CAPITULO 8

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Ramiro Cea Moure
Capítulo 8: La Organización Empresarial
1
INDICE 
Objetivos
Guión - Esquema
 1. Significado de la Organización
 2. Los Elementos Básicos de la Organización
 2.1. El Principio de la División del Trabajo
 2.2. La Organización Formal
 2.3. La Organización Informal
 2.4. Organización y Flexibilidad
 3. La División de la Organización: la Departamentalización
 3.1 Estudio de Caso: Grado ADE UNED
 3.2. Los Niveles de la Organización
 3.1.1. La Definición de Áreas de Control
 3.1.1.1. El Número de Subordinados Adscritos a un Responsable
 3.1.1.2. La Capacitación de los Subordinados
 3.1.1.3. La Delegación de Autoridad
 3.2. La Definición de la Estructura de la Organización
 3.2.1. La Configuración de Departamentos
 3.2.1.1. El Diseño de Departamentos Orientados a los Resultados
 3.2.1.1.1. Departamentalización por Productos
 3.2.1.1.2. Departamentalización por Clientes
 3.2.1.1.3. Departamentalización Territorial
 3.2.1.2. El Diseño de Departamentos Orientado a Operaciones Internas
 3.2.1.2.1. Departamentalización por Procesos
 3.2.1.2.2. Departamentalización por Funciones
OBJETIVOS
 En qué consiste la tarea de organización
 Qué objetivos persigue el administrador a través de las actividades de organización
 Las razones por las que conviene departamentalizar la empresa
 El papel que juegan en la organización los niveles y la conveniencia de que, en cada caso, se requiera del diseño de áreas de control con mayor o menor extensión
 La relación que existe entres los puestos de trabajo que se hayan diseñado en el proceso de planificación y la estructura departamental que hay que diseñar en la organización
 El significado de “rol” o “papel” organizacional
 Las bases en las que descansa el diseño departamental
 Los tipos departamentales que se derivan del enfoque orientado a resultados
 Los tipos de departamentos que se derivan del enfoque orientado a las operaciones internas
 Las características de la departamentalización más frecuentes en la práctica; la funcional
GUIÓN - ESQUEMA
Concepto
Diseñar los papeles o roles a desempeñar por cada miembro de la empresa
Potenciar la colaboración entre ellos
Aprovechar las ventajas del trabajo en equipo
Función de 
Organización
Identificación y clasificación de tareas
Creación de sectores y departamentos basados en la agrupación de tareas identificadas
Asignación de un responsable de cada sección y departamento creado
Establecimiento de medidas de coordinación
Tipos de Departamentalización
Orientación a los Resultados
Orientación a las Operaciones Internas
Productos; Clientes; Territorialidad
Procesos; Funciones
Formal
Informal
Clases 
de Organización
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN I
 La organización de recursos (materiales y humanos) con los que cuenta la empresa se desempeña una vez realizado el proceso de planificación. Organizar consiste en disponer de aquellos elementos que vayan a participar en los procesos de producción de forma que contribuyan de la mejor manera posible a la creación de valor empresarial
 DEFINICIÓN: 
 Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado
 Disposición, arreglo y orden
 La función de organizar consiste en diseñar los papeles que cada miembro de la organización debe desempeñar, de forma que dicho diseño colabore de la mejor manera posible en la cooperación entres las personas y en el aprovechamiento de las ventajas del trabajo en equipo
 ¿Podría una empresa alcanzar los mismos resultados con una organización determinada de sus recursos, que sin ella? y ¿los resultados estarán condicionados en función del tipo de organización que se haya dotado la empresa?
