INSTITUTO_POLITECNICO_NACIONAL_UNIDAD_PR

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE 
PERSONAL EN EL ÁREA DE CAJAS Y AUTOSERVICIO DE 
PAPELERA DABO S.A. DE C.V.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I S 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I A D A E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A : 
I S A B E L M O N S E R R A T R A Z O G A R C Í A 
 
 
 
MÉXICO. DF 2010 
 
Índice 
Resumen……………………………………………………………………………………………...……...i 
Introducción………………………………………………………………………………………………….ii 
 
Capítulo I: Reclutamiento y selección del personal……………………………………………...…01 
1.1 La administración de recursos humanos…………………………………………………………01 
1.2 Objetivo de la administración de recursos humanos………………………………………………04 
1.3 Movilidad del personal…………………………………………………………………………………05 
1.3.1 Ascensos………………………………………………………………………………………06 
1.3.2 Reajustes individuales………………………………………………………………………..07 
1.4 Reclutamiento de personal………………………………………………………………………...08 
1.4.1 Concepto de reclutamiento…………………………………………………………….........09 
1.4.2 El proceso de reclutamiento…………………………………………………………………11 
1.4.3 Planeación de personal………………………………………………………………………14 
1.4.4 Medios de reclutamiento……………………………………………………………….........18 
1.5 Selección de personal………………………………………………………………………………….22 
1.5.1 Concepto de selección de personal………………………………………………………...22 
1.5.2 Selección como un procesos de comparación…………………………………………….23 
1.5.3 Selección como un proceso de decisión…………………………………………………...24 
1.5.4 Obtención de la información sobre el puesto……………………………………………...25 
1.5.5 Principios de la selección de personal..……………………………………………………27 
1.5.6 El proceso de selección y sus técnicas…………………………………………………….28 
 
Capítulo II: La rotación de personal…………………………………………………………………….33 
2.1 La Rotación………………………………………………………………………………………………33 
2.1.1 Rotación de puestos…………………………………………………………………………….34 
2.1.2 Rotación de personal……………………………………………………………………………34 
2.2 Diagnostico de las causas de rotación de personal…………………………………………………35 
2.2.1 Política salarial de la organización…………………………………………………………….36 
2.2.2 Política de prestaciones de la organización………………………………………………….37 
2.2.3 Tipo de supervisión ejercida sobre el personal………………………………………………40 
2.2.4 Oportunidades de crecimiento profesional……………………………………………………46 
2.2.5 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización…………………………………….47 
2.2.6 Ambiente de trabajo en la organización………………………………………………………48 
2.2.7 Moral del personal de la organización……………………………………………………..…51 
2.2.8 Cultura organizacional………………………………………………………………….………51 
2.2.9 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos………………………….…….53 
2.2.10 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos………………..…………...53 
2.2.11 Política disciplinaria de la organización……………………………………………..……….58 
2.2.12 Criterios de evaluación de desempeño………………………………………………………60 
2.3 Índice de rotación de personal……………………………………………………………………….63 
 
Capítulo III: Estrategia de rotación de personal…………………………………………..………….65 
3.1 Concepto de estrategia……………………………………………………………………………65 
3.2 Análisis estratégico………………………………………………………………………………...66 
3.3 Toma de decisiones……………………………………………………………………………….67 
3.4 Estrategias de rotación de personal aplicadas en organizaciones…………………………...72 
 
Capítulo IV: Investigación efectuada a Papelera Dabo, S.A. DE C.V………………………….….76 
4.1 Datos generales de Papelera Dabo, S.A. de C.V……………………………………………………76 
4.2 Técnicas de recolección de información……………………………………………………………...78 
 4.2.1 Cuestionarios………………………………………………………………………………...78 
 4.2.2 Red semántica……………………………………………………………………………….79 
4.3 Diagnostico de los factores del problema de la rotación de personal……………………….........81 
 4.3.1 Cuestionarios a auxiliares de piso…………………………………………………..........86 
 4.3.2 Cuestionarios a cajeros………………………………………………………………........91 
 4.3.3 Construcción de red semántica para auxiliares de piso………………………………...97 
 4.3.4 Construcción de red semántica para cajeros…………………………………………...128 
 
Capitulo V: Estrategias para la reducción de rotación de personal en Papelera Dabo, S.A. de 
C.V…………………………………………………………………………………………………………...160 
5.1 Resultados teóricos sobre estrategias de rotación de personal…………………………..……...160 
5.2 Resultados de la investigación de rotación de personal efectuada en Papelera Dabo, S.A. de 
C.V……………………………………………………………………………………………..………….…167 
5.3 Estrategia de rotación de personal para Papelera Dabo, S.A. de 
C.V.……………………………………………………………………....................................................168 
5.3.1 Estrategias de cambios en la organización…………………………………………..…169 
5.3.2 Estrategias monetarias……………………………………………………………………170 
5.3.3 Estrategias de motivación y crecimiento………………………………………………..170 
5.3.4 Estrategias de comunicación……………………………………………………………..170 
5.4 Plan de actividades……………………………………………………………………...……..……..171 
 
Conclusiones………………………………………………………………………………………….…..173 
Bibliografía………………………………………………………………………………………………...175 
Anexos…….………………………………………………………………………………………………..179 
 
 i 
Resumen 
El caso de estudio que se abordará en la presente tesis es la rotación de personal que actualmente 
presenta Papelera Dabo, S.A. de C.V. en el área de cajas y autoservicio, misma que afecta 
principalmente en gastos de la misma por las constantes capacitaciones que se deben realizar 
provocando que el cliente se sienta insatisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos 
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma más lenta las operaciones de cobro. 
 
Una organización puede contar con diversos avances tecnológicos y capital financiero necesario, 
pero si no cuenta con una adecuada política de recursos humanos la plantilla de empleados 
siempre estarán ocasionando la rotación de personal. 
 
Cuando un empleado talentoso se va para desarrollar otro trabajo, se lleva su conocimiento 
genérico y específico de la empresa (como sus secretos comerciales), y así aumenta el capital 
humano de su nuevo empleador, al mismo tiempo que reduce el capital humano de su compañía 
anterior. 
 
La reducción de la rotación de personal puede simbolizar un ahorro importante para la 
organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la 
misma. Si tal rotación no está planeada, le causara a la empresa una pérdida de productividad, así 
como de egresos que afectan a la economía de la misma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ii 
Introducción 
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una empresa orgullosamente mexicana dedicada al giro comercial, 
ya que es una empresa que compra a otras a gran escala para posteriormente ella vender 
productos, principalmente de papelería aunque también cuenta con muebles para oficina, juguetes, 
libros y dulces. 
 
En la presente tesis se abordará el tema de rotación de personal que actualmente presenta 
Papelera Dabo, S.A. de C.V. en las áreas de cajas y autoservicio, misma que afecta principalmente 
en gastos de la misma por la constante capacitación que se le da al personal de nuevo ingreso, 
provocando que el cliente no se sienta satisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos 
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma más lenta las operaciones de cobro, esto 
en el caso de los cajeros y con los colaboradores del autoservicio se llega a presentar que se les 
pregunta por cierto producto y no ubican en donde se localiza o simplemente desconocen cómo 
deben atender a cada tipo de cliente. 
 
El hablar de la retención del factor humano no es un tema exclusivo del área de Recursos 
Humanos, sino de todos los directivos de una organización, ya que muchas veces los culpables deque el personal desee buscar un nuevo empleo es por el poco apoyo que les brindan sus 
superiores. Por lo cual con la presente tesis se busca desarrollar estrategias que contribuyan a la 
disminución de la rotación de personal en las áreas de cajas y autoservicio, que son las que 
presenta mayor índice de rotación de personal. 
 
Por lo anterior, se desarrollaron distintas actividades como obtener la parte teórica que ayudó a 
comprender mejor las actividades a realizar en la práctica, la aplicación de cuestionarios y una red 
semántica, la información obtenida fue de los factores que provocan la rotación de personal. Otra 
actividad realizada fueron las entrevistas a los colaboradores de cajas y autoservicio, así como a 
personal directivo que para este caso fue a la jefa de Recursos Humanos, ya que es la persona 
que tiene la información de las personas que ingresan y las que salen de la organización, así como 
también la encargada de hablar con los gerentes para pedir la autorización y los horarios 
correspondientes de la elaboración de las técnicas de recolección de información. 
 
Los capítulos estudiados en la presente tesis son los siguientes: 
 
En el Capítulo 1: Se analizarán temas como la administración de recursos humanos y el objetivo de 
la misma. Otro de los temas a tratar será la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo 
 iii 
un reclutamiento y una selección de personal, puntos que también serán analizados en este primer 
capítulo. 
 
En el Capítulo 2: Se estudiarán temas como lo que es la rotación, la rotación de puestos y de 
personal; así como también las causas por las que se perciben problemas de estabilidad laboral en 
una empresa, el cual afecta el desempeño de la misma y el índice de rotación de personal. 
 
