Guia_operativa-EAC_2016

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Guía operativa de evaluación 
de la acción comunitaria
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edición 
IGOP-UAB (marzo 2016) 
 
Autores 
Óscar Rebollo Izquierdo 
Ernesto Morales Morales 
Sheila González Motos (capítulo instrumento 20) 
Institut de Govern i Polítiques Públiques (IGOP) — Universitat Autònoma de Barcelona (UAB) 
 
Con el apoyo de 
Àrea de Qualitat de Vida, Igualtat i Esports 
Ajuntament de Barcelona 
 
Revisión 
Elisenda Vegué y Jaume Blasco 
 
Traducción al castellano 
Montse Pallarés 
3
IGOP – UAB 
Ajuntament de Barcelona
Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
SUMARIO
PRESENTACIÓN 6
PARTE I. EVALUAR LA ACCIÓN COMUNITARIA
1. INTRODUCCIÓN 10
1.1. Sobre el hecho de evaluar y sobre la evaluación de la acción pública 10
1.2. La acción comunitaria 11
1.3. Perspectivas de evaluación 13
1.4. Evaluación, seguimiento, supervisión e investigación 15
2. CONSIDERACIONES SOBRE LA EVALUACIÓN 
DE LA ACCIÓN COMUNITARIA 17
2.1. Debemos tomar conciencia de la complejidad de la tarea evaluadora 17
2.2. Necesitamos un marco institucional que dé sentido a la evaluación 20
2.3. ¿Qué evaluamos? 21
2.4. Sobre el proceso y los instrumentos de evaluación 23
3. PRINCIPIOS METODOLÓGICOS DE CARÁCTER GENERAL 24
3.1. La evaluación y la planificación van siempre de la mano 24
3.2. Debemos disponer de unos objetivos evaluables 25
3.3. Debemos hacer explícita nuestra “teoría del cambio” 26
3.4. La evaluación no solo analiza información, también debe generarla 27
3.5. Algunos apuntes sobre la evaluación de impactos 28
3.6. Anexo: una lluvia de preguntas 30
PARTE II. MARCO OPERATIVO DE LA EVALUACIÓN (MOE): 
CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA EL DISEÑO 
DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN 
1. INTRODUCCIÓN 34
1.1. Objetos y objetivos de la evaluación 35
1.2. Quién debe evaluar 36
1.3. Evaluar la calidad de las acciones comunitarias 38
1.4. Evaluar los impactos en la población 41
1.5. Evaluar los espacios de trabajo profesional 43
4
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
PARTE III. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
1. CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN 46
1.1. Para evaluar actividades 46
1.2. Para evaluar la calidad de programas y proyectos 50
1.3. Para evaluar impactos en la población 63
1.4. Para evaluar los espacios profesionales de trabajo 80
2. INSTRUMENTOS Y DINÁMICAS 
DE AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA O PARTICIPATIVA 92
3. INSTRUMENTOS PARA UNA EVALUACIÓN IMPRESIONISTA 95
4. INSTRUMENTOS PARA LA RECOGIDA 
Y LA SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN 102
5. ANÁLISIS DE REDES 104
Anexo: ejemplo de cuestionario de análisis de redes 114
6. FICHA DE PROGRAMACIÓN DE LAS ACCIONES COMUNITARIAS 117
7. FICHA DE SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES COMUNITARIAS 125
8. ANEXOS 133
ÍNDICE DE LOS INSTRUMENTOS
INSTRUMENTO 1. Cuestionario de evaluación de una actividad 46
INSTRUMENTO 2. Cuestionario de evaluación de la planificación 50 
y la organización
INSTRUMENTO 3. Cuestionario de evaluación de los objetivos 54
INSTRUMENTO 4. Cuestionario de evaluación de la participación 58 
comunitaria (metodología)
INSTRUMENTO 5. Cuestionario de impactos en el individuo 63
INSTRUMENTO 6. Cuestionario de evaluación de los impactos 67 
en el grupo
INSTRUMENTO 7. Taller de evaluación de impactos 73 
en la comunidad-población
INSTRUMENTO 8. Cuestionario de evaluación 
del equipo de un servicio 80
INSTRUMENTO 9. Cuestionario de evaluación de una mesa técnica 84
INSTRUMENTO 10. Cuestionario de evaluación de un equipo comunitario 88
INSTRUMENTO 11. Reunión de evaluación con un grupo o espacio comunitario 92
INSTRUMENTO 12. DAFO 94
5
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
INSTRUMENTO 13. Gráfico de evolución de una actividad 96
INSTRUMENTO 14. La línea del tiempo 97
INSTRUMENTO 15. Termómetro 98
INSTRUMENTO 16. CAP (critico - aplaudo - propongo) 100
INSTRUMENTO 17. Diana de evaluación 101
INSTRUMENTO 18. Modelo de acta 102
INSTRUMENTO 19. Sociograma 104
INSTRUMENTO 20. Análisis de las redes 106
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1. Marco Operativo para la Evaluación de la calidad 39 
de la acción comunitaria
Tabla 2. Instrumentos para evaluar la calidad de la acción comunitaria 40
Tabla 3. Marco Operativo para la Evaluación de los impactos 42 
de la acción comunitaria
Tabla 4. Instrumentos para evaluar impactos de la acción comunitaria 42
Tabla 5. Marco Operativo para la Evaluación de los espacios 44 
de trabajo profesional
Tabla 6. Instrumentos para evaluar espacios de trabajo profesional 44
ÍNDICE DE LAS FIGURAS
Figura 1. Triángulo de la acción comunitaria 12
Figura 2. Marco conceptual de la acción comunitaria 41
PRESENTACIÓN
7
IGOP – UAB 
Ajuntament de Barcelona
Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
La edición en lengua castellana de la Guía 
operativa de evaluación de la acción comu-
nitaria (editada originalmente en catalán por 
el Ajuntament de Barcelona) es el resultado 
de un convenio de colaboración entre el 
Ajuntament de Barcelona y el IGOP (Institut 
de Govern i Polítiques Públiques de la Uni-
versitat Autònoma de Barcelona) . Se trata 
de una colaboración entre ambas institucio-
nes bastante prolongada y que, en fechas 
anteriores, ha dado lugar a otras publicacio-
nes, así como a la realización de múltiples 
actividades de formación, asesoramiento, 
acompañamiento y otras, por parte del 
IGOP a los equipos y procesos comunita-
rios que se desarrollan en la ciudad.
Con todo, el interés demostrado por este 
trabajo, sobretodo en el ámbito profesio-
nal catalán, nos ha animado a realizar una 
versión en castellano, por si pudiese ser 
de interés también en otros ámbitos más 
allá de Cataluña y, claro está, para contri-
buir, ni que sea modestamente, a un con-
junto de conocimientos del que nosotros 
también nos venimos enriqueciendo.
La realización original de la guía de evalua-
ción que ahora presentamos fue posible, 
como hemos dicho, gracias al apoyo del 
Ajuntament de Barcelona y gracias, tam-
bién, a las oportunidades de aprendizaje e 
intercambio de conocimientos entre aca-
démicos, activistas y profesionales de la 
acción comunitaria, que la colaboración 
institucional que hemos apuntado ha veni-
do propiciando. Nos sentimos, por ello, 
enormemente agradecidos.
Finalmente, solo nos queda desear que es te 
trabajo sea útil en una tarea que se pre senta 
cada día más necesaria: la de poder evaluar 
las acciones sociales. La guía nace como 
un instrumento de evaluación de acciones 
comunitarias, pero se evidenciará que su 
utilidad puede extenderse más allá de ese 
campo. Os invitamos a todas y a todos a 
que, en su utilización, la adaptéis o “hacke-
éis”, como se dice ahora, a conveniencia.
Entrando ya en la presentación de la guía 
propiamente dicha, nos parece obligado 
apuntar algunos aspectos para orientar el 
criterio de aquellas personas que piensen 
en darle uso, y así sabrán lo que pueden 
encontrar en sus páginas y lo que no.
Desde el principio nuestro trabajo ha esta-
do presidido por tres ideas centrales: sen-
cillez, practicidad y producción comparti-
da de conocimiento. Así, hemos querido 
hacer una guía que fuese sencilla y fácil de 
utilizar por parte de profesionales, sin la 
necesidad de que estos tengan un conoci-
miento especializado en la materia y re-
nunciando, por tanto, a cualquier tipo de 
sofisticación metodológica o instrumental.
También hemos perseguido desde el pri-
mer momento que fuese una guía útil para 
la práctica de profesionales y activistas, 
huyendo de ejercicios puramente concep-
tuales o teóricos a los que cueste ver a 
primera vista utilidad práctica. Lo que te-
néis entre manos es una guía para evaluar, 
no una investigación ni un relato académi-
co.
En tercer lugar, hay que destacar que, 
desde el inicio, la realización de la guía ha 
contado con las aportaciones, la discusión 
y el contraste de muchos profesionales 
que han contribuido, de manera nada tan-
gencial y sí muysignificativa, a construir la 
guía que necesitan. A través de grupos 
de discusión, entrevistas, implementacio-
nes prác ticas, contrastes puntuales de los 
instrumentos de evaluación, etc., la guía re-
coge las aportaciones de muchos pro fe-
sionales comunitarios, trabajadoras socia-
les, vecinos y activistas, directivos 
municipales, consultores y académicos.
Hemos organizado los contenidos de esta 
guía en tres partes. La parte I recopila al-
gunas definiciones y aproximaciones con-
ceptuales al significado y al sentido de la 
evaluación, junto a ciertos principios me-
todológicos de carácter general. Aún no 
se entra en el detalle de definir instrumen-
tos de evaluación, pero se recogen toda 
una serie de reflexiones, muchas de ellas 
debatidas en grupos de trabajo, que pen-
samos que siempre se deben tener pre-
PRESENTACIÓN
8
IGOP – UAB 
Ajuntament de Barcelona
Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
sentes y que a menudo nos orientan en la 
tarea evaluadora en todo lo que los instru-
mentos de evaluación más concretos no 
siempre pueden resolver.
La parte II, que hemos llamado MOE (Mar-
co Operativo para la Evaluación), recoge 
un ejercicio de síntesis de los que deben 
ser los principales objetos y objetivos de la 
evaluación de las acciones comunitarias: 
las dimensiones de la evaluación. El con-
junto de las aportaciones hechas en los 
grupos de trabajo ha puesto de manifiesto 
la enorme cantidad de aspectos suscepti-
bles de ser evaluados cuando nos acerca-
mos a las acciones comunitarias. El MOE 
apunta los criterios para identificar y orde-
nar todas estas dimensiones.
