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TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONESNEGOCIACIONES
ÍndiceÍndice
PágPág
IInnttrroodduucccciióónn iivv
1.1. LA LA TTOOMMA DA DE DE DEECCIISSIIOONNEESS: A: ACCCCIIÓÓN CN COONSNSCCIIEENNTTE O E O IINNCCOONNSSCCIIEENNTTEE 11
11..22.. MMooddeello o DD’’ZZuurriilllla a ppaarra a ttoommaar r ddeecciissiioonneess 11
11..33.. HHeeuurrííssttiicca a dde e jjuuiicciioo 66
11..44.. LLa a ddiinnáámmiicca a dde e lla a ttoomma a dde e ddeecciissiioonneess 77
11..55. E. Essttiilloos s ggeenneerraallees s dde e ddeecciissiióónn 99
1.61.6.. ComComponeponententes ds de ue una na decdecisiisiónón
11
11
1.71.7.. La cLa creatreativiividad dad en len la toa toma dma de dece decisiisionesones
11
22
1.81.8.. BarrBarreras paeras para la tomra la toma de decia de decisiosiones efnes efectectivasivas
11
33
1.9.1.9. Los iLos ingrediengredientes nntes necesariecesarios para os para la tola toma de ma de decisidecisionesones
11
77
2.2. TOMTOMA DE A DE DECDECISIISIONEONES COS COLECTLECTIVAIVAS O S O DE GDE GRUPORUPO
11
88
2.1. 2.1. El modelo El modelo de Vroom de Vroom y Jago para y Jago para la toma la toma de decisiones de decisiones grupalesgrupales
22
11
2.22.2.. TécTécnicanicas grs grupalupales des de toe toma dma de dee deciscisionioneses
22
22
2.2.1.2.2.1. La torLa tormenta menta o lluo lluvia de via de ideasideas
22
22
2.2.2.2.2.2. La tLa técnica écnica de grude grupo nopo nominal.minal.
22
33
2.2.3.2.2.3. MétodMétodo de o de DelfoDelfos o s o (Delph(Delphi)i)
22
33
3.3. RESRESOLUOLUCIÓCIÓN DE CON DE CONFLNFLICTICTOS, COS, COMBOMBINAINACIÓCIÓN DE TON DE TOMA DEMA DE
DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONESDECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
22
33
3.3.1.1. La nLa natatururalaleza eza dedel col confnflilictctoo
22
44
3.3.2.2. LaLas fus fuenentetes des del col confnflilictctoo
22
88
11
  
3.3.3.3. EfEfectectos deos del conl conflflicictoto
22
99
3.3.4.4. El pEl prorocesceso del co del confonflilictctoo
33
33
3.53.5.. La adLa adminminististraciración deón del conl conflflictictoo
33
66
4.4. NEGNEGOCIOCIACIACIÓNÓN
44
11
4.4.1.1. El prEl proceoceso de neso de negocgociaiaciciónón
44
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4.1.1.4.1.1. La etaLa etapa de prepa de preparacióparación o plan o planeaciónneación
44
99
4.1.2.4.1.2. DefinDefinición ición de rede reglas glas generalgeneraleses
55
00
4.1.3.4.1.3. AclaraAclaración ción y jy justifustificaciónicación
55
00
4.1.4.4.1.4. Toma dToma de acuerdoe acuerdos y sols y solución dución del probel problemalema
55
11
4.14.1.5..5. CieCierre e rre e impimplemlemententacióaciónn
55
11
4.24.2.. NegNegociociaciaciones ones de vde valoalor agrr agregaegadodo
55
11
4.34.3.. La perLa personasonalidlidad en el proad en el proceso de neceso de negocigociaciaciónón
55
22
4.44.4.. EstEstratrategiaegias y ts y táctácticaicas de s de negnegociociaciaciónón
55
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4.4.1.4.4.1. En las táEn las tácticacticas de desarros de desarrollo se recllo se recomiendomienda:a:
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4.4.2.4.4.2. En las táEn las tácticacticas de presiós de presión, se recomn, se recomienda:ienda:
55
55
4.54.5.. EstEstructructuracuración de un probión de un problemlema de negocia de negociaciaciónón
55
66
4.5.1.4.5.1. PosiciPosición clásión clásica de regaca de regateo (distteo (distributributiva)iva)
55
66
4.5.2.4.5.2. La negocLa negociación eiación en base a intn base a intereses (cereses (cooperatooperativa)iva)
55
7744..55..33.. PPaarra a llooggrraar r aaccuueerrddoos s dde e lloos s qquue e nno o sse e aarrrreeppeennttiirráá 55
22
  
88
4.5.4.4.5.4. La estLa estructura o ructura o fases dfases de la nege la negociaciociación:ón:
55
99
4.64.6.. Las decLas decisiisiones con neones con negocigociaciacioneones colects colectivaivass
55
99
4.64.6.1..1. FacFaciliilitactaciónión.. 66
00
4.64.6.2..2. ConConcilciliaciación.ión.
66
00
4.4.6.6.3.3. MeMedidiacaciónión..
66
11
4.64.6.4..4. El El arbarbitritrajeaje..
