Guia de Aprendizaje PMA SPAk

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PROTOCOLOS DE ESTANDARIZACIÓN APLICANDO LA METODOLOGÍA PMI 
EN PROYECTOS DEL IDRD – PARQUE GIBRALTAR BICENTENARIO 
UBICADO EN LA LOCALIDAD DE KENNEDY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAROLINE YAMILY MOTTA ESCOBAR 
 
KAREN ADRIANA ALGECIRAS CASTRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS 
FACULTAD TECNOLÓGICA 
INGENIERÍA CIVIL 
BOGOTÁ DC 
2021 
2 
 
PROTOCOLOS DE ESTANDARIZACIÓN APLICANDO LA METODOLOGÍA PMI 
EN PROYECTOS DEL IDRD – PARQUE GIBRALTAR BICENTENARIO 
UBICADO EN LA LOCALIDAD DE KENNEDY 
 
 
 
 
CAROLINE YAMILY MOTTA ESCOBAR 
 
KAREN ADRIANA ALGECIRAS CASTRO 
 
 
 
 
 
 
Monografía para obtener el título de 
Ingeniero Civil 
 
 
 
 
 
Tutor 
I.C. – M.I.C. Edgar Humberto Sánchez Cotte 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS 
FACULTAD TECNOLÓGICA 
INGENIERÍA CIVIL 
BOGOTÁ DC 
2021 
3 
 
Monografía, facultad 
Tecnológica de la Universidad 
Distrital Francisco José de 
Caldas, para optar por el grado 
académico de Ingeniero Civil 
 
 
 
 
________________________________________ 
Firma del presidente del jurado 
 
 
 
 
________________________________________ 
Firma de jurado 
 
 
 
 
________________________________________ 
Firma del jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bogotá D.C., febrero de 2021 
4 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................... 14 
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 19 
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 22 
3.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 22 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 22 
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 23 
4.1. MARCO DE ANTECEDENTES ................................................................ 23 
4.2. MARCO LEGAL ........................................................................................ 28 
4.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 30 
4.3.1. Definición del proyecto ....................................................................... 30 
4.3.2. Éxito del proyecto ............................................................................... 30 
4.3.3. Metodologías de gestión de proyectos (PMM) ................................... 33 
4.3.4. Metodología PMI ................................................................................ 35 
4.3.4.1. Gestión de la integración ............................................................. 35 
4.3.4.2. Gestión del alcance ..................................................................... 39 
4.3.4.3. Gestión del tiempo ....................................................................... 43 
4.3.4.4. Gestión de los costos .................................................................. 48 
4.3.4.5. Gestión de la calidad ................................................................... 51 
4.3.4.6. Gestión de los recursos humanos ............................................... 62 
4.3.4.7. Gestión de las comunicaciones ................................................... 65 
4.3.4.8. Gestión de los riesgos ................................................................. 68 
4.3.4.9. Gestión de las adquisiciones ....................................................... 72 
4.3.4.10. Gestión de los interesados ......................................................... 75 
5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PMI: DESARROLLO DEL PROGRAMA 
DE GERENCIA DE PROYECTOS (PMP) DEL PARQUE METROPOLITANO 
GIBRALTAR BICENTENARIO EN LA LOCALIDAD DE KENNEDY ...................... 78 
5.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO .................... 78 
5 
 
5.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PMI ........................................... 78 
5.2.1. Gestión de la integración .................................................................... 78 
5.2.1.1. Descripción general del proyecto. ................................................ 80 
5.2.1.2. Antecedentes ............................................................................... 81 
5.2.1.3. Factores de éxito ......................................................................... 82 
5.2.1.4. Restricciones del proyecto ........................................................... 82 
5.2.1.5. Requerimientos contractuales ..................................................... 84 
5.2.1.6. Objetivos del proyecto ................................................................. 84 
5.2.1.7. Riesgos de alto nivel .................................................................... 84 
5.2.1.8. Presupuesto................................................................................. 88 
5.2.1.9. Lista de interesados ..................................................................... 88 
5.2.1.10. Requerimientos para la aprobación del proyecto ....................... 90 
5.2.2. Gestión de alcance del proyecto ........................................................ 91 
5.2.2.1. Etapas y actividades del proyecto ............................................... 91 
5.2.2.2. Recopilación de requisitos del proyecto ...................................... 92 
5.2.2.3. Definición del alcance del proyecto ............................................. 94 
5.2.2.4. Inclusiones en el alcance ............................................................. 94 
5.2.2.5. Estructura de descomposición del trabajo ................................... 95 
5.2.3. Gestión del tiempo del proyecto ......................................................... 95 
5.2.3.1. Actividades en la etapa de Pre-Construcción .............................. 95 
5.2.3.2. Actividades en la etapa de construcción .................................... 101 
5.2.3.3. Cronograma del proyecto .......................................................... 102 
5.2.4. Gestión de los costos del proyecto................................................... 103 
5.2.4.1. Estimación de costos ................................................................. 103 
5.2.4.2. Desarrollo de costos .................................................................. 104 
5.2.4.3. Flujo de caja del proyecto .......................................................... 104 
5.2.5. Gestión de la calidad del proyecto ................................................... 106 
5.2.5.1. Plan de gestión de calidad ......................................................... 106 
5.2.5.2. Gestión de la calidad ................................................................. 107 
5.2.6. Gestión de los recursos .................................................................... 108 
6 
 
5.2.6.1. Recursos físicos ........................................................................ 108 
5.2.6.2. Recursos del equipo .................................................................. 109 
5.2.6.3. Roles y responsabilidades ......................................................... 110 
5.2.6.4. Conformación del equipo de trabajo .......................................... 110 
5.2.6.5. Organigrama .............................................................................. 112 
5.2.6.6. Asignación de responsabilidades .............................................. 112 
5.2.6.7. Desarrollo del equipo del proyecto ............................................ 112 
5.2.6.8. Manejo del equipo del proyecto ................................................. 113 
5.2.6.9. Solicitudes de cambio ................................................................114 
5.2.7. Gestión de las comunicaciones ........................................................ 114 
5.2.7.1. Objetivos de comunicación del proyecto ................................... 114 
5.2.7.2. Posibles efectos negativos ........................................................ 115 
5.2.7.3. Esquema de comunicaciones .................................................... 115 
5.2.8. Gestión de los riesgos ...................................................................... 117 
5.2.8.1. Identificación y clasificación de los riesgos ................................ 117 
5.2.9. Gestión de las adquisiciones ............................................................ 120 
5.2.9.1. Adquisición de los recursos físicos ............................................ 121 
5.2.9.2. Cierre de adquisiciones ............................................................. 121 
5.2.10. Gestión de los interesados ............................................................ 121 
5.2.10.1. Detalle de los interesados ........................................................ 122 
6. RESULTADOS OBTENIDOS ........................................................................ 123 
6.1. Gestión del alcance – Plan de Gestión del alcance ................................ 123 
6.1.1. Validación del alcance ...................................................................... 124 
6.1.2. Gestión de cambios .......................................................................... 125 
6.1.3. Controlar el alcance de los proyectos .............................................. 126 
6.1.4. Estructura de desglose de trabajo - Reformulación.......................... 126 
6.2. Gestión del tiempo del proyecto – Plan de gestión del cronograma ....... 126 
6.3. Gestión de los costos del proyecto – Plan de gestión de costos ............ 129 
6.4. Gestión de la calidad – Plan de gestión de calidad ................................ 136 
6.5. Gestión de los recursos humanos – Plan para la gestión de recursos ... 142 
7 
 
6.6. Gestión de las comunicaciones – Plan de gestión de comunicaciones .. 143 
6.7. Gestión de los riesgos – Plan de gestión de riesgos .............................. 144 
6.8. Gestión de las adquisiciones – Plan de gestión de adquisiciones .......... 145 
6.9. Gestión de los interesados – Plan de gestión de interesados ................ 145 
6.10. Gestión de la integración – Plan para la dirección del proyecto ............. 146 
7. CONCLUSIONES .......................................................................................... 148 
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
LISTA DE TABLAS 
 