La parte III recoge los instrumentos de 
evaluación que se derivan del MOE. Un to-
tal de 20 instrumentos ordenados según 
objetos y objetivos de evaluación. Algunos 
de los instrumentos propuestos no son 
nuevos: ya tienen una validez acreditada. 
Pero muchos sí lo son (todos los cuestio-
narios, por ejemplo) y se han diseñado a 
partir de las aportaciones realizadas en los 
grupos y en las sesiones de contraste con 
profesionales y experiencias, pensando en 
las experiencias de acción comunitaria de 
Barcelona. En especial, de la acción co-
munitaria que llevan a cabo los equipos de 
servicios sociales de base y los PDC (Pla-
nes de Desarrollo Comunitario).
PARTE I
EVALUAR 
LA ACCIÓN 
COMUNITARIA
10
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
A pesar de que hace ya unos cuantos años 
que se habla de evaluación de políticas 
públicas, lo cierto es que no hay una gran 
tradición, ni una cultura de la evaluación, 
incorporada a nuestras organizaciones y 
administraciones públicas. Si nos fijamos 
en las organizaciones del tercer sector, en 
nuestras entidades y asociaciones (con al-
gunas excepciones entre las entidades 
más grandes) y que son importantes pres-
tadoras de servicios, podríamos decir que 
en ellas todavía está menos presente la 
cultura de la evaluación.
Así que el primer problema que nos en-
contramos a la hora de plantearnos este 
encargo es que en muchos aspectos se 
deberá “empezar de cero”. Es decir, hay 
que empezar por el hecho de preguntar-
nos qué es evaluar, qué entendemos por 
evaluar, qué sentido tiene y para qué que-
remos hacerlo. Todo esto antes de hacer-
se preguntas sobre “cómo” evaluar.
Además, el hecho de evaluar a menudo 
posee connotaciones negativas y provoca 
resistencias. Ya sea porque pensemos que 
la evaluación dejará entrever nuestras limi-
taciones y los errores que cometemos, 
por que se ve como el momento que usan 
los que están arriba para controlar y fisca-
lizar lo que hacen los que están abajo, o 
porque se ve simplemente como un ejerci-
cio legitimador de la supresión de progra-
mas y subvenciones. La evaluación casi 
nunca se vive bien, en positivo, como una 
oportunidad para el aprendizaje, el cambio 
y la mejora.
Seguramente, una parte de esta “mala 
fama” está bien merecida, ya que su sen-
tido no se ha trabajado lo suficiente, ni la 
manera de hacerla útil reincorporando a 
los procesos de trabajo los cambios que 
se puedan derivar de sus resultados. Mu-
chas veces se han usado instrumentos y 
metodologías difíciles de entender y de 
incorporar a la tarea cotidiana de las orga-
nizaciones o de los procesos comunita-
rios. Además, muchos ejercicios de eva-
luación aportan poco rendimiento en 
comparación a su coste, razón por la cual 
se hace difícil ver algo útil en el hecho de 
evaluar.
También es recurrente la idea de que la 
evaluación acostumbra a ser un ejercicio 
pesado y burocrático que consiste en re-
llenar fichas y registros que después nadie 
mira y que nos ocupa un tiempo precioso 
que podríamos dedicar a otros asuntos 
más urgentes o necesarios, como si se hi-
cieran ejercicios de evaluación para “cu-
brir” el expediente. En otros casos, bue-
nas evaluaciones, bien hechas, no han 
servido para introducir cambios, ya que 
han prevalecido otros criterios a la hora de 
tomar decisiones.
Pero no podemos olvidar que, cuando se 
trata de acciones públicas, de recursos pú-
blicos, la evaluación es una obligación. 
Hablamos de la obligación de dar explica-
ciones, de rendir cuentas, y estos son ejer-
cicios muy próximos a la evaluación.
Todas estas reflexiones estaban presentes 
en el punto de partida de nuestro trabajo. 
De hecho, lo primero que hicimos fue com-
partirlas en grupos de trabajo. Eso nos 
permitió abrir el debate por el principio: 
¿para qué debemos evaluar? Las respues-
tas a esta pregunta apuntaban desde el 
inicio a una triple dirección: (1) Debemos 
evaluar para rendir cuentas de lo que ha-
cemos, ya que trabajamos en lo público 
con recursos públicos. (2) Debemos eva-
luar para poder tomar decisiones en la 
reorientación de las prácticas, de los pro-
gramas, de las prioridades, todavía más 
en tiempos de fuertes limitaciones presu-
puestarias que, seguramente, obligarán a 
priorizar partidas e intervenciones: así que 
también necesitamos la evaluación para 
justificar, en parte, la necesidad del trabajo 
que hacemos y sus rendimientos. Final-
mente, (3) debemos evaluar para aprender 
y poder mejorar nuestras formas y estrate-
gias de trabajo.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Sobre el hecho de evaluar 
y sobre la evaluación de la ac-
ción pública
11
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
Como esta es una guía para evaluar la ac-
ción comunitaria es necesario que haga-
mos en estas páginas iniciales una mínima 
referencia a “nuestra” manera de entender 
esta perspectiva de intervención social. La 
intención de este documento no es entrar 
en debates teóricos y conceptuales sobre 
la acción comunitaria, pero es muy cierto 
que no todo el mundo la entiende de la 
misma forma y, por lo tanto, es necesaria 
una delimitación conceptual mínima.
Hace ya tiempo que en Barcelona se vie-
nen desarrollando acciones comunitarias. 
En muchos casos, con el apoyo de las ad-
ministraciones públicas, cuando no están 
impulsadas por los equipos de profesiona-
les de los servicios públicos, como puede 
ser el caso de los servicios sociales muni-
cipales. Todas estás prácticas han acumu-
lado unas formas de hacer, tradiciones y 
culturas profesionales, a veces plasmadas 
en documentos de orden muy diverso1 y, 
si no, formando parte del bagaje profesio-
nal y de los equipos técnicos. Se trata de 
la perspectiva de la acción comunitaria 
que compartimos, de forma más o menos 
explícita, la gran mayoría de las personas 
que hemos formado parte de los grupos 
de trabajo y discusión que han dado ori-
gen a esta guía. Por eso, antes hablába-
mos de “nuestra” manera de entender la 
acción comunitaria. Hay que decir, no 
obstante, que no pretendemos que todas 
las prácticas comunitarias construidas en 
Barcelona con el apoyo municipal sigan 
siempre y de manera exacta la misma 
perspectiva de intervención, ni que, a pe-
sar de compartirla, las prácticas siempre 
sean coherentes con esta perspectiva (a 
veces, las declaracionesapuntan en una 
dirección y las prácticas en otra; eso le 
pasa a todo el mundo en muchos ámbitos 
de la vida). De ahí, la necesidad de esta 
guía de evaluación: para ofrecer instru-
mentos que permitan saber hasta que 
punto las prácticas que se están desarro-
llando responden a este planteamiento 
común, en relación con la acción comuni-
taria, que a continuación intentaremos es-
1. Ver el anexo sobre documentación municipal en 
relación con la acción comunitaria.
bozar mínimamente, y que más adelante, 
en la parte II de esta guía, cuando hable-
mos del Marco Operativo para la Evalua-
ción (MOE), volveremos a formular de for-
ma más esquemática.
De manera intuitiva, la acción comunitaria 
nos habla de gente que se organiza para 
hacer cosas conjuntamente (trabajar co-
lectivamente objetivos colectivos). Lo pri-
mero que tenemos que dejar claro es que 
no se trata de un tipo de intervención pro-
pia de un determinado ámbito de interven-
ción social, ni de unos profesionales espe-
cíficos. Se puede hacer acción comunitaria 
en un barrio, en una escuela o en un hos-
pital, la pueden hacer maestros y educa-
dores, profesionales de la salud, de los 
servicios sociales, de la animación socio-
cultural o de cualquier otro campo en el 
que se tenga la voluntad de trabajar colec-
tivamente objetivos colectivos. A modo de 
ejemplo, podríamos señalar la importante 
tradición comunitaria que hay en el ámbito 
de la salud o en el de la cooperación al 
desarrollo. Últimamente se habla de eco-
nomías comunitarias o de gestión comuni-
taria de equipamientos de proximidad, por 
ejemplo.
Cuando hablamos de acción comunitaria 
siempre hablamos de maneras de partici-
pación, pero una participación que involu-
cra a profesionales y servicios públicos 
que pueden ser diversos. En un sentido 
amplio, se podría pensar en acciones co-
munitarias desarrolladas de manera autó-
noma, independientes de la acción de las 
instituciones públicas. Pero las acciones 
comunitarias en las que piensa esta guía 
se caracterizan por el hecho de tener la 
presencia y el apoyo de las instituciones 
públicas a través de la acción que llevan a 
cabo los diferentes servicios y profesiona-
les involucrados. Pensamos, entonces, en 
equipos o profesionales de los servicios 
públicos que participan o promueven pro-
yectos comunitarios, y no en la acción co-
munitaria entendida exclusivamente como 
“acción vecinal”: este sería uno de los pri-
meros elementos de caracterización de la 
acción comunitaria tal como se ha enten-
1.2. La acción comunitaria
12
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
dido y practicado en Barcelona: organiza­
ción y participación vecinal, y trabajo con­
junto entre vecindad y servicios públicos a 
través de la implicación de las administra­
ciones públicas, especialmente de la ad­
ministración local (Ayuntamiento).
Así, la acción comunitaria muestra una do­
ble cara: la que tiene que ver con la mejora 
de ciertas condiciones de vida de la gente 
(problemas colectivos, mejora del barrio) y 
la que tiene que ver con los procesos de 
fortalecimiento ciudadano, que serán ne­
cesarios para que la gente pueda ser pro­
tagonista, y que tienen que ver con las for­
mas de organización colectiva y de 
participación vecinales, y con las estrate­
gias y las formas de relación entre las per­
sonas, las entidades y los servicios públi­
cos.
