CAPITULO 10

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Ramiro Cea Moure
Capítulo 10: El Control Empresarial
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INDICE 
Objetivos
Guión - Esquema
 1. Significado de Control Empresarial
 2. Las Etapas de Control Empresarial
 2.1. Establecimientos de Estándares
 2.2. Medición de las Actividades
 2.3. Corrección de las Desviaciones
 3. El Presupuesto como una Técnica de Control
 4. Un Caso Práctico de Control Financiero
 4.1 Balance de Situación (20X5 y 20X6)
 4.2 Cuenta de Resultados (20X6)
 4.3 Estado de Tesorería (20X6)
 4.4 Variaciones del Fondo de Maniobra (FM = AC - PC)
 4.5 Balances de Situación
 4.6 Fuentes y Empleos de Fondos
 4.7 Beneficios y Flujos de Tesorería 
 4.8 Preparación del Presupuesto de Tesorería: Entradas
 4.9 El Plan y Operaciones de Financiación a Corto Plazo
 4.10 El Primer Plan de Financiación (PLAN 1) 
 4.10.1 Evaluación del Primer Plan de Financiación
 4.11 El Segundo Plan de Financiación (PLAN 2) 
 4.12 Comparación entre Ambos Planes de Financiación (PLAN 1 y PLAN 2)
 4.13 Modelos de Planificación Financiera a Corto Plazo
OBJETIVOS
 En qué consiste básicamente el control
 Las relaciones que existen entre la primera y la última tarea de la administración empresarial
 Algunos de los elementos que se determinan en las fases de planificación y que luego tienen utilidad en la fase de control
 Sobre qué partes o unidades de la empresa hay que aplicar el control
 Sobre quienes recaen las responsabilidades del control
 Qué significan los términos: estándares, medidas y desviaciones
 Los tipos de estándares más frecuentes
 Las diferentes formas de medir el resultado de las actividades
 Las diferentes formas en que el sistema de control puede detectar las desviaciones
 En qué procesos de control se utiliza la técnica del punto de equilibrio
GUIÓN - ESQUEMA
Control
Empresarial
Última tarea del proceso de administración
Finalidad: asegurarnos de que los planes se van cumpliendo según las previsiones establecidas
Ámbito de actuación: la tarea de control se extiende a todos los trabajadores y actividades
Etapas del Control
Establecimiento de Estándares
Medición de las Actividades
Corrección de las Desviaciones Detectadas
Técnicas de Control
Presupuestación
Costes
Estadísticas
Caso Practico de Control Financiero
1. SIGNIFICADO DE CONTROL EMPRESARIAL I
 La función de control representa la tarea administrativa y se relaciona con la planificación. La planificación determina lo que se quiere lograr, cómo se quiere lograr y función de control en función de las previsiones establecidas
 Controlar consiste en verificar que todo se vaya desarrollando según lo previsto en planes, políticas y programas concretos. La tarea de control se extiende a todas las tareas que se ejecutan, personas que las desarrollan y resultados que van produciendo las distintas actividades. La planificación y control no son funciones que inician y concluyen al sistema de administración. Existe gran relación que el control se basa en los planes; así cuando más claras y efectiva puede ser la tarea de controlarlos
 La responsabilidad del control recae sobre todos los integrantes de los distintos niveles de la organización. El control se ejerce sobre la totalidad de actividades que realizan las empresas y cumple los objetivos parciales de la organización. El control se ejerce sobre el conjunto de actividad de la empresa: producción, comercialización, financiación. Los mecanismos de control detectan desviaciones que se van produciendo a medida que se vayan ejecutando las tareas respeto a las previsiones establecidas
 El control es una tarea delicada que se ejerce sobre las personas y despierte sentimientos de rechazo, al tener en cuenta los errores cometidos por los trabajadores para aplicarlos medidas sancionadoras. Es preciso resaltar que el control de la actividad si se dispone de información suficiente que permita conocer y cuantificar los objetivos perseguidos, logros parciales que se vayan consiguiendo, disponibilidad de información, elaboración, comunicación efectiva de la información, diseñando un sistema de control 
 
1. SIGNIFICADO DE CONTROL EMPRESARIAL II
 DEFINICIÓN (DICCIONARIO REAL ACADEMIA DE LENGUA ESPAÑOLA): comprobación, inspección, fiscalización e intervención. La tarea de controlar implica verificar que la ejecución de lo planificado vaya conforme se había inicialmente previsto. En caso de que la ejecución de lo planificado no marchase conforme se había previsto, habría de detectarse cuáles son las desviaciones del plan inicialmente previsto para posteriormente corregirlas 
 Las tareas de planificación y control se extienden a cualquier tarea de la organización (global y área concreta). Cuanto más claros y detallados sean los planes, más fácil será controlarlos. La responsabilidad del control recae sobre cualquier gestor que cuente con subordinados a su cargo. La responsabilidad final de las tareas de control recae sobre la alta dirección (top-down). La justificación es la siguiente: el control se ejerce en cualquier actividad empresarial, lo que implica que los gestores deben conocer al instante el grado de cumplimiento de los objetivos inicialmente fijados. El diseño del sistema de control de la empresa es propiedad de la alta dirección
 A través de mecanismos de control establecidos se detectarán desviaciones entre la previsión inicial de cada tarea y cómo realmente se vayan acometiendo, para posteriormente intentar corregirlas antes de que generen consecuencias indeseables o contrarias a los objetivos inicialmente perseguidos. La tarea de control es delicada, ya que se hace sobre personas pudiendo generar división de opiniones. Es importante procurar que el sistema de control no resulte represivo para los empleados
 El control de cualquier actividad sólo puede realizarse en caso de disponer de información suficiente que permita conocer y cuantificar tanto los objetivos inicialmente perseguidos, como los logros parciales que se vayan a ir consiguiendo. Por lo tanto, a la hora de diseñar sistemas de control requiere disponer de información, teniendo en cuenta las variables de elaboración y comunicación 
 
 
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2. LAS ETAPAS DEL CONTROL EMPRESARIAL I
 La tarea de control es una cuestión extensa y compleja que no pueda ser ejecutada de forma inmediata, sino a lo largo del tiempo. La empresa realiza tareas y controla tareas que se proporcionan a lo largo del tiempo
2.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
