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Artículo de Reflexión Presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Universidad de San Buenaventura Medellín, Facultad de Psicología. Asesor: Milena Margarita Villamizar, Magíster (MSc) en Psicología con Énfasis en Organizacional. Cita APA: (Ospina, 2016) Referencia APA: Ospina, D. P. (2016). Gestión por competencias: una aproximación crítica (Artículo como trabajo de grado). Universidad de San Buenaventura Medellín, Facultad de Psicología. Gestión por competencias: una aproximación crítica Diana Patricia Ospina Osorio, dianaospi@gmail.com Resumen El presente artículo propone una aproximación cítrica al concepto y a la implementación del proceso de gestión por competencias que tan en boga esta hoy en los procesos de gestión humana. El objetivo central de este texto es definir el concepto de competencias y a partir de allí formular una aproximación crítica que exponga los dos puntos en discusión, por un lado, la dificultad teórica y práctica que se deriva de la predicción de comportamientos que garanticen altos desempeños y, de otro, el alto costo que implica desarrollar un modelo de gestión por competencias y que conduce a la mayoría de la empresas a copiar diccionarios que contienen competencias que nada tienen que ver con la cultura y las necesidades de la propia organización. Se concluye por tanto que, identificar y validar científicamente las competencias es la única vía para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Palabras clave: Competencias, desempeño, gestión humana. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 2 Abstract This article proposes a critical approach to the concept and implementation of the skills management process that is so popular today in the human management processes. The central objective of this paper is to define the concept of competence and from there develop a critical approach to expose the two points under discussion, on the one hand, the theoretical and practical difficulty stems from the prediction of behaviors that ensure high performance and on the other, the high cost of developing a model of competence management and leading to most companies to copy dictionaries containing powers that have nothing to do with the culture and needs of the organization. We conclude therefore that, scientifically identify and validate the skills is the only way to ensure compliance with the objectives of the organization. Keywords: Competencies, performance, human management. Introducción El ejercicio de determinados roles demandan capacitación para llevar a cabo sus funciones actuales y para ejercer nuevas responsabilidades en el futuro; lo que no es un problema si el proceso de selección se fundamenta en un análisis y descripción del cargo alineado con las necesidades de la organización y de las características particulares de los puestos de trabajo. Es por ello que desde la psicología organizacional se ha desarrollado la realización de procesos de selección cada vez más confiables, de modo que permitan atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo las características personales de un conjunto de personas que les diferencia de otros y les hace más aptos, más idóneos o que se ajusten más a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano, como requerimiento crítico para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea. De allí que, resulte fundamental entender lo que señala Whether: Implementar un adecuado diseño de perfiles ocupacionales, descriptores de cargos y selección de personal beneficia a la organización en su sistema de selección, GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 3 facilita la adecuación de persona – cargo, incrementa los niveles de productividad, reduce el tiempo de adaptación del colaborador y de la organización y por lo tanto los costos de socialización (Whether, 1996, p. 43). De modo este modo, y en teoría un modelo de gestión por competencias debería dar respuestas a asuntos de verdadera relevancia tales como: la alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios aumentando la capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado, la administración eficiente del capital humano, la evaluación del desempeño, la detección de necesidades de capacitación, validación de criterios de selección, planeación y desarrollo de la carrera profesional, la compensación salarial formulada a partir del valor agregado incorporando estrategias innovadoras de formación y capacitación. La gestión por competencias En gestión humana la elección del candidato idóneo para cada cargo es un asunto que no sólo se vincula con la administración de personal sino que tiene un impacto directo sobre los niveles de productividad y las ganancias de la empresa. Por ello, identificar aquellas conductas que garanticen el buen desempeño de las personas es fundamental para reducir el potencial de daños colaterales derivadas de errores en la contratación. Y es que el tema de la gestión por competencias ha estado presente en la discusión y formulación de procesos en el área de gestión humana desde que en 1973 David McClellan introdujo el tema en la literatura científica especializada. Al respecto, bien cabe señalar que: El concepto de competencia ha puesto el acento en la idea de que la experiencia profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por títulos, pero cuya evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de ellas y para que la empresa pueda utilizarlas (Levy-Levoyer, 2000, p.3). GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 4 Más aun, ese es el foco en el que centra su atención McClellan, es decir, como identificar conductas que hagan que las personas tengan desempeños exitosos más allá de las evaluaciones de conocimientos y la experiencia. Es posible preguntar, por ejemplo, si