En el Capítulo 3: El principal objetivo de este capítulo es dar a conocer las estrategias para evitar la 
rotación de personal, otorgadas por varios autores, aunque para su mejor entendimiento se hablará 
de la definición de una estrategia, de lo que es el análisis estratégico y la toma de decisiones. 
 
En el capítulo 4: Se llevara a cabo el análisis de las técnicas de recolección de información, que 
para la presente tesis será; un cuestionario de determinación de factores que constara de 16 
preguntas y una red semántica, en la que los entrevistados deben poner lo primero que venga a su 
mente en las 10 palabras definidoras que se utilizaran. 
 
En el Capítulo 5: Se darán las estrategias derivadas tanto de la parte teórica, es decir de los 
autores que se encontraron en el capítulo 3 y que serán de base para poder tener estrategias a 
aplicar en Papelera Dabo, S.A. de C.V. Otra manera de obtener estrategias será con la 
investigación de campo que serán los datos obtenidos de los cuestionarios y de la red semántica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Capítulo I: Reclutamiento y selección de personal 
En este capítulo se analizarán temas como la administración de recursos humanos y el objetivo de 
la misma. Otro de los temas a tratar será la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo 
un reclutamiento y una selección de personal, puntos que también serán analizados en este primer 
capítulo. 
 
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la organización, en el 
desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente 
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que 
colaboren en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el 
trabajo. 
 
1.1 La administración de recursos humanos 
La Administración de Recursos Humanos es un área reciente que puede aplicarse a cualquier tipo 
o tamaño de organización, teniendo como una de sus tareas la proporción de capacidades 
humanas, requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para 
ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. 
Chiavenato (2007), menciona las distintas maneras en las que se puede representar la 
administración de recursos humanos, mismas que se presentan a continuación: 
 
 Carácter multivariado de la administración de recursos humanos 
Es un área que comprende conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología 
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, 
ingeniería de sistemas, cibernética, etcétera. Los asuntos que trata son la aplicación e 
interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, servicio social, planes de vida y carrera, 
diseño de puestos, etcétera. 
 
Chiavenato (2007) señala otros asuntos que comprenden la administración de recursos humanos 
como la nutrición y alimentación, medicina y enfermería, incendios y accidentes, disciplina y 
actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadística y registros/certificación, 
mismas que no se nombraran en esta tesis, aunque son de gran importancia tanto para la 
organización como para el trabajador para fines de esta tesis no serán mencionados. 
 
Algunos de los temas tratados son aspectos internos de la organización y aspectos externos o 
ambientales. Los externos pueden ser: investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y 
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
2 
 
selección, investigaciones de salarios y sus beneficios, relaciones con los sindicatos, entidades con 
formación profesional, legislación laboral, entre otros. De las técnicas internas se pueden 
mencionar el análisis y descripción de puestos, valuación de puestos, la capacitación, evaluación 
de desempeño, plan de vida y carrera, plan de prestaciones sociales, política salarias, higiene y 
seguridad, etcétera. 
 
 Carácter situacional de la administración de la administración de recursos humanos 
Es situacional, porque depende de las condiciones organizacionales, del ambiente, de la 
tecnología utilizada, de las políticas, de la calidad y la cantidad de los recursos disponibles, a 
medida que estos elementos cambian, varia también la manera de administrar los recursos 
humanos. 
 
Un ejemplo de la administración de recursos humanos puede ser que un colaborador el año 
pasado consiguió un empleo donde era mejor remunerado y la organización donde se encontraba 
laborando le proporciono un aumento más atractivo por lo cuál rechazo la otra propuesta, sin 
embargo en este año ocurrió lo mismo con otro colaborador que también tiene la experiencia y una 
gran habilidad y no se le propuso lo mismo. Con el ejemplo anterior nos podemos percatar de que 
no siempre será igual una situación, en este caso tal vez la economía de la organización no sea la 
misma del año anterior y por consiguiente busca tener ahorros y no invertir en personal que quizás 
al encontrar una oportunidad más atractiva deje el empleo. 
 
 La administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de 
staff 
La responsabilidad de la administración de recursos humanos dentro de la organización le 
corresponde principalmente el director general, quien decide el destino de la organización y sobre 
los recursos disponibles o los necesarios que esta posee. En cada departamento existe un 
responsable, quien es el ejecutivo de línea. Por ello, tanto el presidente de la organización y el jefe 
de cada departamento, deben tener conocimientos esenciales de recursos humanos. 
 
Entre más grande sea la empresa mayores seránlos niveles jerárquicos, por tal motivo es 
necesario que el director general de la compañía de a conocer el futuro de la misma, además de 
cuál es su situación, ya que de haber un problema la responsabilidad no solo será por parte del 
director general, sino también de cada unos de los jefes de departamento. 
 
Un ejemplo es que al realizar un recorte de personal por cierre de alguna de sus plantas de 
producción, el encargado de hablar con el personal acerca de la liquidación es el gerente del área, 
3 
 
pero no es algo que él propuso sino más bien los dueños de la organización y el director del área 
de la misma. 
 
 La administración de recursos como un proceso 
La administración de recursos humanos contiene un efecto en las personas y en las 
organizaciones, es decir la manera en que se dirige a las personas es un aspecto decisivo en la 
competencia de la organización. Existen los cinco procesos básicos en la administración de 
recursos humanos los cuales se muestran en la siguiente tabla: 
 
Tabla 1: Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos 
(Chiavenato, 2007) 
 
PROCESO 
 
 
OBJETIVO 
 
ACTIVIDADES INVOLUCRADAS 
 
INTEGRACIÓN 
Quiénes trabajaran en la 
organización 
 Investigación de mercado. 
 Reclutamiento de personas. 
 Selección de personas. 
 
ORGANIZACIÓN 
 
Qué harán las personas 
en la organización 
 Socialización de las personas. 
 Diseño de puestos. 
 Descripción y análisis de puestos. 
 Evaluación del desempeño. 
 
RETENCIÓN 
Como conservar a las 
personas que trabajan en 
la organización. 
 Remuneración y retribuciones. 
 Prestaciones y servicios sociales. 
 Higiene y seguridad en el trabajo. 
 Relaciones sindicales 
 
DESARROLLO 
Como preparar y 
desarrollar a las personas. 
 
 Capacitación. 
 Desarrollo organizacional 
 
AUDITORÍA 
 
Como saber lo que son y 
lo que hacen las personas. 
 Banco de datos/Sistemas de 
información. 
 Controles – Constancia – 
Productividad – Equilibrio social. 
 
Mientras para Chiavenato existen cinco procesos básicos para la administración de recursos 
humanos, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) son siete, los cuales se mencionan a 
continuación: 
1. La Planificación de los Recursos Humanos: Sirve para conocer las necesidades de 
personal en la organización, para ello se lleva a cabo un análisis de factores internos y 
externos. Los primeros son las actuales necesidades de personal capacitado y la segunda 
el mercado de trabajo. 
2. El Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos capaces de ocupar una vacante 
dentro de la organización. Los aspirantes se encuentran por medio de anuncios en 
4 
 
periódico, recomendación de amigos o agencias de empleo. 
3. La Selección: Es el proceso de elegir al candidato que cubre con el perfil que el puesto 
requiere. 
4. La Socialización (orientación): Es la presentación de los recién llegados con sus 
compañeros, así como también informarlos de las políticas y responsabilidades en la 
organización. Esto con la finalidad de que comiencen a adaptarse en su lugar de trabajo. 
5. La Capacitación y el Desarrollo: La capacitación sirve para mejorar las habilidades del 
colaborador, mientras los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados 
para lograr un ascenso. 
6. La Evaluación del Desempeño: El desempeño inferior puede logar medidas correctivas, 
como mayor capacitación o el despido, mientras que el buen desempeño puede merecer 
una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. 
7. Los Ascensos, los Traslados, los Descensos y los Despidos: Las personas con buen 
desempeño pueden ameritar un ascenso que les ayuden a desarrollar sus habilidades, 
mientras que las personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un 
descenso o la transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido. 
 
Para la presente tesis, se estará tomando en cuenta los siete procesos de la administración de 
recursos humanos de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), ya que la planeación de recursos 
humanos es necesaria para conocer si es requerida la vacante o no y con ello el reclutamiento y la 
selección, la orientación para hacer sentir al nuevo integrante parte de la empresa, la capacitación 
y desarrollo para que conozca las actividades que realizará, la evaluación del desempeño para el 
conocimiento de cómo ha llevado a cabo sus trabajo, los ascensos y despidos son benéficos ya 
que de tener un excelente desempeño podrá ascender y de no ser así se le puede llegar a 
despedir o cambiarlo a un puesto más bajo. De Chiavenato (2007), se tomará la retención que es 
necesaria para que personal capacitado no deje la organización. 
 
1.2 Objetivo de la administración de recursos humanos 
Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la 
organización. 
 
Montes Alonso (2007) y Rodríguez Valencia (2007), mencionan que los objetivos de la 
administración de recursos humanos son los mismos que para el departamento de recursos 
humanos. 
 
