Lectura 2 - El proceso estratégico Análisis externo y tipos de estrategias

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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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Módulo 2: El proceso estratégico. Análisis externo y 
tipos de estrategias 
 
El módulo dos de la materia Estrategia, abarca los capítulos tres y cuatro de la asignatura, 
los cuales comprenden, por lo tanto, las unidades: 
 
3) Creación de la estrategia y 
4) Análisis del sector y análisis competitivo 
 
Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografía complementaria. 
 
Unidad 3: La creación de la estrategia 
 
Retomaremos algunos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulación 
de una estrategia ya que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: 
• Visión. Es la descripción de como se vería la Institución si se llevan a cabo con éxito 
sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial. 
• Misión . Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la 
organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y 
dirección de sus actividades. 
 
Estos conceptos, fundamentales para el enfoque estratégicos, serán vinculados con 
decisiones posteriores de formulación de la estrategia. Es importante recordar que éstos 
consisten básicamente en elucidar y responder a seis interrogantes: 
� Quiénes somos. 
� Qué hacemos. 
� Por qué estamos aquí. 
� Qué tipo de empresa somos, queremos ser y debemos ser. 
 
Dichas decisiones serán utilizadas posteriormente como vehículos para alcanzar 
determinados objetivos. Para ello, se proponen las siguientes lecturas: 
 
Primera Lectura: 
 
Esta lectura es un importante ejemplo de aplicación de los temas vinculados a las unidades 
tres y cuatro. 
Es interesante la estructuración de este trabajo en términos de darle precisión a los 
conceptos que se utilizan diariamente en el lenguaje de negocios; su comprensión y análisis 
permitirán la adecuada implementación de cada etapa del proceso. 
En cada concepto se brinda la definición, la importancia y los elementos a con siderar 
con un grado de desagregación que facilita la elucidación de cada punto, sin dar lugar a 
dudas epistemológicas ni confusiones conceptuales. 
En cuanto a los análisis que se incluyen en el proceso, brinda una detallada explicación de 
la forma en que se elaboran las mismas, que facilita la posterior realización de estas 
matrices en la aplicación a los casos prácticos que los alumnos deban desarrollar. 
Posteriormente, el caso desarrollado sobre los contenidos de la misma es la propuesta para 
la lectura número dos, que consiste en una aplicación de los contenidos de la primera 
lectura. En mi opinión, no cuenta con la misma precisión y consistencia de la parte teórica, 
por lo que los invito a cuestionar la forma de resolución de esta aplicación práctica. 
 
 
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Gerencia estratégica 1 
 
“Introducción 
 
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas 
organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el 
rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las 
decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de 
decisiones estratégicas. 
 
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General 
Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven 
afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia 
misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la 
industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, 
capacidades y estrategias. 
 
Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal 
entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar 
la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. 
 
El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña será proporcionar una 
detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar 
estrategias en forma exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más 
a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la 
pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su 
propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una 
determinada industria el logro de sus objetivos. 
 
Desarrollo 
 
1. Definición 
 
La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que 
permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias 
incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la 
determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el 
establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de 
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es 
un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en 
la formulación de su futuro. 
 
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma 
de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque 
concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar 
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones 
efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en 
criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del 
pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto la diferencia de decisiones puramente intuitivas. 
 
1 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm 
Autor: José Antonio Romero 
 
 
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2. Importancia 
 
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación 
estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen 
debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas 
las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando 
como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante 
porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), 
solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para 
desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben 
prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas 
(largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún 
campo en el que puedan diversificarse. 
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia 
estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 
 
 
3. Beneficios 
 
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. 
Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su 
medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. 
 
El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio 
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y 
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método 
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. 
Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un 
negocio fracasado. 
 
 Un beneficio fundamental de la dirección estratégicaconsiste en que se evitan las 
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los 
factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este 
hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva 
conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. 
 
También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión 
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia 
al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades 
de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, 
debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es 
un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la 
empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un 
sistema de gerencia eficiente y efectivo. 
 
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación 
negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas, que las 
quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación 
en el área de las industrias de servicios. 
 
 
 
 
 
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4. Elementos 
 
- Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los 
diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, 
aprovechar oportunidades y amenazas. 
- Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la 
innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las 
estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas. 
- La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la 
empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. 
- Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas 
diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por 
el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual 
manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles 
al mercado objetivo. 
- Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si 
solo no puedes, busca una alianza". 
- Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital 
humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia. 
 
 
5. Modelo de Gerencia Estratégica 
 
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus 
modelos. No es ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque 
practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta 
una interrelación entre los componentes mas importantes del proceso. 
 
