MARKETING UNO A UNO Don Peppers

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MARKETING UNO A UNO 
DON PEPPERS 
Resumen Capítulos 1 al 6 
Las cuatro Etapas de la Estrategia del Marketing uno a uno 
Identificar 
Diferenciar 
Interactuar 
Personalizar 
El marketing uno por uno: en que consiste 
Capitulo 1 
Una estrategia de Marketing uno a uno está basada en las relaciones individualizadas con los 
clientes y parte de una idea muy sencilla: 
“Tratar de un modo distinto a los distintos clientes.” 
Se fundamenta en el conocimiento de las diferencias entre los clientes y en cómo la empresa 
debe su conducta hacia cada cliente en particular. 
La empresa debe ser capaz de cambiar la configuración de sus productos o la presentación de 
sus servicios según las necesidades particulares de cada cliente. La empresa debe además 
cultivar y gestionar su relación con los clientes, la fortaleza o la debilidad en esas relaciones 
constituye el elemento clave que determina la rentabilidad y el éxito de una empresa a largo 
plazo. 
Una empresa, un cliente. 
Reconoce además que no hay dos clientes iguales y que las empresas inteligentes pueden 
sacar provecho de esas diferencias esenciales. 
Para aumentar la Lealtad y la Rentabilidad hay que establecer una “relación de aprendizaje” 
con cada uno de los clientes, que se va volviendo mas inteligente con cada nueva interacción. 
El cliente cuenta alguna necesidad y así se personaliza el producto o servicio para satisfacerla. 
El producto va adquiriendo más valor para el cliente con cada nueva interacción y transacción 
satisfactoria. 
Cuatro pasos para implementar un programa de marketing uno por uno 
(Proceso secuencial) 
1. Identificar a los clientes en detalle. Nombre, apellido, dirección así como también gustos, 
preferencias, costumbres. Debe abarcar todos los puntos de contacto, medios, todas las líneas 
de productos, todas las ubicaciones y departamentos. Se debe conocer y recordar a cada 
cliente por separado y enlazar toda la información mientras dure la relación comercial. 
2. Diferenciar a los clientes. Estos difieren de dos modos: representan distintos grados de valor
(algunos más valiosos que otros), y sus necesidades son diferentes a las de la empresa 
vendedora. A fin de priorizar esfuerzos y sacar el máximo provecho de los clientes mas valiosos
y adaptar el trato de la empresa a cada cliente en función de sus necesidades. Diferenciarlos y 
asignarles grado de valor nos ayudará a decidir qué estrategia individualizada es la más 
adecuada. 
3. Interactuar con los clientes. A fin de mejorar tanto la rentabilidad como la eficacia de las 
relaciones con los clientes, por lo tanto hay que conducirlos a canales más automatizados y 
rentables. Se debe reunir la información relevante cuando se necesite para captar mejor las 
necesidades individuales de un cliente, o cuantificar con mayor exactitud el posible valor de un
cliente. 
4. Personalizar algún aspecto del trato de la empresa hacia el cliente a partir de sus 
necesidades y de su valor. La empresa debe adaptar algún aspecto de su conducta para 
satisfacer las necesidades particulares que éste haya expresado. La parte de producción o de 
prestación de servicios debe ser capaz de tratar a cada cliente de modo distinto a partir de lo 
que ese cliente dijo durante una interacción con el departamento de ventas o de marketing de 
la compañía. 
¿Es el marketing uno por uno una cuestión de “todo o nada”? 
Es imposible incorporar una campaña de marketing uno por uno y seguir haciendo negocios de
manera tradicional. 
Es más fácil poner en práctica un programa exhaustivo de marketing uno por uno empezando 
desde cero. Si su negocio ya funciona, puede progresar si se concentra en los cuatro pasos 
principales para implementar la estrategia. 
La empresa que desea aplicar una política individualizada necesita una visión y estrategia. 
También necesita planes tácticos para alcanzar sus objetivos. 
Como usar Uno por Uno 
Los directores comienzan a poner en práctica programas de marketing uno por uno deben 
interactuar y colaborar con otros departamentos, e incluso con otras divisiones, de su 
empresa. Suelen crear una especie de equipo multidepartamental de directores que se 
encargan de guiar la transición. 