 Cualquier organización diseñada de forma coherente debe ser capaz de materializar las ventajas que se desprenden de la cooperación entre personas a la hora de realizar tareas individuales que tienen que coordinarse para ofrecer como resultado un producto/servicio único
 La división del trabajo incrementa la productividad, por lo que los resultados se obtienen dividiendo el conjunto de las tareas a realizar entre el número de personas disponibles para realizar dichas tareas. La empresa asigna diferentes tareas a desempeñar por diferentes miembros organizativos (rol o papel organizacional)
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN II
 La cooperación entre personas que conozcan sus tareas a desempeñar y saben como relacionarse con sus restantes compañeros, proporciona mayor eficacia en el trabajo. El estudio de la organización empresarial, diseño y mantenimiento de los papeles organizacionales es necesario, ya que logra incrementar la productividad empresarial, lo que redunda en mejorar los resultados empresariales
 REQUISITOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL: 
 Cada persona debe tener asignados un conjunto de objetivos verificables, que habrán sido previamente definidos durante el proceso de planificación
 Las tareas asignadas a cada trabajador deben estar perfectamente definidas y comprendidas por el trabajador
 Cada papel (tareas y actividades) asignados a cada persona debe estar adscrito a un área concreta, con el fin de que cada persona que desempeña una función sepa lo que puede o no hacer para alcanzar metas asignadas, así como de quién depende y quienes dependen de el
 Para que un papel (tareas y actividades) funcione eficazmente se deben facilitar al protagonista al que se vaya a asignar el papel, información requerida y el conjunto de herramientas necesarias para el correcto desempeño. A la hora del reparto de papeles, resulta conveniente agrupar tareas homogéneas. También puede resultar conveniente que las personas realizan diversas tareas (individuales y grupales), por lo que tendrán que coordinarse. Así en cada tarea grupal habrá un responsable (encargado de la supervisión y coordinación de las tareas), así como varios subordinados 
 FASES PARA EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: 
 Identificación (planificación) y clasificación (organización) de tareas
 Agrupación de tareas identificadas y creación de secciones o departamentos
 Asignación de un responsable (administrador) a cada grupo
 Establecimiento de medidas de coordinación
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN III
DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Identificación y clasificación de tareas
Agrupación de tareas identificadas y creación de secciones o departamentos
Asignación de un administrador a cada grupo
Establecimiento de medidas de coordinación
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN IV
 A la hora de diseñar una organización requiere definir los puestos de trabajo, determinando las tareas que corresponda asumir y ejecutar a cada puesto diseñado. La cooperación entre personas sólo será eficiente si existe coordinación. Para que una organización funcione de forma adecuada cada recurso debe servir para alguna necesidad concreta y cada trabajador, independientemente del cargo que ocupe, debe desempeñar una actividad concreta determinada y asumiendo un papel determinado dentro del conjunto de la organización
 En las organizaciones debe existir una relación directa entre eficiencia y organización, es decir, cuanto más adecuado sean los fines que persiga la organización, más eficientemente será lograrlos. Por lo tanto, resulta necesario saber en qué consiste la tarea de diseñar una organización y quién tiene la responsabilidad de diseñarla. Por lo tanto podemos entender que la organización debe contar con una estructura intencional y formalizada de papeles y puestos
 Las reflexiones se centran en cómo se debe afrontar la administración u organización de empresas. Se trata de una tarea del administrador, ya que es preciso contar con la información elaborada durante la ejecución del proceso de planificación, con las metas a lograr que se hayan fijado y con la forma de conseguirlas mediante la utilización del patrimonio disponible
 Un procedimiento consiste en emplear la tarea de planificación y proponiendouna definición del concepto de organización, tratando de justificar la conveniencia, necesidad y organización, por lo que expondremos las ventajas que se derivan de una hipotética situación en la que no se organizan los recursos disponibles y aborden las fases que hay que acometer para definir un diseño de organización adecuado a las necesidades de la empresa
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN V
 La organización personal requiere distribuir los elementos patrimoniales que estén a disposición del administrador (conjunto de personas y medios adecuados), que la distribución resultante (arreglo y orden tanto de las personas como de los medios). Consiste en diseñar papeles para cada uno de los miembros de la organización, de tal forma que el diseño colabore en la cooperación entre personas y el trabajo en equipo
 IDEAS (afirman que la cooperación entre personas que conocen perfectamente lo que tienen que hacer, es decir, la forma en que tienen que relacionarse con los demás compañeros, proporciona mayor eficacia en el trabajo, diseño y mantenimiento de los papeles organizacionales): 
 Cualquier organización diseñada debe ser capaz de materializar ventajas que se desaprenden de la cooperación entre personas a la hora de realizar tareas que tienen que coordinarse para ofrecer como resultado final un producto único