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a 
preparar un análisis: 
 
� Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. 
� Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y 
oportunidades ambientales. 
� Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de 
la empresa. 
� Fijar la misión de la empresa. 
� Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y 
evaluar alternativas factibles. 
� Fijar objetivos. 
� Fijar estrategias. 
� Fijar metas. 
� Fijar políticas. 
� Asignar recursos. 
� Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. 
� Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. 
 
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas 
con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el 
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y 
evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto 
ofensivas como defensivas. 
 
 
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5.1. Formulación de estrategias 
 
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una 
investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y 
amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando 
objetivos y estrategias para la industria. 
 
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una 
industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades 
externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades 
importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. 
 
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y 
adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los 
empleados, la eficiencia de la producción, etc. 
 
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz 
de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. 
 
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto 
a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 
 
5.2. Ejecución de estrategias 
 
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las 
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de 
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho 
de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. 
 
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para 
motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una 
ciencia. 
 
5.3. Evaluación de estrategias 
 
Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus 
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen son: ¿Siguen siendo fortalezas internas 
las fortalezas?; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las 
oportunidades externas todavía oportunidades? 
 
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar 
el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al 
logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores 
internos como externos sufren cambios. 
 
 
6. Misión empresarial 
 
6.1. Definición 
 
La misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Al 
menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero, 
 
 
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porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de 
una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La 
especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para 
ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de 
intereses en la empresa. 
 
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La 
vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines 
concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que 
sirva de guía para la empresa. El uso de muchos detalles podría ser contraproducente y 
suscitaría la oposición. La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación 
de una misión o propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto 
produce rigidez y resistencia al cambio. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten 
detallesy que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor 
flexibilidad en cuanto a adaptación al media cambiante y a las operaciones internas, 
facilitando la ejecución. 
 
A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en 
desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así 
ello la convertiría en inútil. 
 
6.2. Importancia 
 
Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación del 
tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la 
resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de 
misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos 
y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun 
a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. 
 
El aspecto mas importante que nos da a entender la misión es que hace la empresa y hacia 
donde quiere ir, ya que si no existiese ésta se conseguiría totalmente desorientada sin saber 
cual es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al 
igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cual es el 
propósito de su negocio. El mas relevante seria que la empresa no puede contar con una 
GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso. 
Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones: 
 
� Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización. 
� Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. 
� Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización. 
� Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y 
metódica. 
 
� Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los 
propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo 
pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la 
organización. 
� Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que 
conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la 
organización. 
 
 
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� Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en 
metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan 
evaluarse y controlarse. 
 
 
Elementos de la Misión 
 
� Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. 
En la misión de la empresa investigada de la industria hace un análisis del macro y 
micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea 
posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho 
mercado. 
� Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el 
mercado de dicho negocio). 
� Tendencia del negocio. 
� Dimensión del negocio por línea del producto. 
� Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. 
� Segmentación interna del negocio. 
� Capital humano (Formación). 
� Barreras de entrada. 
� Barreras de salida. 
� Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. 
� Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. 
� Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias. 
� Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. 
� A quien se dirige la empresa, con que tecnología. 
 
 
7. Visión empresarial 
 
7.1. Definición 
 
La Visión es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la 
empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las 
operaciones en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se 
hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión 
describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se 
ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como 
evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de 
la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Hacia y hasta 
donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva 
expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la 
razón de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un 
moderno y elegante Website, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de 
la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial. 
 
7.2. Importancia 
 
Es un hecho que la visión existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta 
manera decidir las acciones que debemos emprender para tener éxito (estrategias), luego 
establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera 
por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (¿por qué no?) cambiar la visión. 
 
 
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Muchas veces hemos escuchado el término de "esa persona si es visionaria", acaso en sus 
respectivos países no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es 
necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no 
viene de emprender, y acaso no se requiere de visión de futuro para emprender una 
actividad, no acudimos a nuestra limitada visión cuando aún con menos de 18 años 
elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como 
individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visión fracasaron, se retiraron 
de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podríamos concluir que la 
visión es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratégica y los Sistemas de 
Gestión, entonces la discusión necesariamente se dirigiría hacía lo complicado que es 
redactarla, transmitirla y mas allá lograr que sea compartida por el resto de la organización, 
pero esto es necesariamente otro tema de discusión que bien puede enmarcarse dentro de 
la perspectiva organizacional (innovación y crecimiento para algunos) de un Balanced 
Scorecard. 
 