Capitulo 2 
Existen muchos motivos para no instaurar un programa de marketing uno a uno, en particular 
las empresas más tradicionales y resistentes a los cambios pueden reconocer los siguientes 
motivos. 
- Se necesita una gran capacidad de la base de datos de clientes, comunicación entre sistemas 
y seguimiento de las interacciones con cada cliente, complicando al departamento de 
informática de la empresa. 
- Inversión de capital. 
- Conflictos en la organización en la definición de la “pertenencia” de cada cliente 
- empleados demasiados ocupados como para aceptar mas tareas 
- Se requiere un cambio cultural: actitud y conducta 
- Escepticismo por tantos cambios. 
La competencia del marketing uno a uno es distinta de la tradicional (basada en el producto) 
por lo que la empresa puede quedarse paralizada ante tantos cambios, pero con solo empezar 
a reorientar la empresa hacia un enfoque de relaciones individualizadas con cada cliente sirve 
para obtener beneficios rápidamente ( Ej.: reducción de costos o aumento de los ingresos) 
El objetivo inmediato debe ser financiar la iniciativa. Primero, acordar cuales son los beneficios
reales en efectivo: a largo plazo, aumentar el valor total de la base de clientes, pero en el corto
plazo se pueden tomar varios parámetros: 
1. Aumento de las ventas cruzadas: siguiendo algunas transacciones se puede comparar los 
beneficios añadidos que se obtiene de las ventas cruzadas y de las up-selling. 
2. Reducción de los costos de las transacciones o del procesamiento: comprar se vuelve cada 
vez más cómodo para el cliente. 
3. Reducción del desgaste de los clientes: mayor lealtad entre los clientes. 
4. Mayor rapidez de los ciclos de las compras y de otras transacciones: mayor rapidez de la 
empresa, mas comodidad para el cliente. 
5. Mayor satisfacción de los clientes y otros índices “blandos”: clientes mas contentos. 
(Los primeros 3 pueden medirse de inmediato en términos de beneficios en efectivo. Los otros 
2 son beneficio no monetarios) 
Capitulo 3: 
“Identificar a los clientes” 
La primera fase de la Estrategia de Marketing uno a uno consiste en identificar a todos los 
clientes posibles. Una empresa no puede funcionar sin conocer la identidad concreta de sus 
clientes. 
La información que identifica al cliente es cualquier información que pueda usar para 
diferenciar a un cliente concreto de otro, seguir las transacciones e interacciones con el cliente
a lo largo del tiempo, o ponerse en contacto con él. 
Identificar a los clientes en un negocio basado en el marketing del consumidor: 
Antes de establecer programas y promociones para identificar a sus clientes, la empresa 
tendría que averiguar cuánta información posee de los clientes. Para esto debería seguir un 
proceso que consta de tres pasos: 
Paso 1: Hacer un inventario de todos los datos de los clientes que ya posee en formato 
electrónico. 
Paso 2: Localizar la información identificatoria de los clientes “archivada” que no esta 
compilada electrónicamente, como el del sistema de facturación, el de Posventa, por ejemplo 
a través del servicio de garantías o de la base de datos de recepción y resolución de quejas. 
Paso 3: Idear estrategias para obtener más información. Una vez que la empresa reunió toda la
información que giraba por la empresa, debería idear estrategias o programas para captar más
información sobre los clientes de un modo constante y rentable. 
Programas de marketing de frecuencia 
Un programa de marketing de frecuencia es una táctica de la Estrategia de Marketing uno a 
uno cuyo objetivo consiste en animar a los clientes a identificarse o a brindar más información 
a cambio de puntos, premios en efectivo, u algún otro incentivo. 
La información sobre las compras de cada cliente, que muestra tanto las necesidades del 
consumidorcomo su valor para la empresa, permite a la compañía adaptar su trato al cliente o
personalizar su producto o servicio. Cuanto mayor sea el grado de personalización, más leales 
serán los clientes. 