66
11
4.64.6.5..5. ConConsulsultortoríaía
66
22
4.4.6.6.6.6. VoVotatacicioneones.s. 66
22
4.4.6.6.7.7. ReRegagateteo.o.
66
22
4.4.6.6.8.8. SuSubabaststasas..
66
33
4.7.4.7. La NegocLa Negociación ciación colectiolectiva laborva laboral y su imal y su impacto en lpacto en las organias organizacionzacioneses
66
44
4.74.7.1..1. AntAnteceecedentdenteses
66
44
4.7.2.4.7.2. RegulaRegulación de lción de la negociaa negociación colción colectivaectiva 66
77
4.8.4.8. La neLa negociacgociación de ión de ganar-gganar-ganar emanar empresa-sipresa-sindicatndicato proo propician pician buenasbuenas
relaciones laboralesrelaciones laborales 77
44
5.5. CCOONNCCLULUSSIIOONNEES 7S 7
99
66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA 88
00
33
  
IntroducciónIntroducción
Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones esComo ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es
una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo,una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo,
de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría quede lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que
decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para quedecidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que
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esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertosesta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos
conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.
Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igualPor lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual
quque e a a totodo do el el perpersosonalnal, , papara ra apaprovrovecechahar r opoportortununididadades es y y reresosolvlver er proproblblememasas
relacionados con la frelacionados con la función encomendada, no para unción encomendada, no para ocasionarlos. ocasionarlos. De tal fDe tal forma que siorma que si
esa es esa es la expectatila expectativa que va que se tiene de se tiene de un administrun administrador, lo lógico sería que ador, lo lógico sería que estuviestuvieraera
preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar lospreparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los
problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre esproblemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es
posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementosposible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos
necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencianecesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia
diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujetodiferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto
para solicitar su ayuda o apoyo.para solicitar su ayuda o apoyo.
Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nosTampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos
ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Esayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es
ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar unaahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una
decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta esdecisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es
conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tresconocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres
elementos para llegar elementos para llegar asoluciones a soluciones correctas, creativas y efectivas. correctas, creativas y efectivas. De tal De tal forma queforma que
en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales paraen este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para
mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemasmejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas
organizacionales.organizacionales.
1.1. LA TOMLA TOMA DE DECIA DE DECISIOSIONESNES: ACCI: ACCIÓN CONÓN CONSCISCIENTENTE O INCOE O INCONSCNSCIENIENTETE
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución deSiempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
probproblemlemas as de de una una forforma ma difdifereerentente, , basabasada da en en su su expeexperieriencincia, a, conoconocimcimienientos tos oo
habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones yhabilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y
existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)
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plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visiónplantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión
sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importantesencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante
aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma deaprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definicionesdecisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones
que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:
1.11.1.. DecDecisiisioneones. Son s. Son comcombinbinaciacioneones s de situade situaciociones y nes y conconductductas que as que puepueden ser den ser 
descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.consecuencias y sucesos inciertos.
1.2.1.2. ResultResultado. Son sitado. Son situacioneuaciones describs describibles púbibles públicamelicamente que ocurnte que ocurrirían cuarirían cuando sendo se
llevan a cabo llevan a cabo las conductas alternalas conductas alternativas que se tivas que se han generado. Como todas lashan generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción elsituaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.resultado puede variar.
1.1.3.3. CoConsnsececueuencnciaias. s. SoSon n lalas s rereacaccicionones es evevalaluauatitivavas s susubjbjetetivivasas, , memedididadas s enen
tétérmrmininos os de de bubueneno o o o mamalolo, , gagananancnciaias s o o pépérdrdididasas, , asasocociaiadadas s cocon n cacadada
resultado.resultado.
1.1.4.4. IIncncererttididumumbrbre. e. Se Se rereffieierre e a a llos os jujuiicicios os de de ququieien n ttomoma a la la dedecicisisióón n de de llaa
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyenpropensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.probabilidad, confianza, y posibilidad.
1.51.5.. PrefPreferenerenciacias. Son s. Son conconductductas expresas expresivas de elegirivas de elegir, o , o intintencencioneiones s de elegide elegir, unr, un
curso de acción sobre otros.curso de acción sobre otros.
  
1.6.1.6. Tomar unTomar una decisia decisión se refión se refiere al procere al proceso enteeso entero de elegro de elegir un curso ir un curso de acciónde acción..
1.7.1.7. JuicioJuicio. Son los c. Son los componenomponentes del prtes del proceso de deoceso de decisión qcisión que se refiue se refieren a valoeren a valorar,rar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativasestimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas
del que toma la decisión en los resultados que obtenga.del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
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Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar 
una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesosuna conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en elinciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementproceso. Hay que elegir los elementos que son os que son relevarelevantes y obviar los que ntes y obviar los que no lo sonno lo son
y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, paray analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para
tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta latomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de lasincertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las
coconsensecuecuencincias as quque e tetendrndría ía cacada da ununa a de de lalas s acaccicionones es alalteternrnatativivas as que que se se hahann
definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convengadefinido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga
a la situación o la persona que tiene que decidir.a la situación o la persona que tiene que decidir.