 
Tabla 1: Duración del proyecto .............................................................................. 82 
Tabla 2: Presupuesto oficial estimado ................................................................... 83 
Tabla 3: Tramites y licencias.................................................................................. 83 
Tabla 4: Matriz de riesgos - Riesgos de alto nivel .................................................. 84 
Tabla 5. Presupuesto oficial – Etapa de obra ........................................................ 88 
Tabla 6: Lista de interesados del proyecto ............................................................ 88 
Tabla 7: Etapas y actividades del proyecto ............................................................ 92 
Tabla 8: Entregables del proyecto ......................................................................... 93 
Tabla 9: Flujo de caja mensual del proyectos - Curva "S" ................................... 104 
Tabla 10: Flujo de caja mensual etapa de obra - Curva "S" ................................ 105 
Tabla 11. Matriz RACI .......................................................................................... 112 
Tabla 12. Esquema de comunicaciones .............................................................. 116 
Tabla 13. Eventos necesarios para el seguimiento del proyecto ......................... 116 
Tabla 14. Evaluación de riesgos por probabilidad ............................................... 119 
Tabla 15. Evaluación de riesgo por rango de sobrecostos .................................. 119 
Tabla 16. Matriz de valoración de riesgos ........................................................... 120 
Tabla 17. Análisis de los interesados ................................................................... 122 
Tabla 18. Duración del proyecto propuesta ......................................................... 126 
Tabla 19: Flujo de caja mensual propuesto ......................................................... 130 
Tabla 20: Porcentaje de influencia de las actividades en el proyecto .................. 132 
Tabla 21: Precios CIO para rellenos .................................................................... 133 
Tabla 22: Precios CIO para rajón ......................................................................... 135 
Tabla 23: Actividades que corresponden al 80% de las causas .......................... 138 
Tabla 24: Formatos requeridos ............................................................................ 141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE IMÁGENES 
 
 
Ilustración 1: Resultados – Valor de la dirección de proyectos 2017 ..................... 19 
Ilustración 2: Métricas de desempeño de los proyectos ........................................ 20 
Ilustración 3: Desarrollo del acta de constitución del proyecto .............................. 36 
Ilustración 4: Desarrollo del plan para la dirección del proyecto ............................ 37 
Ilustración 5: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto .......................................... 37 
Ilustración 6: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ................................... 38 
Ilustración 7: Realización del control integrado de cambios .................................. 38 
Ilustración 8: Cierre del proyecto ........................................................................... 39 
lustración 9: Planificación de la gestión del alcance .............................................. 40 
Ilustración 10: Recopilación de requisitos .............................................................. 40 
Ilustración 11: Definir el alcance ............................................................................ 41 
Ilustración 12: Creación de la EDT/WBS ............................................................... 41 
Ilustración 13: Validación del alcance .................................................................... 42 
Ilustración 14: Control del alcance ......................................................................... 42 
Ilustración 15: Descripción general de la planificación ........................................... 44 
Ilustración 16: Planificar la gestión del cronograma ............................................... 45 
Ilustración 17: Definición de las actividades .......................................................... 45 
Ilustración 18: Secuenciar las actividades ............................................................. 46 
Ilustración 19: Estimar los recursos de las actividades .......................................... 46 
Ilustración 20: Duración de las actividades ............................................................ 47 
Ilustración 21: Desarrollar el cronograma .............................................................. 47 
Ilustración 22: Controlar el cronograma ................................................................. 48 
Ilustración 23: Planificación de la gestión de costos .............................................. 49 
Ilustración 24: Estimación de los costos ................................................................ 49 
Ilustración25: Determinación del presupuesto ...................................................... 50 
Ilustración 26: Control de los costos ...................................................................... 50 
Ilustración 27: Planificación de la gestión de la calidad ......................................... 52 
Ilustración 28: Aseguramiento de calidad .............................................................. 52 
Ilustración 29: Controlar la calidad ......................................................................... 53 
Ilustración 30: Consecuencias de la mala gestión de calidad ................................ 58 
Ilustración 31: Planificación de la gestión de los recursos humanos ..................... 63 
Ilustración 32: Adquisición del equipo del proyecto ............................................... 64 
Ilustración 33: Desarrollo del equipo del proyecto ................................................. 64 
Ilustración 34: Dirección del equipo del proyecto ................................................... 65 
Ilustración 35: Planificación de la gestión de las comunicaciones ......................... 66 
Ilustración 36: Gestión de las comunicaciones ...................................................... 67 
10 
 
Ilustración 37: Control de las comunicaciones ....................................................... 67 
Ilustración 38: Planificación de la gestión de los riesgos ....................................... 69 
Ilustración 39: Identificación de los riesgos ............................................................ 70 
Ilustración 40: Análisis cualitativo de los riesgos ................................................... 70 
Ilustración 41: Análisis cuantitativo de los riesgos ................................................. 71 
Ilustración 42: Planificación de la respuesta a los riesgos ..................................... 71 
Ilustración 43: Control de los riesgos ..................................................................... 72 
Ilustración 44: Planificación de la gestión de adquisiciones ................................... 73 
Ilustración 45: Efectuar las adquisiciones .............................................................. 74 
Ilustración 46: Controlar las adquisiciones ............................................................. 74 
Ilustración 47: Cierre de las adquisiciones ............................................................. 75 
Ilustración 48: Identificación de los interesados ..................................................... 76 
Ilustración 49: Planificación de la gestión de los interesados ................................ 76 
Ilustración 50: Gestión de la participación de los interesados ............................... 77 
Ilustración 51: Control de la participación de los interesados ................................ 77 
Ilustración 52. Localización del proyecto ............................................................... 80 
Ilustración 53: Cronograma del proyecto ............................................................... 95 
Ilustración 54. Flujo de caja mensual del proyecto “Curva S” .............................. 105 
Ilustración 55. Flujo de caja mensual etapa de construcción “Curva S” ............... 105 
Ilustración 56. Días requeridos en el proyecto ..................................................... 111 
Ilustración 57. Dedicación del equipo de trabajo en el proyecto .......................... 111 
Ilustración 58. Tipos de riesgo ............................................................................. 118 
Ilustración 59: Validación del alcance .................................................................. 125 
Ilustración 60: División esquemática - Frentes de trabajo .................................... 128 
Ilustración 61: Flujo de caja mensual - Propuesto ............................................... 130 
Ilustración 62. Comparativo flujo de caja etapa de obra ...................................... 131 
Ilustración 63: Porcentaje de incidencia de las actividades en el proyecto .......... 132 
Ilustración 64: Intervalo del 90% de confianza ..................................................... 136 
Ilustración 65: Diagrama de Pareto para todas las actividades ........................... 137 
Ilustración 66: Diagrama de Pareto - línea del 80% ............................................. 137 
Ilustración 67: Diagrama de Pareto para las actividades a analizar..................... 138 
Ilustración 68: Procedimiento de control de cambios ........................................... 140 
Ilustración 69. Detalle del proceso de dirección del equipo de trabajo ................ 142 
Ilustración 70. Escenarios propuestos ................................................................. 145 
Ilustración 71. Matriz Poder/Interés ..................................................................... 146 
Ilustración 72: Matriz DOFA ................................................................................. 147 
 
 
 
11 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 
Anexo A. Estructura de descomposición de trabajo (EDT) 
Anexo B. Personal mínimo requerido - Etapa de Obra 
Anexo C. Análisis de precios unitarios (APUs) 
Anexo D. Programación del proyecto – Gantt de seguimiento 
Anexo E. Desarrollo de los costos –presupuesto oficial estimado 
Anexo F. Flujo de caja inicial del proyecto 
Anexo G. Organigrama 
Anexo H. Lista de Proveedores 
Anexo I. Estructura de descomposición de trabajo (EDT) – Propuesta 
Anexo J. Programación por frentes de trabajo 
Anexo K. Flujo de caja recalculado 
Anexo L: Tabla de datos, porcentaje de incidencia de las actividades en el 
proyecto 
Anexo M: Funciones del equipo de trabajo 
Anexo N: Roles y responsabilidades del equipo de trabajo 
Anexo O: Especificaciones técnicas 
Anexo P: Requerimientos contractuales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
INTRODUCCIÓN 
 
El desarrollo de las obras civiles se ha visto envuelto en la aplicación de estrategias 
de dirección tradicionales que son implementadas por las organizaciones de 
acuerdo con las experiencias aprendidas y con criterios de decisión provenientes 
del conocimiento empírico de los directores de proyecto, sin embargo, se evidencia 
que en la actualidad existen proyectos que no cumplen con las metas planteadas 
en alcance, costo y tiempo, reduciendo significativamente el éxito de este; lo que 
conduce a pérdida de recursos para el estado, para los inversionistas, contratistas 
e inclusive para la población beneficiaria de las obras. 
Es por ello que se hace necesario realizar una transición entre los métodos 
tradicionales y los desarrollados en la gerencia de proyectos, disciplina que ha sido 
ampliamente estudiada por los académicos, cuya evolución está íntimamente ligada 
a los avances de la ingeniería convirtiéndose en un pilar fundamental para el 
desarrollo de proyectos de infraestructura, las diferentes investigaciones han 
brindado la posibilidad de la adaptación de metodologías estandarizadas o 
personalizadas a los proyectos, lo cual dependerá de las necesidades que se van a 
satisfacer y de la experiencia del gerente encargado de la dirección del proyecto. 
El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado la guía PMBOK (Guía de los 
fundamentos para la dirección de proyectos), mediante la cual se ha buscado 
integrar todos los aspectos del proyecto con el fin de desarrollar herramientas de 
gestión que permitan realizar la ejecución controlada de las obras cumpliendo con: 
el presupuesto pactado, el tiempo establecido, el alcance y la calidad requerida de 
los productos. 
El presente trabajo desarrolla los estándares definidos en la guía PMBOK para el 
parque Metropolitano Gibraltar Bicentenario ubicado en la localidad de Kennedy, 
estableciendo los protocolos de estandarización para la ejecución de las obras de 
esta importante inversión en infraestructura que llevará a cabo el distrito en cabeza 
del InstitutoDistrital de Recreación y Deporte – IDRD. La información que será el 
insumo principal para la implementación de la metodología corresponde a la 
licitación pública IDRD-STC-CM-LP-020-2019, publicada en la plataforma 
transaccional de compras del estado colombiano (Secop II) que incluye: pliego de 
condiciones, presupuesto oficial, estudios previos, estudio de mercado, entre otros. 
Del análisis de la información recolectada se identificará el alcance, el costo y el 
tiempo como principales variables y seguidamente se implementarán cada una de 
13 
 
las áreas de gestión definidas en el PMBOK (gestión de la integración, del alcance, 
de los costos, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones, de 
los riesgos, de las adquisiciones, de los interesados) obteniéndose el programa de 
gerencia de proyectos que brindará las herramientas para el cumplimiento de las 
condiciones establecidas no sólo del contratante sino de todos los interesados en el 
proyecto buscando garantizar el éxito del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 
 