Pero un programa de marketing de frecuencia no siempre constituye el mecanismo básico 
para crear fidelidad. El programa se aplica con miras a lograr la lealtad del cliente 
recompensándolo por sus compras. A menudo eso funciona, por lo menos a corto plazo, pero 
a largo plazo puede ser una táctica contraproducente. Si el programa de frecuencia tiene éxito,
la competencia lo imitará y ofrecerá recompensas iguales o similares para volúmenes de 
compras parecidos o para tipo de comportamientos semejantes. Esto conlleva una batalla de 
marketing de frecuencia entre competidores en la que el intercambio de recompensas se 
convierte en una forma sofisticada de competencia de precios, cliente a cliente. 
En lugar de eso, es mejor generar mecanismos para cambiar el comportamiento de la empresa
a partir de las compras de cada cliente. Esta es la mejor forma de sacar el máximo provecho de
un programa de marketing de frecuencia, a la vez que se recompensa a los clientes por su 
lealtad. 
A fin de conseguir que el programa cumpla el objetivo de que los clientes se identifiquen cada 
vez que trata con usted, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos clave: 
1. Un programa de marketing de frecuencia puede ser adecuado si carece de una forma 
sencilla de vincular las transacciones de los clientes a lo largo del tiempo. 
2. Facilite las cosas al cliente todo lo que pueda. Intente encontrar un mecanismo simple que 
le permita identificarse reduciendo las molestias. 
3. Automatice el proceso. Esto agilizará el proceso de identificación. 
4. Cuando establezca las reglas para definir a los clientes adecuados para el programa de 
marketing de frecuencia, compruebe que existe algún tipo de mecanismo de autoevaluación 
del programa. 
5. Promocione el programa entre todos sus clientes. 
6. Antes de poner en marcha el programa, debe definir cómo utilizará la información de los 
clientes para cambiar su estrategia respecto a cada uno por separado. 
En algunos casos, la empresa no tiene la posibilidad de ponerse en contacto con sus clientes en
persona. 
Puede que su canal de ventas más importante a los consumidores sea a través de los 
establecimientos minoristas. En este caso, no solo la empresa desconoce la identidad de esos 
consumidores, sino que la mayoría de los minoristas que venden sus productos no conocen a 
la mayoría de sus clientes. 
En este caso, la estrategia deberá centrarse en generar más contactos directos con los clientes,
sin poner por ello en peligro la relación con sus socios del canal minorista. Algunos programas 
que pueden ponerse en práctica son los siguientes: 
• Paginas Web de la Empresa o del producto. 
• Sitios interactivos como Facebook o Twitter. 
• Concursos y sorteos. 
En la mayoría de las grandes empresas con múltiples productos, del marketing y de las ventas 
se encargan principalmente divisiones distintas, o directores de producto o grupos comerciales
diferentes. A menudo, distintas organizaciones de marketing de la misma empresa venden a 
bases de clientes que se superponen. Una forma sencilla de obtener más información que 
identifique a los clientes consiste en coordinar los esfuerzos de las distintas divisiones y 
sistematizar los datos. 
El principal obstáculo puede radicar en que se hayan desarrollado en formatos incompatibles 
para reunir la información y almacenarla, en este caso, es preciso desarrollar de inmediato un 
sistema informático único de base de datos para coordinar más eficientemente la información 
de los clientes. 
Decidir un identificador de los clientes 
¿Cómo etiquetar la identidad de cada cliente? Es evidente que conocer su nombre no es 
siempre suficiente, y que los nombre están sujetos a errores y a formatos inconsistentes. Toda 
base de datos necesitará, en algún momento, asignar un número de cuenta o identificador 
único y fiable a cada registro individual. 
Si lleva a cabo un programa de marketing de frecuencia, podría tener sentido pedir a los 
clientes que llevaran consigo una tarjeta de miembro. Pedir que lleven esa tarjeta podría llegar
a desanimar a algunos miembros y, en muchos casos, reducirá las ventajas del programa. 