Así, entonces, en un sentido muy amplio o 
general, podríamos enumerar los objetivos 
siguientes (en parte metodológicos y en 
parte sustantivos) para la acción comuni­
taria:
a) Construir procesos planificados para 
la mejora de las políticas públicas y de 
los servicios públicos a través de la im­
plicación y de la cooperación de la ciu­
dadanía, del trabajo coordinado entre 
profesionales y servicios, y de un clima 
de consenso, proactividad y correspon­
sabilidad en torno a la intervención 
pública.
b) Construcción de ciudadanía, el forta­
lecimiento ciudadano (empowerment): 
como proceso de responsabilización 
individual y colectivo. También podría­
mos hablar aquí de creación de perte-
nencia, capital social, de vínculos, de 
confianza, de redes sociales, etc.
c) Las transformaciones en las condiciones 
de vida y la creación de nuevas oportu­
nidades para afrontar carencias y ne­
cesidades de la población, mediante la 
construcción de espacios de convi-
vencia.
d) La inclusión social en el sentido de una 
clara intencionalidad de no dejar a nadie 
fuera, de contar con todos y trabajar 
para todos, y no solo para la mejora de 
las condiciones de vida de unas cuantas 
personas. Incorporando en los proce-
sos a los colectivos más vulnerables.
Este sería nuestro marco común para toda 
acción comunitaria, pero sin olvidar que 
los objetivos evaluables en cada acción 
comunitaria particular (los objetivos espe­
cíficos) tendrán que ser más concretos, 
más precisos y deberán responder a diag­
nósticos concretos y a aspiraciones espe­
cíficas en cada territorio o colectivo.
Figura 1. Triángulo de la acción comunitaria en Barcelona
Fortalecimiento
ciudadano (empowerment)
Trabajar 
colectivamente
objetivos colectivos
 Mejora de las 
 condiciones de vida
Procesos 
de inclusión
Fuente: Morales Morales, Ernesto y Rebollo Izquierdo, Óscar (2014).
13
IGOP – UAB 
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
En relación a la evaluación de proyectos 
sociales y de políticas públicas hay di ver-
sas perspectivas de trabajo, planteamien-
tos teóricos y metodológicos que apuntan 
formas de entender qué es eva luar y cómo 
debe hacerse, que también pueden ser 
diversas. Un repaso a la literatura espe-
cializada nos permitiría diferenciar entre 
eva luaciones más convencionales o tecno-
cráticas y evaluaciones participativas, en-
tre evaluaciones cualitativas y cuantitati-
vas de procesos o de impactos. También 
podríamos diferenciar entre evaluar para 
aprender, para tomar decisiones o para 
fortalecer a la población, o entre evalua-
ciones como estrategias de trabajo inter-
nas a los equipos técnicos y promotores, o 
como ejercicios exteriorizados que, su-
puestamente, tendrán que aportar puntos 
de vista más objetivos. Pero no siempre 
tenemos que leer esta diversidad como 
discrepancia. A menudo se trata de pers-
pectivas y métodos absolutamente com-
plementarios. Evaluar procesos no se con-
tradice con evaluar impactos, y tampoco 
son contrapuestos (y sí complementarios) 
los análisis cuantitativos, los cualitativos y 
los participativos.
Una posible clasificación, muy esque má­
tica, de las perspectivas de evaluación 
teniendo en cuenta los métodos que se 
uti lizan nos permitiría diferenciar entre me-
todologías cuantitativas, cualitativas y par-
ticipativas. Dicho de una manera muy resu-
mida, y tal vez también demasiado simple, 
las metodologías cuantitativas son aque-
llas que basan sus análisis en la re co pi-
lación y el tratamiento estadístico de da-
tos, las metodologías cualitativas son las 
que recogen y analizan opiniones, y las 
metodologías participativas son las que 
pretenden dar un paso más y conseguir la 
activación de los protagonistas en la ac-
ción evaluada: promover acciones en los 
sujetos y no solo entender sus opiniones. 
Se debe decir que, en cierto modo, las 
metodologías participativas incluyen el 
ins trumental del análisis cualitativo, pero 
le suman procedimientos que tienen una 
funcionalidad más política y que tienen 
que ver con el control y la apropiación del 
proceso y de los resultados de la evalua-
ción por parte de la población, sin dejarlo 
todo solamente en manos de los técnicos 
o de los responsables políticos que lo en-
cargan. Pero, tal como acabamos de decir, 
las tres perspectivas metodológicas pue-
den ser absolutamente complementarias 
y, de hecho, los mejores usos de las meto-
dologías participativas incorporan siempre 
instrumentos de análisis cuantitativos y 
cua litativos. Del mismo modo, se hace di-
fícil pensar en una evaluacióncualitativa 
que no parta de un cierto dimensiona-
miento —cuantitativo— de la realidad que 
quiere valorarse.
Si nos fijamos en el objetivo de la eva­
luación (evaluar, ¿para qué?), podríamos 
decir que existen dos tipos de evaluación 
que, claramente, son también más com-
plementarios que alternativos: evaluar la 
eficacia (o evaluación de impactos); eva-
luar para descubrir si conseguimos los re-
sultados que nos habíamos propuesto y 
evaluar la eficiencia (o evaluación del fun-
cionamiento); evaluamos para saber si 
hacemos las cosas tal como nos las ha-
bíamos propuesto. En el primer caso (im-
pactos), evaluamos los efectos derivados 
de nuestras acciones, y en el segundo 
caso (funcionamiento) evaluamos el pro-
ceso: las formas de trabajar que tenemos. 
A veces se usa la distinción entre una eva-
luación finalista (la de los objetivos y los 
impactos) y otra intermedia (la del funcio-
namiento del proceso).
Evaluar eficacia = Evaluar impactos = 
Evaluar objetivos = Evaluación finalista
Evaluar eficiencia = Evaluar procesos = 
Evaluar funcionamiento = Evaluación in-
termedia
Nos preguntamos si es posible plantear 
una tercera visión o perspectiva sobre la 
evaluación: evaluar la inteligencia, que 
pone énfasis en la capacidad de apren-
dizaje y de cambio de las organizaciones 
[Como dice el proverbio: aprender es cam-
biar]. Debemos preguntarnos, en este 
caso, cómo se dan los procesos de cam-
1.3. Perspectivas de evaluación
14
IGOP – UAB 
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
bio dentro de las organizaciones o de los 
grupos promotores de la acción comuni-
taria, e identificar las dimensiones de es-
tos procesos y evaluarlos. Para empezar, 
podríamos decir que una organización in-
teligente es aquella que hace un uso estra-
tégico de la evaluación e incorpora los re-
sultados a los procesos de trabajo. 
También podríamos decir que una orga-
nización inteligente es aquella que sabe 
escuchar y relacionarse con el “mundo 
exterior”, etc.
Finalmente, tenemos que plantearnos 
también la necesidad de evaluar necesi-
dades, de hacer diagnósticos, y hemos 
visto que esta visión de la evaluación 
como ejercicio de identificación de necesi-
dades, y también de oportunidades, debi-
lidades, fortalezas o amenazas en torno a 
un proyecto comunitario no se puede en-
tender como un proceso tecnocrático y sí 
como un proceso participado, en el que 
tengan cabida diversos agentes: afecta-
dos y protagonistas de los procesos de 
mejora de la realidad en la cual se quiere 
intervenir, profesionales de los servicios 
públicos, expertos, ciudadanía..., que de-
berían aportar sus visiones, opiniones y 
valoraciones para construir la evaluación.
Hay que apuntar también, en relación a los 
diagnósticos, la importancia que tienen 
para fijar el punto de partida: debemos 
confrontar los resultados de nuestras ac-
ciones con la situación tal y como era en el 
momento de empezar a actuar, y el hecho 
de saber cuál es el punto de partida resul-
ta fundamental para poder evaluar los 
cambios que se han producido.
La evaluación de necesidades nos condu-
ce hacia la construcción de “problemas 
sociales” que, inmediatamente, se con-
vierten en dianas o en objetos de la acción 
pública: “hemos hecho un diagnóstico y 
estos son los problemas a los cuales tene-
mos que enfrentarnos.” Bien, ante este 
tipo de ejercicio de evaluación surgen al-
gunas preguntas que no podemos obviar: 
cuando hablamos de problemas, de nece-
sidades, etc., ¿llegamos a su identifica-
ción por la vía de un supuesto conoci-
miento objetivo, o mediante el diálogo y el 
consenso? ¿Cuáles son los problemas 
que debemos abordar?, ¿los que pueda 
identificar un científico social, los que de-
cida un directivo público o los que ha con-
sensuado una “comunidad”? También tie-
ne todo el sentido preguntarse sobre los 
objetivos estratégicos de esta elaboración 
participada de diagnósticos sociales. 
Concretamente, sobre si estos deben limi-
tarse a ampliar el conocimiento que tene-
mos de una determinada realidad o entor-
no social, o si hace falta que vayan más 
allá —incluso sacrificando en parte los ob-
jetivos de conocimiento— incorporando 
de una manera especial objetivos más 
centrados en la dinamización, en la activa-
ción de procesos relacionales que hagan 
de los participantes en la evaluación no 
solo “opinadores” o “evaluadores” sino 
también “actores”: protagonistas activos 
de los procesos comunitarios de cambio y 
mejora de su situación.
15
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
En las sesiones de trabajo en los grupos 
se ha dado una gran coincidencia entre 
muchos de los participantes al detectar la 
necesidad de los profesionales que traba-
jan en el día a día de las acciones comuni-
tarias de disponer de espacios para poder 
contrastar sus prácticas y mejorar su fun-
cionamiento, cambiar lo que se deba cam-
biar y reforzar lo que funciona. Pero tam-
bién hemos podido ver que esta necesidad 
no siempre se expresa en los mismos tér-
minos. A veces se hace referencia a la ne-
cesidad de ir contrastando con alguien el 
día a día, o determinadas situaciones con-
cretas que nos conducen a callejones sin 
salida, a no saber qué hacer en un mo-
mento puntual. Otras veces la necesidad 
de contraste apunta directamente a la efi-
cacia y la eficiencia de los procesos de in-
tervenciones (¿trabajamos como debe-
mos trabajar?, ¿estamos consiguiendo 
resultados?) con una visión más global. 
Ciertamente, la necesidad de evaluación 
tiene que ver con todo eso, pero nos pre-
guntamos si debemos encontrar la res-
puesta a todas estas necesidades de co-
nocimiento en metodologías, instrumentos 
y espacios de evaluación o si, por el con-
trario, hay que diferenciar la evaluación de 
otras formas de contraste de nuestras 
prácticas e intervenciones.