En esta tesis se está completamente de acuerdo con ellos, ya que ambas hacen remembranza al 
5 
 
recurso humano, quien es parte importante de la organización. 
 
Para Chiavenato, (2007), Montes Alonso (2006), Rodríguez Valencia (2007) y Lawrence (2001), 
los objetivos principales de la administración de recursos humanos son los siguientes: 
1. Seleccionar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y 
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización. 
2. Fidelizar a los trabajadores y ayudarles a que crezcan y se desarrollen profesionalmente. 
3. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y 
satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos. 
4. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. 
5. Evaluar y desarrollar el liderazgo. 
6. Diseñar y gestionar un sistema de compensaciones. 
7. Conseguir que las condiciones de trabajo sean favorables para el desarrollo y la 
satisfacción plena de las personas, así como para el logro de sus objetivos individuales. 
8. La escasez de empleados para puestos que requieren muchas habilidades y conocimiento, 
por lo que la organización está obligada a competir por una cantidad limitada de 
empleados. 
9. Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y continua. 
10. La prioridad de los empleados esta en dar lo necesario a su familia, lo cual los mantiene 
luchando por equilibrar su vida personal con la laboral. 
11. La fuerza de trabajo diversa y multicultural que requiere capacitación y mejor 
comunicación, esto con la finalidad de maximizar el trabajo en equipo. 
12. La tecnología, influye en la forma en que los administradores y los empleados toman 
decisiones. 
13. Las leyes respecto a los recursos humanos que rigen muchos aspectos de la relación entre 
el empleado y el empleador. 
 
En esta tesis no se está de acuerdo en los dos últimos objetivos, mismos que son aportados por 
Lawrence (2001), ya que se considera que son de mayor importancia para la organización que 
para el colaborador; mientras los primeros once son útiles para que exista un crecimiento laboral y 
una mayor motivación. Al existir una mayor motivación se pueden llevar a cabo ascensos y algunos 
reajustes del personal que labora en la empresa, los cuales serán analizados en los siguientes 
subtemas. 
 
1.3 Movilidad del personal 
La movilidad del personal está muy ligada con la rotación de personal, al definirla como el número 
6 
 
de trabajadores que cambian de puesto y que dan como resultado llevar a cabo un reclutamiento y 
selección del personal. La movilidad se lleva a cabo principalmente por un ascenso o una 
promoción de los empleados de la empresa, que pueden ser por varios factores como se 
manifestara en los siguientes subtemas. 
 
1.3.1 Ascensos 
Para Yoder (1976),un ascenso es el movimiento hacia una posición en el cual las 
responsabilidades son mayores. Desde otro punto de vista, Rodríguez Valencia (2007) lo define 
como la acción de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con mayor 
responsabilidad, pago, beneficios y potencial de desarrollo. Mientras que Reyes Ponce (1992), 
opina que un ascenso puede considerarse como el cambio de un trabajador a puestos de mayor 
importancia y salario, siempre que este cambio de algún modo lo sea debido y, por lo tanto, sea 
para la empresa exigible en alguna forma. 
 
De acuerdo a lo que dicen los autores en esta tesis se le considera un ascenso al cambio de 
puesto que realiza un trabajador, con el fin de tener un mejor salario y estar en una jerarquía 
mayor, misma que conllevara a tener responsabilidades superiores. 
 
Los ascensos pueden surgir ya sea por el desempeño que muestre el trabajador o la antigüedad 
del mismo, así como también la combinación de ambas. Aunque cabe mencionar que existen 
personas que no cuentan con las habilidades para pertenecer a otro puesto, aun dando su mayor 
esfuerzo, como por ejemplo una persona que trabajaba en la recepción de un hospital y desea 
integrarse al grupo de enfermería requiere de tiempo de capacitación, ya que un error puede tener 
complicaciones muy graves en la salud del paciente. 
 
Reyes Ponce (1992), propone los factores para poder llevar a cabo un plan de ascenso, los cuales 
se mencionarán a continuación: 
1. Su carácter de incentivo indirecto: 
 En todo ascenso le corresponde un aumento de salario. 
 Se le proporciona un incentivo moral por status social que se le concede. 
 Al no existir un crecimiento laboral el empleado pierde el interés por su trabajo. 
 
Si un empleado no recibe un incentivo y le sumamos la falta de crecimiento, busca nuevas 
oportunidades, puede ocurrir que la organización al valorar su desempeño le ofrezca un aumento o 
un mejor puesto que conlleva mayores responsabilidades. 
7 
 
2. El ascenso por antigüedad posee algunas ventajas y desventajas, como son: 
 Que el empleado sea ineficiente. 
 El nuevo puesto no corresponde a las capacidades que el empleado tiene. 
 Una ventaja es el aumento de interés por parte del trabajador. 
 Ayuda a reducir la rotación de personal. 
 
Un ejemplo de ascenso por antigüedad es cuando la organización coloca en un puesto superior a 
una persona que lleva varios años trabajando en la empresa, aunque no siempre cumpla con el 
perfil, o inclusive, no demuestra interés en aprender. 
 
3. Dentro del ascenso por capacidad se pueden encontrar ciertas ventajas y desventajas a las 
cuales se les hará mención: 
 Se les da la oportunidad a los empleados con mayores capacidades. 
 Aporta intereses de mejora en su trabajo diario, para poder ser ascendidos. 
 Una de las desventajas es que se da lugar al favoritismo. 
 
En Papelera Dabo se les da la oportunidad a los auxiliares de piso o cajeros de ocupar vacantes 
en puestos administrativo, ya sea como auxiliares en el área que se requiera o bien como 
vendedores. 
 
También puede ocurrir que si el colaborador no cumple con las expectativas se busque un nuevo 
candidato y con ello surja un reajuste, subtema que se tratará a continuación. 
 
1.3.2 Reajustes individuales 
Una de las acciones más difíciles en la asignación de trabajos es el reajuste del personal, ya que la 
mayoría de veces afecta a los trabajadores principalmente a los de confianza. 
 
Los reajustes comprenden gran cantidad de empleados, como es el caso de la empresa Ford 
(periódico mediterráneo, 2009) en el que el 75% de su plantilla voto a favor del convenio, el cual 
prevé que 600 empleados de los 400 volverán en un plazo de tres años y 200 serán prejubilados, 
con la finalidad de mantener una de sus plantas productivas hasta el 2013. 
 
Las condiciones de un reajuste implican el principio de antigüedad, las organizaciones optan por 
realizar cambios en personal ya conocido para tener conocimientos de sus habilidades. La 
antigüedad debe determinarse en base a tres aspectos (Rodríguez Valencia, 2007): 
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1. Antigüedad en la empresa: Tomando en cuenta desde el primer día de labores del 
empleado. 
2. Antigüedad en un departamento: A partir de la fecha de ingreso del empleado a el 
departamento asignado. 
3. Antigüedad en el trabajo o en el puesto: El tiempo que el empleado lleva realizando las 
actividades propias del departamento en el cual se encuentra. 
 
Para Chiavenato (2007), los reajustes son clasificados de la siguiente manera: 
1. Reajustes por ascenso: Es el cambio de puesto de un empleado, para ocupar uno de 
mayor jerarquía. 
2. Reajustes por encuadrar: Es cuando la organización procura que los salarios que son 
proporcionados a sus empleados, sean los pagados en el mercado de trabajo. 
3. Reajustes por méritos: Es el otorgado a los empleados que han demostrado dentro de la 
organización un gran desempeño. 
 
En esta tesis no se está totalmente de acuerdo con Rodríguez Valencia (2007), ya que no siempre 
se le puede cambiar de puesto a una persona que tiene antigüedad si esta es incompetente para el 
otro departamento, aunque puede existir, como lo menciona Chiavenato (2007) que por su 
desempeño logre un ascenso, primeramente se le debiera hacer un examen de conocimientos y no 
creer que por que se le dé una capacitación, aprenderá cosas que pueden ser muy delicadas si no 
se les tiene el debido conocimiento. 
 
Existen empresas que al realizar los cambios de personal de un área a otra se le vuelve a llevar a 
cabo el proceso de reclutamiento, mismo que se analizará en los siguientes subtemas. 
 
1.4 Reclutamiento de personal 
El reclutamiento efectuado por una organización nace de la necesidad de llenar un espacio en el 
cual hay una vacante, o bien por la apertura de un nuevo departamento por lo cual se requiere 
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la 
empresa. Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos 
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. 
 
El proceso de reclutamiento inicia con la necesidad de tener personal que realice ciertas 
actividades en la organización, para lo cual se pueden dar a conocer por medio de anuncios en 
periódico, por radio, televisión, y concluye cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se 
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/adoles/adoles.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
9 
 
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. 
 
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información 
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. 
 