1.2.1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisionesModelo D’Zurilla para tomar decisiones
En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalanEn este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan
a continuación:a continuación:
1.1. Una oriUna orientacientación al ón al probleproblema que ma que incluyincluye las e las creenccreencias sobias sobre el re el controcontrol que l que ejerceejerce
el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dosel individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos
enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:
a.a. La creencia en la auto efLa creencia en la auto eficacia en la resolicacia en la resolución de los problución de los problemas, basaemas, basada en lada en la
expectativa de eficacia.expectativa de eficacia.
b.b. La creencia que los proLa creencia que los problemas de la vida se puedeblemas de la vida se pueden resolver, basadn resolver, basada en laa en la
expectativa de resultado.expectativa de resultado.
2.2. Una seUna serie de rie de pasos pasos que conque configurafiguran un pn un proceso iroceso ideal de deal de análisanálisis de is de problemproblemasas
para tomar decisiones.para tomar decisiones.
La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientaciónLa orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación
positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:
1.1. VeVer lr los os prproboblelemamas s comcomo o retretos.os.
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2.2. Ser oSer optiptimismista en el sta en el sententido de qido de que los pue los problroblemaemas ties tienen sonen solucluciónión
3.3. PercibPercibir qir que se ue se tiene tiene una funa fuerte uerte capacicapacidad pdad para enfara enfrentar rentar los plos problemroblemas.as.
4.4. EstEstar disar dispuespuesto a into a invertvertirtiir tiempempo y esfo y esfueruerzo en szo en su solu soluciución.ón.
El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemasEl enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas
como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:
1.1. CrCreeeer qr que ue soson in insnsololububleles.s.
2.2. DudDudar dar de la e la proppropia hia habiabilidlidad pad para sara soluoluciocionarlnarlos.os.
3.3. FruFrustrstrarse y esarse y estretresarssarse cuane cuando se endo se encuecuentrntran frean frente a un pnte a un probroblemlema.a.
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con unaplan con una
sitsituaciuación ón detdetermierminadanada, , esteste e modmodelo elo de de tomtoma a de de decdecisiisiones ones tietiene ne los los sigsiguieuiententess
pasos:pasos:
•• RealiRealizar un zar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto esmodelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es
definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por partedefinir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte
del sujeto para del sujeto para un funcionamiun funcionamiento adaptatiento adaptativo; pero vo; pero que no que no están disponiestán disponibles o bles o nono
son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu,son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu,
2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los
obobjejetitivovos s sonson: : amambibigügüedaedad, d, inincercertitidudumbmbre, re, demdemanandas das en en coconfnflilictcto, o, fafaltlta a dede
recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar yrecursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en ladilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la
disyuntiva que dificulta la decisión.disyuntiva que dificulta la decisión.
•• Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que seGenerar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se
ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trataha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata
de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel quede imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendocompromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo
las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,
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completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importantecompletada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante
ttenener er lla a mmeentnte e aabbiieertrta a y y lla a ccoonncciieenncciia a pplleenna a paparra a ppododer er ssalaliir r dde e llooss
comcomportportamiamiententos os estestablablecidecidos os y y autautomáomáticticos os (La(Langernger, , 2002000) 0) y y apoapoyaryarnos nos enen
nuestros valores y paradigmas.nuestros valores y paradigmas.
•• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto deExtrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende soloprever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo
lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás quelo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que
están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable deestán involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de
sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que suponesucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone
la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.
•• ExExtrtraer aer lalas s coconsensecucuencenciaias s de de cacada da resresulultatado, do, es es decdecirir, , valvaloraorar r la la sisitutuaciaciónón
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello segenerada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto convaloran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con
los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación selos beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cadarealiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada
aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabiprobabilidad x lidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentfrecuentementemente e se evalúa se evalúa de formade forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresióngeneral tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión
global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.
•• Elegir la acción que se va a Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomllevar a cabo, esto es, tomar la decisión, ar la decisión, entre las queentre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de lapueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada paraevaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema.resolver el problema.
•• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos unaControlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una
acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamosacción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos
monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si nomonitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos losmarcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.
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•• Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se haEvaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma dellevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y endecisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en
los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin finlos resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin
cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que hancuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que hanpopodidido do totomamar r lolos s ototrosros. . ReRevisvisanando do la la propropia pia actactuacuacióión n se se pupuededen en totomamar r enen
coconsnsididereracacióión n nunuevevas as acaccicionones es alalteternrnatativivas as quque e no no se se hahabíbían an pepensnsadadoo
previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar lapreviamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la
actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer 
en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener laen el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la
mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear 
una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realizaA veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza
desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan ladesde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar 
ununa a conconduductcta a adadecuecuadada a parpara a resresololver ver ununa a sisitutuaciación ón prprobloblememátáticica, a, en en la la quque,e,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado unaademás, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan paraamenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementosenfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos
que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y laque son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos.forma que tenemos de influir en ellos.
UnUna a vevez z detdetermermininada ada cucual al es es la la sitsituacuacióión n proproblblememátáticica a y y ananalalizizadada a enen
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de accionesprofundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo enalternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en
cucuenentta a la la inincecertrtididumumbrbre e de de ccadada a susuceceso so quque e lo lo cocommpopone ne y y el el vavallor or qqueue
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.