En parte, en las sesiones de trabajo en los 
grupos ha surgido la idea de que es impo-
sible no evaluar, que siempre evaluamos 
en la medida en que pensamos o emitimos 
juicios de valor sobre lo que hacemos no-
sotros o lo que hacen los otros y, por lo 
tanto, y estirando un poco el argumento, 
también podríamos afirmar que todo con-
traste de la práctica es evaluación, y no 
son necesarias más diferenciaciones. Pe-
ro, a pesar de esta apreciación, sí que nos 
ha parecido interesante diferenciar la eva-
luación de otras posibles estrategias de 
contraste que pensamos que pueden ayu-
dar. No se trata de hacer disquisiciones 
conceptuales o terminológicas (cuanto 
más, mejor) ya que este no es nuestro ob-
jetivo, pero tal vez vale la pena hacer algu-
na para facilitar la construcción de deman-
das y el diseño de posibles respuestas 
metodológicas a las necesidades de co-
nocimiento de cada momento. Así, enton-
ces, diferenciaremos entre el seguimiento, 
la supervisión y la investigación de la eva-
luación.
Así, hablaremos de seguimiento cuando 
lo que nos interesa destacar es la necesi-
dad de disponer de espacios de contraste 
que tengan una intencionalidad política, 
cosa que da a estos espacios cierto tipo 
de exigencias metodológicas específicas. 
Podríamos pensar, por ejemplo, en una 
comisión de seguimiento de un plan co-
munitario.
Los espacios de seguimiento de una ac-
ción comunitaria se orientan a validar y le-
gitimar las prácticas que se desarrollan, 
contrastándolas con personas que poseen 
una relevancia política para el proceso co-
munitario y no son las promotoras direc-
tas. El objetivo principal de los espacios 
de seguimiento suele ser validar las estra-
tegias que se siguen, consensuar posibles 
reorientaciones y gestionar posibles con-
flictos. Un buen seguimiento requiere bue-
na información y pluralidad, significación 
y representatividad de los participantes. 
Cuando hacemos seguimiento también 
estamos haciendo evaluación, ya que emi-
timos un juicio de valor, pero los espacios 
de seguimiento pueden hacer más cosas, 
además de evaluar.
La supervisión es el campo de trabajoasentado en las prácticas profesionales de 
intervención social y, normalmente, hace 
referencia al papel que desarrolla una per-
sona que posee los conocimientos y las 
habilidades necesarias para saber escu-
char y para hacer pensar a los profesiones 
que se encuentran en el día a día de la ac-
ción. Hacer supervisión también es hacer 
evaluación, pero con las finalidades mucho 
más enfocadas al análisis de los procesos 
y las formas de trabajo de los equipos pro-
fesionales, y se hace más difícil pensar en 
unos instrumentos de supervisión inde-
pendientes de la persona que los utiliza, 
cosa que quiere decir que la atención no 
se pone en el hecho de que la supervisión 
1.4. Evaluación, seguimiento, 
supervisión e investigación
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la acción comunitaria
ofrezca unos resultados objetivos y, sí, en 
cambio, en el hecho de que el profesional 
que supervisa sea capaz de hacer un buen 
acompañamiento a los equipos.
Algunas de la intervenciones que se han 
hecho en los grupos de trabajo han queri-
do destacar expresamente el papel crucial 
que tiene la investigación científica. El ob-
jetivo fundamental de la investigación es 
llegar a un conocimiento profundo y siste-
mático del funcionamiento de los proce-
sos y de los impactos de las acciones co-
munitarias en general. Disponer de una 
buena base de conocimiento, a partir de 
investigaciones continuadas, puede mos-
trarnos efectos o impactos de la acción 
comunitaria que sería difícil que aparecie-
ran como resultado de la evaluación de un 
proyecto concreto. Llegar a la conclusión, 
por ejemplo, de que en los barrios en los 
que se ha desarrollado una acción comu-
nitaria de calidad, con implicación de los 
servicios sociales y los centros educati-
vos, esta ha tenido efectos positivos en la 
convivencia en el espacio público, o en la 
mejora del rendimiento escolar, es más el 
resultado de una investigación fundamen-
tada en análisis transversales y longitudi-
nales de diversas experiencias en diversos 
contextos sociales, que no el fruto de la 
evaluación de un proyecto concreto du-
rante un tiempo limitado. Hacer este tipo 
de investigación también es, en efecto, 
evaluar la acción comunitaria.
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la acción comunitaria
Como ya se ha dicho en la presentación, el 
contenido de esta guía es fruto de las 
aportaciones de muchas personas que, a 
través de diferentes roles y responsabili-
dades, participan en el desarrollo de la ac-
ción comunitaria en Barcelona. En este 
apartado, queremos recoger las aporta-
ciones principales hechas en los grupos 
de trabajo por todas aquellas personas 
que son las que han marcado el camino a 
recorrer en el desarrollo de la guía de eva-
luación, al señalar las necesidades, de-
mandas, preguntas, retos, etc., vinculados 
a la tarea evaluadora.
Evidentemente, no podemos recogerlo 
todo: no están todas las intervenciones, 
pero sí la más relevantes o significativas 
para la tarea que nos hemos propuesto lle-
var a cabo. Muchas ideas son comparti-
das por más de una persona. Hemos in-
tentado recopilarlo todo en unos cuantos 
apartados con las aportaciones agrupa-
das por categorías o ideas fuerza sobre la 
evaluación:
1. Debemos tomar conciencia de la com-
plejidad de la tarea evaluadora
2. Necesitamos un marco institucional que 
dé sentido a la evaluación.
3. ¿Qué evaluamos?
4. Sobre el proceso y los instrumentos de 
evaluación.
Para presentar esta información, una vez 
agrupada en las ideas fuerza anteriores, 
primero recogeremos las aportaciones 
principales hechas en los grupos de traba-
jo por los participantes y, al final de cada 
apartado, haremos una síntesis o conclu-
sión en relación con la idea fuerza que las 
aglutina.
2.1.1. Aportaciones principales hechas 
en los grupos de trabajo
La evaluación se considera una tarea ab-
solutamente necesaria, pero a la vez se ve 
como algo sumamente complejo. La gran 
complejidad que se identifica con la tarea 
evaluadora no tiene que ver únicamente 
con su dimensión más técnica o metodo-
lógica. Otras muchas dimensiones se po-
nen en escena en el momento de pensar la 
complejidad de la evaluación. Esta com-
plejidad se atribuye principalmente a los 
siguientes aspectos:
- En las diferentes visiones, intereses, 
encargos, voluntades y capacidades del 
abanico de actores implicados:
…Los PDC plantean cambios, transforma-
ciones —como la mejora del éxito esco-
lar—, pero existe una previa, que es saber 
qué motivación tienen los agentes del te-
rritorio invitados a participar para cambiar 
esta realidad. Y sin eso se puede participar 
en un proceso comunitario por ganas de 
participar, pero la motivación inicial no es 
la misma que la que tiene un servicio públi-
co, por ejemplo.
…Hay una disociación entre la reivindica-
ción y la colaboración y eso hace difícil 
evaluar. También puede existir la percep-
ción de que hay cosas que deberían hacer 
las administraciones y no las acciones co-
munitarias.
…Me interesa del grupo cómo podemos 
construir una información compartida 
entre los agentes que sacamos adelante 
un plan comunitario y poder hablar más 
allá de los intereses: del lado más admi-
nistrativo a veces hay intereses políticos 
que justifican una cosa que técnicamente 
no se sostiene y del lado de las entidades 
a veces se justifica un sueldo, aunque el 
impacto sea -3.
…No tenemos tiempo ni encargo para eva-
luar. Somos un colectivo de acción, y no 
de evaluación.
2. CONSIDERACIONES SOBRE LA EVALUACIÓN 
DE LA ACCIÓN COMUNITARIA
2.1 Debemos tomar conciencia 
de la complejidad de la tarea 
evaluadora
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la acción comunitaria
…Creo que una evaluación de un proyecto 
no es la suma de las partes, que cada parte 
debe hacer la evaluación de qué le repre-
senta y qué significa, y que tiene que haber 
una evaluación conjunta que trascienda la 
suma de cada una, tiene que ser otra cosa 
diferente. Me interesan las dos.
- A falta de unos objetivos claros, espe-
cíficos y evaluables en los proyectos de 
AC:
…No puede ser que todos los PDC tengan 
los mismos objetivos, las realidades del te-
rritorio son diferentes...
…Trabajamos con objetivos demasiado 
generales o imposibles de alcanzar a corto 
plazo.
…Un grupo de trabajo que sabe definir 
bien sus objetivos sabe evaluarlos.
– En las rigideces de los procesos buro-
cráticos en las administraciones públicas:
…La visión burocrática de la Administra-
ción va en nuestra contra, deberíamos ser 
capaces de recopilar toda esta parte más 
cualitativa, estas percepciones más indivi-
duales, aquellas cosas que no están en la 
memoria, pero que puedes percibir cuan-
do visitas las experiencias.
…De la misma manera que hacemos un 
“re lato” del diagnóstico, necesitamos tam-
bièn un “re lato” de la evaluación.
- En la necesidad de disponer de con-
ceptos claros y compartidos, que signi-
fiquen lo mismo para todos:
…Necesitamos un esquema o esqueleto lo 
suficientemente compartido que permita 
planificar y evaluar.
…Hacer una buena conceptualización de 
elementos clave también nos ayudaría a 
evaluar. Si tenemos que evaluar el fortale-
cimiento (empowerment), ¿qué entende-
mos por fortalecimiento? ¿Qué dimensio-
nes tiene? Si tenemos que evaluar la 
transformación o la coordinación...
- En las diferentes “escalas” o “niveles” 
por los que transitan los procesos comu-
nitarios y los cambios que se buscan:
…¿Evaluamos una acción concreta, un 
programa, un PDC, la política pública y de 
los PDC, los actores y sus actitudes y es-
trategias...? ¿Observamos los cambios a 
escala individual, grupal, de participantes, 
de barrio...?
…Para que sea útil me interesa qué signifi-
ca aquello para mi servicio, pero también 
qué es lo que representa para cada una de 
las partes que conforman aquel proyecto.
…De la misma manera, lo que es impor-
tante no es la evaluación de cada proyectoy no tenemos que evaluar todos los niveles 
de la acción comunitaria (individual, gru-
pos, barrio), ya que los indicadores tal vez 
son diferentes... Debemos poder objetivar.