En los últimos años Colombia ha sido ejemplo de las falencias en la planeación y 
ejecución de obras de ingeniería civil en general representadas en pérdidas 
humanas y monetarias a lo largo del país, el edificio Space en Medellín en 2013 
ocasionó la muerte de 12 personas. El concepto técnico que busca definir las 
causas más probables del colapso del edificio Space elaborado por la Universidad 
de los Andes concluye, entre otros aspectos, que: 
La causa primaria o principal del colapso del edificio SPACE se encuentra en 
la falta de capacidad estructural de las columnas principales de la edificación 
para resistir las cargas actuantes debidas al peso propio de la estructura y a 
las cargas de servicio impuestas. En particular las columnas de los ejes R-3 
y S-3 presentaron cargas actuantes que superaron sus capacidades en 
puntos críticos por lo cual estas presentaron falla estructural por compresión 
los días 20 de febrero de 2013 y 11 de octubre de 2013, esta última un día 
antes del colapso de la edificación. La falta de capacidad estructural está 
asociada a la deficiencia en el dimensionamiento y diseño de los elementos 
estructurales principales (columnas, vigas y placas). Hay evidencia de que el 
edificio adolecía de problemas y patologías estructurales internas en los 
meses y días previos al colapso los cuales incluyen fisuras y grietas en muros 
divisorios de mampostería, deflexiones verticales excesivas en las placas de 
entrepiso y fallas estructurales en al menos dos columnas principales de la 
edificación. 
En el edificio se registraron asentamientos diferenciales que están por encima 
de los valores admisibles establecidos por la normativa vigente. Las causas 
más probables de los altos asentamientos registrados se atribuyen a 
problemas presentados durante la construcción de las pilas de cimentación, 
para lo cual se tiene evidencia que al menos una de las pilas no quedó 
construida con las especificaciones establecidas en el diseño en relación al 
diámetro de la base. Al respecto no se encontraron advertencias o 
recomendaciones en los estudios sobre la posibilidad de problemas 
constructivos asociados a la presencia de aguas subterráneas y suelos 
inestables1 
 
1 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Consultoría y asesoría técnica a la Alcaldía de Medellín en el 
caso del colapso del Edificio Space en Medellín [online]. 3 de octubre de 2014 [Citado el 20 de 
diciembre de 2020]. Disponible en: 
https://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/pccdesign/SubportaldelCiudadano_2/PlandeDesarrollo_
0_15/Noticias/Shared%20Content/Documentos/2014/Uniandes_Informe-Final-Fase3-SPACE-
Resumen.pdf 
15 
 
Al respecto de los asentamientos que presentó la edificación, el informe de la 
Universidad de los Andes describe: 
Las causas más probables de los altos asentamientos totales y diferenciales 
registrados en las columnas de la Etapa 6 se atribuyen a los problemas 
presentados durante la construcción de las pilas de cimentación, que indican 
que al menos una de las pilas no quedó construida con las 
especificaciones establecidas en el diseño, en particular con el diámetro 
de la base especificado en el estudio de suelos”2. (Negrilla fuera de texto) 
Así las cosas, se evidencia que además de la carencia de diseños estructurales 
que cumplieran a satisfacción con la normativa sismo resistente, las decisiones 
tomadas en la ejecución del proyecto no cumplían con lo diseñado, estos factores 
fueron determinantes para el desplome del edificio. 
Por otra parte, en lo referente a obras públicas se ha convertido en un proyecto 
objeto de investigación el puente Chirajara donde una parte del puente de la doble 
calzada Bogotá-Villavicencio colapsó dejando 9 obreros muertos y 8 heridos. Las 
investigaciones han conllevado a que la firma GISAICO (constructor y diseñador 
del puente) pague una cuantiosa indemnización por valor de 6.000 millones de 
pesos a Coninvial (Contratista de Coviandes, concesionaria de la vía Bogotá-
Villavicencio)3. 
Para llegar a esa conclusión el tribunal explica: 
Se encuentra probado efectivamente una deficiencia en el diseño del Puente 
Chirajara. La prueba técnica, incluso aquella aportada y contratada por la 
Convocada, mostró que el diseño no fue idóneo y no ofreció ni la resistencia 
ni la seguridad requeridas, además de coincidir en que esta deficiencia estaba 
en la falta de refuerzo necesario para la conexión de la parte media del 
diamante, conformada por la losa cabezal, los brazos inferiores y el tabique o 
diafragma pantalla. Igualmente, se encuentra probada también una 
desatención del proceso constructivo, pues de conformidad con la evaluación 
de las pruebas técnicas, las actividades de hormigonado de la estructura 
presentaron errores que pudieron incidir en el deslizamiento de los refuerzos 
del tabique, los cuales, en consecuencia, se encontraban en una situación 
crítica de adherencia por la pérdida de resistencia a tensión del concreto. 
 
2 Ibid., p. 43. 
3 CIAR GLOBAL. Colombia: Resuelto el arbitraje por la caída del puente Chirajara. CIAR GLOBAL: 
Revista de Arbitraje de la comunidad Iberoamericana [online]. 3 de marzo de 2020 [Citado el 20 de 
diciembre de 2020]. Disponible en: https://ciarglobal.com/colombia-resuelto-el-arbitraje-por-la-caida-
del-puente-chirajara/ 
https://ciarglobal.com/colombia-resuelto-el-arbitraje-por-la-caida-del-puente-chirajara/
https://ciarglobal.com/colombia-resuelto-el-arbitraje-por-la-caida-del-puente-chirajara/
16 
 
Y continúa: 
En tanto que sí se encontró probado que el diseño tuvo errores y existió una 
desatención en el proceso constructivo, lo que resultó en un incumplimiento 
de las obligaciones contractuales que tenía a su cargo GISAICO, a pesar de 
que no haya quedado establecido que los susodichos errores y 
desatenciones en el proceso constructivo hayan por sí solos ocasionado el 
colapso, situación que en todo caso no exonera a GISAICO de su 
responsabilidad, pues no quedó demostrada la presencia de un evento 
exoneratorio de la misma como lo exige el carácter de obligaciones de 
resultado que vinculaban a GISAICO en lo que atañe al diseño y 
construcción del fallido Puente.4 
La mala gestión y dirección de los estudios y diseños técnicos de este proyecto han 
desencadenado el fracaso de este, así como las deficiencias en el proceso 
constructivo. Vemos que de forma similar al caso anterior el detonante ha sido 
errores en los diseños y, en consecuencia, errores en la ejecución de la 
construcción. 
Continuando con los grandes proyectos de infraestructura financiados por el estado 
colombiano se encuentra el proyecto Hidroituango, que causó una crisis humanitaria 
debido a un derrumbe generado en uno de los túneles de desviación, el cual generó 
el desplazamiento de habitantes del sector por malas prácticasy organización de la 
obra, de acuerdo con la Fundación Paz y Reconciliación en un artículo publicado el 
24 de septiembre de 2019 se detalla: 
La entidad (Contraloría General de la Nación) aseguró que el proyecto ha 
tenido sobrecostos de gran relevancia, pues pasó de una inversión inicial de 
$9.6 billones de pesos, sobre la que presenta a la fecha por $11.5 billones de 
pesos. Se estima en $839.454 millones la afectación patrimonial que trajo la 
decisión de permitir el paso del río Cauca por la casa de máquinas, sin incluir 
algunos eventos cuya cuantía está por determinar. 
La razón para señalar esta situación es que se evidencian debilidades en los 
estudios técnicos tanto en obras de la logística inicial, como de las obras 
principales, que ocasionaron modificaciones a los contratos por mayores 
cantidades de obras, inclusión de nuevos ítems, rediseños y cambios de 
técnicas constructivas, lo que generó mayor tiempo y costos para el proyecto5. 
 