se tiene a dos individuos altamente motivados, con educación, experiencia y habilidades similares y que son promovidos a nuevos cargos. “Uno se convierte rápidamente en un empleado estrella y alcanza resultados excelentes con aparente facilidad. El otro lucha para alcanzar apenas un nivel mínimo de éxito, frustrándose a sí mismo y a los demás” (Hay Group, 2004, p.1). Esta es una cuestión que ha desafiado a las empresas y que sigue siendo un asunto difícil de responder. Es por ello que McClelland se interesó en encontrar alternativas a las pruebas de aptitud e inteligencia tradicionales, y como resultado denomino “competencias” a las características subyacentes de una persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado puesto, rol o situación. “Se afirma que una competencia es algo más que la suma de conocimientos, habilidades motivos y otras condiciones personales internas. Es una interacción particular entre estos elementos lo que determina la naturaleza de una competencia” (Toro, 2010, p.66). Siguiendo a Spencer y a Spencer (1993), las competencias son, en definitiva: Características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo. Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (Spencer y a Spencer, 1993, p. 23). Es importante, también dar una mirada al tema desde la perspectiva de una autora tan reconocida como Martha Alles quien postula: Las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos sonobservables en la realidad cotidiana del trabajo y también en GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 5 situaciones de evaluación, ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas. (Alles, 2006, p.84). Y es posible ampliar citando a (Levy Leboyer, 1997, p. 25) “Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”. Una nueva mirada a Alles permite colegir que aquellas son además “comportamientos observables en la realidad del trabajo, e integran aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto”. Estas, por tanto, son características intrínsecas de las personas inevitablemente ligadas a motivaciones personales pero relacionadas con conductas reflejadas en la realidad laboral. Alles hace mención de algunas definiciones de competencias y que representan en buena medida cierto consenso en cuanto a su alcance y concepto y cita al Consejo de normalización y certificación de México que definió competencia como: La capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo Alles (2000, p. 280). El siguiente concepto citado también por Alles se refiere al concepto general que de competencias tiene la Organización Internacional del Trabajo y que considera “es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello” (Alles, 2000 p. 27). “También se presenta como: “el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.” Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina citdo por (Alles, 2000 p. 27). Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 6 que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. Discusión Bien puede definirse competencia como la capacidad reflejada en comportamientos y que hace posible que una persona en un contexto laboral particular pueda obtener un resultado o desempeño superior que el de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos disponibles. Una competencia debe ser una diferencia, que se evidencia en comportamientos capaces de redundar en desempeños exitosos. Es importante entonces entender como las empresas implementan procesos capaces de predecir dichos comportamientos de modo que puede decirse que la gestión por competencias: Se trata de una propuesta o modelo de gestión de los asuntos del personal que consiste en asumir que la conducta humana en el trabajo está determinada por las competencias con que cada persona cuenta. Es decir, ellas son determinantes, responsables del rendimiento laboral, del desempeño y de la productividad humana en el trabajo (Toro, 2010, p. 66). De allí que, el núcleo de la gestión humana sea el tema de las competencias: Significa esto que en cada uno de los subprocesos del área deberán estar transversalizados por las competencias y estas a su vez tendrán que ser identificadas y evaluadas en el proceso de selección, es así como, “la gestión humana en la empresa tendrá la responsabilidad de mantener flujos de personal altamente competente para todos los cargos, en todas las circunstancias de la vida de la organización y siempre en función de sus estrategias” (Toro, 2010, p. 67). GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 7 Sin embargo, predecir cuales son las conductas que garantizan desempeños éxitos implica desarrollar herramientas de evaluación que puedan anticipar con la mayor certeza posible cuáles son esas competencias y quienes las poseen, al respecto señala Fernando Toro que: Identificar las competencias requeridas por un cargo o un proceso consiste en inferir, a partir de la observación de los comportamientos de personas exitosas el conjunto de atributos (saberes, destreza o habilidades, motivos y rasgos de personalidad) que se integran para determinar el éxito en la actividad (Toro. 2010, p. 67). Y para ello la literatura considera que el mejor camino es la observación sistemática de personas que tienen un alto nivel de desempeño de modo que se pueda verificar que tales actuaciones concuerdan con dichos desempeños. Resulta especialmente preocupante y así lo señala Toro: Es infrecuente que las empresas que adoptan el modelo de Gestión por competencias desarrollen toda esta metodología de validación. Sin esta validación se hace tentativa, intuitiva y subjetiva la identificación de las competencias críticas de los distintos cargos y pierde todo sentido evaluarlas en las personas que ingresan, por falta de verificación de su validez predictiva (Toro, 2000, p.67). Y va más allá cuando asegura que “esta carencia