7.3. Elementos de la Visión 
 
Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el 
futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés 
renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el 
futuro y sus implicaciones para la organización. Al formular una visión deben tenerse en 
cuenta cinco elementos básicos, la figura nos presenta los elementos de la visión y su 
ubicación en el planteamiento estratégico. 
 
� Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es fundamental a la 
hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la 
organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en 
cuenta cuales serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para 
formular una visión adecuada. 
 
� El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al 
proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la compañía, cual 
será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición construir el 
sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendrá en 
cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las 
diferentes actividades actuales o futuras de la compañía. 
 
� Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en lacual 
fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las 
tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la visión debe presentar de 
una forma global como va competir la organización. 
 
� Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el sector 
y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el 
personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución 
son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado en la visión. 
 
� Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos potenciadotes 
que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos. 
 
� Clientes. 
� Productos o servicios. 
 
 
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� Mercados. 
� Tecnología. 
� Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. 
� Imagen pública. 
� Preocupación ambiental. 
 
 
 
8. Matriz del factor interno 
 
El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de evaluación del 
factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las 
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, 
investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre 
las áreas funcionales de la empresa. 
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia 
de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta 
todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta 
si se aplican indiscriminadamente. 
 
 
Cinco pasos se requieren para su desarrollo: 
 
� Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. 
� Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran 
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada 
factor en cuanto a su éxito en una industria dada. 
� Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable 
representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor 
(clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante 
(clasificaci6n = 4). 
� Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un 
resultado ponderado para carla variable. 
� Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el 
resultado total ponderado para una organización. 
 
 
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de 
un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. 
Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posición 
interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organización con debilidades 
 
 
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internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores 
no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados. 
 
 
 
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado 
ponderado 
Es bajo el estado de animo de los 
empleados 
 
0.22 2 0.44 
Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72 
Los márgenes de utilidad son mayores 
que el promedio de la industria 
0.10 3 0.30 
Hay suficiente capital de trabajo 0.15 3 0.45 
No existe estructura organizacional 0.30 1 0.30 
No se emplea personal de investigación 
y desarrollo 0.05 2 0.10 
Total 1.00 2.31 
 
 
9. Matriz del factor externo 
 
El paso final en la realización de una auditoria externa de GE consiste en construir una 
matriz de evaluación de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables 
ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de información 
(paso 2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya 
desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el análisis de evaluación de factor 
externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda esta información. 
 
El procedimiento es el siguiente: 
 
� Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. 
� Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy 
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia 
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las 
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0. 
� Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una 
amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una 
oportunidad importante (4) para la organización. 
� Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el 
resultado ponderado para cada variable. 
� Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el 
resultado total ponderado para una organización. 
� Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado 
ponderado mas alto posible para una organización es 4,0 , y el resultado total 
ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. 
Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que 
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 
mostraría una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta 
graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades 
claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varia de cinco a veinte. 
 
 
 
 
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Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado 
ponderado 
Tasas de interés creciente 0.20 1 0.20 
Desplazamiento poblacional hacia el 
oeste 
0.10 4 0.40 
Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90 
Estrategia de expansión de un 
competidor 0.20 2 0.40 
Sistema de información 
computarizado 0.20 4 0.80 
Total 1.00 2.70 
 
 
10. Matriz FODA 
 
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y 
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en 
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. 
 
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas 
como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar 
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo 
que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas. 
 
� Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y 
por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. 
� Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o 
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas 
competitivas. 
� Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a 
la competencia. 
� Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar 
a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 
 
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le 
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar 
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa 
un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio 
y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede 
ser usado por todos los niveles de la corporación yen diferentes unidades de análisis tales 
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, 
división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como 
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las 
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de 
negocios. 
 
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su 
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo 
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas 
claves del entorno. 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 12 - 
Lo anterior significa que el análisis FODA 
consta de dos partes: una interna y otra 
externa. La parte interna tiene que ver con las 
fortalezas y las debilidades de su negocio, 
aspectos sobre los cuales usted tiene algún 
grado de control. La parte externa mira las 
oportunidades que ofrece el mercado y las 
amenazas que debe enfrentar su negocio en 
el mercado seleccionado. Aquí usted tiene 
que desarrollar toda su capacidad y habilidad 
para aprovechar esas oportunidades y para 
minimizar o anular esas amenazas, 
circunstancias sobre las cuales usted tiene 
poco o ningún control directo. 
 
 
A. Fortalezas y Debilidades 
 
Considere áreas como las siguientes: 
 
� Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos 
fijos, activos no tangibles. 
� Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad 
� Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. 
� Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de 
la organización. 
� Hágase preguntas como éstas: 
� ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus 
principales competidores? 
� ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores 
lo superan? 
� Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden 
clasificar así: 
 
� Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es 
poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se 
da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de 
implementar la misma estrategia. 
 
 
� Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por 
un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar 
su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen 
utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas 
distintivas podrían no ser imitables cuando: 
 
� Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica 
única que otras empresas no pueden copiar. 
� Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las 
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la 
cultura empresarial o el trabajo en equipo). 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 13 - 
� Fortalezas de imitación de las fortalezas distintiv as. Es la capacidad de copiar la 
fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere 
utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando 
subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de 
la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que 
se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar 
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja 
competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras 
otras empresas competidoras si lo están haciendo. 
 
B. Oportunidades y Amenazas 
 
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar 
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la 
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: 
 
� Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de 
distribución, clientes, mercados, competidores). 
� Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, 
accionistas, comunidad. 
� El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, 
legislativos, etc. 
 
� Pregúntese: 
� ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? 
� ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? 
 
 Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston) 
 
Una vez generadas las ideas estratégicas se procede a su análisis. La primera que se 
presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o 
declive con la participación en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus 
productos. 
 
 
 
Gráfica Matriz BCG. Bostón Consulting Group2 
 
2 s/d 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 14 - 
La empresa en general o los productos serán calificados como: 
 
� Tumbas. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en declive, 
se está en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar 
estrategias defensivas. 
 
� Vacas lecheras. Cuando la participación en el mercado es alta pero el sector esta 
en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto, convirtiéndolos en 
generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras. 
 
� Interrogantes. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en 
crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se 
es competitivo. Utilizar estrategias competitivas. 
 
� Estrellas. Cuando las participación en el mercado es alta y el sector esta en 
crecimiento se esta en una posición de ventaja competitiva. Utilizar estrategias 
agresivas.” 
 
 
Segunda lectura: 
 
La siguiente es una aplicación de la lectura anterior a un caso práctico desarrollado para 
mejor comprensión de los temas vinculados a la misma. 
 
Este material se seleccionó para facilitar la conexión entre los conceptos teóricos de la 
materia y su aplicación práctica. 
 
Se sugiere una lectura comprensiva y detallada de la forma de resolución de los temas que 
se exponen, en forma comparativa con la literatura obligatoria como una manera de lograr 
la precisión que requieren las aplicaciones exitosas. 
 
A mi criterio, todos los enunciados expuestos como fortalezas, oportunidades y amenazas 
son una enunciación sobre qué aspectos se deben considerar, sin el nivel de detalle 
requerido para la práctica profesional. 
 
 
Caso práctico 
 
Situación Actual de la empresa Trébol 
 
“Reseña Histórica 
 
La verdadera historia de SUPERMERCADOS TRÉBOL trasciende más allá de sus 33 años 
de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a 
la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al Puerto de La Guaira 
procedente de España. Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a 
Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-
guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a 
sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la 
continuidad generacional de su obra. 
 
 
 
Materia: Estrategia
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- 15 - 
Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó 
junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más 
prestigiosas cadenas de Supermercados. 
Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres 
etapas: 
 
De 1952 al1969: El Abasto. 
De 1969 al 1989: El Automercado. 
De 1989 al presente: La Cadena. 
 
 
Misión 
 
Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, 
para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol consiste en 
ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a 
nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a 
precios altamente competitivos. 
 
Visión 
 
Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país. 
 
Objetivos. 
 
- Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año 
2002. 
- Reducción de los costos administrativos en 15%, en vista de para el año 2002 estos se 
incrementaron en un 20%. 
 
Metas 
 
- Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001. 
- Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de 
cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr 
incrementar las ventas en el año 2002. 
 
Políticas 
 
- Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día. 
- El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm. 
- Los anticipos de prestaciones sociales se harán en cualquier mes del año y las veces 
que desee el empleado. 
- Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable. 
 
Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Tréb ol 
 
Auditoria Externa 
 
Amenazas 
- Situación Económica del País 
- Competencia en el mercado 
 
 
Materia: Estrategia
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- 16 - 
- Desempleo 
- Poder Adquisitivo 
- Impuestos Aranceles 
- Inflación 
- Devaluación de la moneda 
- Situación Política 
 
Oportunidades. 
 
- Política de mercado. 
- Competencia leal y desleal. 
- Situación geográfica 
- Recursos humanos 
- Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados). 
 
Auditoria Interna 
 
Debilidades 
 
- Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente) 
- Motivación del recurso humano (salario/beneficios). 
- Preparación del recurso humano. 
- Competencia entre departamentos. 
- Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas) 
- Infraestructura. 
- No cumplimiento de higiene y seguridad. 
 