4 Ibid., p. 1. 
5 PARES: FUNDACIÓN PAZ Y RECONCILIACIÓN. Hidroituango: La cronología de un fracaso 
anunciado. 24 de septiembre de 2019 [Citado el 20 de diciembre de 2020]. Disponible en: 
https://pares.com.co/2019/09/24/hidroituango-la-cronologia-de-un-fracaso-anunciado/ 
https://pares.com.co/2019/09/24/hidroituango-la-cronologia-de-un-fracaso-anunciado/
17 
 
Los hechos ocurridos en Hidroituango demuestran la improvisación en la ejecución 
de proyectos de ingeniería civil en la nación, en particular, Hidroituango, la 
hidroeléctrica encargada de suministrar el 17% de energía del país ha iniciado por 
una contratación a dedo por el menor valor propuesto entre los oferentes, 
continuando por errores de diseño y de construcción que han conllevado a grandes 
pérdidas económicas y ambientales de magnitudes desproporcionadas. 
El pasado 12 de agosto de 2020, los medios difundieron que la junta directiva de 
Empresas Públicas de Medellín (EPM) renunció, argumentando que el gerente y la 
Alcaldía del Municipio de Medellín decidieron demandar a los consorcios 
involucrados en la emergencia de Hidroituango desconociendo las decisiones de la 
junta6, éstas afirmaciones conllevan a evidenciar las fallas administrativas y 
gerenciales que tiene este Macro proyecto energético pues no se tomaron las 
decisiones pertinentes en la etapa de planeación del mismo y, además, durante la 
emergencia generada en la obra tampoco se tomaron las decisiones acertadas. 
Los mencionados son algunos de los ejemplos más representativos en el país que 
muestran las falencias en la ejecución de las diferentes etapas que componen el 
ciclo de vida del proyecto, a la fecha no existe una estructuración generalizada en 
empresas del sector público que se enfoque en protocolizar obras civiles de 
características similares con el fin de estandarizar los procedimientos que permitan 
hacer una ruta de seguimiento de manera correcta y efectiva. En términos generales 
en el mercado y de hecho en empresas del sector público, se llevan a cabo 
proyectos con especificaciones técnicas similares en los que ha sido posible 
determinar cuáles han sido los factores de éxito y fracaso, es por ende que la 
metodología PMI permite destacar, denotar y enrutar esos factores de éxito que 
serán la guía para la culminación efectiva de nuevos proyectos. 
En la contratación estatal, se evidencia que existe la restricción en alcance, duración 
y costo prevista desde las entidades en la etapa precontractual, sin embargo, a 
pesar de las experiencias aprendidas y de los conocimientos de los estructuradores 
de los proyectos no existe una línea base para la ejecución de las obras que 
garantice el cumplimiento de estos requisitos; lo que puede traer retraso en la obra, 
pérdida de recursos e incluso multas para el contratista por incumplimiento, de allí 
nace la necesidad de implementar la metodología PMI con el fin de establecer el 
desarrollo del proyecto, crear una programación que incluya la ruta crítica, generar 
 
6 EL TIEMPO. ¿Qué pasará en Hidroituango tras renuncia de junta directiva?.12 de agosto de 2020. 
[Citado el 20 de diciembre de 2020]. Disponible en: 
https://www.eltiempo.com/colombia/medellin/epm-junta-directiva-renuncio-tras-polemica-por-
hidroituango-528238 
18 
 
un avance en la etapa de pre factibilidad y crear una herramienta que permita 
evaluar el proyecto de acuerdo a su ejecución real, con ello será posible ejercer 
control sobre los posibles problemas que se puedan presentar durante la ejecución 
del contrato, y a su vez generar soluciones oportunas que permitan mantener el 
equilibrio del proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2. JUSTIFICACIÓN 
 
En los últimos años y a pesar de lo desarrollada que se encuentra la gestión de 
proyectos, las organizaciones aún no entienden el valor de la dirección de 
proyectos7. De acuerdo con la encuesta global de primer nivel de los profesionales 
de gestión de proyectos desarrollada por PMI desde el 2006, llamada Pulse of the 
Profession ®, en el 2017 la gerencia de proyectos sigue siendo subvalorada por las 
organizaciones. La Ilustración 1 muestra los resultados a la pregunta “¿Cree que su 
organización entiende perfectamente el valor de la dirección de proyectos?”. 
Ilustración 1: Resultados – Valor de la dirección de proyectos 2017 
 
 
Fuente: Pulse of the Profession ® - 2017 
 
La consulta se realizó a 3.234 profesionales de la dirección de proyecto, de los 
cuales 1.391 respondieron que la organización en la que desarrollan sus actividades 
de gerencia no comprende el valor de la gerencia de proyectos y 1.843 
profesionales respondieron afirmativamente a la pregunta ya mencionada. 
 
 
7 LABORATORIO DE LAS TI. PMI Pulse of profession 2017, Análisis. El laboratorio de las TI: Análisis 
sobre la calidad, la gestión y gobierno de las tecnologías de la información. [On line]. 11 de 
septiembre de 2017 [Citado el 20 de diciembre de 2020]. Disponible en: 
https://www.laboratorioti.com/2017/09/11/pmi-pulse-of-profession-2017-analisis/ 
https://www.laboratorioti.com/2017/09/11/pmi-pulse-of-profession-2017-analisis/
20 
 
Las publicaciones siguientes de Pulse han demostrado que la cifra se ha mantenido 
estable con aumentos paulatinos, para el año 2018 se registró un aumento en la 
evaluación del valor de la dirección de proyectos del 1%8. 
Así mismo, la edición del año 2018 de Pulse, determinó que las organizaciones que 
subvaloran la dirección de proyectos como competencia estratégica para impulsar 
el cambio, informan que un promedio de 50% o más de sus proyectos fracasa 
completamente9. 
 
En los últimos años ha sido posible evidenciar que las estrategias estandarizadas 
para el desarrollo de proyectos mejoran significativamente la probabilidad de que el 
mismo tenga éxito, de los muestreos realizados a nivel mundial a las diferentes 
organizaciones es posible identificar que para el año 2018 se presentan mejoras en 
las métricas de desempeño de los proyectos como se evidencia en la Ilustración 2 
Ilustración 2: Métricas de desempeño de los proyectos 
 
 
Fuente: Pulse of the Profession ® - 2018 
 
8 PMI’s PULSE OF THE PROFESSION. 10 encuesta mundial sobre dirección de proyectos: El éxito 
en tiempos de disrupción. [On line]. 2018. [Citado el 20 de diciembre de 2020]. Disponible en: 
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-
the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=es-ES 
9 Ibíd. p. 5. 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
P
o
rc
e
n
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Cumplieron con los
objetivos e intención
de negocio iniciales
Se terminaron dentro
del presupuesto
original
Se terminaron a tiempo
Experimentaron
corrupción del alcance
Pérdidas de los
presupuestos por
proyectos fracasados
Considerados fracasos
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=es-EShttps://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=es-ES
21 
 
De acuerdo con Pulse, los proyectos que han seguido la metodología PMI han 
mejorado el rendimiento en aspectos como: cumplimiento de las metas iniciales, 
cumplimiento del tiempo inicialmente pactado y del presupuesto, sin embargo, se 
evidencia el crecimiento de un fenómeno de corrupción del alcance como se 
evidencia en la Ilustración 2. Dicho fenómeno consiste en: “la expansión 
descontrolada del producto o alcance del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y 
recursos. Cusa la pérdida de dinero y disminuye la satisfacción10”. 
Los resultados para el año 2020 de la encuesta revelaron que un promedio de 
11.4% de la inversión se desperdicia debido al bajo rendimiento del proyecto. Y las 
organizaciones que infravaloran la gestión de proyectos como una competencia 
estratégica para impulsar el cambio informan un promedio de 67% o más de sus 
proyectos fracasan directamente11. 
Como se muestra, la metodología PMI ha mejorado de manera considerable la 
ejecución de los proyectos, por lo tanto, se hace necesario que las obras públicas 
que representan gran inversión del Distrito y gran beneficio para la ciudadanía 
migren hacia las metodologías que optimicen los recursos y muestren la correcta 
ejecución del proyecto. 
La presente investigación busca la implementación completa de la guía PMBOK, 
mediante la cual se realizará la estandarización de procesos para garantizar el 
cumplimiento del objeto contractual en los contratos del IDRD relacionados con 
proyectos de infraestructura para recreación y deporte. 
La creación de protocolos permitirá reducir significativamente el riesgo de fracaso 
del proyecto a partir de la identificación de falencias presentes desde la etapa de 
planeación y en todas las áreas inmersas en el proyecto directa o indirectamente, 
con el fin de evitar la improvisación en la ejecución de las obras. Esto se verá 
reflejado en el cumplimiento de las fases establecidas, la ejecución del alcance 
definido y el presupuesto pactado en el plazo definido; logrando que los proyectos 
se desarrollen de la forma más eficaz. 
 