…Los efectos positivos de un programa se 
ven en otro programa porque el anterior 
nos facilita relaciones.
…Debemos distinguir tres niveles: evaluar 
un plan después de x años; evaluaciones 
anuales o de curso y la evaluación cotidia-
na (del día a día y en el día a día).
- En las expectativas de una evaluación 
que sea “objetiva” y las dificultades que 
eso implica:
…Yo me lo planteo para conseguir aquella 
información contrastada, útil y objetiva que 
permita a quien debe tomar la decisión te-
ner más elementos objetivables...
- En la necesidad de más conocimiento 
en torno de la AC para que la evalua-
ción sea más eficaz:
19
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la acción comunitaria
…Necesitamos investigación sobre la AC y 
sobre la acción de los servicios sociales.
…Tenemos necesidad de evaluación y, 
también, de investigación: no todo saldrá 
de la evaluación.
2.1.2. Conclusiones
La acción comunitaria nos remite a una plu-
ralidad de actores que colaboran pero que 
también pueden atravesar momentos de 
conflicto y si esto ocurre es porque los di-
versos actores que participan pueden te-
ner, en ciertos aspectos, posiciones o inte-
reses contrapuestos. En un mismo proyecto 
o acción comunitaria, en un plan comuni-
tario, etc., siempre se dan momentos de 
conflicto y momentos de cooperación entre 
los diferentes actores que intervienen, o un 
tipo de relación en la cual es posible discer-
nir estas dos caras (conflicto y coopera-
ción) en proporciones diversas. Así que 
también nos podemos encontrar con una 
significativa pluralidad de visiones y de in-
tereses en torno a la evaluación. Eso nos 
hace pensar que seguramente la evalua-
ción no siempre es un ejercicio tan “científi-
co” y “objetivo” como a veces pensamos y 
puede ocurrir fácilmente que lo que para 
unos es un éxito para otros sea un fracaso, 
algo no relevante o, incluso, una amenaza.
Pero la acción comunitaria, a pesar de asu-
mir la existencia inevitable de conflictos y 
visiones contrapuestas entre los diferentes 
participantes (técnicos y profesionales, aso-
ciaciones, grupos y personas no asocia das, 
administraciones, expertos, etc.) basa bue-
na parte de su planteamiento metodológico 
en la necesidad de construir espacios de 
consenso y acuerdos que permitan un tra-
bajo de colaboración entre gente diversa en 
torno a un proyecto compartido. Eso signifi-
ca que también será necesario construir un 
cierto acuerdo sobre los objetivos y los mé-
todos de evaluación.
Podríamos decir que evaluar, emitir juicios 
de valor sobre una situación o acción es 
también una actividad “política” y no sola-
mente “científica” o “técnica”. Otra manera 
de decirlo sería que, cuando evaluamos, 
muchas veces estamos comparando, al 
menos en parte, “lo que realmente pasa” 
con “lo que querríamos que pase”, y no 
siempre es fácil ponerse de acuerdo sobre 
alguna de las dos cuestiones. Ponerse de 
acuerdo en la primera afirmación “lo que 
realmente pasa” puede llegar a ser posible, 
aunque la experiencia nos demuestra que 
no siempre es fácil y, a veces, puede resul-
tar casi imposible (donde unos ven autono-
mía, otros ven alboroto; lo que para unos es 
actividad cultural para otros es ruido o pro-
paganda...), pero la segunda cuestión “qué 
debería pasar” depende claramente de 
principios éticos, ideológicos o políticos 
que no tienen porque compartirse y que 
proyectan una determinada intencionalidad 
en la acción que tiene que desarrollarse.
Por lo tanto, en el momento de plantear un 
proceso de evaluación en acciones comu-
nitarias, hay que diferenciar entre:
a) Discernir sobre qué objeto se quiere eva-
luar, el éxito o impacto de un programa, 
cuestión principalmente de tipo político.
b) Inferir causalidad entre la acción comu-
nitaria y la variación del objetivo de 
esta, siento este un reto metodológico.
Es importante entender las dos cuestiones 
para no confundirlas.
Esto no debería significar que renunciemos 
de entrada a toda pretensión de mínima ob-
jetividad. Más bien lo que nos dice es que 
tenemos que ser conscientes de los lími-
tes y cuidadosos con los métodos para con-
seguir esta objetividad. Hay aspectos que 
pueden ayudarnos. Para empezar, promo-
ver eva luaciones participadas y plu ra listas: 
que recojan el máximo de visiones, intereses 
y opiniones. También, construir vocabu-
larios, marcos conceptuales y operativos, 
que sean lo suficientemente compartidos, 
hacer un esfuerzo para aclarar previamente 
los objetivos que perseguimos, dotarnos 
de instrumentos de evaluación eficaces y de 
otros que veremos más adelante.
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de evaluación de
la acción comunitaria
A pesar de considerar la evaluación casi 
como una necesidad urgente, no es me-
nos cierto que se trata de una tarea que 
siempre genera inquietudes y suspicacias: 
¿sirve para algo?, ¿se usa para retirar fon-
dos de financiación de los proyectos?, ¿o 
para “castigar” a unos profesionales y 
“premiar” a otros? Es necesario aclarar de 
antemano los objetivos de la evaluación.
No pocas intervenciones han remarcado la 
importancia de disponer de un “marco” 
(normativo, institucional, político...) que 
deje bien claro el porqué de la evaluación. 
Vamos a ver diversas intervenciones de 
los participantes en los grupos.
2.2.1. Aportaciones hechas 
en los grupos de trabajo
- Necesitamos situar la tarea evaluado-
ra dentro de un “marco” o un “acuerdo 
institucional” que explicite el porqué de 
la evaluación y contribuya a generar 
confianza en el proceso:
…para que la evaluación sea compartida y 
objetiva, lo importante es que genere un 
clima de confianza y compromiso entre to-
dos los agentes.
…muchas veces empezamos a trabajar 
juntos y no tenemos definido por qué lo 
hacemos... y tardamos en definirlo. Mu-
chos PDC se han puesto con calzador, no 
porque vengan de una definición conjunta 
del problema... Si es así, es mucho más fá-
cil evaluar.
…existen resistencias vinculadas a quien 
las impulsa, y a la transparencia en relación 
con las consecuencias de la evaluación.
…la evaluación tiene que ser capaz de re-
coger las diferentes visiones.
…es importante acotar la temporalidad: 
evaluar un periodo de tiempo. Un plan 
debe tener un momento final, pero, si no 
es así, debe poder evaluarse un periodo 
concreto de tiempo.
2.2.2. Conclusión
Las razones pueden ser diversas pero lo 
cierto es que la evaluación no es una acti-
vidad incorporada naturalmente a nuestra 
cotidianidad y eso hace que, a menudo, se 
viva como algo extraordinario, farragoso y 
sin demasiado sentido. A veces, incluso, 
como una amenaza directa a nuestro tra-
bajo o a nuestra posición en la organiza-
ción en la que trabajamos. Se hace porque 
tiene que hacerse, eso de evaluar, pero 
todavía con poco convencimiento y mu-
cha cautela.
Si nos queremos tomar seriamente la tarea 
de evaluar lo primero que tenemos que 
hacer es dotarla de sentido. Otra manera 
de decirlo es que necesitamos disponer 
de una o más respuestas claras a la cues-
tión de “por qué evaluamos”. Es eso lo 
que dará sentido a la tarea evaluadora: las 
razones por la cual la llevamos a cabo.
Cuando decimos que la evaluación necesi-
ta un marco institucional claro nos referi-
mos al hecho de que dentro de nuestras 
organizaciones, ya sea una entidad vecinal, 
una empresa de prestación de servicios 
o una administración pública, se puedan 
saber con claridad las razones por las cua-
les queremos evaluar y, por lo tanto, qué 
haremos con los resultados de la evalua-
ción. Nos resulta difícil imaginar una buena 
evaluación sin que este “paso previo” que-
de suficientemente claro. De esta manera, 
una evaluación bien “enmarcada” será 
aquella que, más allá de desplegar unas u 
otras metodologías, transmita desde el ini-
cio para qué tiene queservir, cuál es su fi-
nalidad y, por lo tanto, cuál es su sentido.
Este marco facilitará el proceso de evalua-
ción desde muchos puntos de vista. Des-
de saber qué papel deben tener los dife-
rentes actores hasta escoger entre unos u 
otros métodos o instrumentos.
Las metodologías de evaluación son di-
versas, como los instrumentos que pue-
den usarse en el momento de evaluar. 
Pero no es el método lo que tiene que dar 
2.2. Necesitamos un marco 
institucional que dé sentido 
a la evaluación
21
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sentido a la evaluación. Más bien es todo 
lo contrario: es el sentido institucional de 
la evaluación (su finalidad) lo que nos debe 
hacer elegir entre unos métodos u otros. 
Escoger entre los diversos métodos o ins-
trumentos de evaluación puede responder 
a consideraciones diferentes (disponibili-
dad de recursos y de tiempo, tipos de ac-
ciones que deben evaluarse, etc.) una de 
las cuales es la finalidad de la evaluación.
Muchas intervenciones en los grupos han 
planteado que el objeto de la evaluación, el 
qué de la evaluación, puede llegar a ser muy 
diverso; a veces, muy difícil de identificar. 
“Si tenemos claro qué es lo que debemos 
evaluar, tenemos la mitad del trabajo he-
cho”, es lo que vienen a decirnos muchas 
de las intervenciones. Tanto por el número 
de las intervenciones como por los debates 
suscitados, podríamos decir que este ha 
sido el gran tema y esta es, entonces, la 
gran pregunta: “¿Qué evaluamos?” Aquí 
surgen muchos aspectos, desde los objeti-
vos del proyecto hasta el fortalecimiento 
individual (empowerment), pasando por el 
alma de los proyectos. Vale la pena leer al-
gunas de las intervenciones para hacerse 
una mejor idea de lo que estamos diciendo.
2.3.1. Aportaciones principales hechas 
en los grupos de trabajo
- La cuestión de “qué evaluamos” apa-
rece como uno de los retos operativos 
más importantes:
…No tenemos bien definido el problema 
que después querremos evaluar.
…Cuesta evaluar porque cuesta definir 
qué evaluamos.