1010
  
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier 
situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situacionessituación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones
amenazaamenazantes o ntes o problemproblemáticas. La preocupaciáticas. La preocupación es ón es la conducta de la conducta de preparpreparar el ar el cursocurso
de de acaccición ón y y pupuedede e estestar ar asoasociciada ada a a sisitutuacacioiones nes quque e nonos s caucausasan n anansisiededad, ad, aa
cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramoscualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos
desarrollar de forma controlada.desarrollar de forma controlada.
1.1.3.3. HeHeururísístitica dca de jue juicicioio
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente oEl proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o
coconscnscieientntemementente, e, tatal l y y cocomo mo plplantantean ean lolos s momodeldelos os aqaquí uí memencncioionanadodos. s. PePeroro
posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sinposiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin
extextraporapolar lar las las conconsecusecuenciencias, as, sinsino o más más biebien n sigsiguieuiendo ndo las las priprimermeras as reacreacciocionesnes
auautotomámátiticas cas quque e se se han han gengeneraerado do en en la la sisitutuacacióión n o o sisimpmplemlementente e se se evevitite e lala
preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, elpreocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el
tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, otomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o
también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismotambién una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo
aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a caboaprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo
la la pepersorsona na quque e dedebe be totomamar r lalas s decdecisisioionenes. s. PoPor r lo lo tatantnto, o, tatan n imimporportatantnte e es es elel
coconocnocimimieientnto o adadququiriridoido, , estesto o eses, , lalas s tétécncnicicas, as, lolos s momodedeloslos, , proprocecedidimimiententosos
aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,
ecuaniecuanimidad y midad y tolertolerancia a ancia a la presión del la presión del tomadtomador de or de decisdecisiones, ambos factoreiones, ambos factores ses se
conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.
De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan losDe tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los
totomamadordores es de de dedecicisisionones es y y quque e prpreciecisasamementnte e coconsnsisiste te en en nonormrmas as gegeneneraralesles
ututililizizadadas as papara ra sisimpmplilifificacar r lalas s nenecescesididadeades s de de ananálálisisis is de de ininfoformrmacaciónión, , es es lala
automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a losautomatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los
tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión,tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión,
estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sinestos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin
embargoembargo, nos pueden llev, nos pueden llevar a valoracionar a valoraciones erróneas es erróneas por los paradipor los paradigmas que nosgmas que nos
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dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar endominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en
lo correcto, se puede lo correcto, se puede presentpresentar de ar de dos formas: la heurística de la dos formas: la heurística de la dispondisponibiliibilidad y dad y lala
heurística de la rheurística de la representatividad, la primera se epresentatividad, la primera se refiere a la refiere a la tendencia tendencia del tomador dedel tomador de
decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es másdecisiones a basarse en información ya disponible en sumente, porque es más
accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvidaaccesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida
y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Yy que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y
la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimientola segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento
basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados enbasándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en
la primera.la primera.
El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya seEl caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se
dijo depende de dijo depende de la personalidala personalidad, conocimiend, conocimientos y tos y experieexperiencia, así como ncia, así como tambitambién deén de
las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a unlas condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un
análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de laanálisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la
decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no haydecisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay
tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “ tantan
mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el 
tiempo establecidotiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben
tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho detomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de
otra forma, de deben otra forma, de deben tomar con la tomar con la calidacalidad y d y efectiefectividad requeridvidad requeridas y as y en el en el momenmomentoto
 justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no
babasadsados os en en pepercrcepcepcioniones es ininfufundndadadas as o o perperspspectectivivas as ererrónróneaeas s por por nunuestestrosros
paradigmas.paradigmas.
1.41.4.. La diLa dinámnámica dica de la toe la toma de dma de deciecisiosionesnes
De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay queDe tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que
considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estiloconsiderar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo
del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección dedel tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de
alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”,alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”,
apaplilicacandndo o sisiststememátáticicamamenente te alalgugunanas s heherrrramamieientntas as cocomo mo lalas s mamatetemámátiticacas,s,
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calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándosecalculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose
en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado,en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado,
esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor informaciónesto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información
que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figuraque pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura
siguiente:siguiente:
Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisiónFigura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.
Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vezLas relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez
afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entronoafectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono
prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:
Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisionesTabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones
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CaracterísticaCaracterísticas de la s de la tarea de decidir:tarea de decidir:
Del problema de decisión:Del problema de decisión:
Falta de familiaridadFalta de familiaridad
AmbigüedadAmbigüedad
ComplejidadComplejidad
InestabilidadInestabilidad
Del entorno de la decisión:Del entorno de la decisión:
Naturaleza irreversibleNaturaleza irreversible
ImportanciaImportancia
Rendimiento de cuentasRendimiento de cuentas
Limitaciones de tiempo, dinero o ambosLimitaciones de tiempo, dinero o ambos
CaracterísticaCaracterísticas del s del decisor:decisor:
ConocimientosConocimientos
CapacidadCapacidad
MotivaciónMotivación
Propensión/aberracPropensión/aberración al ión al riesgoriesgo
Estilo personalEstilo personal
PersonalidadPersonalidad
GeneraciónGeneracióndede
alternativasalternativas
Estrategias de elección deEstrategias de elección de
una solución:una solución:
Analítica auxiliadaAnalítica auxiliada
Analítica no auxiliadaAnalítica no auxiliada
No analíticaNo analítica
  
1.1. Se Se usausan n estestratrategiaegias s anaanalítlíticas cuanicas cuando do el el proproblemblema a de de decidecisiósión n es es pocpoco o famfamiliailiar, r, ambambiguiguo,o,
complejo e inestablecomplejo e inestable
2.2. Se aplican métodos no Se aplican métodos no analíticos si se tanalíticos si se tiene familiaridad con el iene familiaridad con el problema y es problema y es directo o establedirecto o estable
3.3. En En el el susupupuesesto to de de quque e no no hahaya ya lilimimitataciocionenes s ececonóonómimicacas s o o de de titiemempopo, , se se rerecucurrrre e a a loloss
enfoques analíticos cuando la solución es enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador irreversible e importante, además de que el tomador 
de decisiones tenga que rendir cuentas de ellade decisiones tenga que rendir cuentas de ella
4.4. Las estrLas estrateategias analgias analítiíticas se cas se empemplealean n cuacuando la ndo la dirdireccección se ión se puepuede reverde revertir y tir y no es no es muymuy
importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ellaimportante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella
5.5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisiónSe usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión
correctacorrecta
6.6. Se recurrSe recurre a e a estrestrategiaategias no analíticas cons no analíticas conformforme aumentan las probe aumentan las probabilidadabilidades de tomar unaes de tomar una
decisión correctadecisión correcta
7.7. LaLas s lilimimitatacicionones es de de titiemempo po e e ececononómómicicas as exexclucluyeyen n auautotomámátiticacamementnte e el el ususo o de de cicierertatass
estrategiasestrategias
8.8. Las estrLas estrateategias analgias analítiíticas son cas son de aplicade aplicación más frecuciónmás frecuentente e en manos de en manos de tomtomadoradores es dede
decisiones experimentados y con estudiosdecisiones experimentados y con estudios
9.9. LoLos s mémétotododos s no no ananalalítíticicos os se se ututiliilizazan n cucuanando do el el totomamadodor r de de decdecisisioionenes s cacarerece ce de de loslos
conocimientos, capacidad o motivación para tomar una conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisiónbuena decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.
De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto debenDe estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben
existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en formaexistir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma
consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o noconsciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no
analíticas, etc.analíticas, etc.
1.51.5.. EstiEstilos los gengeneralerales des de dee deciscisiónión
El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma deEl estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de
decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensionesdecisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones
distintas:distintas: la orientación a sus valores y los de la organizaciónla orientación a sus valores y los de la organización, , yy la tolerancia a lala tolerancia a la
ambigüedad.ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea yLa primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y
los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos socialeslos aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales
cuando se tiene que cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la toleratolerancia ancia a
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la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura ola ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o
control de las cosas, control de las cosas, personas o procesos y que puede personas o procesos y que puede ser alta ser alta o baja, de4 o baja, de4 tal formatal forma
quque e cocombmbininanando do amambabas s didimemensnsioionenes, s, se se foformrman an cucuatatro ro esestitilolos s de de totoma ma dede
decisiones, ver la figura siguiente:decisiones, ver la figura siguiente:
Figura no. 2, los estilos de toma de decisionesFigura no. 2, los estilos de toma de decisiones
Fuente: Kinicki y Kreitner,Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit Op. cit ., p. 231., p. 231
1.1. Las persoLas personas con el nas con el estilestilo directo directivo tieivo tienen bajnen baja tolerana tolerancia a la acia a la ambigüembigüedad dad y sey se
inclinan hacia la tarea y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar unainclinan hacia la tarea y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una
decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntosdecisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos
relacionados con la decisión, en términos generales, son personas con un altorelacionados con la decisión, en términos generales, son personas con un alto
ninivevel l de de dedeciscisióión, n, sisin n emembarbargogo, , por por lo lo mimismsmo o titienendeden n a a ser ser autautocrocrátáticicos os yy
controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.
2.2. Los tomadoreLos tomadores de decisiones con el estilo analís de decisiones con el estilo analítico tienen muchtico tienen mucha mayor tolerancia mayor toleranciaa
a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones,a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones,
requierequieren de ren de mayor informamayor información y ción y análisanálisis de is de las alternatlas alternativas, pero eso ivas, pero eso los lleva alos lleva a
tomtomar ar decdecisiisiones ones cuicuidaddadosas osas para para resprespondeonder r satsatisfisfactactoriaoriamenmente te a a sitsituaciuacioneoness
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AAnnaallííttiiccoo CCoonncceeppttuuaall
DDiirreeccttiivvoo CCoommppoorrttaammeennttaall
AltaAlta
BajaBaja
TT
oo
llee
rraa
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cc
iiaa
aa
llaa
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mm
bb
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üü
ee
dd
aa
dd
Orientación a valoresOrientación a valores
Preocupación por losPreocupación por los
aspectos técnicos yaspectos técnicos y
de la tareade la tarea
Preocupación por lasPreocupación por las
personas y aspectospersonas y aspectos
socialessociales
  
nuenuevas o invas o incieciertartas, des, desde lsde luego suego se reque requiere diere de e más tmás tiemiempo po para tpara tomaomar lasr las
decisiones, se tiene especial cuidado en la cdecisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.alidad.