 La aplicación de la división del trabajo incremente la productividad, por lo que los resultados se obtienen y el planificador divide el conjunto de tareas a realizar y el organizador debe asignar a cada elemento de la empresa la responsabilidad de realizar varias tareas, es decir, asignar un papel a desempeñar por cada miembro de la organización (papel o rol)
 REQUISITOS: 
 Cada empresa asigna un conjunto de objetivos verificables, que habrán sido previamente definidas en el área de planificación
 Las principales tareas y actividades asignadas a cada persona deben estar claramente definidas, ya que serán comprendidas por los que tengan que desempeñarlas
 El conjunto de tareas y actividades asignado a cada persona debe estar adscrito a un área concreta de discrecionalidad o autoridad, con el fin de que cada persona que desempeñe una función, sepa lo que puede y no puede hacer para alcanzar metas previamente asignada
1. SIGNIFICADO DE ORGANIZACIÓN VI
 Para que el conjunto de tareas y actividades funcione con eficacia se facilita el papel, información requerida y conjunto de herramientas necesarias para un correcto desempeño. A cada miembro de la organización se asigna un conjunto de tareas o actividades, siendo necesario agrupar las tareas por grupos de actividades homogéneas
 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: 
 Identificar y clasificar todas las tareas, trabajos o actividades, que son necesarias para el funcionamiento óptimo de la empresa. La identificación de tareas se realizó en la fase de planificación y organización clasificadas con criterios de eficacia
 Concluida la clasificación de tareas se agrupan para concretar con cada uno de los grupo establecidos en departamentos o secciones que corresponden a la empresa
Asignar a cada uno de los grupos un responsable (administrador), con la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de todos sus colaboradores. El responsable de cada tareas será el responsable del departamento o sección que hayan sido asignadas
Establecer medidas para coordinar, tanto horizontal (grupos con el mismo nivel de responsabilidad) como vertical (grupos con distintos niveles de responsabilidad). La coordinación de grupos posibilita el logro de niveles de eficiencia superiores a los que se alcanzarían sin ella
 A la hora de diseñar la estructura organizativa, sería necesario definir el responsable de cada tarea. Para ello hay que tratar de eliminar o mitigar el impacto de ciertos obstáculos que pueden presentarse en el desempeño de ciertas tareas que no hayan sido asignadas y proporciona ventajas de los mecanismos de coordinación, que se encomiendan a los responsables de grupos, facilitar comunicaciones y proceso de toma de decisiones. Una organización requiere definir puestos de trabajo y determinar tareas para asumir y ejecutar todos los puestos diseñados. Las personas sólo pueden cooperar de forma eficiente si existe coordinación
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN I
 Un elemento fundamental de la tarea organizacional es el “principio de la división del trabajo” y que el organizador tiene asignada una función concreta a cada elemento del patrimonio y cada uno de los trabajadores al servicio de la empresa. Las funciones asignadas a las personas deben ir acompañadas de la capacidad formal que pueden desempeñar aquellas personas que asignan un grupo de tareas homogéneas y asumen la responsabilidad del cumplimiento. Se trata de los principales elementos en los que hay que apoyar el diseño organizativo
 DEFINICIÓN EMPRESA: conjunto organizada de recursos (materiales y humanos) que, bajo la dirección del empresario pretende lograr unos objetivos determinados
2.1 EL PRINCIPIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 
 El planificador define el conjunto de tareas a ejecutar y que el organizador pueda asignar y clasificar, para lo que hay que tener en cuenta el PRINCIPIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO. La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. La necesidad de cooperación entre un determinado número de personas para conseguir objetivos previstos, ya que la complejidad del proceso de producción no puede ser abordada de forma individual y exige la participación de muchas personas. Una organización adecuada es capaz de multiplicar la capacidad productiva. Las ventajas que proporciona la división del trabajo es determinar y concretar las divisiones del trabajo, así como la persona responsable de asignar el trabajo de forma eficiente. UNA ORGANIZACIÓN ADECUADA ES CAPAZ DE MULTIPLICAR VARIAS VECES LA CAPACIDAD PRODUCTIVA. La división del trabajo es tarea del planificador determinar y concretar las divisiones del trabajo que haya de realizar entre todos los componentes de la empresa. La aplicación del principio de la división del trabajo es un elemento fundamental de la principal tarea de organizar. Hay dos grandes revoluciones históricas de la división del trabajo: Neolítico y Revolución Industrial
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN II
2.2 LA ORGANIZACIÓN FORMAL I
 La tarea de organización es aquella encargada de diseñar una estructura determinada de la empresa, la función de organizar es una actividad DELIBERADAS Y PLANIFICADA (FORMAL). La organización formal está constituida por un conjunto de personas que cooperan con el propósito deliberado de alcanzar objetivos determinados, es decir, las personas integrantes que tienen y comparten objetivos comunes. Un elemento clave de la organización formal es el conocimiento por parte de cada uno de los integrantes que desempeña y los límites de la autoridad, lo que permite conocer el grado de libertad de acción individual. La estructura de la organización formal (ORGANIGRAMA), como elementos integrantes de la estructura empresarial (PUESTOS EXISTENTES Y QUIÉN OCUPA DE CADA PUESTO), siendo públicos y conocidos