…para mí, lo difícil es extraer qué es lo que 
tenemos que evaluar, y que no pasa por lo 
cuantitativo, sino que pasa por el hecho de 
medir otros aspectos que son importantes 
y que garantizan el éxito del proyecto (¡los 
intangibles!).
…la evaluación tendría que permitir saber 
si aquel proyecto tiene o no tiene alma, 
una sensación que sabemos que existe y 
que tenemos que identificar (hay proyec-
tos que “huelen a podrido”).
…Los objetivos que nos marcamos, algu-
nos son muy macro y otros son muy micro.
…Se hablaba por ejemplo de mejora de las 
relaciones... ¿Eso lo podremos traducir a 
números?
2.3. ¿Qué evaluamos?
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…pero los procesos comunitarios […]. Yo 
tengo muchas cosas que no sé si puedo 
evaluar porque tienen que ver con la rela-
ción con la gente, el contacto personal... 
Hay muchas cosas que hacen que un pro-
yecto salga adelante...
…deben marcarse como una prioridad los 
objetivos generales del proceso, la creación 
de redes, el fortalecimiento (empowerment) 
de las personas (si han asumido responsa-
bilidades), si estamos avanzando hacia la 
autogestión de los proyectos y los grupos.
…lo que debemos evaluar es el cambio.
…debemos evaluar los vínculos.
…debemos evaluar procesos (no produc-
tos) en su contexto.
…debemos evaluar la capacidad proyecti-
va: capacidad de estar generando nuevos 
proyectos y nuevas acciones. 
…debemos evaluar el impacto, debemos 
dar respuesta a la pregunta: “¿Esto para 
qué sirve?”
2.3.2. Conclusión
La conclusión en relación con el gran 
tema de cuáles deben ser los objetos de 
la evaluación (qué debemos evaluar) es 
bastante sencilla, pero muy contundente. 
En primer lugar, es necesario tener claro 
qué queremos evaluar, y este es un ejerci-
cio que exige dimensionar la acción co-
munitaria para poder ver los diversos as-
pectos que comprende y la multitud de 
elementos en los cuales puede llegar a 
tener incidencias significativas. Realmen-
te, son muchas las “cosas” susceptibles 
de ser evaluadas. Así, uno de los retos 
principales de la tarea evaluadora consis-
tirá en poner orden en el Qué (ver más 
adelante la parte II de esta guía: El Marco 
Operativo para la Evaluación).
Las diversas dimensiones, los diferentes 
aspectos que pueden evaluarse, no deben 
considerarse contradictorios o excluyentes 
entre sí. Debemos poder evaluarlo todo, 
aunque evaluarlo todo sea imposible. Di-
cho de otra manera: no tenemos por qué 
renunciar a la evaluación de ningún aspec-
to o dimensión relacionada con la acción 
comunitaria, pero, del mismo modo, no se 
puede pensar en la evaluación de una ac-
ción comunitaria que lo tenga todo en 
cuenta.
También está claro que las demandas en 
relación a la evaluación se construyen 
desde los diferentes roles profesionales, 
vecinales e institucionales que la prota-
gonizan. Así, lo que un profesional de un 
equipo de servicios sociales espera de la 
evaluación, por ejemplo, puede perfecta-
mente no coincidir con lo que necesitan 
los responsables políticos de la institución 
para la que trabaja o lo que querría un co-
lectivo organizado de ciudadanos y ciuda-
danas. De hecho, hemos podido ver en los 
debates en los grupos que la diversidad 
de expectativas de los participantes ante 
la evaluación que se ha presentado pro-
venía precisamente de sus diversas nece-
sidades de objetos y objetivos de eva-
luación.
23
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Los aspectos más puramente metodoló-
gicos no han sido los más presentes en 
los debates en los grupos, pero se han 
dicho algunas cosas que no hay que per-
der de vista. En especial, la necesidad de 
ser innovadores y creativos en relación a 
las técnicas y los instrumentos de eva-
luación, la importancia de combinar las 
perspectivas cuantitativa, cualitativa y 
participativa, la importancia de combinar, 
también, evaluación interna con evalua-
ciones externas, y la necesidad de una 
reflexión de las administraciones públi-
cas respecto a los sistemas de segui-
miento y registro (memorias) que se utili-
zan, y que deberían ser más compartidos 
y estables.
2.4.1. Aportaciones principales hechas 
en grupos de trabajo
- Necesitamos estrategias e instrumen-
tos de evaluación que sean útiles y sen-
cillos, ágiles y creativos:
…Memorias, las administraciones hace-
mos dos (Ayuntamiento y Generalitat), y las 
cargamos a una sola persona, y donde se 
puede sacar más es cuando esto se hace 
en grupos, como en el grupo comunitario 
... Esto da más ítems que la memoria.
…La cantidad de datos que pedimos, des-
de organismos diferentes, sometidos a la 
presión de las memorias, de mil formatos y 
organismos, que finalmente no nos apor-
tan nada.
…Analizar el clima que tiene ese barrio, 
ejemplo de interrelación positiva, etc., esto 
puede ser un indicador valorado a escala 
política..., cooperación, corresponsabili-
dad... Esto no se puede valorar con núme-
ros, lo mismo que los proyectos de inser-
ción, cuántas personas han encontrado 
trabajo...
…Los formatos de la evaluación, hay que 
ser muy creativo ...una cena, un audiovi-
sual, una asamblea de barrio, una consulta 
ciudadana... no tengo la receta.
…Debemos incorporar elementos lúdicos, 
la gente tiene que pasárselo bien evaluan-
do.
…Para que sea útil para mí, debe permitir 
poder contrastar estas valoraciones que ha-
cemos los técnicos en el día a día, que 
son valoraciones individuales o en equipo, 
poder contrastarlas con el resto de per-
cepciones de los agentes que participan... 
y también con una visión externa, que a 
veces es la que te dice esto es lo que yo 
veo desde fuera que estáis pasando por 
alto, o que no está funcionando, como una 
especie de asesoramiento... Creo que esta 
herramienta y poder contrastar los que es-
tamos en el día a día con alguien de fuera, 
con un visión externa.…La evaluación tiene sentido dentro de un 
proyecto. No podemos hablar de un único 
instrumento de evaluación descontextuali-
zado de un proyecto concreto.
…Hay que diseñar un modelo de acta de 
reuniones que facilite el trabajo a la hora 
de evaluar.
…hay vicios, cronificación, que no se pue-
den detectar si no es con una evaluación 
externa.
2.4.2. Conclusión
La conclusión principal de este último de-
bate apunta a la necesidad de observar la 
evaluación con una visión bastante amplia 
y creativa, para que tengan cabida méto-
dos, instrumentos y estrategias de orden 
muy diverso. Que tengan cabida y que 
sean compatibles y no excluyentes entre 
sí. Además, tenemos que hacer el esfuer-
zo de incluir la creatividad en los procesos 
de evaluación como única vía posible para 
incorporar la diversidad de experiencias y 
participantes que pueden llegar a confluir 
en una acción comunitaria: gente con y sin 
formación, niños y ancianos, de aquí y de 
allá, profesionales y voluntarios, etc.
2.4. Sobre el proceso 
y los instrumentos de evaluación
24
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Al final, toda evaluación pasa por aplicar o 
utilizar unos instrumentos concretos si-
guiendo unos métodos o modelos predefi-
nidos. Independientemente de cuáles 
sean estos instrumentos, de si utilizamos 
unos modelos de evaluación u otros, he-
mos podido identificar unos principios 
metodológicos generales que deberemos 
tener siempre presentes cuando hablemos 
de evaluar acciones comunitarias. No son 
muchos, y no nos extenderemos a la hora 
de presentarlos, pero sí que son suficien-
temente importantes como para dedicar-
les un apartado específico.
Los procedimientos para la evaluación no 
pueden estar muy alejados de los procedi-
mientos de planificación. De hecho, las 
ideas apuntadas hasta ahora nos remiten 
claramente a la necesidad de que la tarea 
evaluadora forme parte, desde el inicio, de 
la planificación de la acción. Cuando pla-
nificamos debemos planificar también la 
evaluación. Del mismo modo, cuando pen-
samos en instrumentos de evaluación, es-
tos nos hacen pensar en aspectos que 
debemos tener en cuenta a la hora de di-
señar y planificar nuestras acciones.
Planificar la evaluación nos exige, por 
ejemplo, pensar y diseñar procedimientos 
de recogida y registro de información rela-
tiva al desarrollo de las acciones que se 
querrán evaluar. Si esto no lo pensamos 
desde el principio, si no lo planificamos, 
difícilmente dispondremos de esta infor-
mación al final. Veremos también, por 
ejemplo, que para evaluar tenemos que 
disponer de objetivos evaluables, o de una 
teoría del cambio que vincule nuestras ac-
ciones a los resultados que esperamos 
obtener. Pues bien, esto también debe 
quedar claro de antemano.
En definitiva, ninguna evaluación puede 
ser una “sorpresa”, improvisada en el últi-
mo momento, ya que claramente corre-
mos el riesgo de que el ejercicio de eva-
luación se convierta en un ejercicio de 
autojustificación hecho a última hora con 
la información que hemos podido recoger 
en el último momento. La evaluación tam-
poco debería convertirse en un trámite bu-
rocrático más que no nos debe “molestar” 
mucho y que podemos hacer mientras te-
nemos la cabeza en otra cosa. La evalua-
ción debe hacernos pensar, nos tiene que 
ayudar a planificar y a redefinir estrategias, 
y debe “inquietarnos” y “molestarnos” un 
poco.
Evaluación y planificación van siempre de 
la mano. La evaluación se planifica la vez 
que se planifica la acción. Y esta asocia-
ción entre planificación y evaluación con-
lleva un doble beneficio; a) la evaluación 
se beneficia por los motivos expresados y 
3. PRINCIPIOS METODOLÓGICOS 
DE CARÁCTER GENERAL
3.1. Evaluación y planificación 
van siempre de la mano
25
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
b) la planificación se beneficia de la eva-
luación porque le aporta cierto rigor a la 
hora de decir qué se va a hacer, cómo se 
va a hacer y para qué se va a hacer. De 
hecho, las cuestiones que abordaremos 
en los diversos puntos de este apartado 
tienen que ver, precisamente, con aspec-
tos a considerar en los primeros momen-
tos, antes de que el proyecto se traduzca 
en acción.