1.4.1 Concepto de reclutamiento 
Muchinski (2002), define el reclutamiento como el proceso de atracción de personas para que se 
presenten como solicitantes de un puesto. Por otra parte para Salvador Mercado (2004), el 
reclutamiento consiste en proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el 
transcurso del año, para que dé entre ellos se pueda escoger aquellos que reúnan los requisitos 
necesarios y tengan las características adecuadas para llegar a ser buenos empleados. Para 
Nebot (1999), el reclutamiento es una acción dinámica que, sin seguir un procedimiento 
determinado, trata de buscar el candidato idóneo para un puesto de trabajo. 
 
En esta tesis la palabra reclutamiento se definirá como el proceso de atraer candidatos capaces de 
ocupar una vacante dentro de la organización. 
 
Para Werther (1991) y Rodríguez Valencia (2007), los desafíos por los que se enfrentan los 
reclutadoresson los siguientes: 
1. Políticas de personal: Algunas de estas son: 
 Política de ascenso. 
 Política de posición de empleo. 
 Políticas de remuneración. 
 Políticas de contratación 
 
2. Planeación de personal: Realizar un plan es de gran ayuda para los reclutadores, ya que 
de esta manera verán las necesidades futuras del personal. 
3. Condiciones ambientales: A medida que cambia la economía, los reclutadores deben 
adecuar sus esfuerzos, es decir si antes se realizaban anuncios en la radio, quizás en un 
futuro sólo se lleven a cabo por medio de anuncios periodísticos. 
4. Planes estratégicos y de recursos humanos: Es el rumbo que toma la organización para 
indicar los puestos a cubrir tanto externos como internos. 
5. Condiciones del entorno: Pueden mencionarse la tasa de desempleo y la ausencia de 
personal calificado en ciertas áreas, en general el clima económico de la organización. 
6. Políticas corporativas: A continuación se mostraran los aspectos que pueden tener efecto 
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
10 
 
sobre el proceso de reclutamiento: 
 Políticas de compensación: El departamento de recursos humanos realiza niveles de 
compensación para asegurar un principio de equidad, los cuales rara vez serán 
alterados. Los empleados al aceptar un puesto en otro país siempre pedirán un 
aumento de sueldo, para poder sustentar sus gastos adicionales. Además, de que 
cuando una organización te envía a otra ciudad al principio busca un lugar para que 
habite el empleado. 
 Políticas de contratación: Algunas organizaciones contratan por cierto tiempo a un 
determinado número de empleados, existen otros casos en las empresas tienen 
consideración por las personas que sufren alguna discapacidad, o bien lo tratan por 
igual. 
Las tiendas departamentales son las que principalmente realizan la contratación por 
temporada, ya sea en época navideña o escolar, que es cuando más personal se 
necesita para darle el servicio que se merece el cliente. 
 Políticas de contratación internacional: En ciertas organizaciones pueden tener 
normas que mencionen cuantas personas extranjeras deben tener, cuando el numero 
es menor la organización se encarga de disminuir los gastos. 
 Políticas de promoción interna: En las organizaciones se lleva a cabo la promoción 
de su propio personal, aunque varias veces al haber dos candidatos para el mismo 
puesto, cuesta más trabajo elegir a uno en lugar de otro. 
Por ejemplo, en una organización existían dos empleados, ambos ingenieros industriales, 
ellos ingresaron a la organización como becarios. Al momento de llevar a cabo la 
contratación de tiempo completo había dos opciones: una era quedarse en el puesto que 
estaban y otra estar como asistente de operaciones, una decisión complicada porque 
ambos mostraban un gran desempeño al realizar a cabo sus actividades, pero finalmente 
al evaluarlos a ambos fue como se obtuvo al candidato que mejor cubría con el perfil. 
 
7. Hábitos y tradiciones en el reclutamiento: Para esta limitante Werther (1991) y 
Rodríguez Valencia (2007) coinciden que las costumbres del reclutador no siempre son 
las más adecuadas, ya que se puede volver a cometer el mismo error o bien si en el 
pasado funcionó alguna técnica, en el futuro puede que no ocurra lo mismo. 
8. Requerimientos del puesto: En esta otra limitante Werther (1991) y Rodríguez Valencia 
(2007), coinciden que si el jefe del departamento que requiere personal indica los 
requisitos de la vacante, es más fácil para el reclutador escoger al candidato adecuado. 
9. Costos: Los costos constituyen una limitante porque la empresa deberá fijar parámetros y 
realizar el presupuesto que la contratación tendrá y que no puede excederse. Los costos 
más comunes son, los avisos en la prensa, materiales para los empleados, el tiempo del 
11 
 
reclutamiento, etcétera. 
10. Incentivos: Pueden ser monetarios, como las bonificaciones al final del año, de servicio, 
como el uso de comedor, gimnasio u otros servicios que la empresa proporcione, así como 
también garantías importantes, como si el colaborador tuvieran un accidente la 
organización los llevaría a clínicas especializadas aun estando suscrito al seguro social. 
Parte de los incentivos que da Papelera Dabo y que ayudan a la motivación del 
colaborador son los premios de puntualidad y de asistencia que es el 6% de su sueldo. 
 
Por otra parte en esta tesis se está consciente de lo complicado que es llevar a cabo el 
reclutamiento, ya que se deben analizar varios puntos, así como quitarse ciertas costumbres que 
no siempre son las adecuadas. Además de que también se debe tener apoyo por parte del que 
será el jefe inmediato, ya que este último tiene que facilitar el perfil de la vacante. 
 
1.4.2 El proceso de reclutamiento 
El proceso de reclutamiento varía de acuerdo a cada organización, pero en la mayoría de ellas 
inicia con la decisión del encargado del departamento, el cual requiere personal, en la figura 1 se 
muestra el proceso que se lleva a cabo para reclutar personal. 
 
Para oficializar la decisión se realiza una requisición de empleo o de personal, documento que 
debe ser llenado y firmado por la persona que solicita la vacante, en la figura 2 se muestra como 
puede ser una requisición de empleo. 
 
Cuando el departamento de recursos humanos la recibe, busca en los archivos si existe algún 
candidato que cumpla el perfil, de no hallarse deberá reclutarlos por medio de las técnicas de 
reclutamiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Figura 1: Proceso de reclutamiento (Werther, 1991) 
Planeación de 
recursos 
humanos
Solicitudes 
especificas de la 
alta gerencia
Requerimientos 
específicos 
Identificación 
de vacantes
Información 
del análisis del 
puesto
Comentarios 
de la gerencia
Requerimientos 
del puesto 
Métodos de 
reclutamiento
Conjunto de 
candidatos 
satisfactorios
Canales
RECLUTAMIENTO INTERNO
Programas de comunicación de vacantes
Empleados que se retiran
RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES DE CANDIDATOS
Espontáneos
Recomendados de los actuales empleados
Publicidad
FUENTES DE ASESORIA
Entidades oficiales
Agencias privadas de personal
Compañías de “cazadores de cabezas”
OTRAS INSTITUCIONES
Entidades educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones laborales y gremiales
Entidades militares
Programas oficiales
ASPECTOS DIVERSOS
Agencias de empleo temporal
Ferias de empleos
Reclutamiento internacional
 
13 
 
Figura 2: Requisición de personal administrativo. Universidad Regiomontana, 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Investigación interna de las necesidades 
Es la necesidad de la empresa de contratar al recurso humano en un corto, mediano o largo plazo. 
La investigación de las necesidades de llevar a cabo una contratación no puede ser esporádica u 
ocasional, es una actividad que constantemente se va revisando, se debe incluir a todas las áreas 
y niveles de la organización, para que se refleje las necesidades de personal, así como el perfil y 
las características que cada puesto requiere. Al realizar las constantes revisiones de las 
necesidades de personal, se le llama planeación de personal tema que se verá en el siguiente 
subtema. 
 
1.4.3 Planeación de personal 
Para Dessler (2004), la planeación de personal es el proceso de hacer planes para ocupar o 
eliminar vacantes futuras, basados en el análisis de los puestos que estarán vacantes o se 
necesitarán, para ser ocupados por candidatos internos o externos. Mientras que para Valencia 
(2007), consiste en aplicar el proceso de planeación de recursos humanos, ya que todas las 
empresas lo efectúan ya sea de tipo formal o informal con el fin de determinar las necesidades del 
personal. En la presente tesis la planeación de personal es el proceso que se lleva a cabo para lacontratación de futuros colaboradores, basándose en las necesidades de personal de la 
organización. 
 
En las empresas industriales el encargado de la contratación de la mano de obra directa es el 
departamento de planeación y control de la producción, mientras que en una empresa de servicios, 
el responsable es el personal de supervisión, de oficina, de ventas, etcétera. Aunque hay que 
mencionar que también depende de cada organización, ya que existen empresas como Papelera 
Dabo, S.A. de C.V. en la que el jefe inmediato, es el que elige quién es el mejor candidato 
dependiendo de sus habilidades y experiencia en el área. 
 