de validación de su contenido y de su poder predictivo hace inútil e inconveniente tenerlas como criterio de selección y también como criterio de evaluación” (Toro, 2000, p.68). Y es que realmente, y este es quizá uno de los mayores puntos de discusión, pierde el sentido examinarlas si no se ha validado plenamente su existencia y su capacidad de determinar el desempeño exitoso en cargos específicos. Estas carencias de validación, argumenta Toro, GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 8 “explican por qué con frecuencia los resultados del proceso de selección no coinciden con el desempeño real de las personas, con su potencial ocupacional o con las exigencias particulares del trabajo”. (Toro, 2000, p. 68). Esto es, en buena medida, la razón por la cual los procesos de selección no consiguen alinear el potencial de las personas con las características ocupacionales de los cargos y los costos que esto acarrea para las empresas. Por tanto, evaluar las competencias puede ser un ejercicio administrativo poco útil, a menos que las competencias sean predictoras rigurosas de altos niveles de desempeño y que el sistema evaluativo sea debidamente confiable y válido. En consecuencia, la discusión aquí propuesta señala que implementar un modelo de gestión por competencias en una organización es un proceso que exige verificación y validación científica, en especial al considerar como una competencia puede predecir un comportamiento y hacer un patrón de conducta exitoso. Bien vale preguntarse, una vez más, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? Y la respuesta se deriva de consideraciones de tipo individual y de ejecución de roles y funciones particulares. Como señalo McClellan: Se requiere ir más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más precisamente los candidatos con alto potencial (McClellan, 1973, p. 7). De otro lado,pero no menos importante, las competencias de un individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las herramientas necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto. Y es que cuando una empresa implementa un modelo de gestión por competencias para elegir individuos clave para cada rol finalmente está evitando el daño colateral asociado con una mala contratación. Porque además, podrá conseguir que el personal seleccionado se desempeñe con los más altos estándares. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 9 Uno de los puntos de discusión es el que pone en evidencia el autor chileno Saracho (2000, p.21) quien cita lo siguiente: La gestión por competencias es costosa (cuando se implementa correctamente lo es, y si a alguna organización le resulto una ganga esté seguro de que así serán los resultados), requiere mucho más tiempo para su implementación que cualquier otro modelo de gestión (al menos un año), y los resultados se hacen esperar también mucho más tiempo (Saracho, 2000, p.21). Este es quizá uno una de las críticas que intenta abordar este artículo, y que implica entre otras cosas, que a la dificultad teórica de identificar los predictores de comportamiento adecuados se suma la incapacidad de empresas y consultores de formular modelos de gestión capaces de alinear la misión y la estrategia de la empresa con las competencias que en ultimas deben impactar los resultados esperados de las compañías. Lo que si puede observarse es una lista interminable de empresas que cuentan con diccionarios tan parecidos como las competencias y los cargos entre ellas, y es que parece que el mismo consultor ha pasado por cada una de ellas con el mismo diccionario y las mismas estrategias, si es así asevera Saracho (2000, p.245) “esté seguro que le han hecho una sofisticada y cara descripción de tareas, nada que se parezca, ni de lejos, a un perfil de competencias”. Conclusiones Las competencias son, más allá de todas las definiciones que contiene la literatura científica, y por supuesto, partiendo de las conclusiones de Saracho, una diferencia, es decir aquello que una persona es capaz de hacer mejor que nadie y con los mismos elementos y bajo las mismas circunstancias. En este contexto, desarrollar las herramientas teóricas y científicas adecuadas para encontrar los comportamientos predictores de los desempeños exitosos se convierte en la cuestión fundamental a la hora de implementar un modelo de gestión por competencias que no solo GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 10 soporte los demás subprocesos de la gestión humana sino que y, sobretodo, impacte en la productividad y resultados de la empresa. Por último, pero no menos importante las empresas deben entender sus momentos particulares y cultura con el fin de implementar un proceso de cambio de la magnitud y el compromiso que merece la gestión por competencias, y asumirlo de la mano de expertos con los costos en tiempo y dinero que amerita. De lo contario, estará pagando un alto costo por un diccionario con definiciones sofisticadas que en nada impactan ni mejoran los resultados y estrategias organizacionales. Referencias Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Argentina: Ediciones Granica S.A. Alles, M. (2007). Desempeño por competencias, Evaluación de 360°. Argentina: Ediciones Granica S.A. Levy Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A. McClellan, D. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American Psychologist, http://www.lichaoping.com/wp-content/ap7301001.pdf Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago: TIL Editores. Toro, F. (2010). Inconvenientes del modelo de gestión por competencias. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 29(1), 2010, 65-73. Werther, W., B, Davis, K. (1992). Administración de Personal y Recursos Humanos México: McGrawHill. http://www.lichaoping.com/wp-content/ap7301001.pdf
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