La evaluación nos obliga a hacer explícitos 
nuestros objetivos y pone a prueba su per-
tinencia y viabilidad. Seguramente, no 
toda la tarea evaluadora de nuestro pro-
yecto deba centrarse en medir el grado de 
consecución de los objetivos que nos ha-
bíamos planteado, ya que también eva-
luamos el proceso para alcanzarlos, pero 
difícilmente nos podemos imaginar una 
evaluación que prevea, de alguna manera, 
una mirada sobre el grado de consecución 
de los objetivos.
Aquí aparecen algunas cuestiones de gran 
importancia. En primer lugar, la necesidad 
de disponer de unos objetivos lo suficien-
temente claros y concretos para que sean 
evaluables. A veces explicitamos unos ob-
jetivos tan generales, o a tan largo plazo, 
que luego no encontramos la forma de 
presentar sus resultados. Cuando nos po-
nemos a proyectar nuestra actividad, nos 
imaginamos un “mundo mejor” y nos plan-
teamos el objetivo de alcanzarlo con nues-
tras acciones comunitarias, pero eso no 
quiere decir que sea posible, al menos en 
los plazos con los que nosotros trabaja-
mos y en los cuales tenemos que presen-
tar resultados.
Es bien cierto que la acción comunitaria es 
una estrategia de trabajo que no puede 
mostrar resultados espectaculares en un 
plazo corto de tiempo, pero eso no quiere 
decir que no nos podamos plantear objeti-
vos más cercanos y alcanzables. O que no 
podamos establecer diferentes objetivos 
en el corto, en el medio y en el largo plazo. 
No debemos olvidar que el camino más 
directo hacia el fracaso es plantear objeti-
vos inalcanzables. Del mismo modo, tam-
poco podemos olvidar que las acciones 
comunitarias encuentran su sentido en la 
promesa que incorporan de transformar 
relaciones y condiciones de vida, y esta 
intencionalidad debería quedar recogida 
de alguna manera en los objetivos.
Necesitamos, entonces, objetivos claros, 
específicos y acotados en el tiempo. Vin-
culados a necesidades y demandas es-
pecíficas y a oportunidades y amenazas 
3.2. Debemos disponer 
de unos objetivos evaluables
26
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de evaluación de
la acción comunitaria
concretas. No es suficiente hacer de cla­
raciones de principios y definiciones ge­
nerales de los objetivos, de modo que 
después pase que todas las acciones co-
munitarias acaben teniendo los mismos ob-
jetivos. Nosotros proponemos que los 
objetivos específicos marquen metas que 
tengan que alcanzarse en seis meses, un 
año y tres años vista.
Una idea que genera bastante consenso 
entre los técnicos de la acción comunitaria 
es que si un equipo de trabajo es capaz de 
formular bien sus objetivos, entonces se-
guro que es capaz de evaluarlos.
También se ha dicho que no puede ser que 
todos los proyectos comunitarios tengan 
los mismos objetivos, ya que esto significa 
que todos se mueven en un plano muy ge-
neral y pensando solo a muy largo plazo.
Hay quien habla de una evaluación “libre 
de objetivos”, que es adecuada en aque-
llos casos en los que se emprende una ac-
ción para que pasen cosas positivas (de 
fortalecimiento democrático o de mejora 
de condiciones de vida), pero no se sabe 
muy bien cuáles. Entonces hay que estar 
atentos a lo que va pasando y conjugar 
perspectivas diversas (outputs externos).
Finalmente, también se ha comentado que 
debemos ser muy prudentes en el mo-
mento de redactar proyectos, ya que el 
papel lo soporta todo, pero los procesos 
sociales tienen sus tiempos y sus ritmos.
Una teoría del cambio es un conjunto de 
hipótesis de trabajo que ponen en relación 
una actividad, o un conjunto de acti vi da-
des, y una manera de desarrollarlas, con 
unos resultados esperados en el proceso 
de cambio: “Si hacemos estas actividades 
deesta manera, esperamos obtener estos 
resultados.” La evaluación debe someter a 
prueba nuestra teoría del cambio y es fun-
damental que así sea.
Por ejemplo, una “teoría del cambio” en el 
mundo de la educación puede plantear que 
los niños aprendan más y mejor en entor-
nos fuertemente afectivos: el niño y la niña 
necesitan ver en el maestro a alguien que 
los respeta y los quiere. Al contrario, otras 
teorías del cambio en relación con la edu-
cación pueden plantear todo lo contrario: 
que “La letra con sangre entra” y que lo que 
los niños necesitan es un clima de discipli-
na y ver en el maestro una figura de autori-
dad. Bien, se trata de dos teorías o hipóte-
sis del cambio que nos tienen que conducir 
a dos planteamientos pedagógicos bastan-
te diferentes, es decir, a dos maneras de 
proceder y actuar. La evaluación debería 
servir para ver hasta qué punto nuestra teo-
ría es correcta, y qué resultados da.
Si estamos trabajando en un programa pa-
ra que los jóvenes del barrio encuentren 
trabajo, dependiendo de cuál sea nuestra 
teoría del cambio, podemos llevar a cabo 
unas u otras actividades. Una teoría muy 
extendida es que la actividad que más faci-
lita encontrar trabajo es la formación. Así, si 
estamos de acuerdo con esta teoría del 
cambio (más formación = más empleo), lo 
que haremos será ofrecer formación a los 
jóvenes del barrio. ¿Y si después estos jó-
venes no encuentran trabajo? Puede pasar 
porque no hayamos hecho bien la forma-
ción, o porque esta no era adecuada a los 
perfiles solicitados, o tal vez lo que ocurre 
es que nuestra teoría del cambio es errónea 
y la formación no se traduce en empleo. Es 
eso lo que tenemos que averiguar, lo que 
tenemos que aprender con la evaluación.
Esta es una cuestión clave señalada en la 
teoría de la evaluación. Tenemos que ha-
3.3. Debemos hacer explícita 
nuestra “teoría del cambio”
27
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de evaluación de
la acción comunitaria
cer explícita nuestra teoría del cambio y la 
evaluación que hacemos debe someter a 
prueba su validez. Esto nos ayudará a 
orientar nuestras acciones hacia los cam-
bios que queremos conseguir.
¿Cuál es nuestra teoría del cambio en el 
ámbito de la acción comunitaria? ¿Cuáles 
son nuestras hipótesis de trabajo? Si que-
remos que un grupo de población se haga 
cargo de ciertos programas de mejora de 
su vida cotidiana (salud, educación), si 
queremos que los jóvenes participen en el 
plan de mejora del barrio, si lo que quere-
mos es fortalecer el tejido asociativo del 
barrio, ¿cuál es nuestra teoría del cambio? 
Es decir, ¿cuáles son las actividades que 
pensamos que tenemos que llevar a cabo? 
Y, ¿cómo debemos hacerlas, para alcan-
zar estos objetivos?
Hacer explícita nuestra teoría del cambio 
también nos obliga a no hacer las cosas 
porque sí, ni porque siempre se han hecho 
de este modo. Nos ayudará a planificar 
mejor nuestras actividades y encontrar 
siempre el sentido a las cosas que hace-
mos, por más pequeñas e insignificantes 
que parezcan.
La evaluación exige recopilar información 
de forma ordenada o sistemática.
Esta información puede ser de tipo muy di-
verso, pero casi siempre estaremos traba-
jando con datos (¿cuánta gente ha asistido 
a la actividad?, ¿cuánta gente ha hecho 
uso del servicio?, ¿cuántos jóvenes han 
en contrado trabajo?) o con opiniones 
(¿qué valoración hacen los usuarios?, ¿qué 
piensan los ciudadanos?). Lo que es im-
portante señalar desde el primer momento 
es que difícilmente dispondremos de la in-
formación que necesitamos a la hora de 
evaluar si antes no nos hemos preocupado 
de definirla y la hemos ido recogiendo a lo 
largo del proceso.
Muchas veces nuestra capacidad para 
evaluar encuentra uno de sus límites en la 
capacidad real —limitada— que tenemos 
de ir recopilando información (datos u opi-
niones) de manera sistemática, ordenada. 
Por eso es tan importante pensar en la 
evaluación desde el principio y tratar de 
identificar la información que nos interesa-
rá en el momento de evaluar para ir reco-
pilándola.
En este sentido, también será muy impor-
tante definir no solo qué información nos 
interesará recopilar, sino también el proce-
dimiento y los criterios que seguiremos 
para hacerlo, para que su utilidad y “vera-
cidad” no dependa de quién es la persona 
que la recoge.
Más adelante veremos como ciertos ins-
trumentos con la que trabajamos coti-
dianamente nos pueden ser de mucha 
utilidad. Por ejemplo, las actas de las reu-
niones, los protocolos de trabajo, las fi-
chas de seguimiento, etc., pueden hacer 
perfectamente este papel de facilitar la 
recogida de información.
Puede ser muy conveniente también ir re-
copilando las valoraciones más subjetivas 
de la gente, lo que piensa acerca de cada 
cosa en cada momento, y no solo datos 
cuantitativos. Cuando hacemos una entre-
vista a una persona y le preguntamos qué 
3.4. La evaluación no solo 
analiza información, también 
debe generarla
28
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de evaluación de
la acción comunitaria
pensaba hace dos o tres años de tal pro-
yecto, o cómo veía la situación en su ba-
rrio, por ejemplo, lo que de hecho nos está 
contestando es lo que piensa ahora que 
pensaba antes, y no lo que realmente pen-
saba, ya que con el paso del tiempo las 
personas vamos interpretando inevitable-
mente nuestro pasado.
Dos razones hacen que la evaluación de 
impactos sea hoy en día una exigencia 
para las acciones comunitarias en la ciu-
dad de Barcelona. En primer lugar, el he-
cho de que ya hace tiempo que se están 
impulsando acciones comunitarias en la 
ciudad con financiación pública, y hace 
tiempo que algunos proyectos están en 
marcha. Parece que ya ha pasado el tiem-
po suficiente para evaluar el impacto de 
este tipo de intervenciones. La segunda 
razón tiene que ver con el contexto actual 
de restricciones presupuestarias a mu-
chos niveles, que obliga a los gestores pú-
blicos a priorizar unos programas por en-
cima de otros. Los programas que se 
quieran mantener podrán encontrar argu-
mentos para hacerlo en la evaluación de 
los impactos que producen.