 El proceso de control consiste en establecer una serie de medidas que se consideren adecuadas o normales a las que llamaremos estándares. El establecimiento de estándares permite fijar términos concretos los objetivos que se quieren alcanzar y medir los resultados que se vayan consiguiendo para realizar distintas actividades. El control verifica el grado de cumplimiento de los distintos objetivos, que representa el logro de cada meta o referencia exacta que permita medir el resultado de cada actividad y el resultado esperado en base a la ejecución de las distintas actividades
 TIPOS DE ESTÁNDARES: 
 ESTÁNDARES FÍSICOS: son medidas no monetarias que se utilizan en actividades relacionadas con la producción, mano de obra y stocks de existencias (Ej: cantidad de hora de producción obtenida por hora de trabajo en una máquina, horas de trabajo necesarias para conseguir una unidad de producto terminado o volumen de existencias de materias primas que deben mantenerse en los almacenes por término medio)
 ESTÁNDARES DE COSTES: son medidas monetarias que, en general determinan la cuantía de los gastos de las distintas actividades (Ej: coste por día de un trabajador, coste directo o indirecto por unidad de producto, coste de mantenimiento por día de una máquina y coste de vender una unidad de producto)
 ESTÁNDARES DE INGRESOS: asignan el valor monetario esperado de las ventas de bienes y servicios (Ej: el ingreso esperado por unidad de producto vendida, el ingreso medio por cliente y periodo u horizonte temporal e ingreso esperado por establecimientoo por área geográfica
2. LAS ETAPAS DEL CONTROL EMPRESARIAL II
2.2 MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
 Fijados los estándares y medidas se dispone de las medidas de referencia consideradas normales o esperadas de cada actividad, para conseguir logros reales. Lo ideal sería disponer de un sistema de control que permitiese controlar el desempeño de actividades de forma que sea posible anticipar desviaciones (PREVISIÓN ≠ REALIDAD). No se trata de esperar a que se produzcan resultados indeseable, sino captar con anticipación que cuestiones se van a producir y poner los medios para evitarlo
 EJEMPLO EMPRESA DE FABRICACIÓN: imaginemos que el estándar de una empresa de fabricación establece como unidad de producto que consigue 5 Horas de Trabajo/Hombre. Se controla la actividad de los operarios de las siguientes maneras: 
 Verificando si se consigue el objetivo o si se tarda más tiempo de trabajo en fabricar una unidad de producción
 Establecer un sistema parcial de control con indicadores de peligro intermedios, de forma que cada hora de trabajo indica el grado de elaboración que tiene en ese momento el producto. Cada hora de trabajo termina el 20% del proceso total de fabricación y las previsiones se llevan el 30% del proceso total antes de la fabricación
 Los estándares se establecen de forma adecuada y se dispone de medios necesarios para evaluar el trabajo de empleados, siendo posible controlar los resultados que se obtiene en tiempo real. Se miden o evalúan los resultados de las distintas tareas, comparados con estándares previamente definidos y determinar desviaciones producidas (previsiones de conseguir y previsiones de lo que realmente se ha conseguido)
2. LAS ETAPAS DEL CONTROL EMPRESARIAL III
2.3 CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES
 La finalidad del control no consiste en detectar errores, sino tratar de evitarlos y conseguir corregirlos. Para poder corregir las desviaciones es necesario en primer lugar detectarlas, para posteriormente analizar y determinar las causas que las han originado, para posteriormente implementar medidas que sean capaces de corregir las desviaciones producidas y finalmente determinar si dichas medidas correctoras han resuelto dicha desviación
 Las desviaciones se producen por las siguientes CAUSAS: 
 No se han ejecutado las tareas tal y como estaban inicialmente previstas en los planes y programas de la empresa. En este caso si los planes se ejecutan, es posible que la organización se diseñan de forma que no aproveche al máximo las potencialidades de los recursos físicos ni de las personas que integran la empresa y que impida el logro de los diferentes objetivos
 Los planes y programas de la empresa estaban mal confeccionados, ya que contemplan objetivos inalcanzables con los recursos disponibles, por lo que habría que determinar el análisis de las desviaciones. Si las desviaciones se deben a una debida planificación, como la organización no es adecuada a los fines perseguidos, análisis del sistema de control, como poderoso elemento de retroalimentación (feedback), planificación, organización y RRHH 
3. EL PRESUPUESTO COMO UNA TÉCNICA DE CONTROL
 El presupuesto es un plan expresado en términos numéricos y se constituye un poderoso instrumento de control para la empresa. La razón es por que se establezca en el presupuesto los gastos que se espera originar la realización de las distintas actividades y los ingresos que se obtienen durante un periodo de tiempo. No permite anticipar los resultados de la empresa en el ejercicio económico, sino también los resultados numéricos que deben generar las distintas actividades
 Los ingresos y gastos de la actividad empresarial se clasifican en: ordinarios (derivados de su actividad) y extraordinarios (anómalos no derivados de su actividad principal). Los ingresos y gastos proceden de diferentes fuentes (Ej: financieros, prestación de servicios auxiliares…). Los ingresos ordinarios más habituales proceden de la venta de bienes/servicios que la empresa produce y comercializa
 Todos los estándares numéricos se obtienen de los presupuestos y son utilizados en el control de las actividades al existir muchos tipos de presupuestos (ingresos por ventas y gastos por ventas) de distintas operaciones
 Se genera distintos tipos de gastos, que se relaciona con el proceso de producción. Los ingresos y gastos se agrupan en: es evidente que las necesidades de control sobre las distintas magnitudes y un exceso de información se deriva de un proceso minucioso y complejo. La elaboración de un presupuesto es minucioso y puede resultar costoso. Uno de los peligros del presupuesto es su inflexibilidad, siendo la flexibilidad una virtud a presupuestar
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO I
 La “EMPRESA LIBROSA” presenta Balances de Situación correspondientes a 2 Ejercicios Económicos (20X5 y 20X6). La empresa presenta la Cuenta de Resultados de 1 Ejercicio Económico (20X6). Viendo los resultados puede observarse que la Tesorería de la Empresa aumentó en 1 Millón de Euros durante (20X6), pasando de 4 Millones de Euros en 20X5 a 5 Millones de Euros en 20X6. ¿Cuáles fueron las causas de dicho incremento? 