 
 
10 Ibíd., p. 7. 
11 PMI’s PULSE OF THE PROFESSION. Pulso de la profesión: Un nuevo camino a seguir. 2020. 
[Citado el 20 de diciembre de 2020]. Disponible en: https://www.pmi.org/learning/library/forging-
future-focused-culture-11908 
https://www.pmi.org/learning/library/forging-future-focused-culture-11908
https://www.pmi.org/learning/library/forging-future-focused-culture-11908
22 
 
3. OBJETIVOS 
 
3.1. OBJETIVO GENERAL 
Realizar la estandarización y protocolización de los parámetros PMI aplicados al 
desarrollo del proyecto: construcción del parque metropolitano Gibraltar 
Bicentenario ubicado en Kennedy. 
 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
● Identificar las falencias existentes en la definición del proyecto en la etapa de 
planeación 
● Desarrollar el plan para la dirección de la obra y la medición del desempeño 
del proyecto. 
● Determinar las obras a ejecutar con el fin de definir el alcance del proyecto. 
● Realizar la programación del proyecto para cumplir con el plazo establecido. 
● Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas que permitan el 
adecuado desarrollo del proyecto. 
● Reconocer los riesgos que pueden alterar el desarrollo normal del proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
4. MARCO DE REFERENCIA 
 
4.1. MARCO DE ANTECEDENTES 
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas 
para ejecutar proyectos (efectivos y eficientes). Es una competencia estratégica 
para las organizaciones que permite vincular resultados del proyecto a objetivos 
comerciales y, por lo tanto, competir mejor en sus mercados12. Este conocimiento 
es esencial ya que los gerentes de proyecto deben ser adaptables y flexibles, pues 
es la mejor y única forma de gestionar un proyecto, el experto gerente de proyectos 
debe comprender cómo aplicar las diversas áreas del conocimiento, habilidades y 
procesos en diferente orden y nivel de detalle, según las necesidades específicas 
del proyecto13. 
La Gestión de proyectos, así como la ingeniería, ha evolucionado y se ha 
desarrollado como arte y profesión durante más de 50 siglos de historia escrita 
conocida. Nuestros antepasados intentaron controlar y usar los materiales y las 
fuerzas de la naturaleza para el beneficio propio y de sus comunidades14. 
Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt (1861-1919), 
llamado el padre de las técnicas de planeación y control, quien es reconocido por el 
uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos; y Henry 
Fayol (1841-1925) conocido por la creación de las funciones de la gestión que son 
el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de 
gestión. Ambos fueron estudiantes de las teorías de Frederick Taylor (1856-1915) 
 
12 LUKIANCHENKO, Victoriia, KIZEEV Veniamin, NIKOLAENKO, Nina. Project Management 
methodology based on the PMI [Metodología de gestión de proyectos basada en el PMI]. Journal of 
Economics and Social Sciences [online], 16 de marzo de 2020 [citado el 5 de julio de 2020]. 
Disponible en: http://jess.esrae.ru/. 
13 CERVONE, Frank H. Standard methodology in digital library Project Management [Metodología 
estándar en biblioteca digital Gestión de Proyectos]. Information technology Division, Northwestern 
University Library, Evastron, Illinois, USA [online], 2007 [citado el 5 de julio de 2020]. Disponible en: 
www.emeraldinsight.com/1065-075X.htm 
14 ARENAS MEJÍA, Jesús Euclides. Evolución de la planeación y gestión de proyectos y la aplicación 
de tecnologías de la información. Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de 
Proyectos. Universidad Nacional a Distancia. UNAD. 2017. 
http://jess.esrae.ru/
24 
 
sobre la administración científica cuya idea fundamental es que “todo sistema por 
perfecto que sea puede ser mejorado”.15 
Para el desarrollo de los proyectos, previo al inicio de estos, las empresas deben 
definir la metodología de gestión de proyectos que se deberá implementar en la 
ejecución, pues la gestión de proyectos es una herramienta para mejorar la 
eficiencia del negocio y generar el máximo impacto, es por eso que cada 
organización debe elegir la metodología de gestión de proyectos que mejor se 
adapte a los detalles de su negocio16. 
La determinación de que metodología regirá, se debe evaluar la concordancia con 
las necesidades y los objetivos que se deben satisfacer. Cabe resaltar, que uno de 
los aspectos más relevantes para la escogencia de la metodología para la gestión 
del proyecto consiste en evaluar rigurosamente los riesgos del proyecto, pues de 
allí depende el éxito o fracaso del mismo. La mayoría de las metodologías de 
planeación y gestión de proyectos incluyen capítulos exclusivos para la gestión de 
los riesgos dentro del proyecto, unas más detalladas que otras, y este trabajo se 
dedica a analizar a profundidad tal situación. Dar el detalle que cada metodología 
tiene frente a la gestión de riesgo en los proyectos, tanto en las etapas de planeación 
y gestión, como en la evaluación ex post17. 
Entre las metodologías destacadas para la gestión de proyectos se tiene que, en 
1969, es desarrollado el Enfoque del Marco Lógico, el cual fue originalmente creado 
para la planificación militar en los Estados Unidos, luego fue adoptado por la USAID 
(Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) para proyectos de 
desarrollo a principios de los años 1970. En la década de 1980 fue adoptado por 
muchas organizaciones internacionales y de desarrollo oficiales. Por la década de 
1990 se había convertido en habitual en muchos donantes bilaterales importantes, 
gran parte de la Comisión Europea y muchas de las grandes ONGs 
internacionales18.15 ANGARITA NAVARRO, Geimer. SÁNCHEZ RUIZ, Gustavo Andrés. SARMIENTO, Deiner 
Alexander. SOSA MÉNDEZ, Jhon Mauricio. Seguimiento y control para la obra de infraestructura vial 
bajo la metodología PMI en el municipio de Madrid Cundinamarca. Trabajo de grado para optar al 
título de Especialista en Gerencia de Obras. Universidad Católica de Colombia.2018. 9 p. 
16 LUKIANCHENKO, Victoriia, KIZEEV Veniamin, NIKOLAENKO, Nina. Op. Cit, 2 p. 
17 PULIDO RESTREPO, Yilson. RODRIGUEZ CASTRILLÓN Bibiana María. Estado del arte del 
análisis de riesgos en las diferentes metodologías de preparación y gestión de proyectos. Trabajo 
de grado para optar por al título de Magister en gerencia de proyectos. Universidad EAFIT. 2019. 17 
p. 
18 SÁNCHEZ, Elias. Análisis de riesgos en proyectos de inversión. Pensamiento Crítico. 2008. 128 
p. 
25 
 
El PMBOK (por sus siglas en inglés A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge las cuales traducen Guia de los fundamentos para la dirección de 
proyectos) surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y 
homologar las prácticas e información de administración de proyectos aceptados. 
Su primera edición fue publicada en 1996, seguida por otra en el 2000, las 
siguientes en el 2004 y 2008, y la quinta edición en 2013. Este cuerpo de 
conocimientos es referencia primordial para todos los vinculados al mundo de los 
proyectos actualmente y se ha convertido en un estándar global para la industria19. 
La dirección de proyectos ha sido estudiada desde esta metodología para diferentes 
proyectos de infraestructura, se ha empleado tanto el marco lógico como la guía 
PMBOK, como ejemplo referimos los siguientes: 
- Los estudiantes Diego Fernando García Ordoñez, Phanor Adilson Duque 
Quintero y Ricardo Alfredo Ospina López de la Universidad Piloto 
desarrollaron el Plan de dirección para la construcción del parque temático 
Omayra Sánchez – Armero – Guayabal, en el departamento del Tolima en el 
cual se emplea el marco lógico y se desarrollan: el árbol de problemas, el 
árbol de objetivos, el análisis de las alternativas y seguidamente la matriz de 
Marco lógico definiendo los indicadores con sus medios de verificación; de 
dicho análisis se obtuvo el procedimiento para cumplir con todos los 
componentes del proyecto20. 
- La Universidad Católica de Colombia aprobó como trabajo de grado el 
proyecto titulado: Seguimiento y control para la obra de infraestructura vial 
bajo la metodología PMI (Project Management Institute – Creador de la guía 
PMBOK) en el Municipio de Madrid Cundinamarca, documento cuyo enfoque 
contempla la implementación completa de la guía PMBOK en proyectos 
viales del municipio de Madrid y del cual se concluyó que la metodología 
PMBOK permitirá posicionar al país en el crecimiento económico de las obras 
civiles pues mejora los procesos garantizando calidad y cumplimiento de 
tiempos21. 
 