En el caso de que se tenga acceso inmediato a ese tipo de tecnología y que no desea lanzar un 
programa que exija que sus clientes lleven una tarjeta de fidelidad. Seguirá necesitando un 
método para identificar a cada cliente cuando interactúe con él. Algunas posibilidades son las 
siguientes: 
- Número de teléfono: la gente recuerda su número de teléfono sin dificultad. Así pues, al 
acceder al centro de atención telefónica, ese número puede identificarse por adelantado. Por 
otra parte, algunos clientes se resistirán a darle su número de teléfono por miedo a que los 
llame y los moleste con algún tipo de oferta. 
- Número de Documento: Las empresas deciden utilizarlo porque constituye el método más 
fiable de seguir a un cliente de un lugar a otro. 
- Datos combinados: este es el método más usado consiste en combinar el nombre y la 
dirección. 
- Contraseñas personales: consiste en asignarles a los clientes un nombre de usuario. 
Identificar a un cliente en una situación de ventas Empresa – Empresa (Canal B to B) 
Un experto en marketing B to B (entre empresas) debe identificar también a los clientes para 
conseguir aplicar una estrategia individualizada. 
Para muchas empresas que venden productos a otras empresas, el mayor problema es 
identificar a los usuarios finales reales del producto. Saber quiénes son los directores de 
compras y quiénes aprueban los contratos es fácil, pero averiguar que persona de la empresa 
utiliza su producto y depende de él para trabajar, suele ser bastante más difícil. 
Los siguientes son métodos para identificar a los usuarios finales: 
• Si su producto lleva elementos que deben reponerse, proporcionar un método cómodo para 
pedir estos suministros es un servicio evidente para sus usuarios finales. Obtendrá su identidad
cuando completen las órdenes de pedido. 
• Si su producto es de difícil manejo y requiere un manual de uso detallado, un modo de 
obtener la identidad de los usuarios finales consiste en ofrecer esas complejas instrucciones en
un formato adaptado y simplificado, solicitando los datos para ofrecerlo. 
• Si su producto precisa un mantenimiento puede utilizar estas ocasiones para identificar a los 
usuarios finales. 
• Solicite que el principal usuario final “inscriba” la máquina tras instalarla, asegurando que esa
inscripción supone una verdadera ventaja para el usuario final. 
• Incluya algún tipo de promoción para el usuario final 
Otro problema exclusivo del comercio B to B es que las empresas son clientes menos 
permanentes que los consumidores. Su identidad cambia con mayor frecuencia. El personal de
ventas debe confirmar constantemente la identidad de los clientes y la información sobre las 
cuentas. Lo importante es generar una sensación de “continuidad” que facilitará las 
transacciones y fortalecerá la lealtad del cliente. 
Capitulo 4 
Diferenciar a los clientes: 
La diferenciación de los clientes es quizás el más determinante de los 4 principios para llevar a 
cabo una estrategia personalizada. 
Los dos pasos que debemos seguir para diferenciar son los siguientes: 
1- Ordenar los clientes según el valor que tienen para la empresa 
2- Diferenciar por las necesidades que satisfacen con la empresa 
El identificar el valor de los diferentes clientes me permite priorizar esfuerzos y dedicar más 
recursos, haciendo que mis clientes más importantes sigan siendo leales, y que aumenten su 
valor. 
o Valor real del cliente: Es el valor actual de todos los beneficios futuros que proporcionará ese
cliente. Ó sea, todos los beneficios que podría obtener la empresa en ventas futuras del 
producto o servicio deduciendo los costos del mismo. La cifra que se obtendríaseria el Valor 
real del Cliente o Valor Vitalicio (VV) 
o Valor estratégico y cuota del cliente: Son aquellos clientes que ya generan un beneficio para 
la empresa, ó sea tienen un valor real, pero que a su vez consumen otros productos o servicios 
de otra. 
El valor estratégico es el beneficio que me podría generar, si tengo una estrategia para hacer 
que ese cliente consuma el mismo producto o servicio pero siempre de mi empresa. 
1. Clasificar a los clientes por su valor: 
Luego de establecer una jerarquía para los clientes, el siguiente paso es identificar al cliente 
que se encuentra incluido en los siguientes tipos de valores CMV, CMC y BC. 
(Clientes a los cuales se les debe aplicar diferentes objetivos y estrategias) 
• CMV (CLIENTES MUY VALIOSOS): Son los que poseen un valor vitalicio más elevado. 
