CAPITULO 5

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Ramiro Cea Moure
Capítulo 5: Conceptos Fundamentales (V): Los Recursos Humanos
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INDICE I
Objetivos
Guión - Esquema
 1. Introducción
 2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
 3. La Gestión de los Recursos Humanos
 3.1. Perspectiva General del Proceso de Gestión de Recursos Humanos
 3.1.1. La Plantilla de Personal
 3.2. Determinación de Objetivos, Planes y Programas
 4. La Captación de los Recursos Humanos
 4.1. Selección y Contratación de Personal
 4.1.1. La Promoción del Personal
 4.1.2. Selección del Personal en el Mercado de Trabajo
 4.1.2.1. El Proceso de Selección
 4.1.3. La Contratación del Personal
 4.1.4. La Integración del Personal Contratado en la Empresa
 4.2. La Retribución del Personal 
INDICE II
5. El Liderazgo
 5.1. Alternativas en la Dirección del Personal
 5.1.1. Teoría X (Mc Gregor)
 5.1.2. Teoría Y (Mc Gregor)
 5.1.2.1 Comparativa entre Teoría X y Teoría Y (Mc Gregor)
 5.1.3. Teoría Z (Ouchi)
 5.2. Instrumentos útiles para la Dirección del Personal
 5.2.1. La Motivación (Pirámide de Maslow)
 5.2.2. La Delegación de Autoridad
 5.3. Los Conflictos Laborales
 5.3.1. Tipos de Conflictos Laborales
 5.3.2. El Derecho a la Huelga
 5.3.3. Mecanismos Dentro y Fuera de la Dirección para Resolver Conflictos Laborales
6. El Control de los Recursos Humanos
 6.1. El Control Externo de los Recursos Humanos
 6.1.1. La Representación del Personal de la Empresa
 6.1.1.1. Los Delegados de Personal
 6.1.1.2. Los Comités de Empresa
 6.1.1.3. Los Sindicatos
 6.1.1.4. Los Convenios Colectivos
 
OBJETIVOS 
 El sentido que tiene la planificación de los Recursos Humanos, no sólo en el contexto de la planificación general de la empresa, sino también como actividad que, por influir en las personas de la organización, tiene características especiales
 Las diferentes fases del proceso de planificación de los Recursos Humanos y, por tanto, de los contenidos de la llamada política de personal
 La estrecha relación que existe entre los objetivos generales planificados para la empresa y las necesidades de personal que se derivan del intento de conseguir dichos objetivos
 La técnica de aplicación de ratios para realizar comparaciones de la plantilla con las otras empresas, normalmente de similar tamaño y del mismo sector de actividad
 En que consiste la selección y contratación del personal y las dos alternativas con que cuenta la empresa para llevarlas a cabo
 Qué es el mercado de trabajo y en qué manera es útil para la organización de los Recursos Humanos
 Los vínculos legales que se establecen a través del contrato de trabajo entre el trabajador y la empresa
 La importancia y las características de la política de retribuciones de los Recursos Humanos de la empresa
 Los condicionantes de los que dependen los diferentes estilos de dirección
 Las teorías más importantes relativas a la actitud de los trabajadores respecto al trabajo, así como los factores que contienen un componente de motivación para los trabajadores
GUIÓN-ESQUEMA
Objetivos
Definir puestos de trabajo
Responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo
Elegir las personas más adecuadas a cada puesto
Encauzar el liderazgo
Contratar trabajadores
Formación del personal
Garantizar el mejor clima en la organización
Gestión
Diagnóstico de la situación actual de la plantilla
Determinación de las necesidades reales
Adaptación de la situación actual a las necesidades reales
Captación de Personal
Selección y contratación de personal
Integración del personal contratado
Retribuciones
Oferta de trabajo
Selección de personal
Contratación
Liderazgo
Dirección del personal
Estilos de dirección
Motivación
Conflictos Laborales
1. INTRODUCCION
 La empresa está constituida por un conjunto de elementos materiales y humanos. En los capítulos 3 y 4 se estudiaron los elementos materiales, mientras que en este capítulo (5) tratan los recursos humanos
 Existen departamentos o secciones dedicados a Producción, Finanzas, Investigación Desarrollo e Innovación (I+D+i), Marketing y Personal. Lo fundamental de los recursos humanos radica en su administración (planificar, organizar, dirigir y controlar), estando dedicado a la administración empresarial
 De todos los recursos con que cuenta la empresa el personal es más importante sobre objetivos a conseguir y ha de contar con la colaboración de un grupo humano de trabajadores a sus órdenes. Un personal adaptado a las necesidades de la empresa, cualificado y motivado debe ser capaz de salir de cualquier situación empresarial (situación adversa o de crisis)
 Los Recursos Humanos son el centro de atención de la política empresarial, ya que son el sujeto sobre el que gira la distribución que la sociedad efectúa de la riqueza creada por la actividad empresarial. El valor de los bienes y servicios creados en la empresa se reparte o distribuye entre sus autores en el seno de la propia empresa (Ej: sueldos, salarios, remuneraciones, impuestos de la producción, compras y ventas)
2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
 El Departamento de Recursos Humanos (RRHH) es un Departamento de servicios que desempeña funciones diversas entre empresas. Las características principales son: 
 Definir las características, contenidos y responsabilidades de cada puesto de trabajo 
 Definir las características y cualidades que posee las personas que ocupen cada puesto de trabajo
 Evaluar la capacidad, competencia y disposición del trabajador en su trabajo
 Encauzar y promocionar en el ámbito de la organización el desarrollo del liderazgo, como impulsor de las motivaciones de los trabajadores
 Seleccionar, reclutar y contratar al trabajador más idóneo para cada puesto en la organización
 Ocuparse de la formación del personal para garantizar una puesta a punto de los trabajadores
 Garantizar la armonía entre los trabajadores encauzando sus demandas así como los conflictos que pudieran generarse tratando de minimizar sus efectos, tanto para los trabajadores como para la organización
 Responsabilizarse de la comunicación de la información a los trabajadores procurando que a cada uno le llegue en tiempo y forma la que necesite en cada momento para desempeñar con la máxima eficiencia su trabajo
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS I