 VARIACIONES BALANCES DE SITUACIÓN (DATOS TRANSPARENCIA 12): 
 El Endeudamiento a Largo Plazo aumentó en 7M€ (5 M€ 20X5 a 12 M€ 20X6 = 12 - 5 = 7)
 Las Existencias disminuyeron en 1M€ (26 M€ 20X5 a 25 M€ 20X6 = 26 - 25 = 1)
 Las Cuentas a Pagar por parte de Proveedores aumentaron en 7M€ (20 M€ 20X5 a 27 M€ 20X6 = 27 - 20 = 7)
 Los Prestamos Bancarios a Corto Plazo se amortizaron, empleando 5M€
 La Inversión Bruta en Activos Fijos se incrementó en 14M€ (70 M€ 20X6 - 56 M€ 20X5 = 70 – 56 = 14)
 La Empresa Compró Activos Financieros Fácilmente Realizables por 5 M€ (20X6)
 La Empresa adquirió Derechos de Cobro contra Clientes (Cuentas a Cobrar o Prestamos Bancarios) por 5M€ (20X5)
 VARIACIONES CUENTAS DE RESULTADOS (DATOS TRANSPARENCIA 13): 
 La empresa a lo largo de 20X6 generó recursos por valor de 16 M€ (12M€ Beneficio Neto + 4M€ Dotación Amortización del Ejercicio o Amortización). La Amortización al no ser un desembolso, se suma al Beneficio Netos para obtener el Flujo Global de Recursos derivados de la Explotación
 La empresa pagó 1 M€ de Dividendo a los Accionistas. Los Beneficios Retenidos teniendo en cuenta que el Beneficio Neto fue de 12M€, que se redujo en 1 M€ fruto de tener que abonar el Dividendo a los Accionistas (12m€-1M€ = 11M€). Esto implicó que el Patrimonio Neto pasase de 65M€ (95 AT - 25 PCT – 5DLP) a 76M€ (115 AT - 27 PCT - 12DLP) 
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO II
4.1 BALANCE DE SITUACIÓN (20X5 Y 20X6)
	ACTIVO CIRCULANTE	20X5	20X6	VAR (20X6-20X5)
	Tesorería	4	5	1
	Activos Financieros Realizables	0	5	5
	Existencias	26	25	-1
	Cuentas a Cobrar (Deudores)	25	30	5
	ACTIVOS CIRCULANTES TOTALES	4 + 26 + 25 = 55	5 + 5 + 25 + 30 = 65	1 + 5 - 1 + 5 = 10
	ACTIVOS FIJOS 			
	Inversión Bruta	56	70	14
	Amortización (-)	-16	-20	-4
	Activos Fijos Netos	56 - 16 = 40	70 - 20 = 50	14 - 4 = 10
	ACTIVOS 
TOTALES	[4 + 26 + 25 ] + 
[56 – 16] = 95	[5 + 5 + 25 + 30 ] + 
[70 - 20] = 115	[1 + 5 - 1 + 5] + 
[14 - 4] = 20
	PASIVOS CIRCULANTES 			
	Préstamos Bancarios	5	0	-5
	Cuentas a Pagar	20	27	7
	PASIVOS CIRCULANTES TOTALES	5 + 20 = 25	0 + 27 = 27	-5 + 7 = 2
	PASIVOS FIJOS			
	Deuda a Largo Plazo	5	12	7
	Patrimonio Neto (Cap. Soc. Ben. Retenidos)	65	76	11
	EXIGIBLES TOTAL 
PATR NETO	[5 + 20] + 
[5 + 65] = 95	[0 + 27] + 
[12 + 76] = 115	[-5 + 7] + 
[7 + 11] = 20
ACTIVOS TOTALES = EXIGIBLES TOTAL PATRIMONIO NETO
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO III
4.2 CUENTA DE RESULTADOS (20X6)
		20X6
	Ventas	350
	Costes Operativos o de Explotación	-321
	Ventas - Costes Operativos (Explotación)	350 - 321 = 29
	Amortización	4
	Ventas - Costes Operativos (Explotación) - Amortización 	29 - 4 = 25
	Intereses	-1
	Beneficios Antes de Impuestos (BAI) = Ventas- Costes Operativos (Explotación) - Amortización - Intereses	25 - 1 = 24
	Impuestos (50% Beneficio) = (BAI * 0,5)	(24 * 0,5) = 12
	Beneficio Netos = BAI - Impuestos	24 - 12 = 12
	Dividendo	1 M€
	Beneficios Retenidos = BAI - Impuestos - Dividendo	24 - 12 - 1 = 11 M€
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4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO IV
4.3 ESTADO DE TESORERÍA (20X6)
		20X6
	Deuda Emitida a Largo Plazo [1]	7
	Reducción de Existencias [2]	1
	Aumento de las Cuentas a Pagar [3]	7
	RECURSOS GENERADOS POR LA EXPLOTACIÓN	
	Beneficio Neto [4]	12
	Amortización [5]	4
	TOTAL DE FUENTES [1] + [2] + [3] + [4] + [5]	7 + 1 + 7 + 12 + 4 = 31
	EMPLEOS	
	Devolución de Préstamos Bancarios a Corto Plazo [6] 	5
	Inversión en Activos Fijos [7] 	14
	Compra de Activos Financieros Fácilmente Realizables [8] 	5
	Aumento de Cuentas a Cobrar [9] 	5
	Dividendo [10] 	1
	TOTAL EMPLEOS [6] + [7] + [8] + [9] + [10] 	5 + 14 + 5 + 5 + 1 = 30
	Incremento del Saldo de Tesorería = Total de Fuentes - Total Empleos
= ([1] + [2] + [3] + [4] + [5]) - ([6] + [7] + [8] + [9] + [10])	(7 + 1 + 7 + 12 + 4 ) - 
(5 + 14 + 5 + 5 + 1 ) = 
31 – 30 = 1
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO V
4.4 VARIACIONES DEL FONDO DE MANIOBRA (FM = AC - PC)
		ACTIVO 
CIRCULANTE (AC)	PASIVO
 CORRIENTE (PC)	FONDO DE MANIOBRA
	Finales del Año 20X5	55	25	55 - 25 = 30
	Finales del Año 20X6 	65	27	65 - 27 = 38
4.5 BALANCES DE SITUACIÓN
		20X5	20X6
	Fondo de Maniobra = AC - PC	55 - 25 = 30	65 - 27 = 38 
	ACTIVOS FIJOS		
	Inversión Bruta	56	70
	Amortización	-16	-20
	Activos Fijos Netos = Inversión Bruta - Amortización	56 - 16 = 40	70 - 20 = 50
	Activos Totales = Activos Fijos Netos + Fondo de Maniobra = 
(Inversión Bruta - Amortización) + (AC - PC)	56 - 16 
+ 30 = 70	70 - 20 
+ 38 = 88
	Deudas a Largo Plazo	5	12
	Patrimonio Neto = Activos Fijos Netos + Fondo de Maniobra - Deudas a Largo Plazo = (Inversión Bruta – Amortización) + (AC-PC) – Deudas a Largo Plazo	40 + 30 - 5 
= 65	50 + 38 - 12 
= 76
	Exigible a Largo Plazo y Patrimonio Neto = Patrimonio Neto + Deudas a Largo Plazo = (Inversión Bruta – Amortización) + (AC-PC) + Deudas a Largo Plazo	65 + 5 
= 70	76 + 12 
= 88
Activos Fijos Netos = Inversión Bruta - Amortización
Fondo de Maniobra = Activo Circulante - Pasivo Corriente
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO VI
4.6 FUENTES Y EMPLEOS DE FONDOS
	Deuda a Largo Plazo Emitida	7
	RECURSOS GENERADOS POR LA EXPLOTACIÓN	
	Beneficio Neto	12
	Amortización	4
	EMPLEOS	
	Inversión en Activos Fijos	14
	Dividendo	1
	Aumento del Fondo de Maniobra	8
 ACCIONES QUE CONTRIBUYEN AL FONDO DE MANIOBRA LIBROSA (20X6): 
 Emitiendo 7 Millones de Euros en Deuda a Largo Plazo 
 Generando 18 Millones de Euros en sus Operaciones
 UTILIZACIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA: 
 Invertir 14 Millones de Euros
 Pagar un Dividendo de 1 Millón de Euros 
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO VII
4.7 BENEFICIOS Y FLUJOS DE TESORERÍA I
 ESTADO DE TESORERÍA (RECURSOS GENERADOS POR LA EXPLOTACIÓN):
 La amortización es una gasto derivado por la depreciación de la vida útil del bien o servicio, pero que no conlleva un desembolso de tesorería. No puede ser el único gasto sin desembolso de tesorería deducido al calcular los beneficios. La mayoría de empresas usan procedimientos contables diferentes en sus Libros Fiscales y en sus Informes Anuales a los Accionistas. El objetivo de una contabilidad fiscal consiste en minimizar el beneficio imponible del periodo. El efecto es que las cuentas para los accionistas, sobreestiman la obligación tributaria (pasivo fiscal) a pagar con la tesorería de la empresa y cuyo flujo de tesorería de explotación después de impuestos está subestimado