No podemos negar, pues, la necesidad de 
evaluar los impactos que tienen las inter-
venciones comunitarias. Aunque, para 
empezar, no siempre le queda claro a todo 
el mundo qué quiere decir impactos. En un 
sentido estricto, deberíamos entender por 
impacto de nuestra intervención lo que 
ocurre en comparación con lo que habría 
pasado si nuestra intervención no se hu-
biera producido: este es el impacto que 
hemos tenido o generado con el proyecto. 
Evaluar impactos tiene de esta manera un 
componente de “misión imposible”, ya 
que nunca podremos comparar con exac-
titud estos dos estadios: lo que sucede 
mientras el programa se desarrolla con lo 
que habría pasado si no se hubiera hecho 
el programa. Las estrategias de eva luación 
utilizan técnicas diversas para encontrar la 
manera de hacer este tipo de comparati-
vas: disponer de grupos o poblaciones de 
contraste, analizar y comparar series his-
tóricas de un determinado fenómeno so-
cial, crear simulaciones y estimaciones a 
partir de modelos, etc. Nada de esto pue-
de garantizar que podamos medir con 
exactitud el impacto real de nuestra ac-
ción, pero nos podremos acercar mucho si 
disponemos de los conocimientos, las in-
formaciones y las series estadísticas, o los 
modelos y las simulaciones que nos lo 
permitan.
3.5. Algunos apuntes sobre 
la evaluación de impactos
29
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Guía operativa
de evaluación de
la acción comunitaria
La literatura especializada nos habla de al-
gunas condiciones que deben darse para 
poder evaluar impactos:
- El programa debe ser estable. Si eva-
luamos un programa que va variando sus 
actuaciones y estrategias, su escala o sus 
dimensiones de forma significativa, o que 
ahora está operativo y ahora no, difícil-
mente podremos evaluar su impacto real 
con un mínimo rigor. Tendríamos dificulta-
des importantes paraestablecer relacio-
nes de causalidad entre las cosas que ha-
cemos y las cosas que pasan.
- Es necesario haber descrito una teoría 
del cambio coherente. Ya hemos habla-
do de la importancia crucial en evaluación 
(también en programación) de disponer de 
una teoría (o conjunto de hipótesis) que re-
lacionen nuestra práctica con los resulta-
dos que queremos obtener. Si no dispone-
mos de esta teoría del cambio, difícilmente 
podremos establecer una evaluación de 
impactos con rigor, ya que necesitamos 
esta teoría para identificar las consecuen-
cias esperadas de nuestras acciones.
- Tenemos que disponer de informa-
ción/conocimiento adecuado del pro-
grama. Esto tiene que ver con la necesi-
dad que comentamos en relación con la 
información: qué necesitamos y cómo te-
nemos que conseguirlo y registrarlo.
- Los impactos tienen que haberse po-
dido producir. Estamos hablando de ajus-
tar la evaluación de los impactos al tiempo 
que lleva funcionando el programa. Tam-
bién en lo que nos dice nuestra teoría del 
cambio, nuestras hipótesis de trabajo, so-
bre el tiempo que hay que esperar para 
tener resultados.
La evaluación de impactos debe permitir-
nos ver los cambios y las transformacio-
nes que se producen. Básicamente, el 
grado de consecución de los objetivos 
que nos habíamos planteado, sin olvidar 
los resultados no previstos. También nos 
indicará cuáles son las potencialidades 
del proyecto y sus limitaciones.
En algunos casos, también podemos dis-
poner de mediciones de impactos en tér-
minos de lo que se denomina retorno so-
cial de la inversión hecha en el programa. 
Sería el caso de la metodología SROI, un 
análisis coste­beneficio en base a la cons-
trucción de simuladores que permitan 
asociar beneficios, en principio “intangi-
bles”, a “aspectos tangibles”. Ya se ha co-
mentado que las propuestas metodológi-
cas en este trabajo no pueden llegar a este 
grado de sofisticación, ya que deben ser 
sencillas y fáciles de aplicar por los opera-
dores (deben permitir la autoevaluación).
30
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de evaluación de
la acción comunitaria
Existe un amplio consenso en la literatura 
especializada y entre los expertos en eva-
luación en el hecho que una de las piedras 
angulares para tener éxito en la evaluación 
es hacerse buenas preguntas. Sin una 
buena pregunta, lo suficientemente con-
creta y que interpele a las cuestiones real-
mente relevantes, difícilmente podremos 
organizar un proceso de evaluación que 
sea útil. El riesgo reside en moverse entre 
cuestiones que sí pueden ser claras y con-
cretas, pero que no nos llevan a ninguna 
parte; y otras muy interesantes, pero que 
son tan generales que nos resulta prácti-
camente imposible hallar respuestas es-
pecíficas para nuestra evaluación.
A raíz de los trabajos realizados en los gru-
pos hemos llevado a cabo una recopilación 
de preguntas que pueden ser muy inspira-
doras a la hora de saber qué debemos eva-
luar. Muchas de estas preguntas las hemos 
incorporado a nuestros instrumentos. Aho-
ra las recogemos todas pensando que, tal 
vez, igual que nos han inspirado a nosotros, 
pueden ser una fuente de inspiración para 
otros ejercicios o estrategias de evaluación, 
para la construcción de más instrumentos, 
para preparar sesiones de evaluación en 
grupo, etc.
Recordemos, sin embargo, la importancia 
de que cuando aterrizamos en un proyecto 
concreto, las preguntas tienen que ser tam-
bién concretas y en relación al proyecto.
3.6.1. Sobre los diagnósticos, las 
programaciones y la teoría del cambio
Nos interesa saber si se dispone de una 
(buena) planificación o si, por el contrario, 
se realizan actividades de manera más im-
provisada, teniendo en cuenta tradiciones, 
rutinas u otros factores. Una buena planifi-
cación posee muchos aspectos a conside-
rar, que son los que deberíamos traducir 
en preguntas concretas: objetivos claros, 
diag nósticos actualizados, etc.
• ¿Disponemos de objetivos claros y con-
cretos (evaluables)?
• ¿Disponemos de diagnósticos actuali-
zados?
• ¿Los diagnósticos se han construido de 
manera participada?
• ¿La planificación aborda los temas cla-
ve identificados en el diagnóstico?
• ¿Disponemos de una planificación anual 
escrita?
• ¿La planificación se ha hecho de mane-
ra participada?
• ¿Hemos pensado cómo evaluaremos 
los objetivos?
• ¿Hemos hecho explícita nuestra “teoría 
del cambio”?
• ¿La “teoría del cambio” ha sido debati-
da por los actores promotores del pro-
ceso comunitario?
• ¿Se han trabajado temas/problemas nue-
vos este año en relación a los anteriores?
3.6.2. Sobre la memoria de nuestras 
actividades
¿Hacemos las actividades que nos había-
mos propuesto desarrollar? Quizás sí que 
disponemos de una buena planificación, pe­
ro después no le hemos hecho el caso su-
ficiente, o las circunstancias nos obligan a 
“improvisar” actuaciones no previstas, o las 
actividades previstas no funcionan. En defi-
nitiva, independientemente de otras consi-
deraciones, nos interesa disponer de cier-
tos elementos de “memoria” de lo que se 
hace realmente, lo que pasa de verdad.
• ¿En qué grado se han desarrollado las 
actividades programadas? ¿Totalmente, 
poco, nada?
• ¿Cuánta gente ha participado?
• ¿Qué perfiles sociales tienen los partici-
pantes (edad, sexo, origen...)?
3.6. Anexo: una lluvia 
de preguntas
31
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de evaluación de
la acción comunitaria
• ¿Ha venido gente nueva? ¿Qué porcen-
taje sobre el total de gente participante?
• ¿Hemos sido constantes en nuestras 
reuniones de trabajo?
• ¿Hemos hecho actividades no previstas 
en la programación inicial del curso? 
¿Cuáles? ¿Por qué?
3.6.3. Sobre la metodología comunitaria
La acción comunitaria es una manera “es-
pecífica” de hacer las cosas, una metodo-
logía. No nos sirve obtener los resultados 
de cualquier manera, ya que el proceso 
comunitario, las formas relacionales, la 
manera en que se trabaja, cómo se toman 
las decisiones, cómo se lidera, cómo se 
gestiona el conflicto, etc., es lo que define 
la esencia de la acción comunitaria, así 
que debemos preguntarnos si nuestras 
formas de trabajar y de relacionarnos res-
ponden a las premisas de la acción comu-
nitaria (participación de la gente, calidad 
deliberativa, promoción de la autonomía, 
etc.).
• ¿Cómo se distribuye la jornada laboral 
del equipo comunitario? ¿Porcentaje de 
jornada dedicado a “trabajo de ofici-
na”? ¿Porcentaje de jornada dedicado 
a “trabajo de calle”? 
• ¿Qué porcentaje de la actividad progra-
mada ha sido organizado autónoma-
mente por la ciudadanía? 
• En relación al año anterior, ¿aumenta o 
disminuye el número de actividades au-
toorganizadas por la ciudadanía?
• ¿Con qué periodicidad se reúne el equi-
po técnico?
• ¿Con qué periodicidad se reúne la di-
rección política?
• ¿Hay espacios dedicados regularmente 
al debate o a la deliberación sobre las 
líneas de trabajo?
• ¿Hacemos reuniones específicas de 
evaluación a lo largo del año? ¿Con qué 
periodicidad? ¿Quién participa en ellas?
• ¿Se dan con regularidad relaciones de 
trabajo entre el equipo comunitario y los 
técnicos y profesionales de la Adminis-
tración local?
• ¿Se dan con regularidad relaciones de 
trabajo entre el equipo comunitario y 
los técnicos y profesionales de los ser-
vicios públicos (educación, salud, se-
guridad...)?
• En general, los técnicos y profesionales 
del territorio están implicados: ¿mucho, 
poco, nada?
• ¿Qué importancia (porcentaje de dedi-
cación) tiene la gestión del conflicto en 
el trabajo relacional que hace el equipo 
comunitario? ¿Mucha, poca, nada?
• ¿Hay conflictos entre servicios, profe-
sionales, técnicos... que tengan que ver 
con ámbitos competenciales, encargos, 
roles?
3.6.4. Preguntas sobre la evaluación de 
impactos
La acción comunitaria debe tener una in-
tencionalidad transformadora. Apunta ha-
cia la mejora de las condiciones de vida, de 
las capacidades de la gente para organizar-
se y hacerse