valor ganado (EVM) para determinar la estimación a la conclusión (EAC)
proyectada de modo que proporcione una prueba de validación de la EAC
ascendente
Planificar la Gestión de Costos
Estimar los Costos
Planificar
Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una
estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Estimar los Costos
El beneficio clave de este proceso es que determina el monto de los
costos requerido para completar el trabajo del proyecto.
Estimar los Costos
Estimar los Costos
Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar los costos relacionados con: 
-Procesos de calidad y gestión de los riesgos 
-Tiempo del director de proyecto 
-Capacitación del equipo 
-Gastos de oficina y 
-Gastos de la PMO
Estimar los Costos
Estimación Ascendente
v descomponer la actividad en menores componentes
para estimar con mejor precisión cada una de las
partes inferiores y luego sumar los costos de abajo
hacia arriba.
Actividad 
$100
A.1 $90
A.1.1 
$40
A.1.2 
$20
A.1.3. 
$30
A.2 $10
A.2.1 $6 A.2.2 $4
Estimación Análoga y ascendenteHerramientas y Técnicas
Estimar los Costos
Estimación Paramétrica
Herramientas y Técnicas
vLa estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los
datos históricos relevantes y otras variables (p.ej., metros cuadrados
en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo
del proyecto. Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores
de exactitud, en función de la sofisticación y de los datos que utilice el
modelo. La estimación paramétrica de costos se puede aplicar a un
proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en combinación con
otros métodos de estimación.
Estimar los Costos
Estimar los Costos
Preguntas
Su PMO compró una licencia de uso para una herramienta computarizada que ayuda a realizar la estimación 
de costos para un gran proyecto de construcción de un rascacielos en la ciudad. Esta herramienta solicita 
carácterísticas específicas del proyecto y luego da como resultado una estimación guía en base a materiales, 
técnicas de construcción, información histórica y prácticas industriales. Esta herramienta es un ejemplo de:
a)Estimación ascendente
b)Estimación paramétrica
c)Estimación análoga
d)Estimación de la duración de las actividades
B: La estimación paramétrica utiliza una relación estadìstica entre los datos históricos y otras variables (por 
ejemplo, pies cuadrados en la construcción) para calcular una estimación de parámetros de una actividad, 
tales como costo, presupuesto y duración.
Estimación Tres Valores
Herramientas y Técnicas
v Más Probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la base de una
evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de cualquier
gasto previsto.
v Optimista (cO). El costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del mejor
escenariopara esa actividad.
v Pesimista (cP). El costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del peor
escenario para esa actividad.
v Se puede calcular el costo esperado, cE, mediante el uso de una fórmula, en función de
la distribución asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de
las fórmulas más utilizadas son las distribuciones triangular y beta. Las fórmulas son las
siguientes:
v La DistribuciónTriangular. cE = (cO + cM + cP) / 3
v La Distribución Beta cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Estimar los Costos
Toma de Decisiones
Toma de decisiones: estimar costos a través del consenso de los 
miembros claves del equipo, mejora la exactitud y el compromiso con 
esas estimaciones. 
Análisis de Reservas
Herramientas y Técnicas v Las estimaciones de costos pueden incluir reservas (denominadas a vecesprovisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre
el costo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro
de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y
asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de
contingencia o mitigación. Las reservas para contingencias se contemplan a
menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos-
desconocidos" susceptibles de afectar al proyecto.
Estimar los Costos
Costos de Calidad
v Los supuestos relativos a los costos de la calidad, se pueden utilizar
para preparar la estimación de costos de las actividades.
Software de Gestión de Proyectos
v Las aplicaciones software de gestión de proyectos, hojas de cálculo
informatizadas, simulaciones y herramientas estadísticas, se utilizan
para agilizar la estimación de costos. Dichas herramientas pueden
simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y,
de esta manera, facilitar el estudio rápido de las alternativas para la
estimación de costos.
Estimación de Costos de las 
Actividades
Salidas
recursos humanos, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones, reserva para contingencias, 
ajustes inflacionarios, etc 
Estimar los Costos
Base de las Estimaciones documento con información de respaldo que justifica las estimaciones de costos. Incluye supuestos, restricciones, riesgos, escenarios, rangos (ej. -10% a +15%), etc. 
Determinar el Presupuesto
Planificar
Proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer
una línea base de costos autorizada.