3.3. El El esestitilo lo coconcncepeptutual al acacomompapaña ña a a lalas s pepersrsononas as quque e lo lo titienenen en y y de de ununa a alaltata
propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una altapropensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta
tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación otolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o
problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchasproblema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas
alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar solucionesalternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones
creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoquescreativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques
idealistas y poco aterrizados.idealistas y poco aterrizados.
4.4. El El estestililo o comcomporportatamementntalal, , trtrababajaja a bibien en cocon n ototras ras pepersrsononas as y y didisfsfrurutatan n de de lalass
relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, sonrelaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son
receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones dereceptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de
los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puedelos demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede
hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén dehacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de
acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.
1.61.6.. ComComponponenteentes ds de ue una na decdecisiisiónón
La La tétécncnicica a de de totomamar r dedecicisisionones es en en un un prproboblelema ma esestá tá babasasada da en en cicincncoo
componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser 
efectivas:efectivas:
•• Información:Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra delEstas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.problema, con el fin de definir sus limitaciones.
•• Conocimientos:Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias queSi quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse pararodean el problema o de una situación similar,entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.seleccionar un curso de acción favorable.
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•• Experiencia:Experiencia:
CuCuanando do un un inindidivividuduo o sosoluclucioiona na un un proproblblemema a en en foformrma a parpartiticucularlar, , ya ya sesea a coconn
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para laresultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.solución del próximo problema similar.
•• Análisis:Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debeNo puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausenciaexistir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo conde un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con
otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debeotros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición.confiarse en la intuición.
•• Juicio:Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experienciaEl juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existeny el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
substitutos para un buen juicio.substitutos para un buen juicio.
1.1.7.7. La La crcreateativivididad ad en en la la totoma ma de de dedecicisisiononeses
Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier 
individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número deindividuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de
alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que sealternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se
debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso quedebería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que
tamtambiébién n puedpuede e ejeejercircitartarse se en en forforma ma volvoluntuntariaria a o o invinvoluoluntantariaria, , así así que bien que bien valvale e lala
pena saber cómo se pena saber cómo se puede utilizpuede utilizar y ar y desde luego aprovechar para nuestro benefidesde luego aprovechar para nuestro beneficiocio
al tener que tomar decisiones.al tener que tomar decisiones.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploraciónen cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulacióninconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógicalógica. La primera fase,. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de losexploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de lalímites de la concienciaconciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
1717
http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml
  
dedetetermrmininacacióión n mementntaal l es es pprorobabablble e quque e sesea a mmuy uy vavagaga. . SSin in emembabargrgo, o, llosos
admadminiinistrstradoradores es que que tratrabajbajan an bajbajo o intintensaensas s prespresioneiones s de de tietiempo mpo suelsuelen en tomtomar ar 
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente dedecisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemasproblemas ambiguos yambiguos y
escasamente definidos.escasamente definidos.
La La sesegugundnda a fafasese, , inintutuicicióión, n, sisirvrve e de de enenlalace ce enentrtre e el el inincoconsnscicienente te y y lala
conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentementeconciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principioscontradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios
subyacentes de: 1) responsabilizar de lassubyacentes de: 1) responsabilizar de las operacionesoperaciones al gerente general de cadaal gerente general de cada
didivivisisión ón y y 2) 2) mamantntenener er en en lalas s ofoficicininas as gegeneneraraleles s de de la la cocompmpañañía ía el el cocontntroroll
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderescentralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresaempresariales para riales para constaconstatar la tar la posibiposibilidad de lidad de interainteracción entre estos cción entre estos dos principiosdos principios
en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Suponeen el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
papara ra los los inindidivividuoduos s la la dedetetecccción ión de de nunuevaevas s cocombmbinainacicioneones s y y la la inintetegragracición ón dede
conceptos e ideas diversos.conceptos e ideas diversos.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todoEl discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevodel trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto esproceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestionesque el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones
ddiissttiintntaas s aal l pproroblbleemma a dde e qquue e se se ttraratte. e. AAddememásás, , lla a aapparariicciióón n de de nnuueevovoss
didiscscernernimimienientotos s pupuedede e ser ser momomementntánáneaea, , de de mamanenera ra quque e lolos s adadmimininiststradradororeses
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de susefectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificaciónideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación
lólógigicaca. . El El didiscscererninimimienento to dedebe be sosomemetetersrse e a a la la prprueueba ba de de la la lólógigica ca o o de de lala
experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea oexperimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o
pidiendo críticas a los demás.pidiendo críticas a los demás.
1.8.1.8. BarreBarreras ras para para la tola toma dma de dece decisionisiones efes efectivasectivas
La apliLa aplicacicación de ón de las seilas seis etapas del s etapas del proproceso de toma de deciceso de toma de decisiosiones es denes es de
mucho apoyo y mucho apoyo y debe constitudebe constituir un ir un proceso de aplicacióproceso de aplicación formal, porque ha n formal, porque ha quedadoquedado
1818
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml
  
dedemomoststrarado do quque e cucuananddo o lolos s gegererentntes es ututililizizan an esesttos os prprococesesos os raraciciononalaleses
complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma quecomplementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que
los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.