 Las cuentas de resultados, siguiendo el principio de DEVENGO, registran las ventas cuando se han realmente realizado (realizan en firme), no cuando se recibe el pago del cliente. La empresa vende productos a crédito, por lo que la empresa registra un beneficio en el momento de la venta, pero no hay entrada de tesorería hasta que las facturas sean realmente pagadas. Desde el momento en que no hay entrada, no hay, ningún cambio en el saldo de tesorería de la empresa, aunque haya un aumento en el fondo de maniobra en forma de un incremento de las cuentas a cobrar. El aumento de los recursos generados por las operaciones será compensado por el incremento de las cuentas a cobrar. En el caso de que las facturas se pagasen, existiría un aumento en el saldo de tesorería, que no consigue un beneficio adicional y tampoco existe un aumento del Fondo de Maniobra (FM = AC - PC). El incremento en el saldo de tesorería se compensa con un descenso de las cuentas a cobrar 
 ESCENARIOS DEL FONDO DE MANIOBRA (FM = AC – PC = PF - AF): 
 SITUACIÓN ESTABLE (AC > PC y FM > 0): a priori la empresa puede hacer frente a sus deudas a Corto Plazo
 SITUACIÓN INESTABLE (AC = PC y FM = 0): a priori la empresa cubre sus deudas a Corto Plazo, pero no es buena situación y podría llevar a la suspensión de pagos, ya que la empresa debe maximizar beneficios
 SITUACIÓN CRITICA (AC < PC y FM < 0): la empresa no puede cubrir sus deudas sus deudas a Corto Plazo, por lo que existe insolvencia empresarial
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO VIII
 Imaginemos que una empresa compra materias primas pagando al contado, que se transforma en productos terminados y vende a crédito. Al elaborar un Balance de Situación, al principio de un proceso se basa en Tesorería. La Tesorería queda reemplazada por existencias de materias primas y por existencias de productos terminados. Cuando los productos se venden, las existencias dan paso a las cuentas a cobrar y finalmente cuando los clientes pagan las facturas, la empresa ve aflorar sus beneficios y repone el saldo de Tesorería
 Los componentes del Fondo de Maniobra (AC y PC) están en constante cambio, por lo que se trata de un buen ratio que mide bien la evolución de los AC y PC. El Fondo de Maniobra no se ve afectado por movimientos estacionales o temporales entre diferentes Activos y Pasivos Circulantes. La cifra de Fondo de Maniobra esconde diversa información existente. La Tesorería se transforma en existencias, tras las cuentas a cobrar y tras la tesorería. Los activos tienen distintos tipos de RIESGO y LIQUIDEZ. No se pueden pagar las facturas con existencias o cuentas a cobrar que se deben pagar con los excedentes de Tesorería
 PRESUPUESTO DE TESORERÍA: el problema del planificador financiero consiste en la previsión futura de orígenes y empleo de tesorería. Las previsiones se basan en: alertan al directivo financiero sobre futuras necesidades de Tesorería y las previsiones sobre el flujo de Tesorería proporcionan un estándar o presupuesto 
TESORERIA
PRODUCTOS
TERMINADOS
COBRABLES
MATERIAS PRIMAS
4.7 BENEFICIOS Y FLUJOS DE TESORERÍA II
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO IX
4.8 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA: ENTRADAS I
 Existen diferentes métodos para realizar previsiones trimestrales de Tesorería. Dichos métodos suelen ser menos formales en PYMES que en grandes empresas. En el ejemplo de LIBROSA es indudable que la mayor parte de las ventas provienen de la venta de libros
 Las ventas se convierten en cuentas a cobrar antes que lleguen a Tesorería. El flujo de Tesorería se deriva de los cobros de las cuentas a cobrar. Asimismo hay que tener en cuenta el promedio de tiempo que tardan los clientes en pagar las facturas [PMM = PMAlmacenamiento + PMFabricación + PMVenta + PMCobro = [(a / A) * 365] + [(c / C) * 365] + [(v / V) * 365] + [(e / E) * 365 = 365 * ([a / A] + [c / C] + [v / V] + [e / E])]. Conocido el Periodo Medio de Cobro podremos saber el promedio de pago de los clientes (cobro de la empresa) y por tanto podremos saber que proporción de ventas se convierten en Tesorería y que proporción de ventas se convertirán en facturas. Imaginemos que el 80% de las Ventas son cobradas en el mismo trimestre y que el 20% restante de las Ventas se cobrarían el próximo Trimestre 
		PREVISIÓN DE VENTAS TRIMESTRALES 20X7			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE4
	Ventas (Millones de Euros)	87,5	78,5	116	131
	Variación de Ventas (Millones de Euros)	0	- 87,5 + 78,5 = - 9	- 78,5 + 116 = 37,5 	- 116 + 131 = 15
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO X
		PREVISIÓN DE COBROS			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4
	Cuentas a Cobrar al 
Comienzo del Periodo	30	32,5	30,7	38,2
	Ventas [TRANSP. 19]	87,5	78,5	116	131
	COBROS				
	Ventas del Periodo (80%) (3)	(0,8) * (87,5) = 70	(0,8) * (78,5) = 62,8	(0,8) * (116) = 92,8	(0,8) * (131) = 104,8
	Ventas del Periodo Anterior (20%) (4) 	(0,2) * (75) = 15	(0,2) * (87,5) = 17,5	(0,2) * (78,5) = 15,7	(0,2) * (116) = 23,2
	Cobros Totales [(3) + (4)]	[(0,8) * (87,5)] +
[(0,2) * (75)] = 
70 + 15 
= 85	[(0,8) * (78,5)] +
[(0,2) * (87,5)] =
62,8 + 17,5 
= 80,3	[(0,8) * (116)] +
[(0,2) * (78,5)] =
92,8 + 15,7 
= 108,5	[(0,8) * (131)] +
[(0,2) * (116)] =
104,8 + 23,2 
= 128
	Cuentas a Pagar Final del Ejercicio
= Cuentas a Cobrar al Comienzo del Periodo + Ventas - Cobros Totales	30 + 87,5 - 
[(0,8) * (87,5)] +
[(0,2) * (75)] = 
= 32,5	32,5 + 78,5 – 
[(0,8) * (78,5)] +
[(0,2) * (87,5)] =
= 30,7	30,7 + 116 – 
[(0,8) * (116)] +
[(0,2) * (78,5)] =
= 38,2	38,2 + 131 – 
[(0,8) * (131)] +
[(0,2) * (116)] =
 = 41,2
NOTAS
(1) Las Ventas del Trimestre 4 del Año Anterior fueron 75 Millones de Euros
(2) El 80% de las Ventas son cobradas en el mismo trimestre, mientras que el 20% restante de las Ventas se cobrarían el próximo Trimestre
(3) Las empresas suelen hacer previsiones diarias o mensuales en vez de Trimestrales
4.8 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA: ENTRADAS II
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XI
		PREVISIÓN TESORERÍA 20X7			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4
	FUENTES DE TESORERÍA				
	Cobros de Cuentas a Cobrar [1]	70 + 15 = 85	62,8 + 17,5 = 80,3	92,8 + 15,7 = 108,5	104,8 + 23,2 = 128
	Otros [2]	0	0	12,5	0
	TOTAL DE FUENTES = [1] + [2]	70 + 15 = 85	62,8 + 17,5 = 80,3	92,8 + 15,7 + 12,5 = 121	104,8 + 23,2 + 0 = 128
	EMPLEOS DE TESORERÍA				
	Pagos de Cuentas a Pagar [3]	65	60	55	50
	Gastos de Personal [4]	30	30	30	30
	Inversiones de Capital [5]	32,5	1,3	5,5	8
	Impuestos, Intereses y Dividendos [6]	4	4	4,5	5
	TOTAL DE EMPLEOS = [1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6] 	65 + 30 + 32,5 + 4 = 131,5	60 + 30 + 1,3 + 4 = 95,3	55 + 30 + 5,5 + 4,5 = 95	50 + 30 + 8 + 5 = 93 