Representan el núcleo del negocio y el objetivo es conservarlos. 
• CMC (CLIENTES CON MUCHO CRECIMIENTO): Son aquellos con valor estratégico menos 
realizado. Cuentan con una mayor posibilidad de crecimiento. Estos clientes podrían dar más 
beneficios que los que dan en la actualidad, por lo que se debe plantear como objetivo 
principal su crecimiento. 
• BC (BAJO CERO): Son aquellos clientes que no aportan jamás unos beneficios suficientes para
justificar los costos incurridos para poder atenderlos. Todos los negocios poseen clientes de 
este tipo, y la estrategia sería crear incentivos para que los mismos sean más rentables o 
animarlos a irse a la competencia. 
Aunque no todos los clientes podrían incluirse en uno de estos tipos de valores en la medida 
en que pueda identificar a aquellos que pueden clasificarse, podrá fijar objetivos y estrategias 
para ellos. 
2. Diferenciar a los clientes según sus necesidades 
Realizando un acercamiento al cliente, esto nos va a indicar lo que necesita. Con esto se puede
adaptar el producto/servicio a la necesidad del cliente; interactuando de esta manera vamos a 
lograr acercarnos más a las preferencias del mismo. 
• Necesidades Comunitarias: Las preferencias o prioridades que un cliente tiene en común con
otros. (Aquellas compartidas por una comunidad de clientes). Conocer las necesidades de una 
comunidad de clientes permite a una empresa a prever lo que el cliente desea, en ocasiones 
incluso antes de que el mismo lo sepa. 
• Necesidades Individuales: aquellas en las que el cliente concreto, no comparte con ningún 
otro, o por lo menos con ninguna cantidad importante de otros clientes. 
La diferenciación de los clientes funciona porque permite tratar de un modo distinto a los 
distintos clientes, a partir de la información que se posee sobre el valor y las necesidades de 
cada cliente. 
Tratamiento de los “INFLUYENTES CLAVE” 
Son elementos importantes que no pueden juzgarse términos de ganancias y pérdidas. Sin 
embargo, a pesar de que su contribución no es monetaria, son fundamentales. Sus opiniones y
acciones tienen un impacto importante en las decisiones de los clientes situados en las 
primeras posiciones de la lista de valores. Estos son llamados “influyentes clave”. 
Para poner en práctica la estrategia de los influyentes clave se debe realizar los siguientes 4 
pasos: 
• Identificar a los influyentes claves 
- Miembros de la prensa 
- Líderes de la comunidad 
- Clientes de referencia 
- Intelectuales y líderes de opinión 
- Otros 
• Diferenciar a los influyentes claves 
- Ordenarlos según la importancia que tienen para la empresa. Ej.: 
¿En cuantos clientes actuales o potenciales puede influir esta persona? 
¿Qué respeto merece la opinión de esta persona? 
- Diferenciarlos por sus necesidades. Ej.: 
¿Es preciso que sólo trate con esta persona su director general? 
¿Quiere este influyente beneficiarse de estar asociado a la organización?
• Interactuar con los influyentes claves. Ej.: 
- ¿dispone de una conexión electrónica con los influyentes claves? 
- ¿con que facilidad pueden contactar e interactuar con la empresa? 
- ¿obtiene la reacción adecuada de ellos? 
• Personalizar para los influyentes claves. Ej.: 
- Concederles la atención adecuada 
- ¿quién se encarga de controlar las relaciones que mantiene con estos elementos? 
- ¿qué pasos pueden adaptarse para mejorar estas relaciones? 
Los influyentes clave pueden desempeñar un papel fundamental en el futuro de la 
organización, por este motivo es necesario atender de modo adecuado la relación con ellos. 
CAPITULO 5 
Interactuar con los clientes 
Paso 3 para poner en práctica la estrategia: Buscar el modo de mejorar las interacciones con 
sus clientes (establecer un diálogo para conocer cada vez más sus intereses, necesidades y 
prioridades). 
La interacción es perceptible para el cliente 
La interacción suele ser la primera iniciativa individualizada percibida por el cliente. La 
identificación y la diferenciación de los clientes pasa desapercibida. Sin embargo, la interacción
requiere la participación e implicación activa del cliente. 