SiSin n emembabargrgo, o, ¿P¿Por or ququé é la la gegentnte e no no papartrticicipipa a auautotomámátiticamcamenente te en en esoesoss
procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vezprocesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez
porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunasporque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas
de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o lasde las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientesmetas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que sesoluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se
haga una elección que satisfaga y no que maximice.haga una elección que satisfaga y no que maximice.
Es Es poposisiblble e tatambmbiéién n quque e lalas s dedecicisisionones es sesean an ininflfluiuidadas s popor r prprejejuiuiciciosos
psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a vecespsicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces
los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma quelos tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
rerecocopipilalan, n, evevalalúaúan n y y apaplilicacan n la la ininfoformrmacacióión n papara ra elelegegir ir y y esesto to popodrdría ía esestatar r 
influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidadinfluenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad
objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no seobjetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga controtenga control sobre lo l sobre lo que va a que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran queocurrir o que muchos apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no puedatienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar enhacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en
un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran losun fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades deriesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.éxito.
OtOtro ro ffacacttor or imimpoportrtanantte e een n la la ttomoma a de de ddececisisioionenes s soson n lolos s efefececttos os ddee
pepersprspectectiviva, a, esesto to es es la la mamanenera ra en en quque e se se foformurmulalan, n, vivisusualalizizan an o o pepercircibeben n loloss
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influenciasproblemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
susubjbjetetivivas as pupuededen en imimpoponenersrse e sosobrbre e hehechchos os obobjejetitivovos s poporqrque ue en en la la totoma ma dede
decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimacióndecisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación
del futuro es en parte la explicación de muchos errores.del futuro es en parte la explicación de muchos errores.
1919
  
Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que seDesde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se
refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acciónrefiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción
rápida y elrápida y el mantenimientomantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman condel paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentesmayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes
se toman demasiado tiempse toman demasiado tiempo en o en hacerlo y les hacerlo y les gana el tiempo para tomar la gana el tiempo para tomar la decisidecisión.ón.
Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?.Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?.
Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiadoUna respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado
exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuentaexigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a propia sin consultar a otros gerentesotros gerentes. Desde . Desde luego que este luego que este estilestilo puede o puede acelerar laacelerar la
toma de decisión pero reduce latoma de decisión pero reduce la calidadcalidad de ésta. Entoncesde ésta. Entonces, ¿Es posible o no , ¿Es posible o no que seque se
puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajopuedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presiónpresión? La respuesta? La respuesta
es es sísí, , dedesdsde e llueuego go quque e si si se se pupuedede, e, esesto to ddepepenendederá rá en en grgran an papartrte e en en elel
enentrtrenaenamimientento o dedel l totomamadodor r de de dedeciscisioionesnes, , su su pepersorsonanalilidaddad, , susus s cuacualilidadades des oo
hahabibililidadadedes, s, cocompmpetetenencciaias, s, lalas s ccararacacteteríríststicicas as ddel el prproboblelema ma y y la la cucultltururaa
organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades queorganizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las quehacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que
tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser 
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
1.1. ExExpeperirienencicia: a: Es Es lólógigico co susupoponener r quque e la la hahabibililidadad d de de un un mamandndo o papara ra totomamar r 
decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato paradecisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para
algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importanciaalgún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia
a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos oa la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que loserrores pasados conformanla base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que laerrores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la
experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando unexperiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder 
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo,resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo,
parpara a sitsituacuacioniones es mal mal estestructructuraduradas as o o nuenuevas, vas, la la expeexperieriencincia a puepuede de acaacarrearrear r 
ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experienciaventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia
2020
http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml
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puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando unapuedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar 
entre situaciones bien o mal estructuradas.entre situaciones bien o mal estructuradas.
2.2. JuicioJuicio, se utiliza este término para referir, se utiliza este término para referirnos a nos a la habilidala habilidad de d de evaluar infoevaluar informaciórmaciónn
de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por elde forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia delsentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y latomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir 
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso yinformación importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y
socsocorrorridido o en en el el mamanejnejo o de de proproblblememas as mamal l estestrucructuturadrados os o o nunuevevos, os, poporqurquee
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones yprecisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con laaplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.realidad.
3.3. CreCreatiatividvidad, se ad, se ententieniende de por esta la por esta la habihabilidlidad ad del tomadel tomador de dor de decdecisiisiones paraones para
combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. Elcombinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema detomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias ymanera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y
poposisibibililidadadedes s quque e ototroros s papasasan n popor r alaltoto. . SiSin n emembabargrgo o el el mamayoyor r vavalolor r de de lala
crecreatativivididad ad esestá tá en en el el dedesarsarrolrollo lo de de alalteternarnatitivavas, s, varvariaiadadas, s, pocpocos os cocomumunenes,s,
diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar 
suficientes ideas para encontrar el camino más corto ysuficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivoefectivo al problema.al problema.