19 ANGARITA NAVARRO, Geimer. SÁNCHEZ RUIZ, Gustavo Andrés. SARMIENTO, Deiner 
Alexander. SOSA MÉNDEZ, Jhon Mauricio. Op. Cit., 10 p. 
20 DUQUE QUINTERO, Phanor Adilson. GARCÍA ORDOÑEZ, Diego Fernando. OSPINA LÓPEZ, 
Ricardo Alfredo. Plan de dirección para la construcción del parque temático Omayra Sánchez – 
Armero – Guayabal, Departamento de Tolima. Trabajo de grado para optar al título de Especialista 
en Gerencia de Proyectos. Universidad Piloto. 2014. 
21 ANGARITA NAVARRO, Geimer. SÁNCHEZ RUIZ, Gustavo Andrés. SARMIENTO SARMIENTO, 
Deiner Alexander. SOSA MÉNDEZ, Jhon Mauricio. Op. Cit., 10 p. 
26 
 
- La Universidad de Medellín, realizó la elaboración de un modelo para la 
planeación de la ejecución de contratos de construcción de obras públicas 
bajo la guía metodológica PMI con el cual se buscó entregar a las entidades 
una herramienta de dirección de proyectos práctica, para la ejecución de 
contratos de obras públicas de acuerdo con los pliegos de condiciones de los 
que se derive el contrato. La iniciativa apoya las necesidades de las 
organizaciones interesadas en controlar aspectos como los costos, tiempos, 
recursos, entre otros.22 
- En el marco de los proyectos de construcción de vivienda, que constituye una 
de las grandes necesidades del país se desarrolla por los estudiantes Lisset 
Morales Cárdenas y Oscar Eduardo Hurtado González un plan para la 
dirección de un proyectos de construcción de vivienda aplicando la guía 
PMBOK del cual es pertinente resaltar que es altamente recomendable la 
aplicación del estándar PMI pues constituye una colección sistemática de 
buenas prácticas de gerencia y su adopción en el proyecto se traduce en 
gestión exitosa del mismo23. 
Como se evidencia, la metodología PMI ha sido ampliamente estudiada en los 
proyectos de construcción de obras civiles, no obstante, la guía PMBOK es aplicable 
a proyectos de diversas disciplinas. Desde la gerencia de las empresas se ha 
contemplado la migración de los métodos de gerencia tradicionales a la metodología 
PMI con el fin de lograr la implementación de las buenas prácticas de dirección para 
cumplir con la visión de la compañía. 
Es así como en búsqueda de mejoras en la gestión al interior de las empresas se 
acude al PMBOK pues ofrece una serie de lineamientos y prácticas reconocidas y 
aceptadas que son adaptables a las necesidades de la PMO (Oficina de gestión de 
proyectos), diferentes investigaciones y estudios de caso demuestran que las 
buenas prácticas de dirección facilitan la toma de decisiones de los directores y 
ejecutivos, además permiten cumplir con el alcance, el presupuesto y el tiempo, 
algunos de ellos son: 
- Para la maestría en administración de la Universidad Nacional de Colombia 
el estudiante German Alonso Guerrero Moreno desarrolla la metodología 
 
22 GUZMÁN ARTEAGA, José Luis. Elaboración de un modelo para la planeación de la ejecución de 
contratos de construcción de obras públicas bajo la guía metodológica PMI. Trabajo de grado para 
optar al título de Especialista en alta gerencia. Universidad de Medellín. 2013. 97 p. 
23 HURTADO GONZÁLEZ, Oscar Eduardo. MORALES CÁRDENAS, Lisset. Plan para la dirección 
de un proyecto de construcción de vivienda siguiendo las buenas prácticas de la guía PMBOK. 
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Evaluación y Gerencia de Proyectos. 
27 
 
para la gestión de proyectos bajo lineamientos PMI para una empresa del 
sector eléctrico en donde es posible apreciar un análisis de los proyectos 
desarrollados por rango de presupuesto de la empresa CODENSA S.A ESP, 
los cuales muestran el comportamiento típico de los proyectos en donde se 
pueden presentar varias condiciones, por ejemplo, más del 50% de los 
proyectos programados se ejecutan por menos del 80% del presupuesto lo 
que representa una mala gestión de los costos y la mala gestión del 
alcance24. 
- El aspirante a Especialista en gerencia de empresas constructoras David 
Leonardo López Suescún realizó la monografía que busca determinar los 
Aportes de la metodología PMI a la gerencia de MiPymes constructoras en 
la gestión de proyectos en el cual es posible evidenciar que el principal 
control que deben ejercer los Gerentes es sobre la triple restricción (Tiempo 
– Costo – Alcance), sin dejar de lado las mejoras en las herramientas y 
procedimientos internos que se ejecutan a partir de la experiencia y no están 
estandarizados con la metodología25. 
- En lo referente a la gestión de recursos humanos para el desarrollo de un 
proyecto se concluye que el manejo del recurso humano en las 
organizaciones enfocado a proyectos se debe adaptar a la necesidad 
especifica del proyecto de acuerdo con el modelo de la metodología, esto 
implica que los líderes deban desarrollar habilidades blandas y trabajar con 
la realidad que habita en su empresa. El clima, el desempeño y el enfoque 
estratégico son aspectos que cada líder trabaja en el día a día con su 
personal y dependen del relacionamiento26. 
En la actualidad, para el desarrollode proyectos de gran inversión el Distrito ha 
determinado como requisito contractual a los contratistas adjudicatarios la 
implementación del PMBOK en las diferentes obras, en este caso, el Instituto 
Distrital de Recreación y Deporte (IDRD) mediante el proceso de selección IDRD-
STC.LP-020-2019 contractualmente dispuso que para la ejecución de las obras se 
debe desarrollar la metodología PMI para garantizar el éxito del proyecto. 
 
24 GUERREO MORENO, German Alonso. Metodología para la gestión de proyectos bajo los 
lineamientos del Project Management Institute en una empresa del sector eléctrico. Trabajo de grado 
para optar al título de Magister en Administración. Universidad Nacional de Colombia. 2013. 3 p. 
25 LOPEZ SUESCÚN, David Leonardo. Aportes de la metodología PMI a la gerencia de MiPymes 
constructoras en la gestión de proyectos. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en 
gerencia de empresas constructoras. Fundación universidad de América. 2017. 95 p. 
26 AGUDELO PÉREZ, Daniela. Gestión de recursos humanos en la gestión de proyectos de 
organizaciones colombianas. Trabajo de grado para optar al título de magister en Gerencia de 
proyectos. Universidad EAFIT. 2019. 40 p. 
28 
 
4.2. MARCO LEGAL 
El campo de la construcción genera gran impacto a nivel económico, social y 
ambiental en la zona que se va a intervenir, por ello la entidad contratante en este 
caso el Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD), regula estas variables por 
medio de normatividad que debe ser cumplida por el contratista para evitar que 
estas zonas consideradas espacios vitales para la comunidad se vean afectados en 
grandes proporciones. 
El decreto 190 de 2004 especifica en el artículo 252 y 281 las obligaciones y el 
contenido de los planes directores para los parques de escala regional, 
metropolitana y zonal, de esta manera incluye la arquitectura por medio de la 
delimitación en áreas de circulación, recreo deportivas, circulación vehicular, uso 
específico, administrativo, mobiliario urbano y el uso de los alrededores. Además de 
ello vincula a la Administración Distrital como ente encargado de la actualización de 
información catastral. También determina que las entidades prestadoras de 
servicios públicos en este caso la empresa de Acueducto de Bogotá, el 
Departamento Administrativo de la Defensoría del espacio Público y el Instituto de 
Desarrollo Urbano estarán a cargo de la aprobación de licencias de urbanismo. 27 
Sin embargo, este Decreto fue derogado por el Decreto 364 de 2013, el cual 
aumenta el contexto en el cual se desarrolla el Plan de Ordenamiento Territorial de 
Bogotá D.C., teniendo en cuenta todos los lineamientos ambientales como el suelo 
y la vegetación existente y a su vez determina la mitigación al impacto social que 
puede causar el proyecto, todo esto por medio de la compilación del Decreto 190 
con la integración del Decreto Distrital 619 de 2000, Decreto Distrital 469 de 2003 y 
el Decreto Distrital 190 de 2004. 28 
El Decreto 456 de 2013 nuevamente hace uso de los decretos 190, 619 y 469 para 
establecer el aprovechamiento de los espacios públicos, de aquí se puede extraer 
las actividades para las cuales estarán destinadas cada una de las áreas y las 
entidades que estarán a cargo del manejo y disposición de estas zonas. También 
 