Fortalezas 
 
- Recursos financieros. 
- Infraestructura Física 
- Producto afectado. 
- Promoción. 
- Imagen ante el cliente, proveedores. 
- Calidad del producto. 
- Calidad del servicio. 
- Maquinaria y equipo de alta tecnología. 
- Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). 
 
 
FODA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 17 - 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZAS 
 
DEBILIDADES 
Recursos financieros. 
Infraestructura Física 
Producto afectado. 
Promoción. 
Imagen ante el cliente, proveedores. 
Calidad del producto. 
Calidad del servicio. 
Maquinaria y equipo de alta 
tecnología. 
Recurso humano capacitado 
(administrativo y operativo). 
 
Recurso humano no capacitado 
en algunas áreas (atención al 
cliente). 
Motivación del recurso humano 
salario/beneficios). 
Preparación del recurso 
humano. 
Competencia entre 
departamentos. 
Mantenimiento del 
Equipo/sistema de facturación 
(sistemas) 
Infraestructura. 
No cumplimiento de higiene y 
seguridad. 
 
O
P
O
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T
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N
ID
A
D
E
S
 
Política de 
mercado. 
Competencia leal y 
desleal. 
Situación 
geográfica. 
Recursos 
humanos. 
Buena imagen de 
la empresa con 
todo el entorno 
(cliente, 
proveedores, y 
asociados). 
 
La empresa Trébol, realizará una 
apertura para captar nuevos socios y 
de esta manera incrementar su 
capital con el cual se financiaran los 
nuevos proyectos. 
La empresa Trébol realizara una 
asociación con la principal 
distribuidora de productos 
alimenticios en Venezuela. 
 
 
Para lograr una penetración en 
el mercado nacional para lo cual 
se lanzará una promoción en las 
nuevas ciudades donde se 
abrirán las nuevas sedes, así 
como en la ciudad Capital. 
 
A
M
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N
A
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A
S
 
Situación 
Económica del 
País 
Competencia en el 
mercado 
Desempleo 
Poder Adquisitivo 
Impuestos 
Aranceles 
Inflación 
Devaluación de la 
moneda 
Situación Política. 
 
Se introducirán nuevos productos 
alimenticios nacionales e importados 
para la venta, también se venderá 
otro tipo de mercancía, como 
lencería, línea blanca, 
electrodomésticos, ferretería, 
farmacia, juguetería, ropa, entre 
otros. 
 
La empresa Trébol se asociará 
con una empresa importadora 
de productos electrodomésticos 
y línea blanca para facilitar y 
asegurar el abastecimiento a 
bajos precios de dichos 
productos. 
Aplicar nuevas técnicas de 
higiene y seguridad industrial. 
Reducir el margen de ganancia 
al mínimo para así vender en 
grandes cantidades. 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 18 - 
Fijar objetivos 
 
- Convertir la cadena de supermercados Trébol de Caracas en Hipermercados durante el 
primer semestre del año 2002. 
- Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde 
se abrirán las nuevas sucursales en el segundo semestre del año 2002. 
- Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos 
más competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal. 
- Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. 
- Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercancía. 
- Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en 
servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organización. 
- Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el año 2002. 
 
Fijar las Estrategias 
 
- La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos 
alimenticios en Venezuela. 
- La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos 
electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios 
de dichos productos. 
- Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades. 
- Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una 
promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la 
ciudad Capital. 
- Emplear nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. 
- Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, 
también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, 
ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros. 
- La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera 
incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. 
 
Fijar las metas 
 
- Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias 
metas, establecidas por la gerencia. 
- Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención del 
cliente durante el segundo semestre del año 2002. 
- Administrar los recursos financieros a través de colocaciones de mesa de dinero y plazo 
fijo. 
 
- Aumento de las ventas a través de las nuevas actividades de mercadeo en un 80% 
durante el segundo semestre del año 2002. 
- Capacitación del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la 
finalidad de mantenerlo como personal fijo. 
 
Fijar políticas 
 
- Se implantará un proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos, lo 
cual se traducirá en un beneficio en vista que se les otorgará un descuento del 10% del 
monto total de las compras. 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 19 - 
- Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los 
empleados de dichas empresas, otorgándole un 15% de descuento en las compras. 
- Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de nuestros proveedores sin la 
respectiva orden de compra, lo cualnos permitirá tener un mejor control del inventario de 
mercancía. 
- Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde las 8 a.m. hasta las 12 m 
a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos 
lugares el mismo día de su llegada, y así mantener un mejor control y orden de la 
mercancía. 
- Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de 
cancelar las compras, para ello se instalará un sistema de puntos de ventas que permitan 
realizar pagos utilizando tarjetas de crédito, débito, cheques, Ticket Alimentación y Ticket 
Cesta. 
- Implementar un horario de atención al público de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores 
posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras. 
- Se implantará un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividirá en tres turnos 
de trabajo mañana, tarde y noche. 
- Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que 
se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercancía. 
 