4.4. HabilHabilidades cuantiidades cuantitativtativas, es as, es la habilidala habilidad de d de empleaemplear técnicas presentadr técnicas presentadas comoas como
métodosmétodos cuanticuantitativtativos os oo investinvestigacióigación n de de operacoperacionesiones, , cocomo mo pupuededen en seser: r: lala
programaciónprogramación lineal,lineal, teoríateoría de líneas de espera yde líneas de espera y modelosmodelos dede inventariosinventarios. Estas. Estas
herramientasherramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muyayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
impimportortantante e no no olvolvidaidar r que que las las habihabilidlidadeades s cuacuantintitattativaivas s no no debdeben, en, ni ni puepuedenden
rereememplplazazar ar al al bubuen en jujuicicio io en en el el prprococeseso o dde e totoma ma dde e dedecicisisiononeses.., , sisinono
comcompleplemenmentartarlas las con con ellellas, as, desdesde de lueluego go tamtambiébién n se se reqrequieuiere re ciecierto rto nivnivel el dede
2121
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7763787158568387&pb=64d6ebb4a660c5e0_06&fi=895bc03c2064f118&fR=79e158a9421236cb&kw=efectivo
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7763787158568387&pb=64d6ebb4a660c5e0_06&fi=895bc03c2064f118&fR=79e158a9421236cb&kw=efectivo
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml
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http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
  
manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra,manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra,
probabilidad e estadísticas.probabilidad e estadísticas.
1.9.1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisionesLos ingredientes necesarios para la toma de decisiones
ElEl artearte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredienteso técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes
básicos:básicos:
1.1. InfInformormaciación: esta se recopión: esta se recopila tanto de los la tanto de los aspeaspectoctos que s que estestán a án a favfavor como enor como en
contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si lacontra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la
informinformación no ación no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en loslos datosdatos  
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien tomadisponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma
la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean ella decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
prprobloblemema a oo de de ununa a sisitutuacacióión n sisimimilalar, r, ententonconces es estestos os pupuedeeden n ututililizizarsarse e paparara
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.
2.2. ConociConocimientmientos: os: cuando cuando unun individuoindividuo soluciona un problema en forma particular, yasoluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informaciónsea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información
para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una soluciónpara la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problemaaceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no seanpero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemasdesastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas
importantes con experimentos.importantes con experimentos.
3.3. ExExpeperieriencincia: a: no no puepuede de habhablalarsrse e de de un un mémétotodo do en en papartrticiculular ar parpara a ananalalizizar ar unun
prprobloblemema, a, dedebe be exiexiststir ir un un cocompmplemlemenentoto, , pepero ro no no un un reereempmplalazo zo de de lolos s ototroross
iningrgrededieientnteses, , de de tatal l foformrma a quque e en en auausesencncia ia de de un un mémétotodo do papara ra ananalalizizar ar 
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes,matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes,
si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición,si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición,
pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de lapero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la
2222
http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
  
toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la únicatoma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible, la experiencia.opción disponible, la experiencia.
4.4. AnáAnálislisis: is: conconsistsiste e en en revrevisaisar r tantanto to el el probproblemlema, a, el el ententornoorno, , las circunslas circunstantanciascias,,
identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema oidentificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o
sisitutuaciación ón a a dedecicididir, r, es es dedecicir, r, vever, r, corcorrelrelaciaciononar, ar, ididenentitifificacar, r, etetc. c. cucualalququier ier 
circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solucióncircunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución
y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a unay decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
coconcnclulusisión ón váválilidada, , sisigngnifificica a quque e se se hahan n exexamamininadado o o o ananalalizizadado o totodadas s lalass
alalteternarnatitivavas s y y quque e la la eleleccección ión ha ha sisido do corcorrecrectata. . DiDichcho o pepensnsamamieientnto o lólógigicoco
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situacionesaumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones
5.5. JuJuicicioio: : es es nenececesasaririo o papara ra cocombmbininar ar la la ininfoformrmacacióión, n, lolos s cocononocicimimienentotos, s, lala
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Noexperiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante elexisten substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el
empleoempleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema ode un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o
situasituación es ción es valoradvalorado o y y considconsiderado profundamerado profundamente para ente para elegielegir r el mejor el mejor camino acamino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
2.2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPOTOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO
La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de talLa toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal
forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser 
utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en loutilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo
grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propiasgrupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias
ventajas y desventajas.ventajas y desventajas.
En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y másEn cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más
variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de lasvariadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las
decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generacionesdecisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones
que que debdeben en apreaprender nder a a tomtomar ar decidecisiosiones. Desde nes. Desde lueluego, go, dicdichas has venventajtajas as suesuelenlen
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http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml
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equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tablaequilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla
siguiente.siguiente.
Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupoTabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo
VVeennttaajjaass DDeessvveennttaajjaass
1.1. MayorMayores conoces conocimientimientos. Un grupos. Un grupo puedeo puede
aportar mucho más información y experienciaaportar mucho más información y experiencia
que pese en una decisión o problema, enque pese en una decisión o problema, en
comparación con un individuo solo.comparación con un individuo solo.
1.1. PresióPresión socin social. La fal. La falta dalta de dispoe disposición sición aa
manera el barco y la presión a favor delmanera el barco y la presión a favor del
conformismo pueden combinarse para limitar conformismo pueden combinarse para limitar 
la creatividad de los participantesla creatividad de los participantes
2.2. PerspPerspectivaectivas diferens diferentes. Las perstes. Las personas cononas con
experiencia e intereses variados ayudan a queexperiencia e intereses variados ayudan a que
el grupo vea situaciones