Determinar el Presupuesto
El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base
de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto.
Determinar el Presupuesto
Planes
Entradas Línea base del alcance, gestión de costos, gestión de
recursos.
Determinar el Presupuesto
Cronograma, costos estimados, bases de la estimación,
riesgos, etc.
Documentos
Documentos de negocio
Acuerdos contractuales Acuerdos de precios de los productos o servicios del
proyecto estan en los contratos y se deben de revisar.
Casos de negocios, incluyen factores de éxito, financieros.
Plan de gestión de beneficios (VAN, PR, ROI)
Costos Agregados
Herramientas y Técnicas
v Sumar los costos de las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto
Análisis de Reservas
v agregar una reserva de contingencia para los riesgos conocidos y/o
una reserva de gestión para aquellos cambios por riesgos
desconocidos o imprevistos
Reserva de contingencias: forman parte de la línea base de
costos y el DP las puede gestionar sin pasar por el
control integrado de cambios.
Las reservas de contingencias se podrían agregar de
manera individual a cada actividad y/o de manera
agregada a un grupo de actividades o paquetes de
trabajo.
Reserva de gestión: forma parte del presupuesto y
para poder utilizarla debe ser aprobada previamente
por el control integrado de cambios. Cuando se
utiliza parte de esta reserva para financiar trabajo
imprevisto, es necesario incorporar este cambio en la
línea base de costo.
Relaciones Históricas
Herramientas y Técnicas
v Los datos de presupuestos realizados en proyectos similares del
pasado, podrían utilizarse con una estimación análoga o paramétrica
para estimar presupuestos futuros.
Determinar el Presupuesto
Conciliación de Límites de
Financiamiento
v Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
consistentes con la financiación disponible. Por ejemplo, si el banco
aprobó una línea de crédito por $30 millones para financiar el
proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por mes, habrá
que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de financiación.
Financiamiento
v Buscar fuentes de financiamiento para el proyecto. Por ejemplo,
utilidades no distribuidas, aportes de capital propio, endeudamiento,
emisión de títulos, crowdfunding, etc.
Línea Base de Costos
Salidas
v Línea base de costo: presupuesto aprobado sin incluir las reservas de
gestión.
Determinar el Presupuesto
Requisitos de Financiamiento del
Proyecto
Salidas
v Necesidades de fondos para financiar el proyecto a través del tiempo.
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto
Preguntas
B: La estimación de costos de la actividad se realizan como parte del proceso Estimar los costos. Una vez hechos, se 
utilizan como entrada y se suman en el proceso determinar el presupuesto
1) La estimación de costos de la actividad son usadas como una entrada del proceso
a)Estimar los costos
b)Determinar el presupuesto
c)Análisis de costos
d)Controlar los costos
2) Cúal de las siguientes secuencias de proceso es CORRECTA?
a)Crear la EDT, Determinar el presupuesto y estimar los costos
b)Crear la EDT, estimar los costos y Determinar el presupuesto
c)Determinar el presupuesto, estimar los costos y crear el EDT
d)Estimar los costos, determinar el presupuesto y crear el EDT
B: Antes de Determinar el presupuesto de un proyecto, se necesita saber cual será el alcance del proyecto y una 
estimación de los costos de los paquetes de trabajo que ese alcance abarcará. Por lo tanto, antes de Determinar el 
prespuesto irá el proceso estimar los costos y antes de él. Irá el proceso Crear el EDT
Controlar los Costos
Controlar y Monitorear
Proceso de seguimiento del estado del proyecto para actualizar sus
costos y gestionar cambios de la línea base de costo.
Controlar los Costos
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios
para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de
tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
Controlar los Costos
Entradas
Controlar los Costos
Planes
Línea base del costo, gestión de costos
Lecciones aprendidasDocumentos
Requisitos de financiamiento
Datos del desempeño del trabajo
Usando el Valor ganado, la línea base del desempeño, se
compara con los resultados reales y ver si es necesario
implementar algún cambio, acción preventiva o acción
reactiva.
Son gastos proyectados y obligaciones anticipadas. Ejem se
solicitó una línea de capital de trabajo al banco y se pagará
mes a mes lo que dure el proyecto.