Asignación de Recursos 
 
Recursos Financieros 
 
- Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarán 
inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y 
depósitos a plazo fijo. 
 
Recursos Humanos 
 
- Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos 
planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y 
personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atención 
al cliente. 
 
Recursos Materiales 
 
- Equipos de computación. 
- Equipos de Puntos de venta. 
- Estanterías. 
- Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. 
- Equipos de aire acondicionado. 
- Neveras industriales. 
- Sistemas de circuito cerrado. 
- Sistemas contra incendios. 
- Equipos de oficina. 
- Artículos de oficina. 
 
 
Evaluar Resultados 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 20 - 
El proceso de evaluación esta conformado por tres actividades esenciales las cuales 
detallamos a continuación: 
 
Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas 
potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades 
internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que 
se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa 
 
Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: 
- ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? 
- ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? 
- ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? 
- ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? 
- ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? 
- ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? 
- ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? 
- ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? 
 
La Segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño 
organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los 
resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los 
planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos 
alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. 
 
Para ello se utilizara el informe que se presentará a la junta directiva al finalizar el año, el 
cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y 
perdidas de la empresa. 
 
 La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas 
correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios en 
las metas de ventas para el próximo año, cambios en la estructura de la organización como 
reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y 
objetivos, diseño de nuevas políticas, etc. 
 
Conclusión 
 
Este tema sobre la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria es importante 
porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización 
sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce 
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus 
objetivos. 
 
Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro 
conceptualizar la gerencia estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias usuales 
en dicha gerencia. 
 
La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una 
organización a que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos 
a cabo. 
 
Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de él, por lo que se 
le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.” 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 21 - 
Niveles de la estrategia 
 
La creación de la estrategia es una secuencia de decisiones que deben ser tomadas en 
distintos niveles de la organización, que conforman la selección estratégica de la misma, y 
es importante establecer qué respuestas deben darse a la organización en los distintos 
niveles. 
En este punto es muy importante reconocer a qué nivel estratégico debe asignarse una 
decisión, a los fines de determinar quién toma o debe tomar la decisión relacionada al tema 
y de qué modo se vincula con decisiones posteriores de nivel inferior. 
La estrategia tiene tres niveles: 
 
Nivel 1: 
Estrategia corporativa : es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar 
y los negocios a eliminar. Debe responder básicamente a la pregunta ¿En qué negocios le 
interesa a la organización permanecer, ingresar, salir etc.? 
 
Nivel 2: 
Estrategia de negocio : es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a 
manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa etc. Debe dar 
respuesta básicamente a la elección de las denominadas estratégicas genéricas, esto es si 
la unidad de negocios va a buscar bajo costo o diferenciación, y cuáles son los atributos y 
competencias distintivas, qué elementos de diferenciación o cómo obtener el bajo costo que 
debe procurar la organización. 
 
Nivel 3: 
Estrategias funcionales : son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales, 
estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las áreas, 
pero siempre en concordancia con las decisiones de dirección general. 
Deben dar respuesta básicamente a decisiones para la obtención de ventajas competitivas y 
valor agregado en los términos de satisfacción al cliente, innovación superior, calidad 
superior, o eficiencia superior. 
 
Para una mejor comprensión de las estrategias funcionales, recurriremos a un material de 
mi autoría sobre la ventaja competitiva y la estrategia de operaciones, realizado en el 
cursado de mi doctorado en gestión en la UNC que se adjuntará al módulo cuatro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 22 - 
Unidad 4: Análisis del sector y análisis competitiv o 
 
En esta unidad, es importante conocer las posibilidades que la competencia ofrece como 
alternativas en cada situación, y la lectura siguiente ilustra claramente la situación 
competitiva del sector y de la empresa. 
 
Tercera Lectura: 
4.1. La competencia y las cinco fuerzas3 
 
“La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un 
sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las 
fuerzas que determinan la competencia en ese sector. 
Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, le atractivo del sector 
industrial y la competitividad estratégica. Sin embargo, ninguna cuestión es suficientepor si 
misma para guiar la elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy 
atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de 
competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competitiva puede 
estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos 
adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son 
dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los 
sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición 
competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos períodos de 
estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos. 
 
Análisis estructural 
 
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del 
sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de 
las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intención 
última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la 
empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un 
producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las 
reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de 
nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los 
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los 
competidores existentes. 
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las 
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión 
mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son 
iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco 
fuerzas son favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los 
sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran 
márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un 
sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología 
alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. 
 