	FUENTES MENOS EMPLEOS = ([1] + [2]) - ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6])	[70 + 15] – 
[65 + 30 + 32,5 + 4] = - 46,5 	[62,8 + 17,5] – 
[60 + 30 + 1,3 + 4] 
= - 15 	[92,8 + 15,7 + 12,5 ] – 
[55 + 30 + 5,5 + 4,5 ] 
= 26 	[104,8 + 23,2 ] – 
[50 + 30 + 8 + 5 ] 
= 35
	CÁLCULO DE NECESIDADES DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO				
	Tesorería al Principio del Periodo [7]	5	- 41,5 	- 56,5 	- 30,5 
	Variación Saldo Tesorería = ([1] + [2]) - ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6])	[(70 + 15) - (65 + 30 + 32,5 + 4)] = - 46,5 	[(62,8 + 17,5) - (60 + 30 + 1,3 + 4)] = - 15	[(92,8 + 15,7) - (55 + 30 + 5,5 + 4,5)] = 26	[(104,8 + 23,2) - (50 + 30 + 8 + 5 )] = 35
	Tesorería al Final del Periodo = ([1] + [2]) - ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6]) + [7]	[(70 + 15) - (65 + 30 + 32,5 + 4)] + 5 = - 41,5	[(70 + 15) - (65 + 30 + 32,5 + 4)] + 5 - [(62,8 + 17,5) - (60 + 30 + 1,3 + 4)] = - 56,5 	[(70 + 15) - (65 + 30 + 32,5 + 4)] + 5 - [(62,8 + 17,5) - (60 + 30 + 1,3 + 4)] + [(92,8 + 15,7) - (55 + 30 + 5,5 + 4,5)] = - 30,5 	[(70 + 15) - (65 + 30 + 32,5 + 4)] + 5 - [(62,8 + 17,5) - (60 + 30 + 1,3 + 4)] + [(92,8 + 15,7) - (55 + 30 + 5,5 + 4,5)] + [(104,8 + 23,2) - (50 + 30 + 8 + 5 )] = 4,5 
	Saldo Mínimo de Tesorería de Explotación [8]	5	5	5	5
	Necesidades Acumuladas de Financiación a Corto Plazo
- ([1] + [2]) - ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6]) + [7] + [8]	41,5 + 5 = 46,5	56,5 + 5 = 61,5	30,5 + 5 = 35,5	- 4,5 + 5 = 0,5
(1) Las empresas no pueden tener un saldo negativo de Tesorería,
 ya que esta es la cantidad que la empresa deberá conseguir para pagar sus facturas
 (2) Un signo negativo indicará un excedente de Tesorería, pero en este caso,
 la empresa tiene que obtener Tesorería en todos los Trimestres
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XII
 La TRANSPARENCIA 21 muestra la Previsión de Tesorería en el año 20X7. Los cobros de cuentas a cobrar es la principal fuente de ingreso, pero no la única. La empresa planea enajenar terrenos, devolución de impuestos y el pago de indemnizaciones de seguros. Es posible que la empresa pueda obtener capital adicional mediante el endeudamiento o la venta de acciones. Para simplificar LIBROSA no podrá financiarse a largo plazo
 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA (SALIDAS) [TRANSPARENCIA 21]: 
 PAGOS DE LAS CUENTAS A PAGAR: uno debe pagar las facturas de materias primas, piezas, electricidad… La previsión del Flujo de Tesorería sospecha que todas estas facturas se pagarán en el plazo previsto, aunque es probable que LIBROSA retrasase algún pago (APLAZAR CUENTAS A PAGAR). El aplazamiento es una fuente de financiación a corto plazo, pero para la mayor parte de las empresas es una fuente cara, ya que debido al aplazamiento se pierden descuentos concedidos a empresas que pagan rápidamente (DESCUENTOS POR PRONTO PAGO)
 GASTOS DE PERSONAL, ADMINISTRATIVO Y OTROS: dicha categoría incluye otros gastos corrientes (ordinarios) derivados del negocio
 INVERSIONES DE CAPITAL: observa que LIBROSA planea un importante desarrollo de capital en el Trimestre 1 
 IMPUESTOS, INTERESES Y PAGO DE DIVIDENDOS: esto incluye el interés de la Deuda a Largo Plazo en circulación, pero no incluye el interés de ningún préstamo adicional concertado para cubrir las necesidades de Tesorería en 20X7. En esta etapa del análisis de la empresa no sabe cuánto tendrá que pedir prestado, ni siquiera podría saber el Nivel de Endeudamiento de LIBROSA
 Las entradas netas de Tesorería previstas [Fuentes - Empleo TRANSPARENCIA 21] muestra una gran cifra negativa derivada de una gran salida en el Trimestre 1 (salida de 46,5 M€), menor salida en el Trimestre 2 (salida de 15 M€) y sustanciales entradas de Tesorería en los restantes Trimestres del año (Trimestre 3 entrada de 26 M€ y Trimestre 4 entrada de 35 M€) 
4.8 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA: ENTRADAS III
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XIII
 La parte final de la tabla Previsión de Tesorería 20X7 [TRANSPARENCIA 21] calcula la financiación necesaria que obtendrá la empresa, en el caso de que sus Flujos de Tesorería sean correctas. La empresa arranca (TRIMESTRE 1) con un saldo de 5M€ en Tesorería. Existe una salida de Tesorería de 46,5M€ en el TRIMESTRE 1, por lo que LIBROSA tendrá que obtener (46,5 - 5 = 41,5 M€) de financiación adicional, lo que dejaría a LIBROSA con un saldo de Tesorería previsto exactamente igual a 0 al comienzo del TRIMESTRE 2 
 La mayoría de los Directivos Financieros consideran que el saldo de Tesorería planificada cercano a 0 es muy arriesgado, ya que está muy próxima a la zona de pérdidas y puedes tener que afrontar gastos extraordinarios (imprevistos). Por ello es aconsejable que las empresas mantengan un saldo mínimo positivo, con el fin de poder acontecer determinadas contingencias
 El saldo mínimo de explotación de Tesorería en LIBROSA es de 5M€. Esto implica que tendrá que obtener 46,5 M€ (TRIMESTRE 1) y 15 M€ en el TRIMESTRE 2. Las necesidades de financiación serían de 61,5 M€ para el TRIMESTRE 2. Las necesidades disminuyen al TRIMESTRE 3 a 35,5M€ y 0,5M€ en el TRIMESTRE 4
 PLAN DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO: 
 Las grandes salidas de Tesorería de LIBROSA en los 2 PRIMEROS TRIMESTRES no reflejan graves problemas. La inversión de capital realizadaen el TRIMESTRE 1 emplea 32,5 M€, pero supone que la empresa adquiere activos de mayor valor. Las salidas de Tesorería reflejan la escasez de ventas en os 2 PRIMEROS TRIMESTRES, que se esperan que deberán ser recuperados en los 2 ÚLTIMOS TRIMESTRES. La empresa podría recurrir a prestamos para paliar las ventas en malos meses
 Se trata de un deseo sobre futuros flujos de Tesorería, pero generan incertidumbre sobre sus estimaciones. La sensibilidad examina como afectan las necesidades de Tesorería de la empresa una caída en las ventas o retraso en los cobros. La sensibilidad sólo modifica un elemento cada vez, mientras que la realidad puede afectar tanto a los niveles de venta como de cobro. Una solución consistiría en construir un modelo de Presupuesto de Tesorería y después similar para determinar la probabilidad de unas necesidades de Tesorería mayor o menor que las previsiones mostradas [TRANSPARENCIA 21] 
4.8 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA: ENTRADAS IV
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XIV
4.9 EL PLAN Y OPERACIONES DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO I
 El presupuesto de Tesorería de LIBROSA muestra que los encargados del área financiera de la empresa deben encontrar financiación a Corto Plazo para cubrir las necesidades previstas por la empresa 