 Las organizaciones deben diseñarse de forma que la obligaciones tengan que desempeñar cada uno de los miembros no debe coartar las iniciativas e ideas que puedan aportarse de forma individual. Las organizaciones deben ser flexibles en el sentido de posibilitar la canalización de las aportaciones individuales de sus integrantes
 PRINCIPIOS: 
 OBJETIVO: cada persona de la organización debe contribuir con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa. Esto implica que no debe existir ningún puesto de trabajo inútil o duplicada. Así que cualquier tarea fuera eliminada, en función de determinados objetivos diseñados por la empresa
 EFICIENCIA: la organización debe posibilitar la consecución de objetivosperseguidos al menor coste posible
 El logro de estos principios en la práctica no es fácil, ya que las organizaciones al incrementar su tamaño a veces suelen contar con trabajos poco útiles o redundantes. Es frecuente que el intento de reducir costes creando una unidad técnica para cada especialización y para que toda la empresa lleva pérdidas de tiempo para los directivos
 Ej: Cuerpo Burocrático de un Ministerio, Gobierno de una Universidad, Gerencia de un Banco, Gobierno de un país (https://www.lamoncloa.gob.es/gobierno/composiciondelgobierno/Paginas/index.aspx), cualquier Empresa
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN III
2.2 LA ORGANIZACIÓN FORMAL II
 La organización se encarga de diseñar una estructura determinada de la empresa, en función de la organización de forma deliberada y planificada (FORMAL). La organización formal está constituida por un conjunto de personas que cooperan de forma deliberada para alcanzar objetivos determinados. En dicha organización las personas comparten objetivos comunes
 La organización formal delimita el papel que debe desempeñar, así como los límites de su autoridad, que permite conocer el grado de acción individual. La estructura de la ORGANIZACIÓN FORMAL (ORGANIGRAMA) como los elementos integrantes de la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (PUESTOS EXISTENTES Y QUIEN LOS OCUPA)
 CUESTIONES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZATIVO: 
 Delimitación de Autoridad
 Flexibilidad de la Organización en su conjunto
 Las organizaciones deben ser diseñadas de forma que las obligaciones que tengan que desempeñar las personas no coartan sus iniciativas e ideas que aportan a escala individual. Existen cauces que permiten la consideración de iniciativas y tenerlas en cuenta cuando demuestren que pueden ser validas basadas en el principio de flexibilidad. LAS ORGANIZACIONES DEBEN SER FLEXIBLES EN EL SENTIDO DE POSIBILITAR LA CANALIZACIÓN DE APORTACIONES INDIVIDUALES DE SUS INTEGRANTES
 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS: 
 PRINCIPIO DEL OBJETIVO: cada persona de la organización debe contribuir con sus trabajo, mediante al logro de los objetivos empresariales. No debe existir ningún puesto de trabajo inútil, o ninguna tarea que no se notara cualquier objetivos diseñados por la empresa
 PRINCIPIO DE EFICIENCIA: la organización posibilita la consecución de objetivos perseguidos con mejor coste posible
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN IV
2.3 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
 Junto con la ORGANIZACIÓN FORMAL, suelen coexistir las ORGANIZACIONES INFORMALES. No persiguen objetivos comunes, pero al estar constituidas por individuos se relacionan habitualmente y que pertenecen a la empresa, debiendo ser tenidas en cuenta por los organizadores. Los grupos informales constituyen GRUPOS DE PRESIÓN, ya que sus miembros se asocian informalmente para cooperar entre ellos. Los objetivos de la empresa deben ser compatibles con los objetivos que persiguen sus colaboradores. La organización formal satisface las inquietudes de sus componentes, que pueden existir serán menos preocupantes para los directivos 
 Existen GRUPOS DE PRESIÓN en el sentido que todos sus miembros se asocian de manera informal, con la necesidad de cooperar para auto protegerse, lo que desemboca en acciones que perturban la organización formal y en el buen funcionamiento de la empresa. Los objetivos que pretenda la empresa debe ser compatibles con los objetivos que persiguen sus colaboradores. Mientras que la organización formal satisfaga las inquietudes de sus componentes, las organizaciones informales que puedan existir serán menos preocupantes para los directivos, pero cuanto más insatisfechos estén los individuos con más probabilidades que las organizaciones informales generen o propicien actuaciones tendentes a disminuir o eliminar dicha insatisfacción
 Ej: grupo de compañeros que suelen tomar café a diario durante el descanso del trabajo, equipo de fútbol dominguero, vendedores callejeros, club de lectura de barrio y pareja amorosa en etapa de noviazgo
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN V
2.4 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL I
 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: 
 En una organización formal todos los empleados conocen el objetivo general de la empresa y colaboran con él desde su puesto de trabajo
 Cada trabajador conoce donde empiezan y terminan sus responsabilidades y compromisos éticos dentro de la compañía
 El espacio de la empresa se encuentra definido, así como la distribución de las oficinas y otros pequeños espacios
 La organización formal es explícita y conocida por todos los empleados, así como los horarios, días de cobro y organigrama
 Las figuras de autoridad ocupan un lugar determinado y tienen unas funciones que el resto de los trabajadores entiende
 La compañía tiene reglas definidas que todo trabajador tiene que interiorizar para lograr sus objetivos
 La comunicación será por medios escritos, nunca en conversaciones informales
 Los reconocimientos y ascensos están ligados a los méritos del trabajador, no a la amistad que se pueda tener con un superior