27 BOGOTÁ D.C. ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ, D.C. Decreto 190 (22 de junio de 2004). Por 
medio del cual se compilan las disposiciones contenidas en los Decretos Distritales 619 de 2000 
y 469 de 2003. Bogotá D.C.: La Alcaldía, 2004. 233 p. 
28 BOGOTÁ D.C. ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ, D.C. Decreto 364 (26 de agosto de 2013). Por 
el cual se modifican excepcionalmente las normas urbanísticas del Plan de Ordenamiento Territorial 
de Bogotá D. C. adoptado mediante Decreto Distrital 619 de 2000, revisado por el Decreto Distrital 
469 de 2003 y compilado por el Decreto Distrital 190 de 2004. Bogotá D.C.: La Alcaldía, 2013. 444 
p. 
https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3769#0
https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=10998#0
29 
 
regula el uso de las áreas determinando el tipo de espacio público natural al cual 
pertenece cada una. 29 
Por medio del Acuerdo 333 de 2008 se crea la figura de un gestor ambiental, el cual 
velar por la protección ambiental y las medidas requeridas en campo para llevar un 
control del impacto generado por el proyecto.30 
Con el fin de buscar un respaldo en el cumplimento de las obras el Instituto Distrital 
de Recreación y Deporte (IDRD), adopta la resolución 579 de 2011 en la cual se 
establece el procedimiento administrativo para la imposición de multas y 
declaratoria de incumplimiento de los contratos celebrados por esta entidad. 31 
Por otra parte, el IDRD no necesita obtener licencias de construcción o intervención 
del espacio público, esto está estipulado en el decreto 190 de 2004 el cual menciona 
en el artículo 281: “El Instituto de Desarrollo Urbano (IDU), el Instituto de Recreación 
y Deporte (IDRD) y el Jardín Botánico y la Defensoría del Espacio Público y La 
Corporación La Candelaria no estarán obligados a obtener estas licencias cuando 
desarrollen intervenciones en espacio público en cumplimiento de sus funciones.”32 
Con esta información será posible reconocer las limitaciones de las entradas de 
carácter económico, técnico, ambiental, humano y administrativo que harán parte 
del proyecto, un ejemplo de ello es la zona en la que está ubicado el terreno, es 
necesario recordar que éste cuenta con una fuente hídrica próxima la cual puede 
modificar la distribución arquitectónica por áreas, gracias a la compilación de esta 
información dentro del marco legal remitido por la entidad contratante será posible 
formar la estructura de salida de cada uno de los procesos de gestión entre ellos 
integración, alcance, tiempo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y 
adquisiciones. 
 
29 BOGOTÁ D.C. ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ, D.C. Decreto 456 (11 de octubre de 2013). Por 
el cual se adopta el Marco Regulatorio del Aprovechamiento Económico del Espacio Público en el 
Distrito Capital de Bogotá. Bogotá D.C.: La Alcaldía, 2013. 45 p. 
30 BOGOTÁ D.C. CONSEJO DE BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL. Acuerdo 333 (24 de septiembre de 
2008). Por el cual se desarrolla la política de reducción de costos ambientales en las entidades del 
Distrito Capital y se crea la figura de gestor ambiental. Bogotá D.C.: Consejo de Bogotá, 2008. 2 p. 
31 BOGOTÁ D.C. INSTITUTO DISTRITAL DE RECREACIÓN Y DEPORTE – IDRD. Resolución 579. 
(31 de agosto de 2011). Por la cual se establece el procedimiento administrativo para imposición de 
multas y declaratoria de incumplimiento en los contratos celebrados por el Instituto Distrital de 
Recreación y Deporte. Bogotá D.C.: IDRD, 2011. 3 p. 
32 BOGOTÁ D.C. ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ, D.C. Decreto 190 (22 de junio de 2004). Por el 
cual se compilan las disposiciones contenidas en los Decretos Distritales 619 de 2000 y 469 de 
2003. Bogotá D.C.: La Alcaldía, 2004. 247 p. 
https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3769#0
https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=10998#0
30 
 
4.3. MARCO TEÓRICO 
4.3.1. Definición del proyecto 
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, 
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un 
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran 
los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no 
se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que 
dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente 
(cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no 
significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere 
a los compromisos del proyecto ya su longevidad. En general, esta cualidad de 
temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; 
la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero33. 
 
Más específicamente, un proyecto es una actividad grupal temporal diseñada para 
producir un producto único, servicio o un resultado. Un proyecto es temporal porque 
tiene un comienzo y un final definidos en el tiempo, y por lo tanto definido alcance y 
recursos. Y un proyecto es único en el sentido de que no es una operación de rutina, 
es un conjunto específico de operaciones diseñadas para lograr un objetivo singular. 
Entonces, un equipo de proyecto a menudo incluye personas que generalmente no 
trabajan juntas, a veces de diferentes organizaciones y a través de múltiples 
geografías.34 
4.3.2. Éxito del proyecto 
El éxito del proyecto que mide la literatura en general incluye varios estudios 
empíricos rigurosos. Su visión dominante parece ser un enfoque de partes 
interesadas para proyectar el éxito, en el que cada grupo de partes interesadas: por 
ejemplo, clientes, alta gerencia, etc. - toma una vista del éxito del proyecto desde 
un ángulo diferente. La lógica aquí es que las medidas de éxito del proyecto deben 
incluir la diversidad de intereses de los interesados.35 
 
33 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
PMBOK [Guia de los fundamentos para la Dirección de proyectos PMBOK]. 5 ed. Project 
management institute.2013. 3 p. 
34 LUKIANCHENKO, Victoriia, KIZEEV Veniamin, NIKOLAENKO, Nina. Op. Cit, 2 p. 
35 DRAGAN, Milosevic. PEERASIT Patanakul. Standardized Project management may increase 
development projects success [La gestión estandarizada de proyectos puede aumentar el éxito de 
31 
 
 
Como se evidencia, el éxito del proyecto es multidimensional, es una construcción 
que incluye tanto el proyecto a corto plazo como la eficiencia del éxito de la gestión 
y el logro a largo plazo de los resultados deseados del proyecto, es decir, efectividad 
e impacto36. Como cada proyecto posee características diferentes se han descrito 
los factores de éxito de acuerdo con la eficiencia de ejecución, rendimiento técnico, 
implicaciones gerenciales y organizacionales, capacidad de fabricación, crecimiento 
personal y desempeño comercial: 
 
1. Eficiencia del proyecto, 
2. Beneficios organizacionales, 
3. Impacto del proyecto, 
4. Satisfacción de las partes interesadas, y 
5. Potencial futuro37 
 
Así mismo, el éxito en cualquier proyecto se ha descrito como dependiente de cuatro 
criterios principales: 
 
1. El sistema resultante de un proyecto debe ser aceptable para el cliente; 
2. El sistema debe entregarse de acuerdo con el cronograma acordado; 
3. El sistema debe entregarse dentro del presupuesto acordado; y 
4. El proceso de desarrollo del sistema debe tener un impacto mínimo en curso 
operaciones38. 
 
Es posible concluir entonces, que los tipos de proyectos requieren diferentes 
factores de éxito, determinados por la naturaleza estratégica y el proyecto a corto y 
largo plazo objetivos39. 
 
 
los proyectos de desarrollo]. International Journal of project Management [online], 2005. [Citado el 5 
de Julio de 2020]. Disponible en: 
www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786304001048 
36 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Relationships between a Project management methodology and 
Project success in different Project governance context [Relaciones entre una metodología de 
gestión del proyecto y el éxito del proyecto en diferentes contextos de gobernanza]. International 
Journal of project Management [online], 7 de abril de 2015. [citado el 5 de julio de 2020]. Disponible 
en: www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786315000551 
37 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Op. Cit 5 
38 CERVONE, Frank H. Op. Cit 4 p. 
39 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Op. Cit 5 
32 
 
En lo referente a las metodologías para desarrollar un proyecto exitoso varios 
investigadores muestran que no es el uso de un PMM (metodología de gestión de 
proyectos) lo que conduce el proyecto al éxito; es la experiencia de usar en un 
proyecto un PMM y la capacidad de adaptarlo al contexto de este. Los resultados 
indican la importancia de tener un PMM integral y la experiencia para adaptar un 
PMM son dos factores de éxito en el contexto de la organización ambiente40. 
 
Se ha encontrado que hay una relación positiva entre PMM y el éxito del proyecto, 
apoyada en que todos los gerentes de proyecto deben tener acceso a un servicio 
integral PMM con la experiencia para saber cuál de los elementos PMM deben 
aplicar a cualquier proyecto dado y, si es necesario, complementar los elementos 
faltantes de PMM, porque colectivamente representan 22.3% de la variación en el 
éxito del proyecto41. 
El concepto de un líder de proyecto fuerte como la clave para el éxito del proyecto 
ha sido un tema recurrente de muchos estudios y muchos expertos. Como 
consecuencia, existe un fuerte impulso en los enfoques de hoy para definir 
habilidades estandarizadas de liderazgo de proyectos. Ejemplos de las habilidades 
incluyen la intimidad del cliente y la mitigación de riesgos. La expectativa es, tener 
gerentes de proyectos equipados con el mismo conjunto de estándares las 
habilidades que serán más efectivas en el cumplimiento de sus tareas, de ahí que 
impulse el éxito de los proyectos de desarrollo42. 
Adicionalmente, se define que un proyecto es sostenible cuando el proyecto mejora 
en las tres sostenibles dimensiones de desarrollo, es decir, respeto ambiental, 
integración social y economía social, 43 manteniendo el triple simplista concepto de 
restricción, conocido como el triángulo de hierro (tiempo, alcance y costo)44. 
 