Gestión del Valor Ganado (EVM)
Herramientas y Técnicas v Evaluar el estado de avance del proyecto en relación a su línea base para
analizar el avance de los costos y tiempos. Indicadores: PV, EV,AC, BAC
Controlar los Costos
Pronósticos
v Re-estimar en forma periódica cuál será el costo estimado a la finalización
del proyecto. Indicadores: EAC, ETC.
Análisis de variaciones
v Comparar el desempeño real del proyecto con su línea base de costo y
cronograma. Indicadores: CV, CPI, SV, SPI,VAC.
Índice de desempeño del trabajo por 
completar (TCPI)
v Estimar cuánto debo ajustar los desembolsos de costos para cumplir con el
presupuesto aprobado. Indicador:TCPI (Ver próxima sección).
Herramientas y Técnicas
Controlar los Costos
Análisis de reserva
v Monitorear el estado de las reservas de contingencias y de gestión, para
evaluar si deben ser eliminadas, reducidas o reforzadas.
v Conforme pasa el tiempo, estasreservas pueden usarse tal como se había
planeado para atender contingencias de riesgos.
v Si tenemos ahorro de costos en el proyecto, esos ahorros pueden ir a sumar
a la reserva de contingencia o ser parte de la ganancia del proyecto.
v Si los riesgos no se dan, se podría liberar los recursos de contingencias para
que pudiesen ser usados en otros proyectos.
Pronósticos de Costos
Salidas
Controlar los Costos
v Cuál es el costo estimado a la finalización del proyecto (EAC).
Información de Desempeño de
Trabajo
v Cuál es el estado de avance y desvíos del proyecto en relación a su línea base. La
recolección de indicadores del análisis del valor ganado, podrían formar parte de
reportes de desempeño del trabajo.
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan del proyecto
v Durante el desarrollo del proyecto pueden presentarse difirencias que obliguen a
generar cambios y que se tengan que actualizar los planes del proyecto tales como:
v Plan de gestión de costos
v Línea base del costo
v Línea base para la medición del desempeño
v Un análisis del desempeño del proyecto nos puede ocasionar una variación en la línea
base del costo y del cronograma, por lo que se tendría que registrar con una solicitud
de cambio.
Salidas
Controlar los Costos
Actualizaciones a los documentos del 
proyecto
v Pueden ser:
v Registro de supuestos
v La base de las estimaciones: Si algo pasa en el desempeño del costo,
podríamos tener que revisar las estimaciones.
v Estimaciones de los costos: Por eficiencia real del costo podríamos actualizar.
v Registro de lecciones aprendidas: Tal vez se usaron técnicas eficaces sobre
control de presupuesto y podríamos actualizar las LA.
v Registro de riesgos
Gestión del valor ganado
v Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo de
procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned
Value Management).
v Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, el cronograma y los costos. Para llevar
a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores:
Valor planificado (PV: Plan Value) 
Costo real (AC: Actual Cost) 
Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado 
Utilizaremos las siglas PV, AC y EV por ser las siglas utilizadas en la Guía del PMBOK® en español.
Gestión del valor ganado
Ejemplo.
El desarrollo de un automóvil cuyas actividades son diseño, construcción y 
pruebas se presenta en el gráfico Gantt a continuación.
Diseño
2 meses
Construcción
3 meses
Pruebas
1 mes
Gestión del valor ganado
Valor planificado (PV) (línea base)
En la tabla a continuación se presenta el presupuesto del proyecto y su línea base de costo, o sea el valor planificado (PV) de cada 
actividad. Por ejemplo, el PV total al finalizar el mes 4 asciende a $7.000 (costo acumulado). Por su parte, el PV total al finalizar el 
último mes siempre coincide con el costo total del proyecto, en este ejemplo $10.000
Valor Planiificado (PV)
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 1.500 1.500 3.000
2. Construcción 2.000 2.000 2.000 6.000
3. Pruebas 1.000 1.000
Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100%
Planificación
Gestión del valor ganado
Costo real (AC)
Calcular cúal es el costo real (AC) o costo devengado del trabajo realizado. En la tabla a continuación se indican los costos reales 
devengados de cada actividad hasta el Mes 4. 