La interacción con los clientes produce beneficios indirectos importantes, independientes de la
estrategia individualizada. Como la interacción es perceptible, el cliente tiene la impresión de 
que la empresa se interesa por la información que proporciona. Es probable que éste posea 
una opinión más favorable de la empresa, por lo menos a corto plazo. 
En la mayoría de los casos, una mejor interacción le permitirá, por sí sola, identificar una 
mayor proporción de clientes y diferenciarlos con mayor precisión. 
Si no se conoce un gran número de características de un cliente, no se puede fijar ningún 
objetivo coherente en un programa de diálogo, ni se sabrá si tiene éxito. Si no se está 
preparado para incorporar el diálogo en una estrategia para establecer una relación 
individualizada con cada cliente, los intentos por interactuar se deteriorarán con rapidez para 
convertirse en pérdida del tiempo del cliente. 
Hoy en día las empresas obtienen los beneficios indirectos de la interacción sin intención de 
incorporar la información del cliente en una estrategia individualizada. El resultado es que los 
clientes de una amplia gama de sectores y negocios están sometidos a demasiadas encuestas y
demasiados contactos. 
La interacción no debería ser un acontecimiento aleatorio y sin conexión. Si la interacción tiene
como objetivo establecer una relación individualizada: 
1. Se debe reducir al mínimo las molestias al cliente; 
2. El resultado debe aportar algún beneficio real para el cliente; 
3. Se debe influir en el trato específico de ese cliente. 
La interacción debe contribuir al intento global para convertirse en una empresa 
individualizada. 
Clases de información que se obtienen con mayor facilidad en las interacciones directas: 
Valor estratégico: sin interactuar con un cliente no se pueden saber qué posibilidades de 
crecimiento tiene una empresa. Esta tiene que idear un formato para calcular y documentar el 
posible crecimiento de un cliente a fin de poder compararlo con otro o a fin de comparar 
diversos grupos de clientes entre sí. 
Necesidades de los clientes: interactuar con un cliente para lograr conocer sus necesidades. 
Los distintos clientes tendrán tipos diferentes de necesidades. Es posible intuir las necesidades 
de un cliente si se observa lo que compra. Sin embargo, dos clientes de apariencia similar 
pueden comprar el mismo producto por motivos totalmente diferentes, para satisfacer dos 
necesidades distintas. La interacción con el cliente puede resultar útil para definir con 
exactitud lo que el cliente está intentando satisfacer. 
Descubrimiento de la satisfacción y las quejas de los clientes: se puede interactuar para 
averiguar lo que puede hacer una empresa para mejorar la satisfacción del cliente en la 
próxima compra (“descubrimiento de las quejas”). 
Interactuar con un cliente para conocer su satisfacción o si tiene alguna queja no expresada 
constituye otra forma más de obtener información sobre sus necesidades. A la empresa 
individualizada le interesa saber cómo mejorar el servicio para ese clientela próxima ocasión. 
No se debe utilizar este tipo de interacción en exceso, ya que los clientes empezarán a 
resistirse a interactuar. 
NORMAS DE PARTICIPACION 
• No iniciar una interacción con un cliente sin un objetivo claro. 
• No preguntar lo mismo a un cliente más de una vez. 
• Interactuar en el medio que elija el cliente. 
• Cuando se participa en una interacción, empezar con el cliente en vez de con el producto. 
• Hacer que la interacción sea personal, y personalizada. 
• Asegurarse de que todas las interacciones con los clientes sean siempre bien recibidas. 
• Utilizar principios de personalización masiva (y tecnología) para reducir el coste y aumentar 
la personalización del diálogo. 
• Proteger la intimidad de los clientes. 
• Respetar el tiempo del cliente. 
Proteger el derecho a la intimidad de los clientes para establecer una relación duradera con 
ellos. Los clientes tienen que sentirse seguros al ofrecer sus datos personales. 
