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Unidad de Conocimiento – Gestión por competencias 
Noviembre 2004 
 
 
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Fundació per a la motivació dels recursos humans 
UUNNIIDDAA DD DDEE CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO 
GGeessttiióónn ppoorr ccoommppeetteenncciiaass 
"“No es sabio aquél que sabe muchas cosas sino aquél que sabe cosas 
útiles” 
Èsquil 
Sumario 
¿¿QQuuéé eess??__________________________________________________________________________________ 11 
HHeerrrraammiieennttaass __________________________________________________________________________ 22 
GGuuííaa ddee TTrraabbaajjoo________________________________________________________________________ 44 
LLaa eexxppeerriieenncciiaa__________________________________________________________________________ 55 
MMaatteerriiaalleess________________________________________________________________________________ 77 
Bibliografía básica __________________________________________ 7 
Recursos online____________________________________________ 7 
Notícies relacionades________________________________________ 7 
¿Qué es? 
La gestión por competencias es un modelo de gestión integral de los Recursos Humanos 
que parte de la identificación y el desarrollo de aquellas competencias profesionales 
fundamentales para el desarrollo de un puesto de trabajo. 
La gestión por competencias es por lo tanto un modelo que aporta pautas para la gestión 
de los procesos de selección, promoción interna, formación y evaluación del desempeño. 
“Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan 
mejor que otras, cosa que las hace más eficaces en una situación determinada” (Claude 
Ley-Leboyer). 
Con varias denominaciones se identifican 3 grandes grupos de competencias profesionales 
que agrupan dos categorías psicológicas básicas: las actitudes y las aptitudes. 
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Tipos de competencia profesional Categorías 
psicológicas 
Capacidades: también nombradas “rasgos personales básicos”; son 
comportamientos que se consolidan en el proceso de socialización y 
ligados a procesos emocionales, por lo tanto serán difíciles de modificar 
a causa de su lento desarrollo a lo largo del ciclo vital del individuo. Se 
pueden citar rasgos como la manera de relacionarse con los 
compañeros, el liderazgo, el autocontrol, la facilidad de trato… 
Actitudes 
Habilidades: también conocidas como “cualidades profesionales”; no 
estrictamente ligadas a conocimientos técnicos pero muy útiles para el 
desarrollo de ciertas actividades de la empresa, como la capacidad de 
gestión, de trabajar en equipo o de saber decidir. Aunque son 
susceptibles de ser mejoradas requieren la presencia de determinadas 
capacidades. 
Conocimientos: específicos para la actividad de cada organización, 
también llamadas “competencias técnicas o funcionales”. En este 
apartado se incluyen conocimientos de idiomas, contabilidad analítica, 
planificación estratégica, etc. 
Aptitudes 
Herramientas 
1. Herramientas para la evaluación de las competencias de un puesto de trabajo: 
ü La observación: indicado para la descripción de lugares con poco nivel de 
responsabilidad. Se puede completar con un entrevista con la persona y con el 
análisis de la documentación que utiliza o se genera desde el puesto. 
ü La autodescripción de las actividades por parte de la persona o 
personas que ocupan el puesto: Un método recomendado para la 
autodescripción es hacerla sobre la marcha; pidiendo a la persona que vaya 
anotando cada vez que cambia de tarea. Es indicado para aquellas tareas dónde 
la observación es menos provechosa, por ejemplo, si las tareas a realizar son del 
tipo toma de decisiones o análisis de documentos. Una vez tenemos la lista de 
tareas se tiene que refinar, es decir, traducir cada tarea a un conjunto de 
competencias necesarias. 
ü Entrevista con la persona que ocupa el puesto: Se aconseja llevar un 
mínimo de estructuración para que el análisis sea exhaustivo. Es importante 
tener en cuenta que se llegará a una descripción subjetiva, es decir, muy 
relacionada con la persona concreta que ocupa el puesto. También se debe 
destacar que sobretodo en los puestos de mayor responsabilidad sus 
características tienden a estar muy influidas por el perfil de la persona que lo 
ocupa. Una variante de este método es el análisis de los incidentes críticos, es 
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decir, analizar las competencias a partir de los problemas o dificultades que 
surgen durante el transcurso del trabajo y la resolución de los cuales es 
fundamental para su éxito. 
 