 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: 
 Los relaciones entre las personas se rigen por la simpatía mutua o por el antagonismo
 La organización informal no tiene las limitaciones de horarios y lugar físico
 En todas las empresas hay grupos informales que pueden alterarse con la modificación de los grupos formales. Por ejemplo, si se cambia a un trabajador de departamento puede perder algo de relación informal con los del antiguo departamento y ganarla con los del nuevo
 La organización informal puede oponerse a la formal, especialmente en el caso de que las prácticas de los superiores no estén generando buena relación entre los trabajadores
 La existencia de una organización informal debe servir en una empresa para que los empleados colaboren entre ellos, lo cual favorece a la compañía
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN VI
2.4 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL II
FUENTE: https://es.slideshare.net/Karla_Ayala/diagrama-de-venn-11329590
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN VII
2.4 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL III
		ORGANIZACIÓN FORMAL	ORGANIZACIÓN INFORMAL 
	ORIGEN	Diseñada por la 
organización o dirección	Surge de las relaciones espontáneas 
entre los trabajadores 
	OBJETIVOS	Ha sido diseñada para conseguir 
los objetivos de la empres	Responde a necesidades individuales, 
amistad o interés
	REPRESENTACIÓN	Mediante organigramas 
se representa la estructura formal	No se puede representar 
a través del organigrama
	COMUNICACIÓN	A través de los
 canales formales	Se crean unos 
canales de comunicación informales
	AUTORIDAD	El mando lo ostenta la dirección, jefes de departamento, respondiendo a la cadena de mando	Existe un líder con autoridad, 
reconocida por todos (formal e informal)
	EJEMPLOS	Cuerpo Burocrático de un Ministerio 
Gobierno de una Universidad
Gerencia de un Banco
Gobierno de un país
Gestión de cualquier empresa 	Grupo de compañeros de trabajo que se ven regularmente fuera del puesto de trabajo 
Equipo de fútbol o deporte dominguero 
Vendedores callejeros
Club de lectura de un barrio 
Pareja en fase de enamorado
FUENTE: https://camu92.blogia.com/2011/033002-la-organizaci-n-formal-e-informal.php
https://www.ejemplos.co/10-ejemplos-de-organizacion-formal-e-informal/
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN VI
2.4 ORGANIZACIÓN Y FLEXIBILIDAD
 Hay que repasar los elementos principales que consideren el diseño de una organización. Una organización concreta diseña para contribuir al logro de unos objetivos en un marco determinado, es decir, que las condiciones concretas (REALIDAD EXTERNA E INTERNA). Ese marco puede variar en el tiempo haciendo poco útil la organización establecida, mediante la FLEXIBILIDAD, es decir, su capacidad para asumir cambios que permita adaptarse a nuevas circunstancias del entorno
 La organización se diseña en el contexto de una buena planificación previa. Una planificación implicacorrecciones en el caso de que las cuestiones planificadas no sigan las vías propuestas. La organización debe adaptarse con mayor facilidad y menor coste a la nueva realidad descrita por las modificaciones sufridas en la planificación. Las organizaciones deben ser flexibles al tener capacidad para adaptarse a cambios que puedan producirse en su entorno
 Una característica básica de la organización radica en su flexibilidad, es decir, su capacidad para asumir cambios que permita adaptarse a nuevas circunstancias del entorno. La organización se diseña en el contexto de una determinada planificación previa. Toda buena planificación implica correcciones en el caso de las cosas no siguiesen el curso previsto o que la realidad se aparte del futuro que el planificador había pronosticado. La organización diseñada debe adaptarse con mayor facilidad y con el menor coste posible a la nueva realidad descrita por las modificaciones que haya sufrido el proceso de planificación
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: LA DEPARTAMENTALIZACIÓN I
 El conjunto de conocimientos se subdivide en una serie de subconocimientos que contienen características comunes. Se pueden usar distintas denominaciones (división, área, sección, unidad, departamento, taller…), en función del tamaño de la empresa y sector de actividad. Las grandes empresas usan diferentes denominaciones para poner de manifiesto las distintas relaciones jerárquicas. Las distintas denominaciones para designar los diferentes grados de jerarquía ponen de manifiesto los niveles de organización en que se encuadran
 Igual que una carrera universitaria se divide en subconjuntos de elementos que contiene características comunes (áreas de conocimiento Grado ADE: Teoría Económica, Contabilidad, Finanzas, Organización de Empresas, Estadísticas y Econometrías y Otras). Cada subconjunto se integran diferentes subconjuntos con elementos comunes (Ej: Grado ADE Teoría Económica: Macroeconomía y Microeconomía) y que se llaman de forma diferente (Ej: división, área, sección, unidad, departamento, taller…)
 Dentro de las PYMES suele utilizarse esa tecnología con mucha libertad y sin un significado concreto. Sin embargo, en las grandes empresas se usa para poner de manifiesto las diferentes relaciones jerárquicas que se ha dotado de la organización y que en estos casaos un Vicepresidente puede estar al frente de una división (Ej: Director, gerente de una sucursal, Jefe de una Sección…). Las diferentes denominaciones utilizadas para designar los diferentes niveles de jerarquía que ponen de manifiesto los diferentes niveles de la organización en la que se encuadran dichas divisiones
http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,69881620&_dad=portal&_schema=PORTAL&idTitulacion=6502
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: LA DEPARTAMENTALIZACIÓN II