La política de la empresa de protección de la intimidad debería explicar a los clientes qué clase 
de información se precisa de ellos, cómo se utilizarán esos datos y cómo no se utilizarán. Se 
debería indicar los beneficios que tiene el cliente al compartir su información personal. Por 
ejemplo exponerlas en una página Web. Una política de intimidad fortalecerá las bases sobre 
las que se construye la relación con cada cliente. La confianza es fundamental, y una política de
intimidad contribuirá a crearla. 
Diez puntos a tener en cuenta para el desarrollo de la política de intimidad de la empresa 
1. Detallar la clase de información que se obtiene sobre cada cliente. 
2. Especificar cómo utilizará la empresa la información personal. Si su política consiste en usar 
este tipo de información sólo en la empresa cuando sea necesario y no dejarla en ningún 
momento a disposición de empleados no autorizados, debe explicarlo de modo explícito. 
3. Adoptar los compromisos que puedo en lo referente a cómo no se usará nunca la 
información de cada cliente. 
4. Exponer las ventajas que el uso de esta información por parte de la empresa proporcionará 
al cliente. 
5. Enumerar las opciones que tiene el cliente para indicar a la empresa que no utilice ni revele 
determinados datos. 
6. Exponer cómo puede cambiar o actualizar un cliente la información personal que ha 
obtenido la empresa. 
7. Identificar qué acontecimientos podrían precipitar una notificación de la empresa al cliente. 
8. Mencionar al ejecutivo de la empresa que lo ha designado responsable de garantizar que la 
empresa cumpla las políticas de información e intimidad. 
9. Especificar en qué situaciones la empresa asume o rechaza la responsabilidad por los daños 
incurridos con la obtención y utilización de los datos de clientes. 
10. Indicar procedimientos específicos por los que el cliente pueda ordenar a la empresa en 
que deje recopilar datos sobre él o que elimine los que ya posea. 
Cada interacción con un cliente concreto implica un gasto. Existe un “coste de transacción” 
aunque algunos resultan más costosos que otros. Clasificar a los clientes por su valor permite 
adoptar un enfoque más racional en la gestión de este proceso. 
El objetivo es establecer relaciones. Utilizar distintos enfoques para clientes con valores 
diferentes. 
A medida que la tecnología reduce su coste, las empresas pueden permitirse interactuar con 
una gama cada vez más amplia de clientes de un modo económico. Permite que una empresa 
agilice y automatice muchas de las interacciones manuales necesarias para atender a los 
clientes, lo cual reduce costes y ahorra tiempo. 
Los clientes también tienen sistemas de comunicación preferidos. Es probable que clientes 
distintos quieran usar medios diferentes para interactuar. Ser capaz de asegurarse de que sus 
diversos canales interactivos se comunican entre sí constituye otra parte fundamental del 
establecimiento de unas auténticas relaciones individualizadas con los clientes. 
Oportunidades para reconocer la interacción 
Se sugiere elaborar un inventario de interacciones y comparar todos los medios interactivos 
que podrían utilizarse, así como todos los motivos que una empresa o un cliente podrían tener 
para usarlos. Elaborar este tipo de inventario permite detectar de inmediato las oportunidades
para mejorar las interacciones. 
Las interacciones que “recibe” el sector servicios deberían reflejar el conocimiento de las 
cuestiones pendientes y próximas, así como los aspectos nuevos y las oportunidades que 
puedan ser de interés. 
La saturación de información disponible es cuando los clientes no desean recibir más 
información, sino una información mejor, adaptada a sus necesidades personales. 
La interacción es básica para integrar la empresa 
La interacción es un comportamiento, y para coordinar el comportamiento de la propia 
empresa se tienen que solucionar primero los conflictos internos. 
Crear una página Web o un centro de atención telefónica, o intentar racionalizar y automatizar
las ventas directas exigirá cierto grado de integración de la empresa alrededor de objetivos y 
estrategias comunes respecto a los clientes. Se trata de interactuar con los clientes por 
separado, y como consecuencia, de tratar de cada uno de modo distinto. 
Si se consigue integrar los conocimientos que se adquiera a través del diálogo con el cliente, se
encuentra en una situación muy competitiva. 
A través del diálogo se obtiene información que facilita hacer por el cliente algo que nadie 
puede hacer porque no posee información que el diálogo con el cliente facilita. 