 OPCIONES DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO: 
 ENDEUDAMIENTO BANCARIO SIN GARANTÍA: LIBROSA tiene un acuerdo en vigor con un banco que le permite endeudarse hasta 41M€ con un interés del 11,5% anual o con un interés del 2,875% trimestral. La empresa puede conseguir dinero y devolverlo cuando estime conveniente con tal de que no supere el límite de crédito (41M€). LIBROSA no tiene que PIGNORAR (otorgar o ceder algo en modo de garantía. Se trata de una operación financiera que consiste en la concesión de un préstamo a cambio de una prenda. En caso de que la persona que reciba el crédito no pague lo acordado, la entidad que entregó el préstamo puede ejecutar la garantía y quedarse con lo que se cedió en prenda), que se denomina línea de crédito. Cuando la empresa utiliza una línea de crédito no garantizada, está obligada a mantener un saldo de compensación como depósito en el banco (Ej: la empresa tiene que mantener un saldo del 20% de la cifra de préstamo, es decir, que si LIBROSA desease conseguir 100€, tiene que pedir prestados 125€, ya que el 20% (0,2 * 125 = 25) deben dejarse como préstamo en el banco)
 APLAZAR LAS CUENTAS A PAGAR: LIBROSA puede conseguir capital retardando el pago de sus facturas. Por el estilo del negocio la gente compre más libros por Navidades o cuando arranque el curso académico. Así podría ahorrar 52M€ del TRIMESTRE 1. Si se aplazan deben hacerse en el Trimestre 2. Asimismo puede ahorrarse 48M€ en el TRIMESTRE 2 y que podría aplazarse al TRIMESTRE 3. Aplazar las cuentas a pagar es costoso, ya que los proveedores suelen ofrecer descuentos por pronto pago. Aplazar los pagos implicaría que LIBROSA renunciase a dicho descuento por pronto pago. En nuestro caso suponemos que el descuento perdido es del 5% de la cantidad aplazada. Así si LIBROSA difiere un pago de 100€ deberá pagar 105€ [C1 = 100 (1 + 0,05)1] el mes siguiente 
		CANTIDAD APLAZABLE TRIMESTRAL			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4
	Cantidad Aplazable (M€)	52	48	44	40
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XV
		PRIMER PLAN DE FINANCIACIÓN I			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4
	NUEVO ENDEUDAMIENTO				
	Línea de Crédito [1]	41	0	0	0
	Aplazamiento de las Cuentas a Pagar [2]	3,6	20	0	0
	TOTAL = [1] + [2]	41 + 3,6 = 44,6	0 + 20 = 20	0 + 0 = 0	0 + 0 = 0
	REEMBOLSOS				
	Línea de Crédito [3]	0	0	4,8	36,2
	Cuentas a Pagar Aplazadas [4]	0	3,6	20	0
	TOTAL = [3] + [4]	0 + 0 = 0	0 + 3,6 = 3,6	4,8 + 20 = 24,8	36,2 + 0 = 36,2
	Nuevo Endeudamiento Neto = [1] + [2] + [3] + [4]	44,6 - 0 = 44,6	20 – 3,6 = 16,4	0 – 24,8 = - 24,8	0 – 36,2 = - 36,2
	Activos Financieros Fácilmente Vendidos [5] 	5	0	0	0
	Menos Activos Financieros Vendidos [6] 	0	0	0	0
	TESORERÍA TOTAL OBTENIDA = [1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6] 	44,6 + 5 
= 49,6	16,4 + 0 
= 16,4	- 24,8 + 0 
= - 24,8	- 36,2 – 36,2 + 36,2 
= - 36,2
	PAGO DE INTERESES				
	Línea de Crédito [7]	0	1,2	1,2 	1
	Aplazamiento [8]	0	0,2	1	0
	Intereses de Activos Financieros Realizables [9]	- 0,1	0	0	0
	Intereses Netos Pagados [10] = [7] + [8] + [9] 	- 0,1 	1,4	2,2	1
	Fondos Adicionales Saldos de Compensación [11]	3,2	0	- 1	- 2,2
	Tesorería exigida EXPLOTACIÓN = ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6]) - ([7] + [8] + [9] + [10]) + ([7] + [8] + [9] ) 	49,6 - 3,2 + 0,1 = 46,5	16,4 - 0 - 1,4 = 15	- 24,8 + 2,2 - 1 = - 26	- 36,2 + 2,2 + 1 + 1,2 = - 36,2
	TESORERÍA TOTAL REQUERIDA
= [1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6] 	46,5 + 3,2 - 0,1 
= 49,6	15 + 1,4 
= 16,4	- 26 + 2 
= - 24	- 36,2 + 2,2 - 1 - 1 
= -36,2
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XVI
4.10 EL PRIMER PLAN DE FINANCIACIÓN 
 La estrategia de financiación de LIBROSA consiste en primer lugar usar hasta el límite de crédito concedido (41 M€), para posteriormente en caso de que las necesidades de Tesorería excediesen el límite de crédito concedido (41 M€) se optaría por aplazar los pagos. El primer Plan de Financiación [TRANSPARENCIA 25] para el TRIMESTRE 1 implica que LIBROSA se endeudará en toda la cantidad disponible (41 M€), para posteriormente aplazar 3,6 M€ de cuentas a pagar. Asimismo la empresa vende 5 M€ de activos financieros realizables, por lo que al final con este plan conseguiría en total 49,6 M€ (TRIMESTRE 1) 
 ¿A qué se debe el interés de LIBROSA por obtener 49,6 M€ si las necesidades reales de Tesorería son de 46,5 M€? El motivo es que los 41 M€ de la Línea de Crédito requieren de un saldo de compensación del 20% (0,2 * 41 = 8,2 M€). El saldo de compensación sería parcialmente cubierto por LIBROSA con 5 M€ (ACTIVOS FINANCIEROS FÁCILMENTE VENDIDOS) de saldo mínimo, pero todavía quedarían pendientes por reunir 3,2 M€ (FONDOS ADICIONALES SALDOS DE COMPENSACIÓN)
 El TRIMESTRE 2 exige que la empresa mantenga el endeudamiento de la línea de crédito y que aplace 20 M€ (APLAZAMIENTO CUENTAS A PAGAR), lo que proporciona 16,4 M€ una vez pagados los 3,6 M€ de cuentas a pagar aplazados en el TRIMESTRE 1. La cantidad de Tesorería conseguida supera la cantidad requerida por las operaciones de explotación (16,4 M€ > 15 M€). En este caso la diferencia está en los intereses del endeudamiento del TRIMESTRE 1: 1,2 M€ para la línea de crédito y 0,2 M€ para las cuentas a pagar aplazadas
 En los restantes TRIMESTRES (TRIMESTRE 3 y TRIMESTRE 4) el plan implica que la empresa liquida sus deuda, lo que implica que LIBROSA libera la Tesorería mantenida como saldo de compensación de la línea de crédito
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XVII
4.10.1 EVALUACIÓN DEL PRIMER PLAN DE FINANCIACIÓN
 ¿El primer Plan de Financiación resuelve el problema de financiación a Corto Plazo de LIBROSA? El plan es factible, pero LIBROSA puede hacerlo mejor. El punto más débil del Primer Plan de Financiación es que se basa en el aplazamiento de cuentas a pagar, lo que implica que es un recursos financiero caro (a LIBROSA le cuesta un 5% trimestral retrasar el pago de facturas o equivalente al 20% anual a tipo de interés simple). El primer plan estimula a los directivos financieros a buscar fuentes de endeudamiento más baratas a corto plazo. A lo mejor podría resultarle conveniente a LIBROSA aumentar el límite en la línea de crédito (> 41 M€)
 DUDAS DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA SOBRE EL PRIMER PLAN DE FINANCIACIÓN DE LIBROSA: 
 ¿Necesita LIBROSA una reserva más grande de Tesorería o Activos Financieros realizables para estar prevenida frente un aplazamiento por los clientes de las cuentas a pagar, que retarda el cobro de las cuentas a cobrar?