 La gestión de Recursos Humanos o políticas de personal es una parte de la función empresarial que incide sobre las personas que trabajan en una organización
 Se ocupa de cuestiones como: diseño de los puestos de trabajo en la organización, perfil o características que debe reunir el trabajador al que se diseña el puesto de trabajo, ajuste de la plantilla que se derive de la planificación del personal y formación
 La “Política de Personal” trata sobre los trabajadores (personas) de la organización. Dicha “Política de Personal” se ocupa de diseñar puestos de trabajo, perfil del trabajador para cada puesto organizativo, ajuste de la plantilla derivada de la planificación del personal necesario, formación y reciclaje (actualización)
 DEFINICIÓN: se asocia al número de personas que trabajan en la organización, pero va más allá al hacer referencia al potencial humano, incluyendo aspectos como: número de trabajadores, historial, capacidad, actitudes y motivaciones
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS II
3.1. PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH) I
 La gestión de Recursos Humanos consta de una serie de pasos. Parte de una serie de objetivos establecidos en la planificación empresarial, así como la forma de lograrlos. A partir de que los responsables conocen el trabajo a realizar, personas necesarias para realizarlo y contrastar el trabajador ideal con el trabajador real y comprobar en que medida la situación no se ajusta a la situación real para así poder corregir posibles desviaciones
 La planificación de los RRHH va en función de los objetivos empresarialesplanteados. En base a la plantilla disponible, se hará un análisis para determinar el cumplimiento de los objetivos previstos. Los objetivos derivan en elaboración de planes de personal, los cuales se desarrollarán en programas de actuación y planes concretos. A medida que se desarrollen los planes en la práctica se irán realizando correcciones o ajustes (feedback). Para conocer la situación de los RRHH se parte del organigrama y se analiza (lineal y funcional) las funciones y puestos de trabajo que desarrollan, como se desarrollan los centros de responsabilidad y las relaciones de autoridad entre los distintos trabajadores
 Cruzando ambos datos (plantilla actual y necesidades reales), establece una previsión sobre cómo evolucionará la plantilla hasta que el ajuste sea total. Se determinará cómo y en que medida debe cambiarse la situación actual de los trabajadores. Los cambios se concretan en un conjunto de objetivos determinados que configurarán la política de personal de la empresa
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS III
3.1. PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH) II
 Los objetivos dan lugar a la elaboración de un conjunto de planes de personal, que se desarrollarán en programas de actuación y plazos concretos. Una vez terminadas las actividades de planificación, habrá que tener en cuenta su continuación en la organización de Recursos Humanos planificados
 A medida que las actuaciones contempladas en los programas se vayan implementando, se irán produciendo ajustes parciales de la plantilla que deberán ser controladas para comprobar que lo planificado vaya como estaba inicialmente previsto
 Para establecer la situación actual de los Recursos Humanos (plantilla de personal), la empresa debe partir del organigrama de la estructura organizativa. La estructura de la organización se analiza tanto a nivel lineal como funcional (especificar el contenido de las diferentes funciones y puestos de trabajo). El organigrama muestra como se organizan o deberían organizarse los diferentes centros de responsabilidad de la organización y las relaciones de autoridad
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS IV
3.1. PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH) III
PROCESO DE PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Objetivos de la Empresa
Centros de Responsabilidad
Objetivos del Personal
Planes y Programas del Personal
PLANTILLA 
ACTUAL
PLANTILLA 
NECESARIA
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS V
3.1.1. LA PLANTILLA DE PERSONAL I
 En los centros de responsabilidad, se dispone de un catálogo de los puestos de trabajo existentes en la empresa, ubicación, características y funciones. En base a ello se confecciona un catálogo de toda la información relevante relativa a toda la información relativa como: 
 Datos personales del trabajador
 Cuando se incorporó a la empresa
 Qué cualificación existe
 La trayectoria profesional en la empresa
 Qué puesto ocupa actualmente en la organización
 Qué potencial de futuro tiene
 Los Recursos Humanos tiene como finalidad poner de manifiesto el número de personas disponibles, composición y distribución entre los distintos departamentos para obtener la máxima rentabilidad de la inversión. La empresa realiza los catálogos, en base a la composición de los números y puesto de trabajo, composición del personal y establecer comparaciones a través de ratios con otras empresas del mismo tamaño o sector de actividad
 Para comparar se realiza una tabla en que se sitúan las distintas funciones de la empresa (columnas) y las características de categorías de personal afecto a cada función (filas). Se podrían comparar los datos (absolutos y porcentajes) de los totales con otras empresas similares. Los resultados de esta comparación sirven como punto de referencia que ponen de manifiesto las divergencias indeseables
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3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS VI
3.1.1. LA PLANTILLA DE PERSONAL II
		Empresa	Producción	Ventas	Finanzas	Compras	Total
	Técnicos Superiores	α
β
λ	72
36
40	12
8
14 	15
9
4 	5
8
15	104
61
73
	Técnicos 
Medios	α
β
λ	80
40
75	6
10
24	7
16
10	16
21
30	109
87
139
	Técnicos Cualificados	α
β
λ	98
67
102	0
5
8	20
12
0	20
42
34	138
126
144
	Otros Trabajadores	α
β
λ	120
88
100	25
30
15	2
13
7	65
75
54	212
206
176
		EMPRESA α 	EMPRESA β 	EMPRESA λ
	Proporción de técnicos superiores sobre el total de la plantilla	(104/563) * 100 = 18,4%	(61/480) * 100 = 12,7%	(73/532) * 100 = 13,7%
	Proporción de técnicos medios sobre el total de la plantilla	(109/563) * 100 = 19,3%	(187/480) * 100 = 38,9%	(139/532) * 100 = 26,1%
	Proporción de trabajadores cualificados sobre el total de la plantilla 	(138/563) * 100 = 24,5%	(126/480) * 100 = 26,2%	(144/532) * 100 = 27%
	Proporción de otros trabajadores sobre el total de la plantilla	(212/653) * 100 = 37,6%	(206/480) * 100 = 42,9%	(176/532) * 100 = 33%
3. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS VII
3.2. DETERMINACION DE OBJETIVOS, PLANES Y PROGRAMAS I 
 Diagnosticado la situación empresarial, se formulan objetivos y planes relativos a la política de personal, que se irán estructurando de generales (afectan a toda la empresa) a específicos (afectan a un área o departamento concreto). Esos objetivos determinarán las necesidades futuras de plantilla (incrementar, reducir o restructurar) o mejorar la calidad del personal contratado para adaptarse a las necesidades de una empresa. Los objetivos deben ponderarse en función de su utilidad, dificultad, costes elevados y trabas que impidan el incumplimiento de dichos objetivos
 Hay que tener en cuenta la evolución de la plantilla, ya que suele ser dinámica no estática. Por ello, hay que precisar el horizonte temporal para ajustar la plantilla actual a los objetivos previstos y considerar los determinantes del cambio de las necesidades de personal
 Dentro de los determinantes hay que distinguir aquellos que se derivan de la evolución normal de la plantilla, que los que se fuerzan desde la dirección por factores externos e internos a la empresa. Los derivan de la evolución normal de la plantilla se clasifican en: transcurso del tiempo (jubilaciones, embarazos y fallecimientos…) y voluntad de los trabajadores (bajas voluntarias, excedencia…). La evolución normal se presenta en un entorno de certeza 
 Otro tipo de determinantes pueden obedecer a causas externas (variación en la demanda de productos que comercializa la empresa, perspectivas de variables clave en la economía de un país…) y causas internas (política de crecimiento y expansión), que obliguen a los responsables de la empresa a cambiar sus objetivos iniciales previstos. Estos determinantes se presentan bajo un escenario de incertidumbre
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS I
 Diagnosticada la situación actual de la plantilla y comparada con la plantilla deseable, hay que seleccionar al personal más adecuado para alcanzar los objetivos previstos por la empresa, así como dotarlo de ciertas compensaciones (remuneraciones) a los trabajadores
 La captación de Recursos Humanos (RRHH) se ocupa de la selección de personal, incorporación del personal seleccionado a la empresa y sus remuneraciones. Para ello la empresa deberá contar con técnicas adecuadas para seleccionar el personal, promoción, rotación, perfeccionamiento, formación y reciclaje
 Para seleccionar y contratar el personal de la empresa habrá de adoptar medidas necesarias para optimizar los procedimientos y las técnicas de selección. Habrá que poner en práctica las medidas de promoción, rotación del personal, perfeccionamiento, formación y reciclaje
 La correcta organización de los Recursos Humanos (RRHH) depende del éxito de la política de personal que la empresa haya previsto y que debe derivarse del proceso de Planificación Empresarial. El grado de acierto en las previsiones establecidas en los planes contribuyen en el éxito o fracaso final, que se medirá por el grado de adaptación de laplantilla resultante a las necesidades de la empresa
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS II
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL I
 La selección del personal requiere una serie de actividades de la organización de los Recursos Humanos que tiene como objetivo principal encontrar el personal que necesita para cubrir las necesidades previstas en condiciones óptimas y en la que se debe distinguir varias posibilidades: 
Selección del
Personal 
Recurso al personal que ya está contratado en la empresa
Recurso al mercado externo (contratar personal fuera de la empresa)
4.1.1. LA PROMOCION DEL PERSONAL I
 Los organizadores encargados de adaptar los organismos de personal, pueden poner en marcha a partir de procesos de formación y capacitación para que los trabajadores puedan ocupar puestos más cualificados con mayores remuneraciones y mayor nivel de responsabilidad
 La promoción interna puede estimular a los trabajadores. Debe ser diseñada de forma adecuada, ya que en caso de no realizarse adecuadamente las ventajas pueden convertirse en inconvenientes. El sistema de promoción debe ser lo más ecuánime posible para que los trabajadores no perciban ventajas comparativas entre ellos y evitar que se cree un clima de malestar que redundaría en peor rendimiento y clima laboral en la empresa
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS III
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL II
4.1.1. LA PROMOCION DEL PERSONAL II
 La Promoción Interna puede estimular a los trabajadores, se cubren por personas que llevan tiempo trabajando en la empresa, conocen la empresa y no necesitan ser formados. Si la política de promoción está mal diseñada puede generar efectos muy negativos. Un requisito fundamental es la transparencia en materia de promoción profesional. Siendo transparente el proceso de promoción podrá eliminar o mitigar posibles malinterpretaciones por parte de los trabajadores
 En cuanto a la sucesión, el objetivo es tener preparado a un trabajador para ocupar un puesto concreto cuando su titular lo deje vacante por cualquier motivo (traslado, jubilación, baja…). El objetivo es conseguir que ningún puesto de trabajo quede sin cubrir porque no haya en la empresa una persona con la formación y preparación adecuada
 Las políticas de promoción del personal tienen que ser coherentes para que los puestos de mayor cualificación sean cubiertos por personas que lleven más tiempo trabajando en la empresa y que no tengan que aprender muchos detalles sobre su funcionamiento. Debe crearse un clima favorable para cumplir con los objetivos generales fijados por la empresa
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS IV
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL III
4.1.2. SELECCION DEL PERSONAL EN EL MERCADO DE TRABAJO I
 La empresa como ser vivo tiene como objetivo inicial su supervivencia y posteriormente su crecimiento. Ya sea en el momento de nacimiento o crecimiento la empresa necesita buscar trabajadores para incorporarlos a su plantilla
 Al incorporar nuevos trabajadores es imprescindible acudir al mercado de trabajo. En el mercado de trabajo se ponen de acuerdo trabajadores (personas que desean trabajar) y empresarios (personas que desean contratar trabajadores)