Existen varios modelos para llevar a cabo la planeación de personal, mismos que se dará mención 
a continuación: 
1. El Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio presentado por 
Heneman y Seltzer (Chiavenato, 2007): La relación entre el número de personas y la 
demanda del producto o servicio está influida por variaciones en la productividad, la 
tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad 
de personas en la organización, al existir un cambio en las anteriores tendrá como 
resultado el incremento de la productividad y por consiguiente una disminución de las 
necesidades de recursos humanos. Así como también, una reducción del precio del 
producto o del servicio, se verá reflejado en el aumento de las ventas lo que tendrá como 
15 
 
resultado la necesidad de contratar personal. 
 
Un claro ejemplo es cuando en Papelera Dabo S.A. de C.V. se realiza contrataciones de 
personal como cajeros y auxiliares de piso, para temporada escolar y navideña, con la final 
de que el trabajo sea equilibrado para todos. 
 
2. Modelo basado en segmentos de puestos, presentado por Kingstrom (Chiavenato, 
2007): Es una técnica utilizada principalmente en empresas grandes, este modelo consiste 
en: 
 Elegir un factor estratégico, ya sea el nivel de ventas, volumen de producción y el plan 
de expansión. Las variaciones de estas afectaran la necesidad de personal. 
 Establecer niveles históricos y futuros del factor estratégico. 
 Determinar los niveles históricos en cada área funcional. 
 Proyectar los niveles futuros de recurso humano de cada área. 
 
3. Modelo de gráfica de reemplazo, presentado por Haire, (Chiavenato, 2007): Es la 
representación gráfica de quién sustituye a quién. La posibilidad de que exista una 
promoción futura va a depender del desempeño que tiene el empleado en la actualidad y 
las estimaciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades. 
 
Un ejemplo de este modelo es, en el que un colaborador deja de laborar en una 
organización en el área de finanzas y por tal queda la vacante, misma que se le da la 
oportunidad a un asistente de operaciones por sus capacidades y la responsabilidad que 
ha demostrado tener. 
 
4. Modelo basado en el flujo de personal, presentado por Sikula (Chiavenato, 2007): Es un 
modelo que da un seguimiento de las entradas, las salidas y las promociones del personal 
en la organización, como es mostrado en la figura 3 y del cuál en esta tesis se cree que en 
todas las organizaciones es necesario, ya que existen empresas que cambian 
constantemente a su personal, que muchas veces no tiene las capacidades para 
pertenecer a otro puesto y no muestran interés por aprender, siendo este un grave 
problema por el tiempo que se utiliza en capacitar a una persona que no realiza de manera 
adecuada su labor 
 
 
 
16 
 
Figura 3: Planeación de personal basado en el flujo de personal. (Chiavenato, 2007) 
Nivel N° 
inicial 
Separaciones 
(-) 
Transferencias 
(-) 
Ingresos 
(+) 
Promociones 
(+) 
N° final 
(=) 
Dirección 4 1 1 4 
 
Gerencia 12 2 1 11 
 
Jefaturas 30 4 1 3 1 29 
 
Operaciones 360 12 18 25 1 356 
 
5. Modelo de planeación integrada: Para Chiavenato (2007), este modelo cuenta con 
cuatro factores que son: 
 Volumen planeado de la producción. 
 Cambio tecnológicos que modifiquen la productividad personal. 
 Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. 
 Planeación de carrera dentro de la organización. 
 
 
1
7
 
 
Ingresos
Transferencias de 
Promociones de
Reingreso por incapacidad
Fuerza de trabajo de una 
subunidad de la organización
Separaciones
Dimensiones por la empresa
Jubilaciones
Transferencia para
Promociones para
Ausencias
Ausencias
Entradas Entradas
Figura 4: Modelo integrado de planeación de personal. (Chiavenato, 2007)
 
18 
 
De los modelos anteriores se puede decir que se está totalmente de acuerdo, porque quizás la 
empresa no realice el modelo como tal pero si debe estar analizando quien será el próximo 
candidato, ver las necesidades de contratar a más personal y hacer revisiones de las personas que 
han entrado y salido de la organización. 
 
Después de llevar a cabo un análisis de quien sale y quien entra, se prosigue a la manera en que 
se contratará al candidato, tema que se hablará en el próximo subtema. 
 
1.4.4 Medios de reclutamiento 
Las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos, que son 
diagnosticadas y localizadas por la empresa, que más tarde influirá sobre ellas por medio de 
técnicas de reclutamiento, con el fin de atraer candidatos para atender sus necesidades, es el caso 
de empresas como Adecco, encargadas de reclutar personal para después colocarlas en alguna 
organización, pudiendo ser contratados por la empresa a la cual prestaron sus servicios, o bien 
continuar laborando para Adecco. 
 
El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden 
estar empleados o desempleados. Estos pueden ser reales, que es cuando están buscando 
empleo, ya sea para cambiar de trabajo o por que no cuentan con uno, así como también pueden 
ser potenciales, que es cuando no están buscando empleo. 
 
Son tres los medios del reclutamiento, el interno, el externo y el mixto, mismos que serán 
analizados a continuación: 
 
A. Reclutamiento interno 
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno surge cuando existe una vacante y la empresa 
trata de que sea ocupada por medio del reacomodo de su personal. Para Rainer Marr (1997), el 
reclutamiento interno es planear las necesidades de una adaptación de las capacidades del 
personal. Mientras que para Rodal Arciniega y Salamanca Pacheco (2005) y Griffin, Ricky W. y 
Ebert, Ronald J. (2005), consiste en reclutar a un empleado de la misma organización. 
 
De lo anterior se tomara el concepto de reclutamiento interno, como la promoción de un 
colaborador a una de sus vacantes. A continuación veremos las principales ventajas y desventajas 
que el reclutamiento interno repercute: 
19 
 
Tabla 2: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Basado en Rainer Marr (1997), 
Griffin, Ricky W. y Ebert, Ronald J. (2005). Chiavenato (2007) y Castillo Aponte (2006). 
 
VENTAJAS DEL 
RECLUTAMIENTO INTERNO 
 
 
DESVENTAJAS DEL 
RECLUTAMIENTO INTERNO 
 Es más económico, ya que se evitan los 
gastos producidos por anuncios 
periodísticos. 
 Es más rápido, porque evita el tiempo en 
que se recluta a otra persona, así como 
también la espera de la publicación del 
anuncio en periódico. 
 Existe la confianza en la persona por el 
tiempo que lleva laborando y demostrando 
sus habilidades dentro de la empresa. 
 Demuestra el crecimiento existente dentro 
de la organización, motivando a sus 
compañeros a seguir perseverando, para 
que de igual manera ellos manifiesten 
aptitudes que lograran una oportunidad de 
crecimiento laboral. 
 Al no existir oportunidades de crecimiento en 
la organización, corre el riesgo de que los 
empleados pierdan el interés por su empleo y 
como consecuencia buscaran mejores 
oportunidades fuera de ella. 
 Con frecuencia hay jefes que al no lograr un 
ascenso buscan tener en los puestos 
subalternosa gente con potencial limitado. 
 Existe un principio llamado de Peter, el cuál 
dice que al promover continuamente a sus 
empleados, la empresa los eleva hasta el 
nivel en el que demuestra su máximo de 
incompetencia. Esto quiere decir que la 
empresa buscará un puesto en el cuál el 
empleado ya no sea competente. 
 
 
 El reclutamiento interno puede implicar: 
 Transferencia de personal. 
 Promoción de personal. 
 Transferencia con promoción de personal. 
 Programa de desarrollo de personal. 
 Planes de carrera para el personal. 
 Ascenso. 
 
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno requiere un conocimiento previo, información del 
candidato como son: 
 Los resultados de las pruebas de selección, emitidas a su ingreso a la empresa. 
 Resultados de las evaluaciones de desempeño. 
 Resultados de los programas de entrenamiento a los cuales perteneció. 
 Evaluar tanto el puesto actual así como también el puesto considerado, con el fin de ver las 
20 
 
diferencias entre ambos y los requerimientos adicionales del puesto. 
 Comprobar la trayectoria del candidato. 
 Revisión de las condiciones de ascenso y sustitución. 
 
B. Reclutamiento externo 
Nebot López (1999) dice que el reclutamiento externo se lleva a cabo cuando se realizan fuentes 
externas como a la empresa para reunir candidatos potenciales para el puesto en cuestión. 
 
Para Jiménez (2007), son las que comúnmente utilizan las empresas, teniendo como 
funcionamiento la incorporación de habilidades, destrezas o conocimientos, que incrementarán 
talento a la organización. Mientras Puchol (2005), dice que es preferible el reclutamiento interno, ya 
que es uno de los mejores medios de motivación de personal. 
 
En esta tesis se está totalmente de acuerdo con la definición de Jiménez (2007), ya que la 
organización busca crecer o mantenerse en un nivel y para ello requiere de personal capacitado. 
 