 ¿Proporciona el plan satisfactorios ratios de Activo Circulante (Existencias, Deudores y Tesorería) y de Prueba Ácida [(Activo Circulante - Existencias)/ (Pasivo Circulante)]? ¿Sus banqueros se preocupan si los ratios se deteriorasen?
 ¿Hay costes intangibles en el aplazamiento de las cuentas a pagar? y ¿Comenzarán los proveedores a dudar sobre la solvencia [Ratio de solvencia = Activo Total / Exigible Total = Activo corriente + Activo no corriente / Pasivo Corriente + Pasivo no corriente] de la empresa? 
 ¿El plan de LIBROSA para 20X7 deja a la empresa en buena posición financiera para 20X8? Si ya que LIBROSA habrá pagado todas sus deudas a Corto Plazo al final del año
 ¿Debería la empresa intentar disponer de financiación a largo plazo para la importante inversión del TRIMESTRE 1? Es una pregunta dudosa que tiene varias respuestas: 
 SI ya que los activos a largo plazo suelen ir financiados a largo plazo, lo que reduciría la necesidad de endeudamiento a corto plazo 
 NO ya que la empresa está financiando temporalmente la inversión mediante deudas a corto plazo. A finales de año la inversión se cubre con recursos generados por la explotación. La decisión de LIBROSA de no buscar financiación a largo plazo refleja una preferencia por financiar la inversión con beneficios retenidos (reservas)
 Los planes de explotación y de inversión pueden modificarse para hacer el problema de financiación a corto plazo más fácil. ¿Se podría aplazar la salida de Tesorería del TRIMESTRE 1? Imaginemos que la inversión la dedicamos para nuevas máquinas de recibir, instalar y editar texto a la primera mitad del año y se espera que las nuevas máquinas no estén en pleno rendimiento hasta Agosto. Se podría negociar con el fabricante para que acepte el 60% del precio de compra a la entrega y el 40% restante cuando las máquinas sean instaladas y funcionen adecuadamente
Los planes de financiación a Corto Plazo se elaboran mediante prueba y error. Uno traza un plan, reflexiona y lo ajusta bajo supuestos diferentes y así hasta que no se puedan idear reformas
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XVIII
	,	SEGUNDO PLAN DE FINANCIACIÓN I			
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4
	NUEVO ENDEUDAMIENTO				
	Línea de Crédito [1]	41	0	0	0
	Aplazamiento de las Cuentas a Pagar [2]	6,1	16,4	0	0
	TOTAL = [1] + [2]	41 + 6,1 = 47,1	0 + 16,4 = 16,4	0 + 0 = 0	0 + 0 = 0
	REEMBOLSOS				
	Línea de Crédito [3]	0	0	2	36,7
	Cuentas a Pagar Aplazadas [4]	0	0	22,4	0
	TOTAL = [3] + [4]	0 + 0 = 0	0 + 0 = 0	2 + 22,4 = 24,4	36,7 + 0 = 36,7
	Nuevo Endeudamiento Neto = [1] + [2] + [3] + [4]	41 + 6,1 + 0 
= 47,1	0 + 16,4 + 0 
= 16,4	2 + 22,4 + 0 
= 24,4	- 36,7 + 0
= - 36,7
	Activos Financieros Fácilmente Vendidos [5]	2,5	0	0	0
	Menos Activos Financieros Vendidos [6]	0	0	0	0
	TESORERÍA TOTAL OBTENIDA = 
[1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6]	41 + 6,1 + 2,5 
= 49,6	0 + 16,4 + 0 
= 16,4	24,4 - 24,4 - 24,4 
= - 24,4	36,7 - 36,7 - 36,7
 = - 36,7
	PAGO DE INTERESES				
	Línea de Crédito [7]	0	1,2	1,2 	1,1
	Aplazamiento [8]	0	0,2	0,8	0
	Intereses de Activos Financieros Realizables [9]	- 0,1	- 0,1	- 0,1	- 0,1
	Intereses Netos Pagados [10]	- 0,1 	1,3	2	1
	Fondos Adicionales Saldos de Compensación [11]	3,2	0	- 0,4	- 2,8
	Tesorería exigida EXPLOTACIÓN = ([1] + [2] + [3] + [4] + [5] + [6]) - ([11]) - ([10]) = [12] 	41 + 6,1 + 2,5- 3,2 + 0,1 = 46,5	0 + 16,4 + 0 + 1,2 + 0,2 - 1,3 - 0,1 
= 16,4	24,4 - 24,4 - 24,4 
1,2 - 0,8 
= - 26	36,7 - 36,7 - 36,7
- 2,8 + 1 + 1,1 - 0,1 
= -35
	TESORERÍA TOTAL REQUERIDA
= [12] + [11] - [10] 	46,5 + 3,2 – 0,1 
= 49,6	16,4 + 0 + 1,2 + 0,2 - 1,3 - 0,1
 = 16,4 	24,4 + 2 - 1,2 - 0,8 
= - 24,4	- 36,7 + 1,1 - 1 - 0,1 
= -36,7
La empresa mantiene 5 M€ en títulos negociables al final de 2006
La cantidad prestada en línea crediticia excede 25 M€. Los 5 M€ de saldo líquido de la empresa sirven como balance compensatorio de préstamos por 25 M€. Errores por redondeo
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XIX
4.11 EL SEGUNDO PLAN DE FINANCIACIÓN 
 SEGUNDO PLAN DE FINANCIACIÓN [TRANSPARENCIA 28]:
 La sociedad de financiación se ofrece a prestar a LIBROSA hasta el 80% de sus cuentas a cobrar con un interés del 15% anual o 3,75% trimestral. A cambio LIBROSA pignora (otorgar o ceder algo en modo de garantía. Se trata de una operación financiera que consiste en la concesión de un préstamo a cambio de una prenda. En caso de que la persona que reciba el crédito no pague lo acordado, la entidad que entregó el préstamo puede ejecutar la garantía y quedarse con lo que se cedió en prenda) las cuentas como garantía de préstamo. Esto es más barato que el aplazamiento de las cuentas a pagar. Parece más caro que la línea de crédito bancario, pero la línea de crédito exige un 20% de saldo de compensación, mientras que cada euro tomado a préstamo contra las cuentas a cobrar puede gastarse
 Los directivos financieros se encuentran incómodos con el Primer Plan de Financiación, ya que no incluye un “colchón” de activos financieros fácilmente realizables. El Segundo Plan de Financiación implica mantener a lo largo del año una cartera de 2,5 M€ en activos financieros fácilmente realizables 
4.12 COMPARACIÓN ENTRE AMBOS PLANES DE FINANCIACIÓN (PLAN 1 Y PLAN 2)
		COMPARACIÓN ENTRE AMBOS PLANES DE FINANCIACIÓN				
		TRIMESTRE 1	TRIMESTRE 2	TRIMESTRE 3	TRIMESTRE 4	TOTAL
	PRIMER PLAN	- 0,1	1,4	2,2	1	- 0,1 + 1,4 + 2,2 + 1 = 4,5
	SEGUNDO PLAN	- 0,1	1,3	2	1	- 0,1 + 1,3 + 2 + 1 = 4,2 
						4,5 - 4,2 = 0,3
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XX
4.13 MODELOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO I
 Elaborar un plan coherente a Corto Plazo requiere de pesados cálculos, que sólo pueden delegarse en un ordenador. Así lo han realizado muchas grandes empresas, logrando diversos modelos de planificación financiera. El director financiero especifica las necesidades o los excedentes previstos de Tesorería, tipos de interés, limites de crédito... El ordenador también sirve para generar diferentes Cuentas Anuales y Documentos Financieros (Balances, Cuentas de Resultados…)