3 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/competitividad-analisis-del-
sector-industrial.htm. Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. 
(*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987. 
 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 23 - 
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, 
cuando existe la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también 
puede influir en el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan 
servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las 
materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como 
los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de 
venta. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión 
requerida para desanimar a entrantes. 
El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de 
la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. 
Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una 
empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un 
sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas 
de la competencia de esta manera. 
El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y 
señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así 
como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad 
del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de 
creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, 
dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las 
estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo 
plazo. 
El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovación 
estratégica deseable. 
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos 
filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad 
como puede mejorarla. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de entrada o 
que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo 
de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores 
utilidades. O un período sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciación. 
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las 
consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su 
posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las 
consecuencias de la reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los 
competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, 
entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial 
son usualmente empresas secundarias que están buscando la manera de superar 
desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y 
están buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus 
costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. 
 
Las necesidades de los compradores 
 
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro 
mismo del éxito en la empresa de negocios. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del 
análisis estructural del sector industrial? 
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del 
sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es 
si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor 
está compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el 
valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán 
en un sector industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 24 - 
forma de precios más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. El poder 
de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado 
para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. 
La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden 
cubrir las mismas necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que 
un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los 
proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado 
para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la 
intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al 
que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para 
los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o 
disipándolosen costos de competencia más altos. 
Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del valor 
que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea 
mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin 
importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura 
llega a ser crucial. 
 
 
 
Balance oferta/ demanda 
 
Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las 
utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor 
a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y 
demanda está fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las 
consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque 
las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto 
plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. 
La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del 
sector industrial determina qué tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La 
altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas 
entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un 
papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su 
capacidad o si elegirán sostener su utilidad. La estructura del sector industrial también 
determina qué tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras 
de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada 
capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad. 
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector 
industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, 
una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja 
utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a 
rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos 
de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una 
estructura favorable. 
La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de la demanda. 
En una expansión, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar 
utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de 
capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por 
ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión pasen otros. Así, la estructura del 
sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la 
relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.” 
 
 
Materia: Estrategia
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4.2 Formulación del escenario futuro 
La construcción de escenarios futuros es un tema apasionante, que requiere información, 
intuición y dedicación, además de una metodología para la construcción y análisis de los 
escenarios futuros. 
 
Diseñar escenarios en forma adecuada, puede ser una herramienta de gestión muy útil en la 
práctica profesional, y la siguiente lectura describe un proceso sencillo para la concepción 
de los mismos. 
 
 
 
Cuarta Lectura 
Cómo diseñar un escenario de futuro 4 
 
El diseño de un escenario de futuro es una herramienta de previsión que está en sintonía 
con la cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atracción y sus 
beneficios residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres últimas décadas, se 
han presentado muchos enfoques para la creación de situaciones de futuro, es posible crear 
un conjunto de principios generalmente aceptados para diseñar dichos escenarios. 
 
Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos 
de cálculo exacto. Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla 
matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa 
perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos. 
El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para realizar el análisis de 
uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que 
no existe un modelo estándar. Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada 
uno de los escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo de una 
visión de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones están adornadas con 
un lenguaje retórico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo 
cuando se trata de casos prácticos de negocios. 
 
Características de los escenarios 
 
A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de escenarios presentan 
diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran 
desde un punto de vista global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios 
incorpora alguna de las siguientes características: 
· Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen 
viva y real de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, 
además, puede estar basado en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un 
argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situación que 
pretenden exponer. 
· Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma 
situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una 
situación futura. El enfoque estadístico y cuantitativo permite algo similar a través de los 
diferentes tipos de “análisis de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que puede 
 
4 Disponible en: www.winred.com/management/como-disenar-un-escenario-de-futuro/gmx-niv116-con1727-
npc3.htm. Autores: Steven Schnaars y Paschalina Ziamou. Profesores de marketing de Baruch College, 
University of New York. 
 
 
Materia: Estrategia
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llegar a ser un resultado en función de los cálculos de las variables; sin embargo, el análisis 
cualitativo de una visión de futuro va más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la 
incertidumbre sobre el cálculo exacto, sino que también ofrece diferentes alternativas. 
· Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir 
cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente 
hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos 
interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria. 
 