El reclutamiento externo puede involucrar una o varias de las técnicas de reclutamiento como son: 
 Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente 
de otros reclutamientos. 
 Candidatos recomendados por trabajadores de la misma empresa. 
 Carteles o avisos en la puerta de la empresa. 
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales. 
 Contactos con centros de estudio. 
 Ferias del empleo en universidades. 
 Intercambio con otras empresas. 
 Anuncios en diarios o revistas. 
 Reclutamiento a través de internet. 
 
En el reclutamiento externo, al igual que en el interno podemos encontrar ventajas y desventajas, 
las cuales mencionaremos a continuación: 
 
 
 
 
 
21 
 
Tabla 3: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo, Basado en Nebot López (1999), 
Patricio Jiménez Daniel (2007) y Castillo Aponte (2006). 
 
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO 
 
 
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO 
 El tener elementos nuevos en una empresa da 
grandes beneficios, ya que es gente con nuevas 
ideas y con formas distintas de resolver los 
problemas. 
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la 
empresa. 
 Muchas de las empresas prefieren contratar 
personal externo, aunque eso repercuta pagar 
salarios más elevados, para evitarse los gastos de 
capacitación. 
 Se utiliza más tiempo en el reclutamiento 
externo, aumentando cuando se trata de un 
puesto más elevado 
 Es más costoso, por el uso de anuncios 
periodísticos, así como el material que se 
utilizara para aplicar las respectivas pruebas de 
reclutamiento. 
 Produce menos confianza en el candidato, por no 
conocer un poco más a detalle sus antecedentes. 
 Afecta la política salarial de la empresa, 
principalmente cuando la oferta y la demanda de 
recursos humanos están en situación de 
desequilibrio 
 
C. Reclutamiento mixto 
En el campo laboral, las empresas no sólo hacen uso del reclutamiento interno o el externo. 
 
Cuando se realiza un reclutamiento interno, existe la movilidad de puesto de un colaborador, por tal 
motivo, queda una vacante disponible y es por ello que se lleva a cabo un reclutamiento externo, al 
tener la necesidad de ocupar ese espacio. A la utilización del reclutamiento interno y externo al 
mismo tiempo, se le llama reclutamiento mixto. 
 
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento mixto consta de tres procesos alternativos: 
1. A la empresa le interesa tener gente externa, para tener nuevas ideas y personal más 
capacitado, pero al no encontrarlo opta por la movilidad de su personal sin considerar si es 
o no una persona que cubre el perfil del puesto. 
2. La empresa primero busca candidatos internos calificados, pero al no encontrarlos se da a 
la tarea de reclutar a gente ajena a la empresa. 
3. Al estar una vacante se efectúa un análisis tanto de personal interno como externo, 
logrando tener al mejor candidato. 
Con la explicación anterior podemos decir que para evitar la rotación de personal es importante 
22 
 
incrementar el crecimiento laboral, por lo mismo es más viable llevar a cabo el reclutamiento mixto, 
ya que si el personal nota que al tener buen desempeño se le puede dar la oportunidad de crecer 
dentro de la empresa buscara realizar mejor sus actividades y permanecerá por más tiempo en la 
organización. 
 
1.5 Selección de personal 
La prioridad de toda empresa es la selección de personal capacitado. Para poder tomar la mejor 
decisión, los gerentes deben ser competentes para poder evaluar la información del candidato. 
 
Wayne Mondy y Robert M. Noe. (2005), dicen que estudios realizados por Automatic Data 
Processing (ADP), descubrieron que el 44 por ciento de los registro de empleo mostraban 
diferencias en la información que dio el solicitante al empleador. Entre enero de 1998 y octubre de 
2000, American Background Information Services Inc. (ABI), descubrió antecedentes penales que 
no habían sido mencionados por el 12.6 por ciento de las personas que investigó, por tal motivo 
para detectar solicitudes fraudulentas es necesario realizar investigaciones de los antecedentes del 
mismo. 
 
En los siguientes subcapítulos se analizarán temas como el concepto de selección, su proceso y 
sus principios. 
 
1.5.1 Concepto de selección de personal 
García Noya (2001), define la selección de personal como el resumen de planeación, análisis y 
método dirigido a la búsqueda, adecuación e integración del candidato más capacitado para cubrir 
un puesto dentro de la organización. Para Nebot López (1999), la selección de personal es un 
proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada (por sus características 
personales, aptitudes, motivación) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada. 
Mientras que para Ferraro (2001), es la elección del individuo adecuado para un cargo 
determinado o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos presentados a los más 
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratándose de mantener o aumentar 
la eficiencia y el rendimiento del personal. 
 
La selección de personas se va a definir en esta tesis, como el proceso de elegir entre un grupo de 
personas a la persona mayor calificada para ocupar un puesto. 
De acuerdo a Jonson (1997), a continuación se mostrarán factores ambientales que pueden 
afectar la selección de personal: 
23 
 
 Otras funciones de recursos humanos: Si la organización realiza mal la selección de 
personal, se verá repercutido en tener que dar mayores capacitaciones al personal. 
 Aspectos legales: Aunque el propósito de la selección es tener personal capacitado, es 
fundamental que las empresas no realicen discriminación entre los candidatos. 
 Solicitudes por internet: La Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo 
(EEOC), sugiere que las empresas con más de 100 empleados mantengan registros por un 
periodo mínimo de dos años, esto con la finalidad de tener datos demográficos. 
 Velocidadde la toma de decisiones: Si para la operación de un área se requiere de 
personal, el departamento de recursos humanos deberá movilizar el proceso, contando con 
solo la solicitud de empleado y una entrevista. 
 Jerarquía organizacional: Una organización no se tarda el mismo tiempo en buscar a un 
ejecutivo que a un capturista, ya que el ejecutivo requiere de más experiencia, misma que 
debe demostrarse. 
 Reserva de solicitantes: el número de personas contratadas para un empleo específico 
comparado con el número total de personas que están en la reserva de solicitantes se le 
conoce como proporción de selección. 
 
 
 
 
 
Una proporción de selección de 1, quiere decir que solo existe un solicitante calificado, pero si en 
el resultado nos da una proporción de 0.10 indica que existen 10. Esto es porque mientras más 
bajo del 1 de la proporción, mayor serán los solicitantes calificados. 
 
 Periodo de prueba: La mayoría de las empresas requieren de un periodo de prueba, para 
conocer el desempeño del candidato. Este periodo es por lo general de 60 o 90 días, 
durante este tiempo el empleado puede ser despedido aun sin tener ninguna justificación. 
 
Al elegir al candidato incorrecto, ya sea porque la vacante urge o por una mala elección va a 
repercutir gastos en la organización, estos efectuados por la capacitación y el tiempo que se le dio. 
 
1.5.2 Selección como un proceso de comparación 
Para Alfredo Ferraro (2001), la selección como un proceso de comparación se debe mirar como un 
proceso realista de comparación entre dos variables: 
 Número de puestos vacantes 
Selección= ____________________________ 
 Número de solicitantes disponibles 
 
24 
 
 Los requisitos del cargo. 
 El perfil de las características de los candidatos. 
 
En la figura 5, se observará como es el análisis que se realiza en la comparación. 
 
Figura 5: Selección de personal como comparación. (Chiavenato, 2007) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Si “X” es mayor que “Y”, se dice que el candidato no cumple con los requisitos de la vacante. Si “Y” 
es mayor que “X”, se dice que el candidato excede los requisitos, por tal motivo se rechaza, ya que 
lo ideal es que tanto “X” como “Y” sean iguales. 
 
En la selección como un proceso, tanto Alfredo Ferraro (2001) como Chiavenato (2007) coinciden 
en el análisis que se lleva a cabo en la comparación del candidato. 
 
1.5.3 Selección como un proceso de decisión 
Después de hacer una comparación entre las características del solicitante, muchas veces se 
detecta que tienen conocimientos parecidos, cuando esto ocurre la decisión final es tomada por 
cada jefe. 
 
Alfredo Ferraro (2001), menciona que la selección puede ser de dos tipos. 
Especificaciones de 
puestos 
Aquello que requiere 
el puesto 
Análisis y descripción 
de puestos para 
determinar los 
requisitos que el puesto 
exige a su ocupante 
Características del 
candidato 
Aquello que ofrece el 
candidato 
Técnicas de selección 
para identificar los 
requisitos personales 
para ocupar el puesto 
deseado 
En 
comparación 
con 
X 
X 
X X 
25 
 
 Decisiones institucionales: Cómo su nombre lo dice son las llevadas a cabo por una 
institución (persona), y que debe deben ser estandarizadas por cubrir común número 
elevado de candidatos. 
 Decisiones individuales: Son únicas y se refieren al propio individuo. Un ejemplo es 
la selección de un empleo. 
 
Dentro del proceso de decisión se emiten tres modelos, dados por Chiavenato (2007) y Ferraro 
(2001), mismos que se verán en la siguiente figura: 
 
Figura 6: Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. (Chiavenato, 2007) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A) Modelo de colocación: Sólo existe un candidato, para una sola vacante por tal motivo 
debe ser aceptado. 
B) Modelo de selección: Cuando existen varios candidatos y una sola vacante, en este caso 
se procede a realizar un comparativo. 
C) Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para varias vacantes. 
 