 El mercado de trabajo incluye los siguientes factores: la mercancía que se desea intercambiar (capacidad de trabajo), el agente que posee y quiere venderla (trabajador), el agente que la desea y necesita comprar (empresario) y el precio al que se intercambia la mercancía. Ese precio es el salario que pagará el demandante (empresario) al oferente (trabajador) por adquirir la mercancía (trabajo)
 La mercancía que se intercambia en el mercado de trabajo es heterogénea, así ha tantos mercados de trabajo como capacidades laborales como puestos de trabajo con distinto diseño existente en la economía. El mercado de trabajo es heterogéneo, por eso la empresa tiene que analizar los diferentes segmentos de mercado. Cuando la empresa acude al mercado en busca de empleados, hay que definir el segmento del mercado que interesa a la empresa
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS V
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL IV
4.1.2.1. EL PROCESO DE SELECCION I
 Lanzamiento de la Oferta de Trabajo: ofertas directas (contactar directamente sin intermediarios), ofertas a través de medios de comunicación (utilización de tablones de anuncios en centros universitarios, prensa y revistas) y ofertas de empresas especializadas en selección de personal (suele darse en la contratación de ejecutivos de alta cualificación)
 Selección: una vez que la empresa lanza una oferta de trabajo, suele disponerse de una serie de candidatos aspirantes a cubrir la plaza y aquí es donde entra en juego el proceso de selección. Se basa en las siguientes etapas: se solicita a todos los candidatos un conjunto de informaciones que han sido previamente elaboradas y realizar entrevistas personales (responsable de la empresa y candidatos) . La información debe valorarse al adaptarse al perfil del puesto de trabajo ofertado. Analizada toda la información y comparados los datos de los aspirantes se realiza una primera selección con los candidatos que parezcan más adecuados para ocupar el puesto de trabajo 
 Variables: historial personal (datos personales, domicilio y situación familiar), historial académico (estudios realizados, cursos de formación, idiomas y otros estudios); historial profesional (situación laboral, trabajos desempeñados y categoría profesional) y otros datos (preferencias, aspiraciones, hobbies y otros) 
 MECANISMOS DE SELECCIÓN: 
 OFERTAS DIRECTAS (contactar directamente sin intermediarios)
 OFERTAS MEDIOS DE COMUNICACIÓN (tablones de anuncios en centros universitarios, prensa y revistas)
 OFERTAS DE EMPRESAS ESPECIALIZADAS (suele darse en la contratación de ejecutivos de alta cualificación o en trabajos muy especializados)
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS V
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL IV
4.1.2.1. EL PROCESO DE SELECCION II
 Una vez lanzada la oferta de trabajo, se dispondrá de un conjunto de candidatos (aspirantes) a cubrir el puesto de trabajo, que implicará realizar otro proceso de selección. En esta fase será relevante obtener información de los candidatos que permita hacer juicios de valor de sus cualidades y terminar por elegir el candidato más adecuado
 FASES: 
 Solicitar a los candidatos informaciones elaboradas en un cuestionario
 Entrevistas personalizadas sobre los responsables de la empresa y los candidatos
 ASPECTOS PRINCIPALES DE LOS CANDIDATOS: 
 HISTORIAL PERSONAL: datos personales, domicilio y situación familiar
 HISTORIAL ACADEMICO: estudios realizados, cursos de formación, idiomas y otros estudios
 HISTORIAL PROFESIONAL: situación laboral, trabajos desempeñados y categoría profesional
 OTROS DATOS: preferencias, aspiraciones, hobbies y otros
 Analizados los aspectos principales de los candidatos, la empresa debe valorar la información del candidato y determinar hasta que punto se adapta al perfil del puesto ofertado. Una vez analizada toda la información y comparando datos de los aspirantes, se realiza una selección de los candidatos más adecuados para el puesto del trabajo ofertado. A continuación suele realizarse entre los candidatos finalistas una entrevista personal para seleccionar al mejor candidato 
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS VI
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL V
4.1.3. LA CONTRATACION DEL PERSONAL 
 Finalizado el proceso de selección del personal, hay que contratar al trabajador. Se logra mediante un contrato entre el empresario y el trabajador 
 Un contrato laboral consta de las siguientes partes: obligación para el trabajador de prestar un servicio a la empresa, compromiso del trabajador de someterse a la dirección empresarial y la obligación del empresario de pagar a cambio de los servicios prestados (dinero)
 Se define como el conjunto de trabajadores que, en virtud de sus contratosde trabajo, se han obligado a prestar un servicio profesional en una explotación por cuenta y bajo la dirección del titular. La empresa en relación con el e trabajo consta de los siguientes aspectos: 
 El empleador contrata trabajadores porque su colaboración es necesaria en tanto que contribuyen a generar el incremento de valor consustancial al incremento de utilidad que la producción aporta a los bienes
 El trabajador consiente libremente en establecer la relación que subyace en el contrato de trabajo, porque a cambio de él percibe una remuneración o salario
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS VII
4.1. SELECCION Y CONTRATACION DEL PERSONAL V
4.1.4. LA INTEGRACION DEL PERSONAL CONTRATADO EN LA EMPRESA
 FASES: 
 Procurarle un recibimiento adecuado que contribuya a la motivación del trabajador (presentación y entrevista con superiores…)
 Informarle de todos los aspectos que sean relevantes para su integración y sobre los rasgos básicos de su trabajo
 Ponerle al corriente de las costumbres y servicios de la empresa
 Los candidatos seleccionados no se incorporan a la empresa de manera inmediata, sino que tienen que pasar un periodo de prueba previamente pactado (≠ duración en función de la empresa), para así poder contrastar de forma definitiva la idoneidad del trabajador seleccionado para el puesto concreto. El periodo de prueba debe usarse como mecanismo que sirva para logar la integración total del candidato, de forma que cuando se incorpore definitivamente a la empresa ya esté plenamente integrado
4. LA CAPTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS VIII
4.2. LA RETRIBUCION DEL PERSONAL