Costo Planificado 10.000
Costo Real (AC)
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 1.000 1.000 2.000
2. Construcción 2.000 4.000 6.000
3. Pruebas
Total 1.000 1.000 2.000 4.000
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000
% Acumulado 
(AC/PV)
10% 
=(1.000/10
.00)
20% 40% 80%
Control y Monitoreo
Gestión del valor ganado
Valor Planiificado (PV)
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 1.500 1.500 3.000
2. Construcción 2.000 2.000 2.000 6.000
3. Pruebas 1.000 1.000
Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100%
Costo Real (AC)
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 1.000 1.000 2.000
2. Construcción 2.000 4.000 6.000
3. Pruebas
Total 1.000 1.000 2.000 4.000
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000
% Acumulado 10% 20% 40% 80%
El Proyecto esta bien porque 
gastamos en el Mes 3 menos
El proyecto gastó más en el Mes 4
Gestión del valor ganado
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
PV 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
AC 1.000 2.000 4.000 8.000 ? ?
PV-AC 500 1.000 1.000 -1.000 ? ?
Diferencia entre PV y AC
Co
st
o 
$
Meses
Pero comparar PV y AC no es suficiente, debemos
de analizar el desempeño del proyecto, se debe de
conocer el nivel de avance de los entregables.
Porque puede darse el caso de que gastemos
menos pero no hayamos avanzado al ritmo que
corresponde, es decir, hayan retrasos
Gestión del valor ganado
Valor ganado o valor del trabajo realizado (EV). Debemos de saber el avance en % de los entregables del proyecto.
El % de avance luego se convierte en valor monetario, multiplicando el % de avance con el costo total del presupuesto de cada
actividad.
La información es dada por cada especialista que realiza las actividades
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseño 60% 100% 100% 100% 3.000
2. Construcción 20% 50% 6.000
3. Pruebas 1.000
Valor ganado (EV)
1. Diseño 1.800 
(60%*3000
)
3.000 3.000 3.000
2. Construcción 1.200 3.000
3. Pruebas
Total 1.800 3.000 4.200 6.000
% avance EV/PV 18%=(180
0/10000)
30% 42% 60%
Gestión del valor ganado
Gestión del valor ganado
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Total (EV) 1.800 3.000 4.200 6.000
Mes 4: 
Valor planificado 7.000
Costo real (se ha gastado): 8.000
Valor ganado (se trabajó por un valor): 6.000
Conclusión : Se gastó 2.000 más de lo trabajado. Hay un problema de costos.
Se ha trabajado por 6.000 pero plan indicaba 7.000. Entonces se hizo menos trabajo de lo que se planificó. 
Se concluye que el proyecto esta retrasado.
Gestión del valor ganado
Análisis de Costos
Para analizar los desvios de los costos se tiene que comparar el Valor ganado (EV) con el costo real (AC). 
Esto puede hacerse con:
1)La variación del costo: CV= EV-AC
2)Indice del desempeño del costo: CPI= EV/AC
En el ejemplo en el Mes 4: 
CV= 6.000-8.000= -2.000 (indica ineficiencia porque se gasta más de lo que se trabaja, y cuando 
es positivo, significa eficiencia)
CPI= 6.000/8.000= 0.75 (Si el CPI< 1) (significa ineficiencia, y cuando es >1, es eficiencia)
Gestión del valor ganado
Actividad PV AC EV CV=EV-AC CPI= EV/AC
1. DISEÑO 3.000 2.000 3.000 1.000 1.50
1. CONSTRUCCIÓN 6.000 6.000 3.000 -3.000 0.50
TOTAL 7.000 8.000 6.000 -2.000 0.75
Actividad diseño: Es eficiente, se gastó 1.000 menos de lo trabajado, inclusive el CPI es > a 1
Actividad Construcción: Es ineficiente. Se gasto 3.000 más que el valor trabajado y el Indice de desempeño (CPI) es 
menor a 1, ineficiente. 
Análisis de Costos
Gestión del valor ganado
Análisis de Cronograma
Para evaluar el avance en el tiempo del proyecto se puede comparar el EV con el PV
Variación del cronograma: (SV Schedule varience) ó 
Indice del Desempeño del cronograma (SPI, Schedule performance index)
Para analizar los desvios de los tiempos del proyecto se tiene que comparar el Valor ganado (EV) con el 
costo planificado (PV). Esto puede hacerse con:
1)La variación del cronograma: SV= EV-PV
2)Indice del desempeño del cronograma: SPI= EV/PV
Gestión del valor ganado
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.0007.000 9.000 10.000
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Total (EV) 1.800 3.000 4.200 6.000
Mes 4: 
Valor planificado 7.000
Valor ganado : 6.000
Conclusión : SV= EV-PV= -1.000 (6.000-7.000). Indica que el proyecto está retrasado. Un SV positivo sería que está ejecutándose 
más rápido de lo previsto.