http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,69881620&_dad=portal&_schema=PORTAL&idTitulacion=6502
3.1 ESTUDIOS DE CASO: GRADO ADE UNED
 DEPARTAMENTALIZACION ASIGNATURAS GRADO ADE UNED: 
 CONTABILIDAD: Introducción a la Contabilidad, Contabilidad Financiera, Contabilidad Financiera Superior, Contabilidad de Costes, Contabilidad de Gestión, Análisis de Estados Financieros y Contabilidad Europea: Estudio de Casos
 DERECHO: Introducción al Derecho (ADE), Renta y Dinero, Sistema Fiscal Español y Hacienda Pública y Sistemas Fiscales
 ECONOMIA CUANTITATIVA: Introducción a la Estadística (ADE), Estadística Empresarial, Econometría (ADE) y Métodos Econométricos Avanzados para la Economía
 FINANZAS: Introducción a las Finanzas, Matemáticas Financieras, Inversión y Financiación (ADE), Dirección Financiera, Mecanismos Financieros de la Unión Europea, Financiación Internacional de la Empresa y Valoración de Empresas
 HISTORIA ECONOMICA: Economía Mundial, Historia Económica, Inflación y Crecimiento, Estructura Económica y Financiera de España, Análisis de la Coyuntura Económica, Teoría del Dinero y de la Banca y Historia Económica Empresarial
 IDIOMAS: Inglés Profesional y Académico, Prácticas de Comunicación en Inglés y English for Social Scientists
 MARKETING: Introducción al Marketing y Marketing Estratégico
 MATEMATICAS: Matemáticas I, Matemáticas II y Matemáticas III
 ORGANIZACIÓN: Introducción a la Economía de la Empresa, Economía de la Empresa, Dirección de la Producción, Dirección de las Operaciones, Estrategias y Políticas de Empresa, Juegos de Empresa, Dirección de Recursos Humanos, Estrategia Medioambiental y Desarrollo Sostenible: Estudio de Casos y Aplicaciones Informáticas para la Gestión Empresarial
 SOCIOLOGIA: Sociología Aplicada
 TEORIA ECONOMICA: Introducción a la Microeconomía (ADE), Introducción a la Macroeconomía, Microeconomía (ADE), Economía Abierta (Economía) y Políticas Económicas Públicas
 TURISMO: Régimen Fiscal de la Empresa Turística, Análisis de la Oferta Turística y Turismo Cultural y de Negocios
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN II
3.2 LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN I
 La necesidad de situar un responsable al frente de cada una de las agrupaciones departamentales en las que se va a dividir la actividad de la empresa, junto con la imposibilidad que las personas tienen para supervisar la tarea de un número ilimitado de subordinados, en función de establecer niveles en la organización
 El conjunto de subordinados que dependen directamente de un superior responsable más el conjunto de actividades y tareas asignadas a las que se denomina un área de control. Se distingue entre áreas de control amplias (pocos niveles organizacionales) y áreas de control estrechas (muchos niveles organizacionales). De forma gráfica los niveles representados en líneas verticales se denominan organigramas, mientras que las áreas de control o administración se definen en líneas horizontales. La estrechez o amplitud de los tramos de administración presenta ventajas e inconvenientes
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS (EJEMPLO):
 ÁREAS DE CONTROL AMPLIAS: presentan 3 niveles y observa que el máximo responsable depende de 6 ejecutivos de segundo nivel y 36 posiciones en tercer nivel. En estas áreas de control amplia existen pocos niveles organizacionales
 ÁREAS DE CONTROL ESTRECHAS: este organigrama aumenta los niveles (LÍNEAS VERTICALES) y los tramos de administración o control (LÍNEAS HORIZONTALES) sean estrechas. La empresa depende de 3 ejecutivos a segundo nivel, 6 en tercer nivel y 12 en cuarto nivel. En estas áreas de control amplia existen diversos niveles organizacionales
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN III
3.2 LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN II
ORGANIZACIÓN CON ÁREAS DE CONTROL AMPLIAS (1, 6 y 36)
ORGANIZACIÓN CON ÁREAS DE CONTROL ESTRECHAS (1, 3, 6, 12)
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN IV
3.1.1 LA DEFINICIÓN DE LAS ÁREAS DE CONTROL
 A la hora de definir las áreas de control son muchos los factores que influyen en la definición de su amplitud. Así de un responsable, habrá que estudiar las personas que dependen de ese responsable (subordinados), capacitación de los subordinados y delegación de autoridad 
3.1.1.1 EL NÚMERO DE SUBORDINADOS ADSCRITOS A UN RESPONSABLE
 Para diseñar un área de control es preciso tener en cuenta el número de subordinados que pueden ser atendidos de forma eficiente por un responsable. Existen ejemplos muy distantes respecto a la extensión de las áreas de control, aunque el número de subordinados suele estar comprendido entre 4 y 8 (alta dirección) y entre 8 y 15 (niveles intermedios). Una de las causas que origina la necesidad de establecer distintos niveles en la organización, siendo capaz de delimitar el número de personas que pueden integrar un área de autoridad
 La literatura especializada encuentra ejemplos diversos respecto a la extensión de las áreas de control, aunque se sostiene con bastante generalidad el número adecuado de subordinados. Una de las causas que origina la necesidad de establecer distintos nivelesen la organización, mediante la delimitación del número de personas que pueden integrarse dentro de cada área de autoridad. Hay determinados elementos que contribuyen a que la extensión de las áreas de control sea mayor
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN V
3.1.1.2 LA CAPACITACIÓN DE LOS SUBORDINADOS
 La supervisión de un amplio número de subordinados es complejo y es desaconsejable diseñar la amplitud de las áreas de control, pero que el número de relaciones que mantenga el superior con los subordinados para llevar a cabo tarea de supervisión será menor cuanto mayor capacitación tenga el subordinado para desempeñar tareas. A mayor integración de los subordinados y mayor formación, menor supervisión y mayor flexibilidad tendrá el organizador para diseñar áreas de control más amplias