 La política de retribuciones se basa en los siguientes aspectos:
 El conjunto de costes del trabajo representa un elevado porcentaje de los costes totales de la empresa, que son muy relevantes en aspectos administrativos
 La retribución es el factor más relevante de estímulo tanto a nivel cuantitativo como comparativo. Hay que tener en cuenta agravios comparativos que en cuestiones retributivas puedan apreciar los trabajadores y que puedan tener consecuencias muy negativas 
 Dentro de la política de costes de personal destacan:
 Conjunto de gastos corrientes compuesto por todos aquellos emolumentos que pagan periódicamente la empresa a sus trabajadores (sueldos, salarios y prestaciones sociales)
 Conjunto de gastos relativos a la promoción del personal como la formación, contratación, que tienen la naturaleza de gastos de inversión
 Fijación de Salarios: 
 Salarios Mínimos: cuantía mínima legal de retribución al personal
 Trabajo a desempeñar: cada función y preparación muestra que cada trabajador se ocupa de la tarea a la que se encomienda, teniendo en cuenta el salario medio de mercado para cada puesto
 Actitud de la persona: hace referencia al interés de cada trabajador en el desempeño de su labor, considerando que a más interés mejores resultados se obtendrán
 Conceptos Básicos Retribución del Personal: remuneración de las personas incluye diferenciar entre salarios globales (Ej: gratificaciones, pluses, primas, horas extraordinarias, antigüedad…) de las cargas sociales. Es fundamental diferenciar los costes totales de retribución, sino los diferentes conceptos que integran dicho coste
5. EL LIDERAZGO
 Definición: tarea de influir sobre las personas para que realicen con el mayor entusiasmo posible las acciones conducentes al logro de las metas de la empresa
 El director de empresa debe conocer las técnicas que explican el comportamiento humano. Se trata de ver las alternativas que tienen los directores de la empresa en el área de recursos humanos y con que herramientas cuenta para ejercer el área
 El director es la persona que tiene a su cargo una organización, lo que conlleva asumir la responsabilidad sobre el trabajo que deben realizar otras personas. Hay que saber seleccionar la persona adecuada para realizar la tarea adecuada
 La dirección acertada es capaz de incrementar la productividad de un grupo de trabajadores. Los trabajadores realizan su actividad en función de su nivel de motivación, que depende del carácter y personalidad de cada trabajador (hay que hacer lo que el director piensa [autoritaria] y la decisión en lo que hay que hacer deben hacerlo todos los trabajadores que vayan a verse afectados [participativa]). También el estilo de dirección de la empresa depende del estilo del director
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL I
 Mc Gregor señala posibles patrones de comportamiento humano (TEORÍAS X E Y): 
 TEORÍA X: patrón negativo del comportamiento humano organizativo (planteamientos Tayloristas sobre el factor humano en la empresa)
 TEORÍA Y: patrón positivo de las corrientes psicosociológicas sobre la gestión eficaz y eficiente de los recursos humanos para conseguir los objetivos de la empresa y la mayor satisfacción para sus empleados
 PROPOSICIONES BASICAS TEORIA X: 
 La dirección es el órgano responsable de organizar los recursos (materiales y humanos) de la empresa, en interés los objetivos económicos de la empresa
 En cuanto a las personas, se trata de dirigir sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones, modificar su comportamiento para ajustarlo a la organización
 Las personas serían pasivas (reacias) a los fines de la organización, por lo que deben ser convencidas, recompensadas, penalizadas, controladas y dirigidas en sus actividades. La tarea del management es subordinar a los subordinados y mandos intermedios a la alta dirección de la compañía
 PRESUPUESTOS TEORIA X: 
 El hombre medio es por naturaleza indolente, es decir, trabaja lo menos posible
 Carece de ambición, rechaza la responsabilidad, prefiere ser dirigido
 Es egocéntrico por naturaleza e indiferente a las necesidades organizativas
 Es reacio al cambio
 Es necio, apenas brillante, una verdadera mezcla entre el charlatán y el demagogo
5.1.1. TEORIA X (MC GREGOR)
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL II
5.1.2. TEORIA Y (MC GREGOR) I
 Mc Gregor, apoyado en las reflexiones de Maslow sobre la escala de las necesidades humanas como factor motivador de la actuación de los seres humanos, señala que la teoría de la motivación humana basada en la coerción (“en el palo y la zanahoria”) no funciona una vez que el hombre ha alcanzado un nivel de subsistencia satisfactorio, ya que entonces actuarían como factor motivador necesidades de índole superior (autoestima, respeto de los demás, autorrealización…)
 La gestión eficaz de la empresa sobre la plantilla de empleados implica potenciar y estimular los mecanismos del ser humano, hacia los objetivos de la empresa. Surge así la TEORÍA Y sobre la gestión del sistema humano de la empresa, basada en los verdaderos presupuestos de la naturaleza humana y sobre sus verdaderos factores motivadores. Los principales rasgos de la TEORÍA Y son: 
 La dirección (management) debe ser el órgano responsable de organizar los recursos (materiales y humanos) de la empresa, en interés los objetivos económicos de la empresa (de la propiedad sobre todo)
 Las personas no son pasivas por naturaleza, ni se oponen a las necesidades de la empresa. Han llegado a ser lo que son como resultado de sus experiencias obtenidas dentro de sus empresas
 La motivación, la disposición hacia el desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades hacia las metas de la organización están presentes en los seres humanos (empleados). La gestión no los ha puesto allí por que sí. Es responsabilidad de la gestión hacer todo lo posible para que su personal reconozca y desarrolle estas características humanas naturales de sus empleados
 La principal tarea de la gestión es establecer unas condiciones organizativas y unos métodos de trabajo de tal forma que su personal pueda alcanzar de la mejor manera posible sus metas dirigiendo sus propios esfuerzos hacia para conseguir los objetivos de la empresa
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL III
5.1.2. TEORIA Y (MCGREGOR) II