SPI= EV/PV= 6.000/7.000= 0.86. si SPI <1= el proyecto esta retrasado. SPI>1, el proyecto va más rápido con relación al plan.
Análisis de Cronograma
Gestión del valor ganado
Actividad PV AC EV SV=EV-PV SPI= EV/PV
1. DISEÑO 3.000 2.000 3.000 0 1
1. CONSTRUCCIÓN 6.000 6.000 3.000 -3.000 0.50
TOTAL 9.000 8.000 6.000 -3.000 0.67
Actividad diseño: Tiene un SV= 0. Tarea finalizada y su SPI=1, ok
Actividad Construcción: Su SV= -1.000 y el SPI= 0.75, actividad retrasada.
Análisis de Cronograma
Las fórmulas del valor ganado empiezan siempre con EV
Costos Cronograma
CV= EV-AC SV= EV-PV
CPI= EV/AC SPI= EV/PV
>1 eficiencia
< 1 ineficiencia
Gestión del valor ganado
Prespuestos hasta la 
conclusión (BAC)
Estimación a la 
conclusión (EAC)
Estimación hasta la 
conclusión (ETC)
Variación al 
completar: (VAC)
Gestión de Reserva
Presupuesto del Proyecto 
Costo Real AC
ETC
EA
C
EAC= AC + (BAC-EV)
ETC= EAC-AC
Valor Planificado PV
BA
C
Fecha de corte
Tiempo 
Tie
m
po
 a
cu
m
ul
ad
o 
Valor ganado EV
Gestión del valor ganado
Para que sirve el BAC, ETC y EAC: Es para estimar, pronosticar, para definir como quedaría el presupuesto hasta la conclusión
EAC = AC + (BAC – EV) 
ETC = EAC – AC
Prespuestos hasta la 
conclusión (BAC)
Estimación a la 
conclusión (EAC)
Estimación hasta la 
conclusión (ETC)
Variación al 
completar: (VAC)
Gestión del valor ganado
Proyecciones de Costos
Utilizaremos las siglas BAC, EAC y ETC por ser las siglas utilizadas en la Guía del PMBOK® en español.
La terminología utilizada para las proyecciones de costos es la siguiente:
Prespuestos hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)
Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)
Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
Variación al completar: (VAC: variance at complete)
a) Proyecciones de Costo según presupuesto original (Sirve para averiguar el costo del trabajo restante)
Supuesto: independientemente de la eficiencia o ineficiencia de lo que se haya gastado hasta el momento, 
el costo del trabajo restante se mantendrá según se había presupuestado originalmente. Mes 4
EAC = AC + (BAC – EV) 
EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000 
ETC = EAC – AC = $4.000 
VAC= BAC-EAC= $10.000-$12.000 = -$2.000 lo que gastará adicional
Gestión del valor ganado
Proyecciones de Costos
b) Proyecciones de Costo según CPI Actual. Se asume que lo que el proyecto ha experimientado, puede seguir 
siendo lo mismo 
Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido 
hasta el momento. 
Fin del Mes 4 el CPI= (EV/AC) =(6.000/8.000)= 0.75 (se trabajó por un valor de 6.000 y se gastaron 
8.000). Se trabajó por un 25% (100%-75%) menos de lo gastado (-2.000/8.000), 
ó se gastó un 33.33% más de lo trabajado (2.000/6.000)-> (AC-EV)=(8.000-6.000))/6.000)=33.33%
Supuesto: La ineficiencia se mantiene en el tiempo, por lo tanto, el costo del proyecto en el Mes 6 es de 
10.000, como continúo la ineficiencia 
EAC= BAC/CPI= 10.000/0.75= 13.333 El costo estimado del proyecto a la finalización 
ò
EAC= AC+ (BAC-EV)/CPI
EAC= 8.000/(10.000-6.000)/0.75= 13.333
ETC= EAC-AC= 13.333-8.000= 5.333
Fórmula simple y rápida para estimar costos a la finalización
EAC= BAC/CPI
Gestión del valor ganado
c) Proyecciones de Costo considerando el CPI y el SPI
Supuesto: los costos futuros dependerán de la ineficiencia actual del CPI y el SPI, ya que los retrasos en 
el cronograma afectarán también los costos.