2. Herramientas para la evaluación de las competencias individuales: 
ü Los tests psicológicos: a través de cuestionarios abstractos se analizan las 
dimensiones psicológicas que permiten medir las aptitudes y describir la 
personalidad. Las preguntas de estos tests son a menudo muy diferentes de las 
actividades profesionales pero su calidad deriva de los numerosos estudios 
psicológicos y contrastaciones empíricas que garantizan sus resultados. 
ü Las muestras: son ejercicios muy parecidos a la actividad profesional y 
permiten evaluar las competencias que se requieren en un entorno práctico. Por 
este motivo tienen que ser elaboradas especialmente para cada puesto o grupo 
de puestos. A menudo se utilizan juegos situacionales o de rol para que la 
persona, individualmente o en grupo, se enfrente a problemáticas extraídas de 
la realidad. 
ü Las referencias: basadas en la idea de coherencia de los comportamientos, es 
decir, que cualquier comportamiento pasado permite describir los 
comportamientos futuros. Un instrumento utilizado es el biodata; a partir del 
conjunto de datos biográficos de la persona (intereses profesionales, 
académicos, formas de ocio, pertenencia a asociaciones...) se puede realizar un 
primer cuestionario que permite refinar las competencias del individuo. 
 
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Evaluación de las competencias 
individuales 
Análisis de las competencias de que 
dispone cada persona de la organización.
 
Análisis de las competencias de 
los puestos de trabajo: 
Listado que describa las competencias 
que se requieren para desarrollar con 
éxito las funciones de un puesto de 
trabajo. 
 
Análisis del Gap 
Consiste en analizar las 
diferencias existentes entre las 
competencias que tiene el 
individuo y las que requiere el 
puesto. 
Selección 
Permitirá saber qué 
perfil competencial se 
busca en los candidatos 
a ocupar un 
determinado puesto. 
Formación 
A partir de la detección 
de carencias 
competenciales se 
puede diseñar un plan 
formativo 
personalizado. 
Carrera profesional 
El mapa competencial de la 
organización puede servir 
como orientación del 
itinerario que la persona 
puede llevar a cabo a lo 
largo de su vida 
profesional. 
 