 A partir de los planteamientos de la Teoría Y sobre el comportamiento del personal de las organizaciones surgen un conjunto de ideas innovadoras en favor de una gestión más eficaz y eficiente sobre el sistema humano de las empresas. El propio Mc Gregor propone algunas de ellas: 
 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades (empowerment) bajo la óptica de la dirección por objetivos o grupos de personas que desarrollan funciones o actividades comunes dentro de la empresa
 Agrandamiento o extensión de las tareas clásicas de los puestos de trabajo para evitar la rutina y el aburrimiento y para estimular las necesidades sociales y de autoestima, incluso en los niveles inferiores (job enlargement) y enriquecimiento del trabajo añadiendo tareas asociadas al sentido del reto, la creatividad y la responsabilidad de los empleados para estimular las necesidades de autoestima y de autorrealización (job enrichment)
 Dirección participativa y consultiva
 Incorporación de los equipos humanos en las tareas de evaluación del desempeño o de los resultados obtenidos en su actuación
 En resumen, la Teoría Y de Mc Gregor condensa su visión sobre lo que denomina una gestión de los RR HH basada desde “el lado humano de la empresa”
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL IV
5.1.2.1 COMPARATIVA TEORIA X Y TEORIA Y (MC GREGOR)
	TEORÍA X	TEORÍA Y
	En general, las personas: 	En general, las personas: 
	1. Trabajan menos de lo posible 	1. Consideran al trabajo natural como el juego
	2. Carecen de ambición	2. Se autodirigen hacia los objetivos que se les confían
	3. Evitan las responsabilidades	3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
	4. Prefieren que les manden	4. Tienen imaginación y creatividad
	5. Se resisten a los cambios	5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
	6. Son crédulas y están mal informadas	6. Asumen los objetivos de la empresa si se les compensa
	7. Harían poco por la empresa si no fuera por la dirección	
ESTILO DE LIDERAZGO
Autocrático
Democrático
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL V
5.1.3. TEORIA Z (OUCHI) I
 Planteamiento: desde la observación de las prácticas de gestión de los RRHH desarrolladas por las principales empresas japonesas y por el éxito espectacular alcanzado en cuanto a crecimiento, expansión internacional, rentabilidad..., Ouchi formula la llamada Teoría Z (u organización tipo Z), intentando reflejar el comportamiento seguido por las empresas japonesas con relación a su sistema humano. En palabras de Bueno, parte este enfoque de una concepción de la dirección basada en la toma de decisiones en equipo y en la importancia del grupo 
 Bajo esa visión “integralista” entre la dirección y los equipos (formal o informal) empresarial, se pretende:
 Conseguir el concurso y el consenso de las personas del grupo (la toma de decisiones en el seno de los grupos y en concordancia con la dirección)
 Alcanzar la mayor identificación e integración del personal con su empresa 
 Armonización satisfactoria entre la misión de la empresa y los intereses de los empleados y de los directivos
 Este modelo de comportamiento con respecto al sistema humano (autorrealización trascendente), inicialmente introducido por las grandes empresas japonesas y más tarde por diversas empresas norteamericanas de primer nivel, requiere que las personas de la organización respondan a la TEORÍA Z, es decir, deben cumplir estos aspectos
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL VI
5.1.3. TEORIA Z (OUCHI) II
 Este modelo de comportamiento con respecto al sistema humano (autorrealización trascendente), inicialmente introducido por las grandes empresas japonesas y más tarde por diversas empresas norteamericanas de primer nivel, requiere que las personas de la organización respondan a la TEORÍA Z, es decir, deben cumplir estos aspectos:
 Comprender la filosofía Z y el papel que la persona tiene en esta organización
 Analizar la filosofía (visión y misión) concreta de la empresa
 Definir el estilo de dirección deseado e involucrar la líder en la organización
 Poner en práctica la filosofía creando las estructuras e incentivos adecuados
 Desarrollar las habilidades para las relaciones humanas
 Evaluar los resultados de su propio rendimiento (autocontrol) y los resultados del sistema de dirección
 Involucrar a la teoría Z a los sindicatos
 Procurar que el empleo se vuelva más estable
 Tomar decisiones colegiadamente empleando un proceso lento de evaluación y de promoción
 Ampliar los horizontes profesionales (desarrollar las aptitudes y habilidades)
 Prepararse para aplicar la teoría Z en el primer nivel o más bajo de la organización
 Buscar lugares o ambiente adecuados para poner en práctica la participación de las personas
 Permitir el desarrollo de relaciones “integralistas” o de intensificar la solidaridad, adhesión y participación de las personas en los grupos
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL VII
Estilos de Dirección I
C
Curva de Estilo
de Mando
A
B
Muy
autoritario
Permite
alguna
participación
Muy
democrático
Aversión
al trabajo
Alguna 
ambición
personal
Interés por
el trabajo
A = Teoría X (Mc Gregor)
B = Teoría Y (Mc Gregor)
C = Teoría Z (Ouchi)
5.1. ALTERNATIVAS EN LA DIRECCION DEL PERSONAL VII
Estilos de Dirección II
 ESTILOS DE LIDERAZGO:
 AUTOCRÁTICO o AUTORITARIO: no consultivo, dogmático y orientado a la asignación de tareas
 DEMOCRÁTICO: consultivo, abierto y cooperativo
 LAISSEZ FAIRE: poca o ninguna orientación a subordinados
Uso de Autoridad 
por el Líder
(AUTORITARIO)
Libertad del Subordinado
(LAISSEZ FAIRE
Y DEMOCRÁTICO)
5.2. INSTRUMENTO UTIL PARA LA DIRECCION DEL PERSONAL I
5.2.1. LA MOTIVACION (PIRAMIDE DE MASLOW)
 NIVELES DE LA PIRAMIDE DE MASLOW (HASTA QUE NO SE CUBRE UNA NECESIDAD NO SE PASA A LA SIGUIENTE):
 FISIOLÓGICAS (I): necesidades básicas del ser humano (comida, vestido, vivienda…). Son las primeras que hay que satisfacer y cuando no están satisfechas en el grado necesario, por su carácter de vitales, la persona no considera ninguna otra
 SEGURIDAD (II): surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido en aspectos físicos (refugio que proteja del clima), salud (alimentación futura) y recursos (disponer de educación, transporte y sanidad para sobrevivir con dignidad)
 SOCIALES (III): surgen cuando las necesidades de seguridad están satisfechas. Surgen de naturaleza social entre las que destacan: función de relación (amistad); participación (inclusión grupal) y aceptación social. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales
 ESTIMA (IV): surgen cuando las necesidades sociales están satisfechas. Se clasifican las siguientes tipos de necesidades: alta (concierne la necesidad del re respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad) y baja (concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio)
 AUTORREALIZACIÓN (V): es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados
5.2. INSTRUMENTO UTIL PARA LA DIRECCION DEL PERSONAL II
5.2.2. LA DELEGACION DE AUTORIDAD
 Los directivos de grandes empresas tienen que ocuparse de numerosos asuntos y a medida que las empresas van creciendo es cada vez más difícil de realizar un grupo de personas que ejerzan toda la autoridad y se ocupan de todas las decisiones. La delegación de autoridad es un instrumento organizativo útil para la dirección del personal. Aparece cuando un superior confiere de maneraformal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden y si lo efectúan de forma correcta la acción contribuye a motivar al subordinado y mejorar su adhesión con los objetivos de la empresa 
5.3. LOS CONFLICTOS LABORALES I
 La conducción de los recursos humanos por muy eficiente que sea, puede haber ocasiones en que no sea posible conciliar las aspiraciones de la mayoría de los trabajadores con el logro de los objetivos de la empresa, siendo inevitable la existencia de conflictos laborales
 Un conflicto es una situación en la que se presenta un desacuerdo entre dos o más personas y se define como la manifestación externa de cualquier desacuerdo o controversia que se produzca entre empresarios y trabajadores relativa a condiciones laborales
5.3. LOS CONFLICTOS LABORALES II
5.3.1. TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES
 TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES: 
 CONFLICTO INDIVIDUAL: surge cuando la controversia enfrenta a un empresario con un trabajo y tiene su origen en un contrato de trabajo (presente o extinguido)
 CONFLICTO COLECTIVO: supone un desacuerdo entre varios empresarios y varios trabajadores y surge cuando un tema afecta al conjunto de trabajadores sin que ninguno de ellos se vea afectado en virtud de sus peculiaridades individuales
 CONFLICTO JURIDICO: se refiere a la interpretación o aplicación de una norma de carácter estatal o de un convenio colectivo
 CONFLICTO ECONOMICO: surge por diferencias económicas entre el empresario y el trabajador
5.3. LOS CONFLICTOS LABORALES III
5.3.2. EL DERECHO A LA HUELGA
 La forma en que se hace patente la manifestación de un conflicto laboral es la huelga que supone la suspensión del trabajo por iniciativa de los trabajadores. La huelga se define como la suspensión colectiva de forma concertada de la prestación del trabajo por iniciativa de los trabajadores. Cuando se suspende el trabajo por voluntad de los empresarios se denomina cierre patronal. El acuerdo de huelga debe ser comunicado con 5 días de antelación al comienzo de la huelga a la Autoridad laboral y al empresario con un escrito que contenga: los objetivos de la huelga, las negociaciones que hayan tenido lugar con el propósito de solucionar las causas que originaron la huelga, fecha de comienzo de la huelga y la composición del Comité que represente los intereses en conflicto
 CONSTITUCION ESPAÑOLA 1978 (ARTICULO 28.2): se reconoce el derecho a la huelga de los trabajadores para la defensa de sus intereses. Se trata de un derecho básico e irrenunciable del trabajador. La declaración de huelga no obliga a que los trabajadores participen en ella (derecho ≠ obligación)
 El acuerdo de huelga debe ser comunicado con 5 días de antelación al comienzo de la huelga a la Autoridad Laboral y al empresario un escrito que contenga: 
 Los objetivos de la huelga
 Las negociaciones previas que hayan tenido lugar con el propósito de solucionar las causas que originan la huelga
 La fecha del comienzo de la huelga
 La composición del Comité que represente los intereses en conflicto 
	
5.3. LOS CONFLICTOS LABORALES IV
5.3.3. MECANISMOS DENTRO Y FUERA DE LA DIRECCION PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS LABORALES
 Los procedimientos que se utilizan para la solución de los conflictos laborales son muchos y más variados. Los procedimientos más utilizados son: 
 NEGOCIACIÓN DIRECTA: es el más adecuado para resolver conflictos económicos. La negociación se establece entre las partes involucradas en el conflicto y se caracteriza por la no intervención de un tercero ajeno al problema. El convenio colectivo es una forma de negociación directa que se origina por la existencia de un conflicto sectorial y cuando se firma se determina su finalización
 CONCILIACIÓN: procedimiento en el que una persona u órgano se interpone entre las partes en conflicto y las exhorta a que alcancen un acuerdo aceptado ambas partes para superar el conflicto 
 MEDIACIÓN: es una forma de solucionar un conflicto, ya que facilita recomendaciones que son contempladas por los afectados como neutrales y que suele caracterizar las propuestas de las partes implicadas en el conflicto
 ARBITRAJE: es una forma de solucionar un conflicto que requiere la existencia de un tercero (árbitro) que estudia el problema, negocia con las partes involucradas en el conflicto y propone una solución que debe ser aceptada por las partes afectadas al comprometerse a aceptar la solución que proponga el árbitro. Tiene un carácter vinculante
	
6. EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
 Se trata de un tema delicado, ya que une varios aspectos relevantes: control y personas. Los Recursos Humanos es la única en la que el labor de control no se limita a ser un área más de la administración de la empresa, sino que se extiende a las personas que constituyen su personal y otros agentes externos que tienen que ver como los empleados con las diferentes tareas que sean realizadas
 Las actividades de control tienen lugar en paralelo a la ejecución de los planes y programas. Cuando en las tareas de control se detectan desviaciones (marcha de planes no proporcionan los resultados esperados), se modificarán algunos de los objetivos iniciales o actuaciones previstas en los planes y programas. Si se modifican los objetivos y los planes, se dejarán sentir en el resultado final 
	
6.1. EL CONTROL EXTERNO LOS RECURSOS HUMANOS