Con el diálogo se implica al cliente; se averiguan sus preferencias y necesidades. La empresa 
individualizada convierte este diálogo en información localizable y utilizable. Si se combina con
las capacidades de la empresa, esta información se convierte en conocimientos. Los 
conocimientos sobre el cliente se traducen directamente en lealtad. Las investigaciones de los 
distintos sectores demuestran que la conservación y lealtad del cliente se traducen en un 
aumento de los beneficios. El diálogo facilita a la empresa la entrega del producto adecuado en
el momento correcto para ese cliente. El diálogo equivale a beneficios. 
Diálogo = Información = Conocimientos = Lealtad = Beneficios Diálogo = Beneficios 
CAPITULO 6 : 
PERSONALIZAR SUS PRODUCTOS O SERVICIOS 
Como hacer exactamente lo que quiere el cliente 
Básese en lo que ha averiguado. Utilice lo que sabe sobre los clientes para personalizar el 
modo en que los trata. 
El foco se centra en la personalización de los productos de la empresa hacia las necesidades 
del cliente (vender lo que quiere el cliente y no lo que la empresa le ofrece), y así lograr 
clientes leales. 
Generalmente se utiliza en aquellos clientes valiosos o en empresas que venden productos con
un precio y margen elevado, debido a que es un procedimiento costoso en cuanto a su 
implementación. Algunas alternativas para bajar dichos costos es por la producción en Masa: 
realizar una producción masiva de distintas piezas del producto que se puedan combinar según
la necesidad del cliente, lo que evitaría el sobre stock de productos que quizá no se ajustan a 
los gustos del cliente. La otra alternativa es trabajar por encargo pero traería aparejado 
demoras en el servicio. 
La personalización se relaciona con la diferenciación del cliente que se hizo previamente. 
Algunas formas en que la empresa se puede adaptar su comportamiento con cada cliente: 
• Reunión: vender dos o mas productos juntos (relacionados) 
• Configuración: configurar el producto por antemano a las especificaciones del cliente 
• Empaquetado: elegir el empaquetado correcto en base a la preferencia del consumidor 
• Entrega y logística: las distintas alternativas de entrega del producto 
• Servicios auxiliares: se debe ofrecer en una sola operación, más allá que dependa de socios 
estratégicos para prestarlos. Se prestan mediante el pago de un plus de tarifa 
• Facturación: distintos aspectos, como formato, cuando el clientela quiere, etc. 
• Condiciones de pago: flexibilidad de los plazos y métodos de pago para cada cliente 
• Autorizaciones previas: realizarlas de antemano las autorizaciones, con el fin de evitar que el 
cliente espere por producto 
• Servicios ágiles: en todas las áreas de la empresa, para atender más rápido la necesidad 
Integración funcional: la idea recae en que toda la empresa debe trabajar en función de 
conseguir el producto que necesita el cliente, con el valor y satisfacción que requiere. La 
empresa debe estar coordinada hacia el cliente 
Integración divisional: coordinaciones de las divisiones de la empresa para que no se 
superponga la información que tienen del cliente y esto no perjudique la relación que tienen 
con este ultimo. Para esta integración, no es necesario que cada división o unidad de negocio 
vendan productos que guarden relación con el cliente, lo importante es la información que 
comparten de él. 
Agrupamiento de los productos en base a su relación probable: 
• Productos de solución integrada: productos que casi siempre se usan juntos para solucionar 
un problema, ej. Impresoras y cartuchos de toner. Hay que tratar de vender los dos productos 
juntos 
• Productos relacionados con la necesidad: se encuentran relacionados pero no siempre se 
configuran juntos. Ej. Impresora y cámara digital. En este caso hay que mejorar las alianzas con
las otras empresas para aumentar la cuota cliente 
• Productos relacionados con la producción: productos pocos relacionados, pero lo importante
es la relación que se tiene con el cliente. 
Las alianzas estratégicas con otras empresas son importantes en esta clase de compañías 
individualizadas ya que generan mejores relaciones y aumentan la cuota cliente. Para lo cual es
también importante la tecnología para no generar cuellos de botella en el canal.