Lo ideal para poder seleccionar a un candidato es tener varios para una vacante, esto con la 
finalidad de elegir al mejor o bien si solo se tiene un aspirante esperar a tener otros para no realizar 
una mala elección. 
 
1.5.4 Obtención de la información sobre el puesto 
Hablar de información del puesto no es otra cosa que las características que debe tener el 
Modelo de colocación 
Un candidato para una 
vacante 
Modelo de selección 
Varios candidatos para una 
vacante 
Modelo de clasificación 
Varios candidatos para 
varias vacantes 
 
C V 
 
C 
C 
C 
V 
 
C 
C 
C 
V 
V 
V 
26 
 
ocupante del puesto, esta actividad la proporciona el jefe inmediato para que posteriormente el 
departamento de recursos humanos lleve a cabo una adecuada selección de personal. En la 
siguiente figura se observará como se lleva a cabo el proceso de información del puesto. 
 
Figura 7: Obtención de información sobre el puesto como base para el proceso de 
selección. (Chiavenato, 2007) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A continuación se explicara la figura 7, en la que Chiavenato (2007) menciona que existen cinco 
maneras en que se puede obtener la información del puesto: 
 
1. Descripción y análisis de puestos: Es la promoción de los requisitos que se requieren para el 
puesto a ocupar. 
Análisis de 
puesto 
Técnica de los 
incidentes 
críticos 
Requisición de 
personal 
Análisis de 
puestos en el 
mercado 
Hipótesis de 
trabajo 
Ficha de 
especificaciones o 
ficha profesiográfica 
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO 
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE 
Pruebas o 
exámenes de 
conocimiento 
de capacidad 
 
Entrevistas 
Exámenes 
psicométricos 
Exámenes de 
personalidad 
Técnicas de 
simulación 
27 
 
2. Aplicación de técnicas de los incidentes críticos: Consiste en las habilidades que debe tener 
la persona que ocupara el puesto. 
3. Requisición de personal: Es la verificación de los requisitos que solicitó el jefe inmediato. 
4. Análisis de puesto en el mercado: Es la observación que realiza la organización cuando es un 
puesto nuevo, esta realiza una investigación de las características que otras organizaciones 
solicitan del puesto. 
5. Hipótesis de trabajo: Es la simulación que realizan las empresas de los requisitos de la 
vacante. 
 
Por otra parte, para Fernández (1995), dice que existen hasta once métodos para obtener 
información de un puesto, estos dados por McCormick, mismos que se muestran a continuación: 
1. Observación. 
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto. 
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes). 
4. Reunión de grupo de expertos (con personal experimentado). 
5. Cuestionario estructurado. 
6. Cuestionario de preguntas abiertas. 
7. Diario. 
8. Incidentes críticos. 
9. Información de diseño de equipamientos. 
10. Grabaciones de actividades del puesto. 
11. Registros disponibles relativos al puesto. 
 
Cómo se puede observar ambos autores tienen maneras parecidas de obtener la información, 
aunque Chiavenato (2007), une varios métodos que Fernández (1995) realiza, ya que este último 
desglosa más sus procedimientos. 
 
1.5.5 Principios de la selección de personal 
Hablar de los principios de la selección es la manera de entender el concepto del mismo, para lo 
que Arias (1992), propone tres principios para poder tener un exitoso proceso de selección: 
A) Colocación: El objetivo de seleccionar personal es incrementar el recurso humano, para lo 
cual si el candidato no cubre con los requerimientos de algún puesto, se prosigue a ver si 
existe una vacante con su perfil. 
B) Orientación: Si por alguna razón el candidato no cumple con los requisitos de la vacante 
y no existe otra que pueda cubrir, el seleccionador como responsabilidad social lo puede 
apoyar dirigiéndoloa otra organización, en la cual pueda cumplir con la vacante. 
28 
 
C) Ética profesional: Si un candidato no es aceptado y se le coloca en el puesto, lo único 
que se provocará es que no de resultados a la empresa. 
 
Desde otro punto de vista, Arias (1992), menciona en uno de sus principios que el departamento 
de recursos humanos debe orientarlo a otra organización de no cubrir con el perfil, aunque en 
realidad este principio no ocurre. 
 
1.5.6 El proceso de selección y sus técnicas 
Para seleccionar al candidato mejor capacitado es necesario que lleve a cabo un proceso de 
selección, mismo que va a depender de cada empresa y que en la figura 8, el proceso de 
selección que propone Jonson (1997). 
 
Figura 8: El proceso de selección. (Jonson, 1997) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De la figura anterior podemos decir lo siguiente: 
A. Entrevista preliminar: El propósito de una entrevista preliminar es realizar preguntas al 
solicitante, acerca de los requerimientos del puesto con la intención de ir eliminando 
personal poco competente o bien verificar si en la empresa existe otra vacante que cumple 
más con sus capacidades. Además de las entrevistas personales preliminares, también 
existen otras alternativas como son: 
Candidatos reclutados 
Entrevista preliminar 
Revisión de solicitudes y currículo 
Pruebas de selección 
Entrevista de empleo 
Verificación de referencias y antecedentes 
Decisión de selección 
Examen médico 
Nuevo empleado 
S
olicitantes rechazados 
29 
 
 Entrevista telefónica: Es un método que consigue tener ahorros a las empresas, 
pero es muy poco factible llevarlo a cabo, ya que al no visualizar al solicitante no se 
pueden observar sus conductas. 
 Entrevista videograbada: Método que puede disminuir los costos, principalmente 
algunas empresas aplican este método para puestos ejecutivos, el entrevistador 
puede grabar las respuestas del solicitante al tener una entrevista estructurada. 
 Entrevista de empleo virtual: Este tipo de entrevista utilizado en Nueva York por 
un estudiante de la universidad de Boston, es llevada a cabo por un ojo electrónico 
que contiene una serie de preguntas que proporciona al solicitante, además de 
grabar cada una de sus respuestas y enviarlas a otras organizaciones. Una 
desventaja de este tipo de entrevista es que el candidato pierde la oportunidad de 
modificar sus respuestas. 
 
B. Revisión de solicitudes: Uno de los pasos iníciales de la selección, es la elaboración de 
una solicitud de empleo, el cuál es un formato que contiene datos como: nombre, domicilio, 
teléfono, empleos anteriores, referencias, entre otros datos que servirá para tener datos 
personales del solicitante y antecedentes laborales del mismo. Este formato será 
encontrado en los anexos de esta tesis. 
 
C. Revisión de currículum: Es la carta de presentación del solicitante y debe de mostrar 
aquello que puede ofrecer para el puesto, como habilidades, experiencia laboral (si se 
tiene) y sus logros obtenidos. 
 
Un currículum debe contener los siguientes elementos (Arias, 1992): 
 Nombre completo. 
 Domicilio, teléfono, correo electrónico. 
 Registro Federal de Contribuyentes. 
 Fecha y lugar de nacimiento. 
 Sexo 
 Servicio militar, en su caso. 
 Estudios formales (desde la educación básica). Anexar documentos que 
certifiquen sus estudios. 
 Cursos en los que han participado. 
 Idiomas y grados de eficiencia de ellos. 
 Trabajos (desde el más antiguo). 
 Empresa 
 Fecha de ingreso y de salida de la misma. 
30 
 
 Puesto y jerarquía. 
 Remuneración al ingresar y al salir. 
 Principales responsabilidades. 
 Logros principales. 
 Número y tipo de colaboradores. 
 Razones de la salida. 
 Tipo de trabajo deseado. 
 Referencias personales. 
 Estado civil y composición familiar. 
 Premios o distinciones adquiridas. 
 Asociaciones o clubes a los que ha pertenecido. 
 Pasatiempos favoritos. 
 Otra información pertinente. 
 
D. Pruebas de selección: Estas pruebas sirven para evaluar la personalidad, las 
capacidades y la motivación que tiene el solicitante. Las pruebas utilizadas para la 
selección de personal son las psicométricas, a continuación se dará a conocer las 
instrucciones para la elaboración del Machover, prueba más recurrida por las 
organizaciones. 
 
Instrucciones 
Se le proporcionarán 4 hojas blancas y un lápiz, se le pedirá que en la primer hoja una figura 
humana, en la segunda hoja una figura humana del sexo opuesto al de la primera, en la tercer hoja 
una figura humana que este bajo la lluvia y en la hoja cuatro un animal con el que se sienta 
identificado. Anotando una historia en la parte trasera de cada dibujo, este referente al mismo. 
 
E. Entrevista de empleo: Wayne Mondy y Robert M. Noe (2005), lo definen como la 
información orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante 
intercambian información. Por otra parte, Arias (1992), define la entrevista como una forma 
de comunicación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar 
información o modificar actitudes, con la finalidad de tomar decisiones. Chiavenato 2007 
dice, que la entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que 
interactúan; por un lado el entrevistador y por el otro el entrevistado. 
 