 No puede ser considerado como una suma de individuos, sino con un grupo con entidad propia e intereses comunes a todo el grupo, es decir, que existe un interés colectivo. El grupo debe organizarse de forma que defienda los intereses colectivos y deberá establecer unos órganos que representen al grupo. Una vez admitida la idea de grupo y la existencia de un interés colectivo, surge la necesidad que el grupo pueda organizarse de forma que se haga factible la defensa de esos intereses y la necesidad se deriva de establecer órganos que ostente la representación grupal o colectiva 
	
6.1.1. LA REPRESENTACION DEL PERSONAL DE LA EMPRESA I
 Los órganos más comunes que representan al personal son: Delegados de Personal, Comités de Empresas, sindicatos y convenios colectivos 
	
6.1.1. LA REPRESENTACION DEL PERSONAL DE LA EMPRESA II
6.1.1.1. LOS DELEGADOS DE PERSONAL 
 Se da en PYMES (10 < x < 50 trabajadores) en la que los trabajadores elegirán a los Delegados de Personal. Los trabajadores elegirán a sus Delegados mediante sufragio libre, personal, directo y secreto en la cuantía establecida legalmente en función de trabajadores del Centro. Los Delegados de personal son los titulares a la hora de representar a todos los trabajadores ante la empresa. Para que su actuación sea legal y eficaz exige un acuerdo de forma mayoritaria entre todo el personal
	
6.1.1. LA REPRESENTACION DEL PERSONAL DE LA EMPRESA III
6.1.1.2. LOS COMITES DE EMPRESA
 El Comité se define como el órgano representativo (representa los intereses del colectivo y el Comité le tiene reconocido capacidad para ejercer acciones administrativas o judiciales) y colegiado (la actuación del Comité de Empresa exige una deliberación previa a la toma de acuerdos que deberán ser adoptados por la mayoría de sus miembros) del conjunto de trabajadores a través del cual participan en la empresa
 FUNCIONES GENERALES: 
 Ser informado trimestralmente sobre datos relevantes a los trabajadores de la empresa como: 
 Evolución del sector económico en el que la empresa esté encuadrado
 Sobre las perspectivas de producción y ventas de la empresa
 Sobre la evolución probable del empleo
 Conocer anualmente la documentación contable de la empresa (Balance, PyG, Memoria…)
 Colaborar con el empresario en el mantenimiento y mejora de la productividad
 Vigilar el cumplimiento que la empresa haga en normas de trabajo, empleo y seguridad social
 Informar a sus representados de todas las cuestiones que puedan afectar dentro de sus competencias
 FUNCIONES ESPECIFICAS: 
 Comité negocia y pacta el convenio colectivo de la empresa
 Informe sobre reestructuración de plantilla y suspensionesde contratos
 Informado sobre sanciones que el empresario imponga a trabajadores por faltas muy graves
 Se ocupa de cuestiones relativas al cumplimiento de obligaciones de la empresa con los trabajadores
	
6.1.1. LA REPRESENTACION DEL PERSONAL DE LA EMPRESA IV
6.1.1.3. LOS SINDICATOS
 Se define como una agrupación permanente constituida por una pluralidad de personas que ejercen una actividad encaminada a la representación y mejora de sus intereses y condiciones de vida. Los trabajadores afiliados a un sindicato legal pueden constituir legalmente secciones sindicales de empresa o centros de trabajo, celebrar reuniones previa notificación al empresario, recaudar cuotas, distribuir información sindical fuera de horas de trabajo sin que perturbe la actividad empresarial
 GRADO DE REPRESENTACIÓN SINDICAL: 
 Sindicato Ordinal: constituido por organizaciones que quedan fuera del régimen de representatividad sindical y que ejercen funciones y competencias que son propias como el derecho a la negociación colectiva en la empresa o fuera de ella
 Sindicato Relativamente Representativos: condición que alcanzan los sindicatos en un ámbito territorial o funcional específico que hayan alcanzado al menos el 10% de los delegados de personal y miembros del Comité de la Empresa, que no alcancen los sindicatos más representativos a nivel nacional. Estos sindicatos gozan de capacidad representativa en su ámbito funcional y territorial
 Sindicatos Más Representativos: puede serlo a nivel estatal o de CCAA. Son los que obtengan al menos un 10% del total de los delegados de personal, de los miembros de los Comités de Empresas y de los correspondientes órganos de las Administraciones Públicas
 FUNCIONES: 
 Ostentar representación institucional ante las Administraciones Públicas u otros organismos (estatal y CCAA)
 Negociación colectiva en términos previstos en el Estatuto de los Trabajadores
 Participar como interlocutores en la determinación de condiciones laborales en las Administraciones Públicas
 Participar en los sistemas no jurisdiccionales de solución de conflictos de trabajo
 Promover elecciones para delegados de personal, Comités de empresa y órganos de Administraciones Públicas
 Cualquier otra función representativa que se establezca
	
6.1.1. LA REPRESENTACION DEL PERSONAL DE LA EMPRESA V
6.1.1.4. LOS CONVENIOS COLECTIVOS
 Es un contrato acordado y suscrito por varias partes donde se establecen normas de obligado cumplimiento para los firmantes que regularán las condiciones de trabajo, así como los derechos que amparan y las obligaciones a que se comprometen las partes firmantes. El contenido del convenio colectivo está constituido por una serie de cláusulas o pactos entre las que suele distinguirse: 
 CARACTER OBLIGATORIO: se constituye por una serie de normas que obligan a las partes negociadoras entres las que se incluyen los pactos de paz y se comprometen a no realizar ninguna acción que dificulta lo establecido en el convenio y no realizar huelgas o cierres patronales durante su vigencia
 CARÁCTER NORMATIVO: unas constituidas por pactos generales que configuran al convenio colectivo como una norma jurídica y pactos reguladores de las condiciones laborales de empresarios y trabajadores afectados por el convenio
 FUNCIONES: 
 CARACTER ECONOMICO Y LABORAL: 
 Los salarios mínimos por categorías profesionales
 Las jornadas de trabajo y las descanso estableciendo tiempos diario, semanal, mensual y anual (trabajo y descanso)
 Clases y cuantías de las primas de producción
 Duración de los contratos de trabajo
 MATERIAS DE INDOLE ASISTENCIAL: 
 Pactos sobre la Seguridad Social
 Asistencia y prestaciones complementarias del régimen de la Seguridad Social
 Edades de jubilación
 MATERIAS DE NATURALEZA SINDICAL: 
 Relaciones colectivas entre empresarios y trabajadores
 Solución de los conflictos colectivos
 Competencias y garantías de los representantes sindicales