3.1.1.3 LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 
 Aparece cuando un superior confiere de manera formal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden al subordinado. Una adecuada delegación contribuye a motivar positivamente al subordinado y mejorar la adhesión a los objetivos de la empresa. Delegar una autoridad supone transferir de un superior a subordinado, lo que implica transferir capacidad de toma de decisiones sobre asuntos transferidos, por lo que asumen responsabilidades que se desprenden de decisiones tomadas. Delegar autoridad supone delegar responsabilidad
 La toma de decisiones sobre una tarea asume que las responsabilidades derivadas, es necesaria para conocer no sólo la naturaleza de la tarea, sino el papel que la empresa juega en el conjunto de tareas diseñadas para alcanzar determinados objetivos perseguidos por la empresa. Es necesario que al delegar se define de forma clara, ya que transfiere la delegación, asume transferencias, asuntos y límites en materia de delegación. La autoridad delegada contribuye de forma eficiente al logro de objetivos propuestos
 Es preciso determinar los objetivos que alcanzan con la delegación de tareas, así como la cantidad de autoridad necesaria para realizar las tareas encomendadas con éxito para ser posible alcanzar las metas propuestas en condiciones establecidas. A mayor preparación y capacitación de subordinados, menor tiempo deberá dedicar el responsable de la supervisión de trabajos, mediante la delegación de autoridad confusa y la duración entre las relaciones entre superior y subordinado. La delegación de autoridad inadecuada contribuye a la estrechez de los tramos de la administración toda vez que exige al superior dedicar tiempo a las relaciones con los subordinados
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN VI
3.2 LA DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
 Representa el proceso de diseño de una organización empresarial, con las fases consistentes en establecer grupos de actividades que dividen el trabajo total de la organización y se refiere al diseño y creación de departamentos. La representación gráfica del diseño de organización empresarial comenta las fases estableciendo los grupos de actividades en que se divide el trabajo total de la organización (diseño y creación de Departamentos)
3.2.1 LA CONFIGURACIÓN DE DEPARTAMENTOS
 Identificadas las actividades y trabajos son necesarios realizar procede agruparlos con el fin de crear los Departamentos. Las premisas que consideran que para la agrupación de trabajos se clasifican en: resultados y operaciones internas
3.2.1.1 EL DISEÑO DE DEPARTAMENTOS ORIENTADOS A RESULTADOS
 La idea de diseñar departamentos es la consecución de resultados, por lo que el diseño organizativo depende de: productos/servicios vendidos, clientes que compran los productos/servicios y lugares geográficos donde se realizan dichas compras
 El diseño de departamentos depende de resultados, por lo que debe basarse en el diseño de los siguientes elementos o aspectos: productos, clientes y lugares geográficos 
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN VII
3.2.1.1.1 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
 Se considera más adecuado distribuir los trabajos a realizar en función de la producción, diseño departamental y se orientará hacia diferentes líneas de productos que genere la empresa. La agrupación de tareas permite aprovechar la destreza de trabajadores y la especialización de personas contribuye a generar diferentes líneas de productos
 VENTAJAS: 
 Facilita mejor que otras alternativas el uso de capital (maquinaria e instalaciones) productivas especializadas 
 Fomenta un tipo de coordinación que permite aprovechar los conocimientos y habilidades del personal
 Permite obtener ventajas económicas de producción, montaje y manejo de instalaciones 
 Permite mayor capacidad de la empresa para diversificar productos y servicios ofrecidos
 Permite coordinar todas las actividades que estén relacionados con la producción de cada bien o servicio
 Permite evaluar lo que cada línea de producto aporta a los resultados finales
 DESVENTAJAS (INCONVENIENTES): 
 Se trata de un tipo de organización que genera altos costes en su funcionamiento
 A menudo las divisiones centrales de servicios y/o investigación trasladan sus costes indirectos a los departamentos por productos y los que tienen que asumir sus responsables. Esta práctica puede provocar conflictos internos, ya que los responsables no tienen el control de costes
 Este tupo de organización necesita contar con más personal administrativo que otras alternativas
 Los problemas de control agudizan y suelen generarse conflictos entre responsables de los departamentos por productos y de las divisiones centrales de la organización
Presidente
Director de Producción
Telefonía
Televisión
Videos
Informática
Componentes
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII
3.2.1.1.2 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
 Si se agrupa los trabajos hacia la venta de productos, la organización resultante sería una estructura departamental orientada hacia los distintos grupos de clientes. Con este diseño se puede encontrar la existencia de departamentos especializados y que contribuye a la mejora de servicios que la empresa presta a sus clientes y que incrementa los resultados
 VENTAJAS: 
 Se puede atender mejor las necesidades especiales y variadas de los consumidores en caso de servicios claramente definidos. Con frecuencia, el fabricante vende tanto a mayoristas como industrias puede atender las necesidades especiales estableciendo departamentos independientes