Guía de Trabajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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La experiencia 
La Gestión por competencias en el Ajuntament de Manlleu 
El proyecto, en el que ha colaborado la Diputació de Barcelona a través del Servicio de 
Asistencia Local en Recursos Humanos, nace a partir de una necesidad y de una voluntad. 
De una necesidad por parte del Ajuntament de Manlleu de diseñar un sistema de carrera 
para su personal a la vez que de una voluntad de ir más allá en la gestión de los recursos 
humanos y apostar por un desarrollo de los mismos, entendiendo que este posicionamiento 
es un beneficio tanto para las personas que integran la organización como para la 
organizaciónen sí misma. En este sentido, también existío la voluntad por parte del Área 
de Gobierno Local, en el marco del Plan Integral de Asistencia, de colaborar y 
apoyar, de forma experimental, al Ajuntament de Manlleu en esta iniciativa innovadora 
y arriesgada, en cuanto que una de las misiones es poner al alcance de los municipios no 
sólo recursos sino experiencias y puntos de vista que faciliten y optimicen la gestión de los 
recursos humanos de los ayuntamientos, en general. 
Así, se creó un equipo motor formado por personas del Ajuntament y personas de la 
Diputació que, de forma plenamente coordinada, ha ido desarrollando el proyecto. Este lo 
podemos dividir en 4 grandes fases o momentos: 
ü En la fase de diseño se deben destacar algunos aspectos como por ejemplo el 
apoyo político mediante un acuerdo de la Comisión de Gobierno por el cual se 
aprobaba el proyecto. Se creó una Comisión Técnica representada por todos los 
agentes de la organización (ámbito político, ámbito directivo, representantes 
sindicales) así como por la persona procedente de la Diputació. La misión de la 
Comisión ha sido hacer el seguimiento del proyecto en sí, aportando puntos de vista 
y matices a la tarea puramente técnica desarrollada por el equipo motor. También 
en esta fase se procedió a planificar la colección de información, estableciendo 
diferentes perfiles profesionales. 
ü En la fase de Elaboración del Directorio de Competencias, en la que ha 
participado un número importante de personas de la organización, el objetivo fue 
elaborar un listado de competencias con las definiciones correspondientes así como 
su gradación, en función de 5 niveles de desarrollo de la competencia. Una vez se 
tuvieron definidas y graduadas las competencias, se procedió a asignar un perfil 
excelente y un perfil umbral para cada uno de los perfiles profesionales así como los 
indicadores de conducta específicos para cada uno de ellos. Se debe decir que en 
esta fase se genera un nivel tan alto de información que, tener previsto un sistema 
de gestión de la misma, es uno de los puntos fuertes a tener en cuenta. Una vez 
llegados a este punto, el Pleno de la Corporación aprobó el documento. Cabe 
destacar también la aportación por parte del equipo de Gobierno de las 
competencias denominadas corporativas, muy ligadas a lo que serian los valores- 
guía de la organización. 
ü Contar con un directorio de competencias de una organización es un valor en sí 
mismo ya que supone un cambio de cultura y permite la alineación de los objetivos 
de la organización con el de las personas. Las competencias son, en cualquier caso, 
una referencia conductual para los/as trabajadores/as pero si no le damos una 
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vertiente pragmática corremos el riesgo de que se quede en algo meramente 
teórico. Así pues, si pretendemos implantar plenamente las competencias en la 
gestión de los recursos humanos deberemos rediseñar esta gestión. El primer 
instrumento que tendremos que introducir será el de la Evaluación del 
Desarrollo, puesto que este será un aspecto fundamental para el Plan de 
Carrera –una de las motivaciones por las que se inició este proyecto- el cual 
tendremos que diseñar paralelamente 
ü En último lugar, habiendo incorporado ya la cultura de las competencias a la 
organización, se estará en condiciones de integrar todos los otros instrumentos de 
recursos humanos (selección, formación, provisión...) bajo el marco competencial. 
 
 
 
A) DISSENY
B) ELABORACIÓ 
MANUAL DE 
COMPETÈNCIES
C) AVALUACIÓ 
DESENVO-
LUPAMENT
D) EXTENSIÓ 
INSTRUMENTS
RRHH
B.1 IDENTIFICACIÓ 
COMPETÈNCIES
B.2 HOMOGE-
NEÏTZACIÓ 
I DEFINICIÓ
B.3 GRADACIÓ I 
ESTABLIMENT 
D’INDICADORS
B.5 APROVACIÓ PEL
PLE CORPORATIU
B.4 PERFIL
COMPETENCIAL
LLOC DE TREBALL
B.1 IDENTIFICACIÓ 
DE COMPETÈNCIES
B) SESSI0NS
IDENTIFICACIÓ
PER PERFILS
A) QÜESTIONARIS
C) ENTREVISTES A 
COMANDAMENTS
D) DETERMINACIÓ 
COMPETÈNCIES 
CORPORATIVES
JA REALITZAT
PENDENT
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Materiales 
BBiibblliiooggrraaffííaa bbáássiiccaa 
Levy-Leboyer, C. (1996), Gestión de las competencias. Ed. Gestión 2000 
Le Boterf, G. (2001), Ingeniería de las competencias. Ed. Gestión 2000 
 
RReeccuurrssooss oonnlliinnee 
Gestiopolis.com 
Portal dedicado a la gestión que contiene un apartado específico sobre gestión por 
competencias con gran cantidad de informaciones y de artículos. 
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm 
 
Xcompetencias 
Revista Técnica virtual argentina que contiene artículos sobre temas relacionados con las 
competencias. Habla de temas latinoamericanos pero también contiene información 
conceptual valiosa. 
http://www.xcompetencias.com/main.htm 
 
NNoottiicciiaass rreellaacciioonnaaddaass 
 “Reconocimiento de "PRÁCTICA EXCELENTE" en el Ajuntament de Manlleu para su 
proyecto de gestión por competencias, II Certamen de Buenas Prácticas de Recursos 
Humanos en las Corporaciones Locales”. Fundació per a la Motivació dels Recursos 
Humans, 12/02/2004. http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=2968