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI x SPI))
EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86) = $14.202
ETC = EAC – AC = $6.202
Proyecciones de Costos
Gestión del valor ganado
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
TCPI: to conclude performance index
Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar valor ganado que me queda por trabajar (BAC – EV) y los 
fondos restantes dinero que me falta gastar (BAC – AC). 
Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) (de todo el proyecto)
TCPI = ($10.000 - $6.000) / ($10.000 - $8.000) = $4.000 / $2.000 = 2 
Este indicador (BAC-EV) me falta trabajar 4.000 y (BAC-AC) me queda un prespuesto de 2.000. 
El índice indica 2, me falta 100% (2-1)=1=100% adicional de trabajo del fondo restante, osea (4.000-2.000)=2.000 incrementales 
para poder completar el 100% del trabajo que falta.
TCPI >1 malo. Tenemos que mejorar la eficiencia para no exceder el presupuesto original
TCPI <1 bueno. Tenemos holgura para gastar más sin que esto genere exceso en el costo total del proyecto
Resumen de la Gestión del valor ganado
Valor ganado
(Acumulado)
CV= EV-AC
CPI= EV/AC
>1 bueno. Eficiente
<1 malo. Ineficiente
PV: Valor planeado (en planificación) 
AC: Valor actual (en monitoreo)
EV: Valor ganado (en monitoreo)
Análisis del costo
(análisis de desvios)
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) (de todo el proyecto)
TCPI >1 malo. Tenemos que mejorar la eficiencia para no 
exceder el presupuesto original
TCPI <1 bueno. Tenemos holgura para gastar más sin que 
esto genere exceso en el costo total del proyecto
Indice desempeño del trabajo x completarPronósticos o proyecciones
BAC: Presupuesto hasta la conclusión
EAC= AC+(BAC-EV): estimación hasta la 
conclusión (Proyecciones del costo según 
presupuesto original).
ETC: EAC-AC: Estimación a la conclusión
VAC= BAC-EAC. La variación en el 
presupuesto
EAC= BAC/CPI (proyecciones del costo 
según CPI anual) Fórmula rápida para 
estimar costos a la finalización.
Análisis del cronograma
(análisis de desvios)
SV= EV-PV
SPI= EV/PV
>1 bueno. Eficiente
<1 malo. Ineficiente
Ejercicio Valor ganado Sofá con palet
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Cortar el palet 40 20 60
Ensamblar respaldo y base 40 40
Colocar patas con visagras 100 100 100 400 700
Armar decorado del sofá 200 200
Total 40 20 40 100 100 100 400 200
Línea base (PV)
Este es el presupuesto estimado para el Sofá con palet
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Cortar el palet 40 30 70
Ensamblar respaldo y base 40 40
Colocar patas con visagras 100 150 200 450
Armar decorado del sofá
Total 40 30 40 100 150 200 560
Acumulado AC
Hasta el día 6, los costos reales devengados fueron los siguientes:
Ejercicio Valor ganado Sofá con palet
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Cortar el palet 50% 100% 100% 100% 100% 100% 60
Ensamblar respaldo y base 100% 100% 100% 100% 40
Colocar patas con visagras 20% 40% 60% 700
Armar decorado del sofá 0% 200
Valor ganado
Cortar el palet
Ensamblar respaldo y base
Colocar patas con visagras
Armar decorado del sofá
Total EV
Hasta el día 6, el porcentaje de avance del proyecto fue el siguiente:
a) Analiza los desvios del costo total del proyecto al finalizar el dia 6
b) Analiza los desvios del cronograma total del proyecto al final del dia 6 
c) Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variación de los costos a la finalización (EAC y VAC)
d) Calcule el TCPI
Resumiendo la Gestión de Costos
1. Planificar costos
2. Estimar costos
3. Presupuesto
Actualizaciones
4. Controlar 
costos
Sol. De cambio
Costo estimado a la 
finalización
Informe de 
desempeño
Datos de 
desempeño
Requisitos 
financieros
Acta de 
Constitución
Alcance
Cronograma
Recursos
Riesgos