Cuatro pasos para diseñar un escenario 
Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas características determinadas 
relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de 
vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes 
cuatro pasos: 
1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos 
fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta 
información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por 
medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los análisis 
trata los factores del entorno y las acciones estratégicas que las partes implicadas podrán 
llevar a cabo. 
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseño de 
un escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructuradoscon 
el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las 
clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan 
relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cuáles de 
ellas están vinculadas. Otros especialistas son partidarios de una clasificación más 
sistemática. El esquema generalizado es aquél que clasifica las variables identificadas de 
acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas. 
3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es el punto central y 
crítico de todo el proceso. Aspectos como cuántas ideas se deben plantear o a qué temas 
hay que dar prioridad son la base de la elaboración del proyecto. 
4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra 
estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una 
estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro. 
 
Número de escenarios 
 
Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de 
escenarios que deben plantearse. En la mayoría de los casos se aconseja crear tres, 
aunque las tendencias más recientes defienden que el margen justificable bajo pautas 
generalmente aceptadas se sitúa entre dos y cinco. 
 
Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la 
variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como 
mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría 
la cara más pesimista. 
En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión 
positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas puede simplemente 
tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún 
subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros. 
 
 
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Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que 
en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y 
quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el análisis de un escenario múltiple 
se convierta por defecto en algo parecido a un pronóstico sencillo de cálculo exacto. 
En los últimos años se ha defendido la creación de cuatro o cinco escenarios. En este caso, 
se presentarían independientes, viables todos ellos y con un único tema que describa su 
contenido; así se podrá considerar cada una de las alternativas de igual forma. 
 
Temas de un escenario 
Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y, 
además, constituyen la base que determina la razón de ser de los demás fundamentos. En 
un sentido práctico, se puede decir que son la concatenación de las dimensiones en las que 
difieren los planteamientos (véase el cuadro 1). 
1. El mejor escenario se sitúa entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres 
alternativas con variantes generales. Una situación que muestre el mejor escenario implica 
que es la más viable, ya que se trata de la previsión más detallada de lo que podrá suceder 
a futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el punto medio entre las 
alternativas optimistas y pesimistas. 
2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista 
presenta situaciones diferentes. Una variación implica que el escenario central pasa a 
segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares 
extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida y, a partir de ellos, 
desarrollar escenarios coherentes. 
3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un 
único factor, como, por ejemplo, el tamaño del mercado, el crecimiento económico o los 
gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los 
distintos escenarios en función de los valores de esa única dimensión. 
4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes 
influencias que reciben y por la posible combinación entre ellas para crear futuro. En tales 
casos, deben diseñarse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos 
ponga el énfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se podrían calificar, por 
ejemplo, como “avance tecnológico”, “preocupación ambiental” o “saturación de mercado”. 
Cada una de ellas es conceptualmente independiente de las demás y, por tanto, todas son 
igualmente viables. 
 
 
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Distancia de los escenarios 
Los escenarios múltiples, a veces, presentan visiones tan heterogéneas y amplias que 
hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades. Un ejemplo de esto 
sería calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco años. Un 
escenario optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70% del 
mercado en cinco años, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sería del 
2%. El margen que presentan estas dos alternativas es tan amplio que no resulta 
significativo. Un factor clave en la creación de escenarios de futuro es limitar la distancia 
entre los resultados más opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que será, en última 
instancia, el que va a tener lugar.” 
 
Reducción de escenarios 
 
El problema fundamental en la creación de un escenario es cómo reducir una amplia 
cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un conjunto mucho más 
reducido de situaciones coherentes. 
 
La forma más sencilla de trabajar con un número operativo de escenarios es considerar sólo 
dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos. 
Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se 
conserve el carácter propio del tema que se está tratando. 
 
El punto de partida para reducir el número de alternativas posibles es decidir si deben fijarse 
previamente los temas de los escenarios y examinar después las tendencias que 
 
 
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contribuirán a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas 
las tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro. 
 
Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrás con el fin 
de descubrir las tendencias que favorecerían la verosimilitud de la situación. Sería éste el 
diseño de un escenario de futuro en su forma más cualitativa. 
 
Otro enfoque, quizá más utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias 
relevantes que posteriormente se agruparán de forma que los temas surjan en el propio 
proceso de creación. 
 
En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinación de 
visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se agrupan y emergen al 
tiempo que el análisis de las tendencias avanza. 
 
 
Estrategias para escenarios 
 
Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios 
múltiples en lugar de una previsión de cálculo sencilla y probable. Existen cuatro estrategias 
genéricas. 
 
1. Estrategia de compensación 
 
Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar 
la realización de operaciones compensatorias de bolsa, que permiten que los inversores se 
sitúen a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo 
tiempo que, por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de dicho 
valor. También se puede comparar con el criterio minimax de la Teoría del Juego, que 
consiste en escoger