40 Ibid. p. 14 
41 Ibid. p. 14 
42 DRAGAN, Milosevic. PEERASIT Patanakul. Op. Cit. 3 p. 
43 FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, Gonzalo. RODRÍGUEZ LÓPEZ, Fernando. A methodology to identify 
sustainability indicators in construction Project management - Application to infrastructure projects in 
Spain [Una metodología para identificar indicadores de sostenibilidad en la construcción – Gestión 
de proyectos – Aplicación a proyectos de infraestructura en España]. Departamento de ingeniería 
civil y construcción. Universidad politécnica de Madrid, España. [online], 26 de abril de 2020. [Citado 
el 5 de julio de 2020]. Disponible a: 
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1470160X10000798 
44 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Op. Cit 13 
33 
 
4.3.3. Metodologías de gestión de proyectos (PMM) 
Las PMM (metodología de gestión de proyectos) se han denominado procesos 
organizacionales que implican que tienen grados de estandarización. "Propietarios" 
de las prácticas de gestión de proyectos a menudo perciben los proyectos como un 
medio para lograr objetivos corporativos y, por lo tanto, seguir el camino de las 
empresas control y estandarización. Las oficinas de gestión de proyectos (PMO) a 
menudo se centran en la estandarización de un PMM organizacional.45 
Por tanto, las empresas con frecuencia optan por implementar la gestión de 
proyectos estandarizados (SPM), que se puede definir como un conjunto 
estandarizado de prácticas de gestión de proyectos. Estas compañías esperan que 
este enfoque tenga un potencial significativo para mejorar su actuación en el 
proyecto.46 
Según múltiples estudios empíricos, en una empresa la efectividad depende en 
parte del éxito de sus proyectos. En consecuencia, muchos académicos han 
investigado aquellos factores que afectan el éxito del proyecto, incluida la definición 
del producto, calidad de ejecución e incluso técnicas de gestión de proyectos.47 
Por otra parte, la explicación del fracaso se complica por una tendencia a 
combinar si la estandarización apoya objetivos estratégicos u operativos. Una 
dificultad para evaluar el éxito de la estandarización es que el término se usa para 
incluir métodos quetengan objetivos muy diferentes. Intentos de implementar 
procedimientos estandarizados pueden percibirse como fracasos cuando los 
objetivos que impulsan la estandarización no coinciden con los admitidos por el 
método de estandarización específico. Los procedimientos operativos 
estandarizados son ejemplos de estandarización destinada a mejorar la eficiencia, 
la falta de coincidencia de los métodos de estandarización implementados y el 
conjunto de niveles de habilidad de los usuarios del sistema, así como las métricas 
utilizadas para establecer con éxito la implementación del sistema es lo que ha 
llevado a la falta de adopción de la estandarización.48 
 
45 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Op. Cit 14 
46 DRAGAN, Milosevic. PEERASIT Patanakul. Op. Cit. 5 p. 
47 Ibid. p. 8 
48 DRUFFEL Karen, GARFIELD Monica. Standardization and KM: Evaluating Knowledge Quality. 
Bentley University [Estandarización y KM: Evaluación de la calidad del conocimiento]. Disponible en: 
https://warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc5/papers/134druffel_full_paper_316_standa
rdization_and_km_evaluating_knowledge_quality.pdf 
https://warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc5/papers/134druffel_full_paper_316_standardization_and_km_evaluating_knowledge_quality.pdf
https://warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc5/papers/134druffel_full_paper_316_standardization_and_km_evaluating_knowledge_quality.pdf
34 
 
La literatura sobre PMM está dividida sobre si la estandarización o los PMM 
altamente personalizados son más efectivos en el soporte proyecto exitoso, pero la 
investigación implica la importancia de contexto, aunque en diversos grados. 
Independientemente de si un PMM está estandarizado, personalizado, o una 
combinación de ambos, cuando el PMM de la organización es incompleta o es 
limitada, la eficiencia del proyecto se verá impactada49. 
Varios investigadores muestran que no es el uso de un PMM lo que conduce a 
proyecto de éxito; es la experiencia de usar un proyecto PMM y la capacidad de 
adaptarlo al contexto de un proyecto lo que vincula al éxito al proyecto. Los 
resultados indican que la importancia de tener un PMM integral y la experiencia para 
adaptar un PMM son dos factores de éxito en el contexto de la organización 
ambiente y, por lo tanto, la comprensión del posicionamiento de cómo aplicar el 
PMM50. 
Función de los gerentes de proyecto es la toma de decisiones, la cual, al ser un tipo 
especial de actividad humana dirigida a la conclusión de un objetivo para las 
personas y las organizaciones enmarca una gran responsabilidad. En el mundo 
humano, las emociones y la razón se vuelven difíciles de separar. El marco del 
Análisis de decisión verbal (VDA) está estructurado con la garantía de que la 
mayoría de los problemas de toma de decisiones pueden describirse 
cualitativamente51. 
De allí la importancia de una metodología estandarizada que proporciona un formato 
o estructura para capturar y acceder a contextos de conocimiento complejos, 
pues el contenido los formatos estandarizados requiere que el usuario 
proporcione conocimiento tanto explícito como tácito. El formato permite a otros 
expertos compartir conocimiento utilizando el lenguaje común al campo52. 
 
49 JOSLIN, Robert. Müller, Ralf. Op. Cit 14 
50 Ibid. p. 15 
51 SAMPAIO MACHADO, Thais Cristina. ROGÉRIO PINHEIRO, Placido. BESSA ALBUQUERQUE, 
Marcelo Adriano. LEAL DE LIMA, Marcelo Marcony. Applying verbal decisión análisis in selecting 
specific practices of CMMI [Aplicación de análisis de decisión verbal en la selección de prácticas 
específicas de CMMI]. University of Fortaleza [online]. Agosto 201. [Citado el 5 de julio de 2020]. 
Disponible en: 
https://www.researchgate.net/publication/262256704_Applying_Verbal_Decision_Analysis_in_Sele
cting_Specific_Practices_of_CMMI 
52 DRUFFEL, Karen. GARFIELD Monica. Op. Cit. 9 p. 
https://www.researchgate.net/publication/262256704_Applying_Verbal_Decision_Analysis_in_Selecting_Specific_Practices_of_CMMI
https://www.researchgate.net/publication/262256704_Applying_Verbal_Decision_Analysis_in_Selecting_Specific_Practices_of_CMMI
35 
 
4.3.4. Metodología PMI 
Project Management Institute (PMI) es el instituto sin fines de lucro líder mundial en 
gestión de proyectos, el cual ha desarrollado un conjunto de estándares 
internacionalmente reconocidos para la gestión de proyectos, programas, carteras 
y capacitación de desarrollo para gerentes de proyectos y programas. Fundada en 
1969, PMI ofrece sus servicios a más de 2.9 millones de profesionales53. Esta 
metodología no necesita ninguna introducción. Según estudios, al menos El 41% de 
las empresas en el mundo usan esta guía como metodología54. 
La metodología se desarrolla para grandes proyectos que duran entre tres años. Sin 
embargo, una serie de estándares son muy fáciles de adaptar a los detalles de un 
proyecto en particular y organización. Cabe señalar que la desventaja de este 
estándar es su volumen y alto costo de planificación y trabajo de diseño. El ejemplo 
más sorprendente de una empresa que emplea una metodología PMI es Oxford 
GRUPO SOSTENIBLE Oxford Sustainable GROUP es la única empresa europea 
dedicada al desarrollo donde se aplica a todos los niveles la gestión de proyectos 
estandarizada y reconocida internacionalmente PMI55. 
4.3.4.1. Gestión de la integración 
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades 
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos 
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos 
de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la 
integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación y 
acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera 
controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas 
de los interesados y se cumpla con los requisitos. La Gestión de la Integración del 
Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar 
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las 
áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de la dirección 
de proyectos se presentan normalmente como procesos diferenciados con 
interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan entre 
ellos56. 
 
53 LUKIANCHENKO, Victoriia, KIZEEV Veniamin, NIKOLAENKO, Nina. Op. Cit, 2 p. 
54 Ibid. p. 2. 
55 Ibid. p. 2 
56 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Op. Cit 58 p. 
36 
 
Los procesos de gestión de integración se utilizan para coordinar los distintos 
elementos del proyecto, identificar problemas emergentes y proporcionar 
mecanismos para abordar los problemas que surgen llevando un control de 
cambios. Como mínimo, el plan de control de cambios debe abordar cómo los 
cambios se comunican y aprueban dentro del equipo del proyecto, así como también 
el resultado, los documentos del proyecto, los costos, las actividades, los plazos y 
los resultados se modifican de un cambio aprobado.57 
Procesos de la gestión de la integración del proyecto58: 
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un 
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al 
director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a 
las actividades del proyecto. En la Ilustración 3 se listan las necesidades 
documentales y las herramientas para su elaboración. 
 
Ilustración 3: Desarrollo del acta de constitución del proyecto 
 
 
Fuente: Guía de los fundamentos para la Dirección de proyectos PMBOK 
 
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, 
preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan 
integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios 
integrados del proyecto