 Esta clase de departamentalización muestra la disposición de la empresa para facilitar los negocios de sus clientes
 La empresa que proporciona el producto/servicio obtiene conocimientos sobre los negocios de sus clientes
 DESVENTAJAS (INCONVENIENTES): 
 Difícil dotar de una coordinación entre el departamento por clientes y los organizados de otra forma, debido a una presión constante por parte de los administradores, ya que buscan un tratamiento especial
 Puede ser difícil distinguir entre diversos grupos de clientes (Ej: grandes corporaciones respecto a PYMES) 
 Posible subutilización de las instalaciones de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. En períodos de recesión algunos grupos de clientes (Ej: compradores de máquinas - herramientas) pueden desaparecer; en períodos de bonanza es característicos el desarrollo desigual de grupos y demandas de clientes
Presidente
Director de Producción
División de Clientes Particulares 
División de Clientes Institucionales
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN IX
3.2.1.1.3 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL
 Si la empresa produce y vende sus productos en diferentes lugares geográficos, la base de departamentalización muestra los emplazamientos territoriales en lugar de a sus procesos de producción o a sus clientes
 VENTAJAS: 
 Sitúa la responsabilidad por los resultados finales en un nivelinferior
 Estimula la participación local en la toma de decisiones
 Mejora la coordinación de las actividades en una región
 Los administradores pueden prestar una atención especial a las necesidades y problemas de los mercados locales
 Pueden reclutar vendedores de la región que estén familiarizadas con la situación especial del área. Estos vendedores pueden dedicar más tiempo a las ventas y menos a los viajes
 La producción se puede organizar sobre una base territorial al establecer plantas en diversas regiones, lo que reduce los costes de transporte y el tiempo de entrega
 Los salarios de los trabajadores pueden ser menores en ciertas regiones y la producción local de bienes puede crear empleos y buena voluntad en la comunidad local
 La departamentalización geográfica mejora la comunicación personal con los habitantes de la localidad
 DESVENTAJAS (INCONVENIENTES): 
 La departamentalización requiere más personas con habilidades administrativas generales y con la escasez de este tipo de personal es un factor que limita el crecimiento de una empresa
 La departamentalización geográfica tiende a duplicar sus servicios. Los administradores quieren tener sus propios organismos de compras, personal, contabilidad y otros servicios
 La departamentalización puede aumentar el problema de control por parte de los altos directivos de oficinas centrales, que supervisan las actividades ubicados en diversos territorios
Presidente
Norte
Centro
Sur
Producción
Distribución
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN X
3.2.1.2 EL DISEÑO DE DEPARTAMENTOS ORIENTADO A LAS OPERACIONES INTERNAS
 Las bases orientadas a las operaciones internas que desempeña la empresa se basa en: procesos y funciones
3.2.1.2.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
 Las tareas orientadas hacia la producción total de la empresa constituyen un proceso conformado por diferentes subprocesos que absorben un porcentaje muy significativo de los costes empresariales totales. La clasificación y agrupación de tareas en base a los distintos subprocesos productivos agrupa los trabajos en función de las diferentes operaciones técnicas de la empresa (Ej: una empresa manufacturera consta de las siguientes operaciones: preparación de material, montaje y pintura y acabado
Presidente
Preparación de Materiales
Montaje
Pintura y Acabado
3. LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: 
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN XI
3.2.1.2.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
 Si se agrupa en función de distintas tareas son las funciones, entonces son las operaciones que se llevan a cabo por las unidades de la empresa. Las funciones de la mayoría de las empresas son: I+D+i, financiación, RRHH, producción y comercialización (marketing)
 VENTAJAS: 
 Este tipo de departamento constituye un método lógico y probado durante mucho tiempo, siendo un tipo de organización más clásico. Es la forma de asegurarse que los más altos administradores defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa
 Otra ventaja es que facilita la eficiencia en la utilización del personal
 Simplifica la capacitación del personal
 Proporciona un medio para ejercer un control estricto desde la cima
 DESVENTAJAS (INCONVENIENTES): 
 Hay ocasiones en que los resultados ofrece otros métodos que parecen mejores
 No siempre es el tipo de diseño más adecuado (Ej: el tamaño del área geográfica quizá requiera adoptar un diseño territorial de actividades, producción o compra de líneas de productos diseñados para cumplir las clasificaciones del comprador, requiriendo diseño basado en productos o clientes
 La departamentalización funcional tiende a restar importancia a los objetivos globales empresariales y que resulta difícil asegurar una adecuada coordinación entre departamentos funcionales y el resto de la organización
 Sólo se puede responsabilizar por los resultados al director general. En PYMES esto es lo correcto, pero en empresas grandes es una carga demasiado pesada para una sola persona
 Esta departamentalización suele mostrar bastante rígida y por lo tanto falta de flexibilidad ya que dificulta una rápida adaptación a los cambios de naturaleza ambiental (ambientales)
 La organización funcional no es la más apropiado para capacitar gerentes generales, que necesitan conocimientos y experiencia en todas las funciones de la empresa
Producción
I+D+I
Finanzas
RRHH
Marketing
Presidente