Con las definiciones anteriores se puede decir que la entrevista es un proceso que tiene por 
finalidad recabar información y que puede ser de cuatro tipos, (Chiavenato, 2007). 
31 
 
1. Entrevista totalmente estandarizada: En este tipo de entrevista las preguntas son 
estructuradas, abiertas y cerradas, con preguntas ya establecidas. 
2. Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas: Entrevista en la que el 
entrevistador cuenta con las preguntas que deberá realizar y las respuestas son libres. 
3. Entrevista dirigida: Es el tipo de entrevista en la que no especifican las preguntas, lo 
único es que den las respuestas deseadas. 
4. Entrevista no dirigida: En este tipo de entrevista no se pide ni una serie de preguntas, 
ni las respuestas que se desean, ya que es totalmente libre. 
 
Para Arias (1992), las fases de una entrevista son las que a continuación se muestran: 
 
Figura 9: Fases de una entrevista. Arias (1992). 
Rapport
Cima
Cierre
 
 
La figura anterior muestra las fases de una entrevista, mismas que serán analizadas a 
continuación: 
 Rapport: Es la etapa de la entrevista que tiene como propósito, la disminución de la 
tensión del candidato y se da cuando el entrevistador brinda confianza y muestra interés al 
escucharlo, así como también ser amable con el solicitante. 
 Cima: Es la parte en que se lleva a cabo la entrevista, realizando preguntas que también 
servirán para la solicitud del candidato, como pueden ser: 
1. Historial laboral: En este punto se pretende conocer cómo se desenvuelve el 
candidato en su ambiente de trabajo. 
2. Historia escolar: En este parte de la entrevista lo que se requiere es ver si el 
solicitante ha tenido continuidad en sus estudios, así como el tiempo en el que los llevo a 
cabo. 
3. Historia personal: Aquí es donde se investiga si el solicitante tiene alguna 
enfermedad crónica, si se le ha efectuado alguna cirugía, así como también su estado civil, 
32 
 
si tiene hijos y conocer con quien vive. 
4. Tiempo libre: Esta parte busca conocer que actividades efectúa en su tiempo 
libre, para con ello precisar su responsabilidad. 
5. Proyectos a corto y largo plazo: Con esta información se pretende conocer la 
objetividad que tiene de la evaluación de sus metas. 
 
 Cierre: Es la última etapa de la entrevista y es la que el entrevistado puede realizar 
preguntas como las labores que realizaría en el puesto y el entrevistador presenta 
comentarios acerca de la entrevista, si el candidato no fuera aceptado se le motiva para 
continuar buscando empleo. 
 
F. Verificaciones de referencias personales: Sondatos adicionales que presenta el 
candidato y que la organización solicita, con la finalidad de conocerlos un poco más, por 
los comentarios que los conocidos del mismo darán. 
 
G. La decisión de selección: La organización evalúa quien es el mejor candidato para 
ocupar la vacante y la responsabilidad de aceptarlo recae en el futuro supervisor. 
 
H. Examen médico: La organización tiene varias razones por las cuales se preocupa por la 
salud del nuevo empleado, una de ellas es evitar contagios entre los demás empleados, 
así como también no asignarle un trabajo que repercuta riesgo en su salud. 
 
I. Notificación a candidatos: La decisión de contratar al aspirante es la última etapa del 
proceso y la noticia de aceptación puede darse por el futuro supervisor, por ser la persona 
que indica que habilidades o conocimientos se requieren para el puesto. Aun así para 
mantener una buena imagen de la organización, es conveniente comunicar a los 
solicitantes que no fueron aceptados, ya que esos mismos pueden ocupar vacantes 
futuras. 
 
En este capítulo se concluyó que la Administración de Recursos Humanos no es otra cosa que el 
proceso administrativo, ya que consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en 
la coordinación y control de técnicas para promover el desempeño eficiente del personal. 
 
Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la 
organización, para la misma el principal objetivo es la creación o distribución de algún producto o 
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
33 
 
servicio. 
 
En este capítulo se llego también a la conclusión de que el reclutamiento se lleva a cabo para 
ocupar un puesto disponible y que las empresas aplican un reclutamiento mixto porque al tener 
una vacante se cubre con un solicitante interno quedando un puesto que una persona externa 
ocupará. 
 
Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos suficiente para 
abastecer de modo adecuado el proceso de selección, la prioridad de toda empresa es seleccionar 
al candidato más capacitado. 
 
El proceso de reclutamiento y selección es el más importante para cualquier organización y de 
llevarse a cabo de la mejor manera, la empresa tendrá ahorros en tiempo y dinero. 
 
Capítulo II: La rotación de personal 
En el siguiente capítulo se analizarán temas como lo que es la rotación, la rotación de puestos y de 
personal; así como también las causas por las que se origina y el índice de rotación de personal. 
 
Cuando se perciben problemas de estabilidad laboral en una empresa, es importante buscar las 
principales causas que provocan las salidas del personal y evitarlas. Detrás de una rotación de 
personal se esconde la falta de motivación por parte del empleado, la insatisfacción del ambiente 
de trabajo o de la relación con los superiores. 
 
En el presente capítulo se presentará la definición de rotación, rotación de puestos y de personal; 
así como las causas que provocan la rotación de personal y la medición de la misma. 
 
2.1 La rotación 
Una organización se encuentra integrada, mientras en ella existan personas que desempeñen 
distintas actividades, recibiendo beneficios monetarios o adquieran un desarrollo dentro de la 
misma, de no existir esto el empleado buscará nuevas alternativas donde él se sienta satisfecho 
con su labor, además la de no recibir la motivación necesaria. 
 
La rotación de la que se hablará en los siguientes subtemas será de la rotación de puestos y de 
personal. 
34 
 
2.1.1 Rotación de puestos 
Para Wayne Mondy y Robert M. Noé (2005), la rotación de puestos es cuando los empleados 
cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. Mientras que para Muchinsky, Paul M. 
(2002), es un método de capacitación en el que los trabajadores rotan a través de una variedad de 
puestos. 
 
En la siguiente tesis definiremos a la rotación de puestos como la movilidad de puesto, por parte 
del colaborador. 
 
La rotación de puestos principalmente ocurre, cuando el empleado ya no se siente estimulado por 
las actividades que realiza dentro de su área de trabajo, por tal motivo se da a la tarea de rotar de 
puesto, regularmente es en el mismo nivel jerárquico y con requisitos de capacidades similares. 
 
La rotación de puestos tiene ventajas, como las de proporcionar una experiencia de capacitación 
amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la 
administración mayor flexibilidad para la programación del trabajo, así como cubrir las vacantes y 
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevará a cabo. La rotación de 
puestos también tiene sus desventajas, ya que se producirán costos de la nueva capacitación y 
una reducción en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior estaba facilitando 
ahorros a la empresa por las habilidades que había adquirido. Otras de las desventajas, es que 
ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo a tener a alguien 
distinto con ideas diferentes. 
 
La rotación de puestos repercute una rotación de personal, tema que se hablará en el siguiente 
subtema. 
 
2.1.2 Rotación de personal 
Espeso Santiago (2006), dice que la rotación de personal consiste en alternar a los trabajadores 
entre varios puestos de trabajo. Chruden y Sherman Jr. (1985), definen a la rotación de personal 
como la cantidad de empleados que entran y salen de una organización. 
Basándose en los conceptos anteriores podemos decir que la rotación de personal es, el fenómeno 
que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no voluntaria, para la que se realiza la 
contratación de una nueva persona que lo supla. 
 
La rotación de personal, dependerá en gran parte de las características que tenga cada individuo, 
35 
 
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente 
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si 
además le agregamos la distancia, este optará por partir de la compañía y buscar una mejor 
oportunidad. 
 
Para evitar la rotación de personal, el departamento de recursos humanos deberá hacer lo posible 
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y 
tener el ambiente laboral más adecuado. 
 
Existen varias causas que provocan la rotación de personal, mismas que se hablará en el siguiente 
apartado. 
 
2.2 Diagnostico de las causas de rotación de personal 
Cuando se observa que hay problemas de rotación de personal dentro de la organización, se 
realiza un diagnostico para ver cuáles son las causas que lo están produciendo, existen factores 
internos y externos que Chiavenato (2007), menciona y que a continuación se darán a conocer: 
 Factores externos: 
 Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado. 
 Coyuntura económica. 
 Oportunidades de empleo en el mercado del trabajo, etcétera. 
 Factores internos: 
 Política salarial de la empresa. 
 Política de prestaciones de la organización. 
 Tipo de supervisión que ejerce sobre el personal. 
 Oportunidades de crecimiento profesional. 
 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización. 
 Ambiente de trabajo en la organización. 
 Moral del personal de la organización. 
 Cultura organizacional. 
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos. 
 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos. 
 Política disciplinaria de la organización. 
 Criterios de evaluación de desempeño. 
 Grado de flexibilidad de la política de la organización. 
 
De los factores anteriores se está completamente de acuerdo con el autor,