 Las PYMES no quieren construir modelos que pueden alquilar modelos de aplicación general ofrecidos por los bancos, empresas de contabilidad, asesores de dirección o empresas especializadas en programas informáticos. La mayoría de modelos son programas de simulación. Se basan en trazar las consecuencias de distintas hipótesis y políticas planteadas por el directivo financiero. Los modelos de optimización sirven para la planificación financiera a corto plazo. A menudo estos modelos se basan en la programación lineal (consiste en la optimización matemática dedicada a maximizar o minimizar una función objetivo lineal, de forma que las variables de dicha función están sujetas a una serie de restricciones expresadas mediante un sistema de inecuaciones lineales). Se trata de seleccionar el mejor plan entre una gama de políticas alternativas consideradas por el Director Financiero
 La optimización sirve para problemas complejos con muchas alternativas y restricciones, para las que el proceso de prueba y error nunca selecciona la mejor combinación de alternativas. Hay que tener en cuenta que un mal planteamiento de hipótesis puede generar resultados nefastos y de ahí que el director financiero tiene que analizar las consecuencias de las hipótesis en diferentes aspectos financieros (flujos de tesorería, tipos de interés…). La programación lineal puede ayudar a seleccionar buenas estrategias, pero incluso dichos modelos se basa en modelos de prueba y error
 El plan de financiación a corto plazo está relacionado con los activos circulantes de la empresa (Existencias, Deudores y Tesorería). Los Pasivos Circulantes más importantes son los préstamos bancarios y cuentas a pagar. El Fondo de Maniobra es la diferencia entre AC y PC [FM = AC - PC = (Exist + Deudores + Ta) - (Préstamos y Cuentas a Pagar)] 
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XXI
 Los AC y PC son los elementos más volátiles del Balance de la empresa. Las decisiones de financiación e inversión a corto plazo son más rápidas y revocables que las decisiones a largo plazo. El Directivo Financierono necesita mirar hacia el futuro cuando sea adoptado
 El problema de la planificación financiera a corto plazo está determinada por la cantidad de capital a largo plazo que sea conseguida. Las empresas que emiten gran cantidad de deuda a largo plazo o de acciones ordinarias que retiene gran parte de sus beneficios, puede encontrarse con exceso de Tesorería. Las empresas con exceso de Tesorería podrán resolver sus deudas a corto plazo, pero deberán devolver su exceso de liquidez a los accionistas. También hay que tener en cuenta que pueden existir otros proyectos de inversión más rentables que dejarlo en Tesorería
 Otras empresas obtiene poco capital a largo plazo y acaban como empresas Deudores de Empresas a Corto Plazo. La mayor parte de las empresas busca un punto medio, al financiar todos los AF (Inmovilizado Inmaterial e Inmovilizado Material) y parte de los AC (Existencias, Deudores y Tesorería) con capital propio y deuda a largo plazo. Las empresas pueden invertir excedentes de Tesorería durante parte del año y endeudarse durante el resto de los meses
 El punto de partida de la planificación financiera a corto plazo radica en la estimación de fuentes y empleos de la cifra de Tesorería. Las empresas calculan sus necesidades netas de Tesorería previniendo los cobros de las cuentas a cobrar, añadiendo otras entradas de Tesorería y restando toda la Tesorería prevista. Cuando el saldo de Tesorería es insuficiente para cubrir las operaciones y proporcionar un amortiguador frente a las contingencias, necesitará encontrar financiación adicional. Podría ser conveniente ampliar la financiación a largo plazo si el déficit es amplio y permanente. A menudo puede elegir entre variedad de fuentes de financiación a corto plazo 
4.13 MODELOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO II
 Ej: puede conseguirse obtener dinero bancario mediante una línea de crédito no garantizado, pidiendo dinero prestado ofreciendo cuentas a cobrar o existencias como garantía, que pueda ser capaz de financiar el déficit no pagando sus facturas por algún tiempo. Además de costes explícitos por intereses, en la financiación a corto plazo hay costes implícitos. Así se exige que la empresa mantenga unos saldos de compensación en el banco, o puede perder su reputación como rápida pagadora su aumenta la Tesorería aplazando el pago de sus facturas. El directivo financiero elige la combinación de financiación que tenga el coste total más bajo (costes explícitos e implícitos combinados) y todavía deja la empresa suficiente flexibilidad para cubrir contingencias
 La búsqueda del mejor plan financiero a corto plazo se basa en el modelo de prueba y error. El Director Financiero analiza las consecuencias de diferentes hipótesis sobre necesidades de Tesorería, tipo de interés, límites en la financiación mediante determinadas fuentes. Las empresas usan modelos financieros informatizados para facilitar dicho proceso. Los modelos abarcan desde sencillo programas que sólo ayudan en cálculos aritméticos hasta modelos de programación lineal (consiste en la optimización matemática dedicada a maximizar o minimizar una función objetivo lineal, de forma que las variables de dicha función están sujetas a una serie de restricciones expresadas mediante un sistema de inecuaciones lineales), que ayuden a encontrar el plan financiero óptimo
 Una vez elaborado el plan financiero se convierte en un instrumento para llevar a cabo el control periódico del comportamiento de la Tesorería de la empresa, ya que posibilita verificar desviaciones entre las previsiones y lo que realmente vaya aconteciendo. El control será útil, tanto para modificar las previsiones establecidas en el plan en el caso de que las cosas se desarrollen con notables desviaciones como para prever las necesidades de Tesorería que debe proporcionar el director financiero en cada momento de tiempo 
4. UN CASO PRÁCTICO DE CONTROL FINANCIERO XXII
4.13 MODELOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO III