serie de construcción del escalón de liderazgo (5-1)

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Tabla	de	contenido
Ejecución:	El	conocimiento	de	cómo	hacer	las	cosas	(Edición	Platino)
Nivel	de	desempeño:	permita	que	los	líderes	en	todos	los	niveles	realicen	el	desempeño	
correcto
El	CEO	dice:	piensa	como	un	emprendedor
Ruta	Ejecutiva:	Talentos	de	Liderazgo	de	"Entrenamiento	de	Rotación"
Escalón	de	liderazgo:	construir	una	empresa	impulsada	por	el	liderazgo	de	manera	integral
La	serie	de	construcción	del	escalón	de	liderazgo	consta	de	5	volúmenes	("Escalón	de	
liderazgo:	construir	una	empresa	impulsada	por	el	liderazgo	de	manera	integral",	
"Ejecución:	el	conocimiento	de	cómo	completar	la	tarea",	"Escalón	de	desempeño:	dejar	
que	los	líderes	en	todos	los	niveles	hacer	un	desempeño	correcto",	"Ruta	de	los	ejecutivos	
ejecutivos:	"Entrenamiento	de	rotación"	Talentos	de	liderazgo",	"CEO	dice:	Piense	como	un	
emprendedor")
(Estados	Unidos)	Ram	Charan;	James	Noel;	(Estados	Unidos)	
Bossidy;	(Estados	Unidos)	Charan;	(Estados	Unidos)	Burke;	
(Estados	Unidos)	Stephen	DeRoot	(Stephen	Drotter)
La	versión	en	papel	del	conjunto	de	libros	es	publicada	por	Machinery	Industry	Press,	y	la	
versión	electrónica	es	producida	y	distribuida	en	todo	el	mundo	por	Huazhang	Branch	
(Beijing	Huazhang	Graphic	Information	Co.,	Ltd.,	Beijing	Aowei	Bosch	Book	Publishing	Co.,	
Ltd.).
Todos	los	derechos	reservados,	la	infracción	debe	ser	investigada
Línea	directa	de	atención	al	cliente:	+86-10-68995265
Buzón	de	Atención	al	Cliente:	service@bbbvip.com
Sitio	web	oficial:	www.hzmedia.com.cn
Sina	Weibo@华章数据
Libro	electrónico	Huazhang	de	la	cuenta	pública	de	WeChat	(ID	de	WeChat:	hzebook)
Tabla	de	contenido
	Ejecución:	El	conocimiento	de	cómo	hacer	las	cosas	(Edición	Platino)	
Nivel	de	rendimiento:	permita	que	los	líderes	de	todos	los	niveles	obtengan	el	rendimiento	
adecuado	
El	CEO	dice:	piensa	como	un	emprendedor	
Ruta	Ejecutiva:	Talentos	de	Liderazgo	de	"Entrenamiento	de	Rotación"	
Escalón	de	liderazgo:	construir	una	empresa	impulsada	por	el	liderazgo	de	manera	integral	
Construcción	del	escalón	de	liderazgo
implementar
──El	conocimiento	de	cómo	completar	misiones	(Edición	
Platino)
Ejecución:	la	disciplina	de	hacer	las	cosas
[América]	Bossidy	(Bossidy,	L.)	[América]	Charan	(Charan,	R.)	
[América]	Burck	(Burck,	C.)
Traducido	por	Liu	Xiangya
ISBN:	978-7-111-35007-1
La	versión	en	papel	de	este	libro	fue	publicada	por	Machinery	Industry	Press	en	2011,	y	la	
versión	electrónica	fue	producida	y	distribuida	en	todo	el	mundo	por	Huazhang	Branch	
(Beijing	Huazhang	Graphic	Information	Co.,	Ltd.).
Todos	los	derechos	reservados,	la	infracción	debe	ser	investigada
Línea	directa	de	atención	al	cliente:	+86-10-68995265
Buzón	de	Atención	al	Cliente:	service@bbbvip.com
Sitio	web	oficial:	www.bbbvip.com
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Tencent	Weibo@bbb-vip
Tabla	de	contenido
	definición	de	ejecución	
Prefacio	de	la	versión	china	
Sobre	el	Autor	
Artículo	destacado	1	
Artículo	destacado	2	
Artículo	especial	recomendación	tres	
prefacio	
Por	qué	es	necesario	implementar	la	primera	parte	
Capítulo	1	La	ejecución	es	el	puente	entre	las	metas	y	los	resultados	
Ha	llegado	el	momento	de	enfatizar	la	ejecución.	
Por	qué	ocurre	una	mala	ejecución	
Capítulo	2	Casos	de	éxito	y	fracaso	de	la	implementación	
El	problema	del	CEO	Joe	
Mala	ejecución	de	Xerox	
La	ejecución	de	Lucent	está	fuera	de	control.	
La	ejecución	de	EDS	fue	exitosa	
Los	tres	pilares	de	la	ejecución	de	la	Parte	II	
Capítulo	3	Piedra	angular	1:	Los	siete	comportamientos	esenciales	de	los	líderes	
Obtener	un	conocimiento	completo	y	profundo	de	la	empresa	y	sus	empleados.	
buscar	la	verdad	de	los	hechos	
Establece	metas	claras	y	prioriza	
Continuar	con	el	seguimiento	hasta	lograr	el	objetivo	
Las	recompensas	y	los	castigos	están	claramente	definidos,	y	aquellos	con	un	desempeño	
sobresaliente	serán	fuertemente	recompensados.	
Mejorar	las	capacidades	de	los	subordinados	a	través	del	coaching	
Conócete	a	ti	mismo	y	muestra	un	carácter	valiente,	decidido	y	pragmático.	
Capítulo	4	Piedra	angular	dos:	construir	un	marco	para	el	cambio	cultural	
cultura	orientada	a	la	acción	
Recompensas	ligadas	al	desempeño	
La	parte	software	de	la	implementación:	un	buen	mecanismo	de	comunicación	interactiva	
Diálogo	positivo,	honesto	y	abierto.	
Los	líderes	predican	con	el	ejemplo	
Capítulo	5	Piedra	angular	tres:	La	tarea	clave	de	un	líder──Conocer	a	las	personas	y	la	
responsabilidad	
Razones	por	las	que	las	empresas	no	pueden	conocer	a	las	personas	
¿Qué	tipo	de	talentos	necesita	la	empresa?	
Cómo	conocer	bien	a	las	personas	
Las	evaluaciones	del	personal	deben	basarse	en	hechos,	no	en	suposiciones.	
Los	tres	procesos	centrales	realizados	en	la	tercera	parte.	
Capítulo	6	El	proceso	de	selección	de	personas:	hacer	el	vínculo	entre	la	estrategia	y	las	
operaciones	
Piedra	angular	1:	Alinear	a	las	personas	con	la	estrategia	y	las	operaciones	corporativas,	
respectivamente	
Piedra	angular	dos:	Construya	una	fuente	de	liderazgo	a	través	de	la	mejora	continua,	el	
desarrollo	de	la	sucesión	y	la	reducción	de	la	rotación	
Evaluación	de	talentos	de	Honeywell	
Piedra	angular	tres:	tomar	decisiones	sobre	los	de	bajo	rendimiento	
Piedra 	 angular 	 cuatro: 	 combinar 	 la 	 gestión 	 de 	 recursos 	 humanos 	 con 	 el 	 desempeño	
corporativo	
El	diálogo	sincero	es	crucial	
Capítulo	7	El	proceso	de	desarrollo	de	la	estrategia:	alineación	de	personas	y	operaciones	
La	importancia	de	cómo	se	implementa	la	estrategia	
Estructura	de	un	plan	estratégico	completo	
desarrollar	un	plan	estratégico	
Consideraciones	en	el	desarrollo	de	un	plan	estratégico	
Capítulo	8	Cómo	realizar	una	evaluación	estratégica	
hacer	preguntas	razonables	
Continuar	con	el	seguimiento	hasta	lograr	el	objetivo	
Capítulo	9	Proceso	de	implementación	operativa:	establecer	el	vínculo	entre	la	estrategia	y	
las	personas	
Cómo	crear	un	informe	de	presupuesto	en	tres	días	
La	sincronización	y	coordinación	de	varios	negocios	es	crucial	
Suposiciones	razonables:	establecer	metas	realistas	y	alcanzables	
Desarrollar	un	plan	de	implementación	operativa.	
El	arte	de	los	intercambios	
Resultados	clave	del	proceso	de	implementación	operativa	
Seguimiento	continuo	e	improvisación	después	de	las	sesiones	de	evaluación.	
Conclusión:	Carta	al	nuevo	líder	
definición	de	ejecución
◎La	ejecución	es	el	puente	entre	las	metas	y	los	resultados.
◎La	razón	principal	por	la	que	la	empresa	no	logró	el	objetivo	previsto.
◎La	brecha	entre	lo	que	el	liderazgo	de	la	empresa	quiere	lograr	y	la	capacidad	real	de	la	
organización	para	lograr	ese	objetivo.
◎No	es	una	simple	táctica,	sino	un	conjunto	de	procesos	sistemáticos	para	lograr	metas	a	
través	de	la	formulación	de	preguntas,	el	análisis	de	problemas	y	la	toma	de	acciones;	un	
conocimiento	que	combina	la	estrategia	con	la	realidad,	el	personal	y	los	procesos	para	
lograr	metas	predeterminadas.
◎La	parte	central	de	la	estrategia	corporativa,	los	objetivos	de	desarrollo	y	las	funciones	de	
liderazgo.
◎Un	tema	que	requiere	una	comprensión	integral	de	la	situación	actual	de	la	empresa,	el	
entorno	de	la	industria	y	la	psicología	de	los	empleados.
◎Un	enfoque	que	reúne	los	tres	procesos	principales	del	negocio	(personas,	estrategia	y	
planificación	operativa).
◎Larry	Bossidy	y	Ram	Charan	resumieron	las	reglas	del	éxito	en	su	libro	"Ejecución:	cómo	
completar	la	tarea"	en	2002.
Dedicados	al	trabajo	que	nos	afecta,
Y	las	personas	que	nos	ayudaron	a	plasmar	estas	ideas	en	el	libro.
Un	agradecimiento	especial	a	Jack	Welch,
Es	el	artista	preeminente	de	nuestro	tiempo.
Prefacio	de	la	versión	china
En	los	últimos	20	años,	la	economía	de	China	ha	experimentado	cambios	trascendentales.	
Las	reformas	orientadas	al	mercado	han	permitido	que	la	economía	de	China	alcance	un	
crecimiento	de	casi	dos	dígitos	en	los	últimos	20	años	y	han	llevado	a	un	rápido	desarrollo	
económico	en	las	áreas	urbanas	y	rurales	del	país.	Este	es	un	logro	notable,	sobre	todo	
porque	se	logró	en	un	período	de	tiempo	tan	corto	que	China	está	justificadamenteorgullosa	de	ello.
Pero	los	desafíos	por	delante	siguen	siendo	abrumadores.	Sostener	una	tasa	tan	alta	de	
crecimiento	económico	requerirá	una	mayor	atención	a	la	ejecución.
Años	de	experiencia	en	el	mundo	corporativo	nos	han	permitido	ser	testigos	de	muchos	
cambios	significativos	en	los	mercados	finales	y	modelos	de	negocio.	En	el	entorno	
empresarial	actual,	para	tener	éxito,	las	empresas	deben	tener	una	nueva	filosofía	de	
liderazgo.	Los	nuevos	líderes	deben	aprender	a	crear,	inspirar	y	sostener	una	empresa	
comercial	integrada.	En	este	proceso,	los	resultados	de	las	personas,	la	estrategia	y	las	
operaciones	comerciales,	que	se	integran	en	lugar	de	considerarse	de	forma	independiente,	
ya	no	son	simplemente	la	suma	de	vínculos.
Y	de	eso	se	trata	la	ejecución.
La	ejecución	es	el	mayor	problema	que	enfrenta	cualquier	negocio	hoy	en	día,	ya	sea	en	
Nueva	York	o	Beijing.	La	ejecución	no	son	solo	cosas	que	se	pueden	o	no	hacer,	sino	un	
conjunto	de	comportamientos	y	técnicas	muy	específicos	que	pueden	ayudar	a	una	
empresa	a	establecer	y	mantener	su	ventaja	competitiva	en	cualquier	situación.	La	
ejecución	es	una	ciencia	en	sí	misma,	porque	las	personas	nunca	pueden	desarrollar	un	
nuevo	hábito	de	práctica	a	través	del	pensamiento,	solo	pueden	aprender	una	nueva	forma	
de	pensar	a	través	de	la	práctica.
De	acuerdo	con	nuestras	observaciones,	los	líderes	de	empresas	con	desempeño	destacado	
generalmente	tienen	las	siguientes	seis	características:
1.	Saben	lo	suficiente	sobre	su	negocio	como	para	poder	contribuir	a	algún	proceso	
importante	de	toma	de	decisiones.
2.	Pueden	establecer	metas	claras	y	claras	para	el	desarrollo	de	la	empresa.	La	complejidad	
lleva	al	malentendido,	la	simplicidad	elimina	la	confusión.
3.	A	menudo	brindarán	orientación	y	capacitación	a	sus	subordinados.	Para	estas	personas,	
juzgan	sus	habilidades	de	liderazgo	por	la	calidad	de	las	personas	que	contratan,	por	lo	que	
las	conocen	bien	antes	de	decidir	a	quién	promover.
4.	Construirán	un	sólido	acervo	genético	de	liderazgo	al	discriminar	entre	los	empleados	
que	se	desempeñan	de	manera	diferente	en	términos	de	compensación	y	oportunidades	de	
promoción.	Además,	están	convencidos	de	que	si	pueden	recompensar	adecuadamente	a	
quienes	ejecutan	y	promover	a	quienes	se	enfocan	en	la	ejecución,	sus	empresas	
establecerán	gradualmente	una	cultura	de	ejecución.
5.	Comprenden	y	aceptan	la	realidad.	No	llevan	a	sus	empresas	en	una	dirección	en	la	que	
no	tienen	ninguna	posibilidad	(a	juzgar	por	su	experiencia	y	cultura).
6.	Tienen	personalidades	fuertes.	Este	tipo	de	personas	no	serán	complacientes	con	las	
pequeñas	victorias,	siempre	mantendrán	la	creencia	de	que	aquellos	que	no	progresen	
serán	eliminados.
Liderar	una	organización	para	crear	una	cultura	de	ejecución	no	es	una	ciencia	muy	
profunda,	en	realidad	es	bastante	sencillo.	El	requisito	previo	principal	es	que	usted,	como	
líder,	debe	estar	profunda	y	apasionadamente	involucrado	en	su	negocio	y	ser	honesto	con	
todos	en	el	negocio.	Ya	sea	que	dirija	una	empresa	global	o	una	pequeña	empresa,	los	
ejecutivos	deben	tener	una	comprensión	integral	de	su	negocio,	su	gente	y	su	entorno	
operativo.	Los	líderes	pueden	promover	una	cultura	de	ejecución	en	sus	organizaciones	a	
través	del	compromiso	personal.
El	liderazgo	es	incompleto	e	ineficaz	sin	una	disciplina	de	ejecución.	Si	no	sabe	cómo	
ejecutar,	todo	lo	que	puede	lograr	como	líder	es	la	suma	del	desempeño	de	toda	la	empresa.	
Para	una	empresa,	establecer	una	cultura	de	ejecución	es	en	sí	mismo	una	gran	
oportunidad	de	mejora,	y	perder	esta	oportunidad	será	un	gran	desperdicio	de	energía,	
personas	y	recursos	para	la	empresa.
El	lanzamiento	de	la	versión	china	de	"Execution"	marca	la	duodécima	versión	en	idioma	
extranjero	del	libro	desde	su	publicación.	Con	ventas	de	más	de	300.000	copias	solo	en	los	
Estados	Unidos,	el	libro	ha	sido	ampliamente	aclamado	e	incluido	en	las	listas	de	libros	más	
vendidos	de	The	New	York	Times,	The	Wall	Street	Journal	y	BusinessWeek.	Esperamos	que	
este	libro	pueda	contribuir	al	dinámico	desarrollo	económico	actual	de	China	y	ayudar	a	los	
empresarios	del	país	a	lograr	un	mayor	éxito.
¡Deséale	buena	suerte!
Larry	Bossidy
ram	charan
Sobre	el	Autor
Larry	Bossidy
Larry	Bossidy	es	presidente	y	director	ejecutivo	de	Honeywell	International.	Honeywell	es	
un	proveedor	multitecnología	de	$25	mil	millones	y	líder	en	fabricación.	Bossidy	se	
desempeñó	como	presidente	y	director	ejecutivo	de	AlliedSignal	de	1991	a	1999.	Después	
de	que	la	empresa	se	fusionara	con	Honeywell	International	en	diciembre	de	1999,	fue	
elegido	presidente	de	Honeywell.	En	abril	de	2000,	dejó	la	empresa	debido	a	su	retiro;	en	
2001,	fue	contratado	nuevamente	y	se	convirtió	nuevamente	en	el	director	general	y	
presidente	de	la	empresa.
Bossidy	tiene	una	sólida	reputación	por	transformar	a	AlliedSignal	en	una	de	las	empresas	
más	respetadas	del	mundo.	Durante	su	mandato	como	presidente	de	AlliedSignal,	llevó	a	la	
empresa	a	lograr	un	alto	crecimiento	en	el	flujo	de	efectivo	y	las	ganancias	durante	muchos	
años	consecutivos	y	logró	31	trimestres	consecutivos	de	ganancias	por	acción	superiores	al	
13%.
Bossidy	se	unió	a	GE	como	pasante	en	1957	y	trabajó	en	GE	en	administración	y	finanzas	
antes	de	trabajar	para	AlliedSignal.	Se	desempeñó	sucesivamente	como	director	de	
operaciones	(1979-1981)	de	General	Electric	Credit	Corporation	(ahora	GE	Capital),	
vicepresidente	ejecutivo	y	presidente	de	GE	Services	and	Materials	(1981-1984)	y	
vicepresidente	y	director	general	de	General	Electric	de	la	empresa	(	1984~julio	de	1991)	
y	otros	cargos.
ram	charan
Ram	Charan	es	un	consultor	veterano	que	ha	asesorado	a	directores	ejecutivos	y	altos	
ejecutivos	de	empresas	que	van	desde	nuevas	empresas	hasta	compañías	Fortune	500	
como	General	Electric,	Ford	Automobiles,	DuPont,	EDS,	Universal	Studios	y	Verizon.	Sus	
libros	incluyen	Lo	que	el	CEO	quiere	que	sepas,	Directorios	que	funcionan,	El	camino	del	
ejecutivo,	Cada	negocio	es	una	industria	en	crecimiento	es	un	negocio	en	crecimiento	
(coautor),	"Equipo	de	liderazgo"	(coautor),	etc.	El	Dr.	Charan	ha	publicado	muchos	
artículos	en	las	revistas	"Harvard	Business	Review"	y	"Fortune",	y	obtuvo	títulos	de	MBA	y	
DBA	de	la	Escuela	de	Negocios	de	Harvard.	Actualmente	enseña	en	la	Escuela	de	Negocios	
de	Harvard	y	en	la	Escuela	de	Administración	Kellogg	de	la	Universidad	Northwestern.
Artículo	destacado	1
Desde	mi	comprensión	personal	de	las	operaciones	comerciales,	hay	muchos	factores	que	
determinan	el	éxito	de	un	negocio.	Entre	ellos,	la	estrategia,	las	personas	y	el	proceso	de	
operación	son	los	tres	elementos	fundamentales	decisivos.	Como	señalaron	los	dos	autores	
de	este	libro,	cómo	combinar	de	manera	efectiva	estos	tres	elementos	es	la	mayor	dificultad	
que	enfrentan	muchos	operadores	comerciales.	Solo	la	combinación	efectiva	de	estrategia,	
personal	y	operación	puede	determinar	el	éxito	final	de	la	empresa,	y	la	clave	de	la	
combinación	radica	en	la	ejecución.
A	diferencia	del	entendimiento	tradicional,	la	implementación	efectiva	es	una	ingeniería	de	
sistemas	que	requiere	que	los	líderes	lo	hagan	ellos	mismos,	en	lugar	de	preocuparse	por	
los	detalles	de	la	operación	específica	de	la	empresa.	Bajo	la	defensa	personal	de	los	líderes,	
la	cultura	ejecutiva	debe	convertirse	en	el	ADN	de	la	empresa	y	atravesar	todos	los	
aspectos	del	desarrollo	empresarial.	Aún	tomando	como	ejemplo	los	tres	elementos	más	
críticos	de	la	operación	empresarial,	cada	eslabón	de	estrategia,	personal	y	operación	
necesita	ser	guiado	por	el	espíritu	de	"ejecución".
En	lo	que	respecta	a	la	estrategia	corporativa,	cualquier	estrategia	excelente	no	es	una	
conjetura	que	se	puede	lograr	de	la	noche	a	la	mañana,	sino	que	requiere	que	los	líderes	
empresariales	realicen	un	análisis	e	investigación	exhaustivos	sobre	el	entorno	
macroeconómico	y	las	características	de	desarrollo	de	la	industria	en	la	que	se	encuentrala	
empresa.	en	la	combinación	de	los	recursos	propios	de	la	empresa	para	determinar	un	plan	
estratégico	factible.	En	este	proceso,	el	núcleo	es	resolver	los	problemas	del	"efecto	barril"	
y	la	"teoría	del	dedo".	Específicamente,	una	empresa	es	como	un	barril	de	madera,	
compuesta	de	varios	segmentos	comerciales,	y	la	pieza	de	madera	más	corta	determina	la	
capacidad	de	agua	del	barril	de	madera.	Si	una	empresa	quiere	pasar	de	ordinaria	a	exitosa,	
el	líder	debe	ser	capaz	de	encontrar	y	llenar	el	trozo	de	madera	más	pequeño	que	hace	que	
la	empresa	tenga	"fugas".	Sobre	esta	base,	los	responsables	de	la	toma	de	decisiones	
corporativas	también	deben	descubrir	activamente	y	aprovechar	al	máximo	las	ventajas	
del	"dedo	más	largo",	es	decir,	utilizar	la	mayor	ventaja	comparativa	de	todos	sus	recursos	
comerciales	para	desarrollar	su	competitividad	central.
En	cuanto	al	problema	del	personal,	además	de	seleccionar	activamente	al	personal	idóneo	
para	los	puestos	adecuados	en	función	de	si	tienen	capacidad	de	ejecución,	el	líder	también	
debe	entrenar	la	capacidad	de	ejecución	de	la	fuerza	de	trabajo,	el	más	crítico	de	estos	es	
resolver	tres	problemas	.	En	primer	lugar,	los	líderes	de	la	empresa	deben	hacer	que	a	los	
soldados	les	encante	luchar	y	utilizar	diversos	métodos	para	movilizar	el	entusiasmo	del	
personal;	en	segundo	lugar,	para	que	los	soldados	sean	capaces	de	luchar,	deben	mejorar	la	
calidad	general	y	la	calidad	profesional	del	personal.	a	través	de	la	formación	continua;	
también	es	necesario	entrenar	el	orden	de	las	operaciones	del	equipo.	Solo	un	equipo	bien	
entrenado	puede	permanecer	en	la	batalla,	avanzar	y	retroceder	de	manera	ordenada	y	
convertirse	en	un	ejército	de	hierro	invencible.
Finalmente,	la	capacidad	ejecutiva	del	líder	debe	reflejarse	a	través	del	proceso	operativo	y	
el	diseño	operativo	específico,	que	es	también	la	parte	más	difícil	y	artística.	Así	como	un	
ejército	quiere	pasar	al	otro	lado	del	río,	el	objetivo	de	cruzar	el	río	ya	está	claro,	la	clave	
está	en	el	método	y	proceso	de	cruzar	el	río,	es	decir,	en	resolver	el	problema	de	si	se	debe	
construir	un	barco	o	construir	un	puente	para	cruzar	el	río.	En	este	proceso,	un	principio	
rector	importante	es	"dar	un	gran	giro",	es	decir,	para	resolver	los	principales	problemas	
en	el	funcionamiento	de	la	empresa,	debemos	avanzar	lo	suficiente	y	diseñar	con	
anticipación,	y	no	podemos	esperar	a	que	pase	la	emergencia.	pisar	los	frenos	y	hacer	un	
giro	brusco.	Solo	"doblando	una	gran	esquina"	la	solución	al	problema	puede	ser	estable	y	
fluida,	la	resistencia	encontrada	será	relativamente	pequeña	y	el	impacto	y	la	pérdida	de	la	
empresa	se	pueden	reducir	al	mínimo.	Además,	en	el	proceso	de	abordar	cuestiones	
operativas	específicas,	debemos	aprender	a	"apretar	los	tornillos".	Al	igual	que	usar	cuatro	
tornillos	para	arreglar	un	avión,	no	puede	apretar	un	tornillo	primero	y	luego	los	otros	tres,	
debe	hacerlo	paso	a	paso,	cada	tornillo	unas	pocas	vueltas,	turnarse	para	arreglar,	en	el	
proceso	de	equilibrio	constante	,	finalmente	apriete	todos	los	tornillos	.	Solo	de	esta	
manera	podemos	descubrir	y	evitar	posibles	problemas	en	el	proceso	de	desarrollo	
empresarial	a	tiempo	y	ajustar	las	partes	inapropiadas	de	la	estrategia	empresarial	a	
tiempo	para	lograr	el	éxito	final.
Además,	es	necesario	señalar	que	los	dos	autores	de	este	libro	tienen	experiencia	en	
operaciones	comerciales	y	un	conocimiento	muy	maduro	de	la	operación	real	de	la	
empresa,	lo	cual	es	particularmente	importante,	lo	que	les	brinda	una	base	práctica	para	la	
comprensión	y	el	análisis	de	soporte	de	ejecución,	por	lo	que	es	operable.
Liu	Chuanzhi
Presidente	del	Grupo	Lenovo
Artículo	destacado	2
Cuando	Larry	Bossidy	dejó	GE	para	convertirse	en	director	ejecutivo	y	presidente	de	
Honeywell,	yo	era	ingeniero	de	investigación	en	Honeywell	Aircraft	Engines	en	Phoenix,	
Arizona.	Todavía	recuerdo	vívidamente	los	cambios	profundos	que	trajo	a	la	empresa,	y	el	
escepticismo	y	la	resistencia	a	esos	cambios	que	se	extendieron	por	toda	la	empresa	en	los	
primeros	días.
No	es	ningún	secreto	que	Honeywell,	bajo	el	liderazgo	de	Larry	Bossidy,	se	ha	convertido	
en	una	empresa	de	alto	rendimiento	desde	mediados	de	la	década	de	1990	con	su	
asombroso	historial	de	mejora	de	la	productividad.	En	el	libro	"Ejecución",	Larry	Bossidy	
describió	en	detalle	su	experiencia	y	los	secretos	de	la	creación	de	este	milagro.
"Ejecutar"	se	ocupa	de	un	tema	importante	pero	que	a	menudo	se	pasa	por	alto,	por	lo	que	
ha	sido	un	gran	éxito	tanto	en	los	Estados	Unidos	como	en	otras	partes	del	mundo.	Confío	
en	que	Execution,	sin	duda,	tendrá	aún	más	éxito	en	China	porque	brinda	respuestas	a	las	
preguntas	más	importantes	que	enfrentan	muchos	de	los	líderes	y	gerentes	comerciales	de	
China,	ya	sea	que	se	den	cuenta	o	no.
Sabemos	que	las	empresas	estatales	de	China	están	experimentando	cambios	drásticos.	Ya	
sea	que	tenga	éxito	o	fracase,	este	cambio	tendrá	un	profundo	impacto	en	toda	la	economía	
china.	Los	líderes	de	muchas	empresas	estatales	que	conozco	a	menudo	se	quejan	de	que	la	
razón	principal	de	las	dificultades	en	la	reforma	de	las	empresas	estatales	radica	en	los	
problemas	del	sistema.	En	algunos	casos,	esta	afirmación	puede	ser	cierta,	pero	pocas	
personas	se	dan	cuenta	de	que	la	falta	de	capacidad	de	implementación	también	es	una	
razón	importante	del	fracaso	de	muchos	programas	de	reforma.
Al	mismo	tiempo,	hay	muchas	empresas	estatales	prósperas	en	China,	que	avanzan	a	
grandes	pasos	junto	con	la	situación	económica	en	auge	en	China.	No	hace	falta	decir	que	
algunas	de	estas	empresas	se	han	convertido	en	cuasi	monopolios	en	el	mercado	debido	a	
la	regulación	gubernamental	o	la	protección	del	mercado	(lo	que	dificulta	la	entrada	de	
competidores	extranjeros).	Con	la	adhesión	de	China	a	la	OMC,	estas	políticas	de	protección	
se	eliminarán	gradualmente	y	la	economía	china	se	integrará	cada	vez	más	en	el	mercado	
mundial,	y	las	empresas	chinas	tendrán	que	competir	con	rivales	de	todo	el	mundo	en	un	
mercado	más	abierto.
No	hay	duda	de	que	muchas	empresas	en	China,	ya	sean	estatales	o	privadas,	aspiran	a	ser	
de	clase	mundial.	Según	las	predicciones	de	muchas	personas,	en	los	próximos	10	a	20	
años,	la	economía	de	China	se	convertirá	en	la	segunda	economía	más	grande	del	mundo.	
Se	puede	predecir	que	en	un	futuro	cercano,	muchas	empresas	de	renombre	mundial	como	
GM,	Microsoft	y	Toyota	nacerán	en	China.	Pero	nada	de	esto	sucederá	de	forma	natural.	
Para	convertirse	en	una	empresa	verdaderamente	de	clase	mundial,	las	empresas	chinas	
deben	mejorar	en	gran	medida	su	competitividad.
Un	problema	común	que	tienen	muchas	empresas	en	China	actualmente	es	que	son	muy	
competitivas	en	términos	de	costos,	pero	aún	existe	cierta	brecha	en	términos	de	
tecnología,	calidad,	mercadeo	y	distribución.	Es	solo	en	las	últimas	dos	décadas	que	las	
empresas	chinas	han	comenzado	a	practicar	muchos	conceptos	de	la	gestión	empresarial	
moderna,	y	todavía	queda	mucho	por	aprender.	En	el	proceso	de	aprendizaje	continuo,	
cómo	establecer	una	cultura	corporativa	que	se	centre	en	la	ejecución	es,	sin	duda,	uno	de	
los	problemas	más	importantes	a	resolver.
Creo	que	el	libro	"Ejecución"	también	logrará	un	gran	éxito	en	China.	La	razón	es	que	
proporciona	a	los	lectores	chinos	respuestas	prácticas	a	la	cuestión	de	la	implementación	
por	primera	vez.
Canción	Zhenning
Presidente	de	Ingersoll	Rand	China
Expresidente	de	Honeywell	(China)	Investment	Co.,	Ltd.
Artículo	especial	recomendación	tres
La	versión	china	de	"Execution"	es	uno	de	los	libros	de	negocios	más	vendidos	en	China,	
creando	un	milagro	de	libros	de	negocios.	Como	usuarios	e	investigadores	del	libro	
"Ejecución",	nos	sentimos	profundamente	honrados	de	ser	invitados	por	la	editorial	para	
ayudar	a	mejorar	aún	más	la	versión	china	del	libro	cuando	se	vuelva	a	publicar.
Para	facilitar	la	lectura	de	los	gerentes	en	la	era	acelerada,	hemos	realizado	dostareas	
principales	sobre	la	base	de	la	traducción	anterior	de	alta	calidad:	una	es	modificar	la	
oración	temática	de	manera	adecuada	de	acuerdo	con	los	hábitos	de	los	lectores	chinos,	
para	que	los	lectores	puedan	entender	el	contenido	de	un	vistazo	Por	ejemplo,	el	título	de	
la	traducción	literal	del	Capítulo	1	es	"La	Brecha	Desconocida",	que	es	difícil	de	entender	
para	muchos	lectores	al	principio.	Por	lo	tanto,	lo	refinamos	como	"La	ejecución	es	el	
puente	entre	la	meta	y	el	resultado"	según	el	contenido;	II.	Utiliza	mapas	mentales	para	
ordenar	el	proceso	de	pensamiento	de	todo	el	libro,	ayudando	a	los	lectores	a	comprender	
la	estructura	y	las	interrelaciones	de	todo	el	libro	a	partir	de	este	panorama,	que	es	fácil	de	
entender.	,	recordar	y	usar.
En	los	últimos	diez	años,	"ejecución"	puede	ser	una	de	las	palabras	de	gestión	más	
utilizadas	en	China.	Ya	sean	empresarios,	gerentes,	funcionarios	gubernamentales	o	líderes	
de	organizaciones	sociales,	cuando	se	trata	de	planificación	estratégica	e	implementación	
de	tareas,	debemos	enfatizar	repetidamente	"ejecución".	".	Los	empresarios	creen	que	"sin	
implementación,	todo	es	palabrería",	mientras	que	los	funcionarios	del	gobierno	señalan	
que	"la	ejecución	es	la	vitalidad	del	trabajo	del	gobierno".
¿Por	qué	es	tan	importante	la	"ejecución"?	¿Qué	es	"ejecución"?	¿Cómo	podemos	crear	un	
sistema	de	ejecución	eficiente?
Mirando	hacia	atrás	al	origen	de	este	movimiento	masivo	de	"ejecución"	que	se	desató	en	
todo	el	mundo,	se	puede	rastrear	aproximadamente	hasta	el	famoso	artículo	de	Ram	
Charan	"¿Por	qué	fracasan	los	directores	ejecutivos?",	publicado	en	la	revista	"Fortune"	en	
junio	de	1999.	",	basado	en	el	análisis	y	la	investigación	de	decenas	de	directores	ejecutivos	
despedidos	de	grandes	empresas,	Charan	descubrió	que	las	fallas	en	la	estrategia	no	son	
decisivas,	¡y	el	factor	clave	para	la	renuncia	del	director	ejecutivo	es	no	implementar	
fielmente	la	estrategia!	Entre	ellos,	el	factor	más	importante	es	la	falta	de	empleo	de	
personas,	no	poner	a	las	personas	adecuadas	en	los	puestos	correctos	y	no	abordar	el	
problema	de	las	buenas	personas	a	tiempo,	especialmente	el	bajo	rendimiento	causado	por	
los	subordinados	en	algunos	puestos	clave.
Tres	años	más	tarde,	el	autor	enfatizó	nuevamente	al	escribir	este	libro:	solo	en	2000,	los	
directores	ejecutivos	de	40	de	las	200	principales	empresas	de	Fortune	500	se	vieron	
obligados	a	irse,	no	a	jubilarse,	sino	a	ser	despedidos	u	obligados	a	renunciar.	Cuando	eso	le	
sucede	al	20%	de	los	líderes	empresariales	más	poderosos	de	Estados	Unidos,	algo	anda	
mal.	El	problema,	nuevamente,	es	la	ejecución	de	la	estrategia.
En	la	China	actual,	la	economía	continúa	creciendo	a	gran	velocidad	y	las	oportunidades	de	
mercado	surgen	sin	cesar,	lo	que	hace	que	el	crecimiento	continuo	de	las	empresas	se	base	
principalmente	en	"impulsado	por	el	mercado",	en	lugar	de	"impulsado	por	la	innovación"	
y	"impulsado	por	el	liderazgo".	La	mayoría	de	las	empresas	realmente	no	han	establecido	
un	sistema	de	implementación	estricto,	estandarizado,	científico	y	eficiente,	y	la	eficiencia	
operativa	de	las	empresas	aún	no	es	alta.
Hoy,	la	economía	de	China	ocupa	el	segundo	lugar	en	el	mundo.	Si	las	empresas	chinas	
quieren	obtener	una	ventaja	en	la	futura	competencia	global,	establecer	una	competitividad	
corporativa	que	coincida	con	los	líderes	económicos	del	mundo	y	realizar	la	
transformación	de	Hecho	en	China	a	Creado	en	China,	Construyendo	un	completo	sistema	
de	ejecución	empresarial	es	"el	tiempo	está	esperando"!
Como	todos	sabemos,	la	construcción	del	sistema	de	"ejecución"	de	una	empresa	incluye	
tres	niveles:	el	nivel	de	empresa,	el	nivel	departamental	y	el	nivel	individual.Este	libro	se	
centra	en	el	nivel	de	empresa,	es	decir,	la	construcción	del	sistema	de	ejecución	de	la	
empresa.	La	ejecución	a	nivel	departamental	se	refiere	a	la	formación	de	equipos	de	alto	
rendimiento,	mientras	que	la	ejecución	a	nivel	individual	se	refiere	a	la	formación	de	
empleados	de	alto	rendimiento.
A	través	de	la	investigación	sobre	el	éxito	y	el	fracaso	de	un	gran	número	de	empresas	
reconocidas,	este	libro	propone	una	arquitectura	de	sistema	para	la	construcción	del	
sistema	de	ejecución	empresarial,	que	es	científica,	sistemática	y	práctica.	Los	puntos	
principales	incluyen:
◆	¡La	clave	de	la	"ejecución"	es	que	"la	ejecución	es	el	puente	entre	la	meta	y	el	resultado"!	
Es	una	parte	indispensable	de	la	implementación	de	la	estrategia,	el	trabajo	principal	de	los	
líderes	en	todos	los	niveles	y	el	alma	de	la	cultura	corporativa.
◆	Los	tres	pilares	de	la	implementación	son	los	siete	comportamientos	básicos	de	los	
líderes,	el	marco	de	cambio	de	cultura	corporativa	y	conocer	a	las	personas	y	hacerlo	bien.
◆	Los	tres	grandes	procesos	implementados	son	el	proceso	de	selección	de	personal,	el	
proceso	de	formulación	de	estrategias	y	el	proceso	de	implementación	de	operaciones.
El	llamado	"conocimiento	es	más	fácil	que	la	acción",	construir	un	"sistema	de	ejecución	
eficiente"	no	es	un	esfuerzo	de	un	día.	Aunque	muchas	empresas	se	han	dado	cuenta	de	la	
importancia	de	la	construcción	del	sistema	de	"ejecución"	y	han	tomado	medidas	positivas	
para	promoverlo,	esto	no	significa	que	el	problema	de	la	"ejecución"	se	haya	resuelto	
realmente.	Por	un	lado,	es	la	complejidad	de	la	construcción	del	sistema	de	"ejecución".	Las	
empresas	se	ven	afectadas	por	factores	tales	como	sistemas,	mecanismos,	conceptos,	
sistemas	y	capacidades	del	personal.	El	proceso	de	construcción	necesita	ser	coordinado	y	
avanzar	constantemente;	Con	La	globalización	y	la	amplia	aplicación	de	la	tecnología	de	la	
información,	el	entorno	empresarial	cambia	constantemente,	y	la	construcción	del	sistema	
de	"ejecución"	debe	seguir	el	ritmo	de	los	tiempos	y	mejorarse	continuamente.	Mientras	
haya	nuevas	metas	y	tareas,	habrá	"problemas	de	ejecución"	para	lograrlos	Por	lo	tanto,	la	
"ejecución"	es	el	tema	eterno	de	la	empresa,	y	no	hay	fin	hasta	ese	día.
El	futuro	pertenece	a	los	hacedores	previsores.	El	Sr.	Zhang	Ruimin,	presidente	de	la	junta	
directiva	de	Haier,	dijo	una	vez	que	el	famoso	libro	de	Drucker	"El	gerente	eficaz"	influyó	
en	su	pensamiento	gerencial	y	en	el	desarrollo	de	Haier	hace	más	de	20	años.	Millones	de	
destacados	empresarios	y	gerentes.
Dr.	Xu	Zhong
Consultor	jefe	de	Beijing	Zhixue	Mingde	Education	Technology	Co.,	Ltd.
Parque	de	ciencia	y	tecnología	de	la	Universidad	de	Tsinghua	en	mayo	de	2011
prefacio
Larry	[1]	:	Mi	trabajo	actual	en	Honeywell	es	restablecer	en	la	organización	una	cultura	de	
ejecución	que	ha	perdido.	Muchos	consideran	que	la	ejecución	es	un	trabajo	demasiado	
detallado	para	ser	considerado	por	los	líderes	empresariales.	Y	quiero	dejar	claro	aquí	que	
esta	visión	es	incorrecta.	Todo	lo	contrario,	la	ejecución	debe	ser	el	trabajo	más	importante	
de	un	líder.
Todo	comenzó	en	1991	cuando,	después	de	34	años	en	GE,	fui	nombrado	director	ejecutivo	
de	AlliedSignal.	Ya	familiarizado	con	el	entorno	de	GE,	donde	las	palabras	son	lo	que	dice,	di	
por	sentado	que	todos	podrían	traducir	sus	planes	en	acciones	reales,	pero	se	demostró	
que	estaba	equivocado.	Cuando	llegué	a	AlliedSignal,	me	quedé	impresionado	por	la	gran	
brecha	entre	lo	que	la	gente	planeaba	y	lo	que	realmente	hacía.	Hay	mucha	gente	
inteligente	y	trabajadora	en	la	empresa,	pero	son	muy	improductivos	y	no	valoran	la	
ejecución	real.
A	primera	vista,	AlliedSignal	tiene	los	mismos	procesos	centrales	básicos	que	GE	y	la	
mayoría	de	las	demás	empresas:	un	proceso	de	selección	de	personal,	un	proceso	de	
desarrollo	de	estrategias	y	un	proceso	de	ejecución	operativa	o	de	presupuesto.	Pero	a	
diferencia	de	GE,	la	mayoría	de	estos	procesos	en	AlliedSignal	no	produjeron	resultados	
reales.	Idealmente,	si	puede	gestionar	estos	procesos	en	profundidad,	obtendrá	el	resultado	
esperado,	de	lo	contrario,	debe	preguntarse:	¿Es	preciso	el	posicionamiento	de	nuestro	
producto?	¿Hemos	tomadolas	medidas	adecuadas	para	convertir	los	planes	en	resultados	
concretos?	¿Hemos	seleccionado	a	las	personas	adecuadas	para	ejecutar	estos	planes?	Si	la	
respuesta	es	"no",	¿cómo	debemos	resolver	este	problema?	¿Cómo	podemos	asegurarnos	
de	que	nuestros	planes	operativos	brinden	resultados	tangibles?
En	AlliedSignal,	ni	siquiera	hacemos	estas	preguntas.	Todos	los	procesos	son	formalidades	
vacías	con	poco	significado	real.	Toda	la	empresa	ha	trabajado	mucho	en	la	forma,	pero	la	
mayoría	de	estas	formas	no	han	producido	ningún	efecto	práctico.	Por	ejemplo,	el	personal	
que	desarrolló	el	plan	estratégico	del	sector	corporativo	preparó	seis	pulgadas	de	material	
que	casi	no	contenía	información	relacionada	con	la	estrategia.	La	planificación	de	
operaciones	se	ha	convertido	efectivamente	en	un	ejercicio	numérico	y	se	ha	prestado	poca	
atención	a	cuestiones	específicas	como	la	promoción	del	crecimiento	empresarial,	el	
aumento	de	la	productividad,	la	expansión	de	la	cuota	de	mercado	y	la	mejora	de	la	calidad	
del	producto.	Muchos	no	han	cambiado	de	trabajo	en	años,	y	muchas	fábricas	en	realidad	
están	dirigidas	por	contadores	en	lugar	de	personal	de	producción.
Bajo	estas	circunstancias,	era	simplemente	imposible	para	AlliedSignal	desarrollar	una	
cultura	de	productividad.	Solo	mide	el	costo	por	hora	trabajada	a	nivel	de	fábrica,	sin	
considerar	las	ganancias	reales	de	productividad	desde	la	perspectiva	de	toda	la	empresa.	
Es	una	empresa	a	la	que	le	falta	aprendizaje	o	educación.	Cada	unidad	de	negocios	tiene	su	
propia	identidad	separada,	y	ninguna	de	estas	unidades	opera	bajo	el	nombre	de	
AlliedSignal.	Me	dijeron:	"Tenemos	una	cultura	de	planta	química,	una	cultura	automotriz	y	
una	cultura	de	fabricación	aeroespacial,	y	están	en	desacuerdo	entre	sí".	Mi	respuesta	fue:	
"Los	inversores	solo	reconocen	a	AlliedSignal,	por	lo	que	necesitamos	una	marca	unificada.	
"
Lo	que	es	más	serio	es	que	los	tres	procesos	centrales	de	personal,	estrategia	y	operación	
de	la	empresa	también	son	independientes	en	las	operaciones	diarias.	En	mi	opinión,	
administrar	una	empresa	se	trata	en	realidad	de	coordinar	estos	tres	procesos,	por	lo	que	
los	líderes	deben	participar	activamente	en	las	actividades	de	cada	proceso.	Pero	el	
director	ejecutivo	anterior	claramente	no	hizo	esto:	definió	todo	el	contenido	de	su	trabajo	
como	comprar	y	vender.
Después	de	asumir	el	cargo,	organicé	inmediatamente	un	nuevo	equipo	y	lideré	el	equipo	
para	dedicarme	a	las	operaciones	diarias	de	la	empresa.	Como	resultado,	cuando	me	jubilé	
(después	de	la	fusión	con	Honeywell	en	1999),	el	margen	operativo	de	AlliedSignal	se	había	
triplicado	a	casi	el	15	%	y	su	capital	social	había	aumentado	del	10	%	al	28	%,	casi	nueve	
veces	más	que	antes.	¿Cuál	es	el	secreto?	implementar.
Establecer	una	cultura	de	ejecución	en	una	empresa	es	un	trabajo	duro,	pero	perderla	es	
fácil.	En	menos	de	dos	años,	las	cosas	han	vuelto	a	cambiar	por	completo	en	AlliedSignal,	
solo	que	esta	vez	en	una	dirección	diferente.	La	empresa	no	cumplió	con	las	expectativas	de	
los	accionistas	y	el	precio	de	las	acciones	comenzó	a	caer.	Después	de	la	fusión	de	GE,	la	
junta	directiva	de	Honeywell	me	pidió	que	saliera	nuevamente.
Sin	duda,	la	incertidumbre	creada	por	la	fusión	fue	una	de	las	principales	razones	de	la	
caída	de	los	precios	de	las	acciones:	muchos	empleados	excelentes	se	han	ido	o	se	están	
preparando	para	irse	como	resultado	de	la	fusión,	pero	la	pérdida	de	la	cultura	de	ejecución	
es	sin	duda	un	factor	muy	importante	también.	.	El	entusiasmo	de	la	gente	por	implementar	
planes	comenzó	a	decaer	y	muchos	de	los	planes	de	Honeywell	no	lograron	resultados	
reales.
Por	ejemplo,	antes	de	irme,	Honeywell	había	desarrollado	un	generador	de	turbina	y	todos	
confiaban	en	que	sería	un	éxito	de	taquilla	en	el	mercado	de	energía	de	respaldo,	para	
supermercados	como	7-11.Para	las	pequeñas	empresas,	este	producto	no	podría	ser	más	
adecuado.	Pero	cuando	regresé	a	la	empresa	nuevamente,	descubrí	que	la	producción	de	
todo	el	producto	se	había	desviado	por	completo	del	plan	de	diseño	original.	Los	productos	
producidos	de	acuerdo	con	el	nuevo	plan	no	podían	satisfacer	las	necesidades	del	mercado	
en	absoluto.	Solo	podían	funcionar	con	gas	natural,	pero	de	acuerdo	con	nuestro	plan	de	
diseño,	aún	debería	funcionar	con	petróleo.	La	gente	esperaba	que	se	me	ocurriera	alguna	
forma	de	salvar	el	producto;	después	de	todo,	yo	era	un	gran	defensor	de	él.	Pero	después	
de	profundizar	más,	veo	que	la	situación	ha	llegado	a	un	punto	sin	retorno,	por	lo	que	la	
única	opción	es	detener	el	proyecto	de	inmediato.
Para	una	empresa	que	se	enfoca	en	la	ejecución	práctica,	puede	evitar	esto	por	completo.	Si	
Honeywell	hubiera	madurado	una	cultura	de	ejecución,	podría	haber	construido	los	
generadores	de	turbina	de	la	manera	correcta	desde	el	principio,	o	podría	haber	
solucionado	los	problemas	tan	pronto	como	se	descubrieron.
Después	del	incidente	del	"9.11",	nos	vimos	obligados	a	revisar	el	plan	de	operaciones	de	
aviación	de	2001,	pero	solo	tardamos	diez	días	en	formular	un	nuevo	plan.	Hacemos	todo	
lo	posible	para	descubrir	los	factores	que	pueden	conducir	a	menores	ingresos	y	hacemos	
todo	lo	posible	para	compensar	las	pérdidas	que	estos	factores	pueden	causar	mediante	la	
reducción	de	costos.	También	reunimos	un	equipo	dedicado	para	coordinar	todas	nuestras	
ofertas	de	seguridad	y	revitalizamos	nuestro	equipo	de	marketing	de	defensa.
Ram:	De	hecho,	muy	pocos	líderes	pueden	idear	un	plan	completamente	nuevo	para	un	
departamento	importante	de	su	empresa	en	diez	días.	La	mayoría	de	las	veces,	las	personas	
solo	tienen	discusiones	discutibles.	Esa	es	la	diferencia	entre	aquellas	empresas	que	tienen	
una	cultura	de	ejecución	y	las	que	no.
Sabiendo	que	mienten,	a	la	mayoría	de	los	líderes	les	gusta	creer	que	todo	va	bien	en	sus	
empresas.	Son	como	los	padres	de	la	novela	"Lake	Wobegon"	de	Garrison	Keillor,	que	creen	
ingenuamente	que	sus	hijos	están	por	encima	del	promedio.	Pero	cuando	estos	estudiantes	
de	alto	rendimiento	de	Warburgen	Lake	High	School	van	a	la	Universidad	de	Minnesota	o	
Colgate	(Colgate)	o	Princeton,	descubren	que	no	solo	son	muy	promedio,	sino	que	es	
posible	que	ni	siquiera	alcancen	el	nivel	promedio.	Del	mismo	modo,	cuando	los	líderes	
empresariales	comienzan	a	comprender	cómo	operan	empresas	como	General	Electric	y	
Emerson	Electric,	se	encuentran	muy	lejos	de	ser	de	clase	mundial.
En	el	pasado,	los	líderes	empresariales	siempre	pedían	paciencia	a	todos,	y	de	esta	manera	
eludían	su	responsabilidad.	Sus	excusas	habituales	son	"el	entorno	empresarial	actual	es	
muy	difícil"	o	"estamos	siguiendo	una	estrategia	a	largo	plazo,	y	sus	efectos	tardarán	
mucho	en	verse	reflejados".	Pero	el	entorno	empresarial	siempre	ha	sido	difícil	y	la	gente	
ya	no	tiene	la	paciencia	de	esperar	años	para	juzgar	un	negocio.	En	muchos	casos,	una	
empresa	puede	ganar	o	perder	una	participación	de	mercado	significativa	sin	siquiera	
saberlo.	Por	ejemplo,	Johnson	&	Johnson	es	una	empresa	líder	en	tubos	de	infusión	médica.	
La	empresa	lanzó	un	tubo	médico	que	se	usa	en	cirugía	y	para	ayudar	a	las	obstrucciones	
arteriales.	Una	vez	ocupó	una	gran	participación	de	mercado,	pero	en	1997~1998	En	solo	
dos	años,	perdió	95	por	ciento	del	mercado	de	$	700	millones	que	había	creado	como	rival	
desarrolló	una	tecnología	más	barata	y	de	mayor	calidad.	Recientemente,	Johnson	&	
Johnson	se	defendió	y	retomó	el	mercado	con	nuevas	y	mejores	tecnologías.
En	la	era	actual,	el	rendimiento	de	ejecución	de	una	empresa	por	parte	de	las	personas	ha	
alcanzado	el	nivel	de	cálculo	trimestral,	en	lugar	de	depender	únicamente	del	análisis	de	
datos.	Al	analizar	una	empresa,	los	analistas	bursátiles	se	centran	en	si	está	progresando	
hacia	sus	objetivos	trimestrales.	Si	el	análisis	resulta	negativo,	rebajan	la	calificación	de	las	
acciones	y,	en	un	abrir	y	cerrar	de	ojos,	podría	perder	miles	de	millones	de	dólares.
Enla	mayoría	de	los	casos,	la	diferencia	entre	una	empresa	y	sus	competidores	es	la	
capacidad	de	ejecución	de	ambas	partes.	Si	su	competidor	ejecuta	mejor	que	usted,	estará	
por	delante	de	usted	en	todos	los	sentidos,	por	una	razón	muy	simple:	el	mercado	de	
capitales	no	da	la	bienvenida	a	ninguna	de	las	llamadas	estrategias	a	largo	plazo.	Esto	
ejerce	mucha	presión	sobre	los	líderes	empresariales	que	no	son	buenos	en	la	ejecución	y	
les	hace	darse	cuenta	gradualmente	de	que	la	ejecución	se	ha	convertido	en	una	
preocupación	común	en	el	mundo	empresarial	actual.	La	ejecución	se	está	convirtiendo	en	
un	factor	clave	en	el	éxito	empresarial,	y	las	empresas	sin	una	cultura	de	ejecución	tendrán	
dificultades	y	probablemente	culparán	a	otras	causas	por	sus	reveses.
Como	consultor	que	asesora	a	los	líderes	senior	de	grandes	y	pequeñas	empresas,	mi	
relación	con	los	clientes	generalmente	dura	diez	años	o	incluso	más,	lo	que	me	da	la	
oportunidad	de	observar	la	empresa	durante	mucho	tiempo	y	tomar	las	decisiones	
adecuadas.	en	él	mismo.	Me	di	cuenta	de	los	posibles	problemas	con	la	ejecución	hace	más	
de	treinta	años	cuando	noté	que	los	planes	estratégicos	de	muchas	empresas	a	menudo	no	
reflejaban	directamente	las	operaciones	reales	de	ese	negocio.	Cuando	presido	reuniones	a	
nivel	de	departamento	y	director	ejecutivo,	a	menudo	observo	y	estudio,	y	encuentro	que	
los	líderes	ponen	mucha	energía	en	la	llamada	estrategia	de	alto	nivel,	centrándose	en	una	
gran	cantidad	de	ideas	intelectuales	e	incluso	filosóficas.	Sin	embargo,	no	se	ha	prestado	
suficiente	atención.	pagado	a	la	implementación	específica.	Con	demasiada	frecuencia,	las	
personas	simplemente	aceptan	implementar	un	plan	sin	tomar	ninguna	acción	significativa	
después.	Y	de	acuerdo	con	mi	naturaleza,	siempre	doy	seguimiento	a	la	implementación	de	
una	decisión	inmediatamente	después	de	tomar	una	decisión,	por	lo	que	si	hay	un	
problema,	inmediatamente	levanto	el	teléfono,	voy	directamente	a	la	persona	a	cargo	y	le	
pregunto:	"¿Qué	sucedió?"	¿Hay	algún	problema?"	Porque	sé	que	la	ejecución	es	un	tema	
muy	crítico.
Uno	de	los	principales	problemas	que	enfrentan	muchos	líderes	hoy	en	día	es	que	siempre	
piensan	que	la	ejecución	es	un	problema	de	nivel	táctico.	Los	líderes	siempre	delegan	
muchas	cosas	en	otros	porque	piensan	que	deben	dedicar	su	energía	al	problema	"más	
grande"	de	arriba.	Esta	idea	es	completamente	incorrecta.	La	ejecución	no	es	sólo	una	
cuestión	táctica,	es	una	ciencia	y	un	sistema,	y	debe	estar	plenamente	integrada	en	todos	
los	aspectos	de	una	empresa,	penetrando	en	su	estrategia,	objetivos	y	cultura	a	todos	los	
niveles.	El	líder	de	la	organización	debe	ser	un	ejecutante	activo	y	no	debe	delegar	todo	el	
trabajo	de	ejecución	a	sus	subordinados.	Muchos	líderes	empresariales	pasan	mucho	
tiempo	aprendiendo	y	predicando	las	últimas	técnicas	de	gestión,	pero	sin	una	verdadera	
comprensión	y	práctica	de	la	ejecución,	es	probable	que	su	teoría	y	habilidades	no	tengan	
sentido.	Tal	líder	trabaja	sin	ninguna	base	real,	como	construir	una	casa	sin	cimientos.
Para	la	mayoría	de	los	líderes	empresariales	de	hoy,	el	mayor	problema	que	enfrentan	no	
es	solo	no	aprender	a	ejecutar,	sino	que	no	se	les	explica	adecuadamente.	Hay	toneladas	de	
libros	sobre	gestión	empresarial	y	¿quieres	aprender	a	formular	una	estrategia?	Los	
predecesores	han	resumido	suficientes	materiales	de	aprendizaje,	y	puede	gastar	dinero	
para	comprar	cualquier	consejo	estratégico	que	necesite	de	empresas	de	consultoría.	
¿Desarrollo	de	liderazgo?	Hay	demasiados	documentos	al	respecto.	¿innovación?	Lo	mismo	
es	verdad.	No	hay	escasez	de	herramientas	y	técnicas	para	ayudar	a	los	líderes	a	
implementar	sus	planes.Numerosos	teóricos	han	presentado	varios	puntos	de	vista	sobre	
cómo	implementar	planes:	cambiar	las	estructuras	organizacionales	y	los	sistemas	de	
incentivos,	el	diseño	de	procesos	comerciales,	los	métodos	para	promover	a	las	personas	y	
la	cultura.	y	más.
Hemos	hablado	con	muchos	líderes	que	no	han	logrado	traducir	sus	planes	en	resultados	
reales.	A	menudo	nos	dicen	que	el	mayor	problema	que	tienen	es	la	responsabilidad:	la	
gente	no	está	haciendo	el	trabajo	que	quiere.	Solo	desearían	poder	cambiar	un	poco,	pero	
¿qué	necesita	cambiar	exactamente?	Ellos	mismos	no	lo	saben.
En	este	caso,	la	aparición	de	este	libro	es	muy	necesaria.	La	ejecución	no	es	solo	algo	que	se	
hace	o	no	se	hace,	es	más	un	conjunto	específico	de	comportamientos	y	habilidades	que	las	
empresas	deben	aprender	a	dominar	para	tener	una	ventaja	competitiva.	Es	una	ciencia	en	
sí	misma	y	es	la	clave	del	éxito	tanto	para	las	empresas	grandes	como	para	las	pequeñas.
Para	los	líderes	empresariales,	aprender	a	ejecutar	los	ayudará	a	elegir	una	estrategia	más	
sólida.	De	hecho,	no	puede	hacerlo	sin	asegurarse	de	que	su	organización	tenga	la	
capacidad	suficiente	(incluidos	los	recursos	y	las	personas	adecuados)	para	ejecutar	el	
plan.	Elaborar	un	plan	eso	funciona.	En	una	organización	con	cultura	de	ejecución,	sus	
líderes	realmente	desarrollan	un	mapa	guía	y	no	una	línea	rígida,	lo	que	permite	a	la	
empresa	tomar	decisiones	oportunas	ante	imprevistos,	con	respuestas	flexibles,	las	
estrategias	formuladas	por	los	líderes	también	serán	más	prácticas.
La	ejecución	puede	marcar	la	pauta	para	todas	sus	actividades.	Le	permite	estar	al	tanto	de	
todo	lo	que	sucede	en	su	industria.	Es	el	mejor	vehículo	para	el	cambio	y	la	transición,	
mejor	que	la	cultura	o	la	filosofía.	Las	empresas	orientadas	a	la	ejecución	suelen	cambiar	
más	rápido	que	otras	porque	está	más	cerca	de	la	realidad.
Si	su	negocio	tiene	que	pasar	por	un	momento	difícil,	si	tiene	que	hacer	ajustes	importantes	
para	cambiar,	como	lo	hacen	la	mayoría	de	los	negocios	en	este	momento,	la	importancia	
de	la	ejecución	se	volverá	más	clara.
La	ejecución	no	es	una	ciencia	avanzada,	es	muy	sencilla,	pero	solo	si	usted,	como	líder,	
participa	activamente	en	las	operaciones	diarias	de	su	organización	y	es	honesto	y	objetivo	
con	todo	lo	que	le	rodea.
Si	usted	es	el	presidente	de	una	gran	empresa	o	el	director	de	un	centro	de	ganancias,	esto	
es	muy	importante.Cualquier	líder	empresarial	necesita	dominar	y	comprender	el	
conocimiento	de	la	ejecución,	que	es	la	única	manera	de	construir	su	autoridad	de	
liderazgo.	Al	final	de	este	libro,	probablemente	comprenderá	cómo	ejecutar,	y	esto	será	una	
ventaja	competitiva	para	usted.	Si	luego	puede	implementar	estas	experiencias	en	sus	
propias	operaciones	comerciales,	entonces	puede	brindarle	beneficios	reales.
El	libro	se	divide	en	tres	partes.	La	primera	parte	incluye	los	capítulos	1	y	2.	En	esta	parte,	
explicaremos	la	ciencia	de	la	ejecución,	por	qué	es	importante	y	cómo	la	ejecución	puede	
distinguirlo	de	sus	competidores.	En	la	Parte	Dos,	que	incluye	los	Capítulos	3-5,	
describimos	el	proceso	de	ejecución,	algunos	de	los	elementos	básicos	de	la	ejecución	y	
discutimos	algunos	de	los	temas	más	importantes:	las	características	personales	de	los	
líderes,	las	condiciones	sociales	del	cambio	cultural	y	liderazgo	El	trabajo	más	importante	
─	─	selección	y	evaluación	de	talentos.
La	tercera	parte	incluye	los	capítulos	6	a	9,	y	esta	parte	proporcionará	una	guía	específica.	
Discutiremos	los	tres	procesos	centrales	de	selección	de	personal,	formulación	de	
estrategias	e	implementación	operativa.	Específicamente,	describimos	qué	hace	que	cada	
uno	de	estos	tres	procesos	sea	más	efectivo	y	cómo	las	prácticas	de	cada	uno	se	relacionan	
e	integran	con	los	otros	dos.
El	Capítulo	6	analiza	la	parte	del	personal,	que	también	es	la	parte	más	importante	de	los	
tres	procesos.	Si	esta	parte	se	implementa	bien,	se	formará	automáticamente	un	grupo	de	
talentos	dentro	de	la	empresa,	y	este	grupo	de	talentos	formará	específicamente	muchas	
estrategias	ejecutables	y	la	capacidad	de	traducir	esas	estrategias	en	puntos	específicos	de	
responsabilidad	para	la	planificación	y	ejecución	operativa.
Los	capítulos	7	y	8	discutenla	parte	del	proceso	estratégico.	Explicaremos	cómo	la	
planificación	estratégica	efectiva	puede	llevarlo	desde	50,000	pies	al	mundo	real:	un	
proceso	que	desarrolla	una	estrategia	específica	elemento	por	elemento	y	garantiza	que	
cada	elemento	sea	ejecutable	y	pueda	pasar	pruebas	específicas.	También	se	vinculará	con	
los	procesos	de	personas	discutidos	anteriormente.	Si	la	estrategia	propuesta	por	la	
empresa	y	la	lógica	detrás	de	ella	pueden	ser	consistentes	con	la	realidad	del	mercado,	la	
situación	económica	y	el	entorno	competitivo,	la	implementación	del	proceso	de	personal	
estará	garantizada.	En	otras	palabras,	la	empresa	logrará	el	objetivo	de	"asignar	a	las	
personas	adecuadas	a	los	puestos	adecuados".	El	problema	con	muchas	de	las	llamadas	
estrategias	hoy	en	día	es	que	son	planes	demasiado	abstractos	o	simplemente	operativos	
en	lugar	de	estrategias	reales.	Puede	haber	un	desajuste	entre	el	liderazgo	y	sus	
capacidades,	por	ejemplo,	un	líder	puede	ser	un	genio	financiero	y	de	marketing,	pero	no	
un	estratega.
En	el	Capítulo	9,	explicaremos	la	verdad	de	que	la	mejor	estrategia	no	dará	resultados	
reales	si	no	se	puede	traducir	en	acciones	concretas.	El	proceso	operativo	muestra	cómo	
desarrollar	paso	a	paso	un	plan	operativo	que	eventualmente	puede	convertirse	en	una	
estrategia.	Tanto	la	planificación	estratégica	como	la	operativa	se	integrarán	con	el	proceso	
de	selección	de	personal,	porque	solo	así	será	posible	comprobar	verdaderamente	si	una	
organización	realmente	tiene	las	capacidades	necesarias	para	ejecutar	un	plan.
[1]	En	este	libro,	los	dos	autores,	Larry	Bossidy	y	Ram	Charan,	utilizan	el	método	narrativo	
en	primera	persona.	Larry	narra	principalmente	desde	la	perspectiva	de	un	alto	ejecutivo	
que 	 se 	 ha 	 desempeñado 	 en 	 General 	 Electric, 	 AlliedSignal 	 y 	 Honeywell 	 International,	
mientras 	que 	Lahm	se 	 expresa 	 como 	consultor 	 senior 	 con 	35 	años 	de 	 experiencia 	 en	
consultoría.
Por	qué	es	necesario	implementar	la	primera	parte
Capítulo	1	La	ejecución	es	el	puente	entre	las	metas	y	los	resultados
Era	muy	tarde	y	un	director	ejecutivo	todavía	estaba	sentado	en	su	oficina	con	una	mirada	
cansada	en	su	rostro.	Estaba	tratando	de	explicarle	a	un	cliente	por	qué	su	gran	estrategia	
había	fallado,	pero	después	de	mucha	deliberación,	no	pudo	descubrir	qué	salió	mal.
"Fue	tan	frustrante”,	dijo.	“Hace	un	año,	reuní	a	personas	de	varios	departamentos	y	formé	
un	equipo.	Tuvimos	dos	reuniones,	establecimos	estándares	de	trabajo	y	desarrollamos	un	
conjunto	completo	de	reglas	y	regulaciones.	McKinsey	también	vino	a	ayudar	Todos	
estuvieron	de	acuerdo	con	la	estrategia	y	pensaron	que	sería	una	gran	estrategia	y	que	el	
mercado	sería	bueno”.
"Nuestro	equipo	es	el	mejor	en	el	negocio,	y	nadie	lo	duda.	Asigno	hitos	y	les	doy	a	todos	el	
poder	para	hacerlo,	les	doy	el	espacio	para	flexionar	sus	músculos.	Todos	saben	cuál	es	su	
trabajo,	y	nosotros	El	sistema	de	incentivos	es	muy	claro,	y	todos	entienden	los	estándares	
detallados	de	recompensa	y	castigo.	Cuando	trabajamos,	estamos	llenos	de	fuerza	y	
confianza,	pero	todavía	no	entiendo,	¿cómo	podríamos	fallar?
“Ha	pasado	un	año	y	no	hemos	alcanzado	todos	nuestros	objetivos,	y	estoy	muy	
decepcionado.	En	los	últimos	nueve	meses,	me	vi	obligado	a	reducir	mi	guía	de	ganancias	
cuatro	veces.	Wall	Street	ya	no	nos	cree.	Supongo	que	la	junta	también	lo	es.	He	perdido	la	
confianza	en	mí.	No	sé	qué	hacer,	y	no	sé	qué	tan	malo	es.	Francamente,	creo	que	es	
probable	que	la	junta	me	despida".
Unas	semanas	más	tarde,	la	junta	lo	despidió.
Esta	es	una	historia	real	que	ilustra	claramente	esa	brecha	incalculable	que	es	el	mayor	
problema	que	enfrentan	las	empresas	en	la	actualidad.	Hemos	escuchado	muchas	historias	
similares	en	conversaciones	con	líderes	empresariales	y	las	contamos	en	los	medios	casi	
todos	los	días:	Aetna,	AT&T,	British	Airways,	Campbell	Soup,	Compaq,	Gillette,	
Hewlett-Packard,	Kodak,	Lucent	Technologies,	Motorola,	Xerox	Corporation,	etc.	.,	estas	son	
algunas	empresas	prometedoras,	pero	al	final	no	lograron	el	éxito	esperado.
Todas	son	grandes	empresas	con	directores	ejecutivos	talentosos	y	gente	brillante,	tienen	
grandes	visiones	y	han	contratado	a	los	mejores	consultores.	Al	final,	sin	embargo,	ellos	y	
muchos	otros	se	quedaron	cortos.	Una	vez	que	anunciaron	los	resultados,	los	inversionistas	
vendieron	acciones	en	un	frenesí,	lo	que	provocó	que	el	valor	de	mercado	de	la	compañía	
cayera	en	picado	y	desmoralizara	a	los	gerentes	y	empleados	por	igual.	No	pasa	mucho	
tiempo	antes	de	que	las	juntas	comiencen	a	verse	obligadas	a	despedir	a	los	directores	
ejecutivos,	y	eso	es	lo	que	sucede.
Los	líderes	de	las	empresas	que	enumeramos	anteriormente	comenzaron	con	grandes	
esperanzas	porque	todos	parecían	tener	buenas	credenciales.	Pero	al	poco	tiempo,	la	
mayoría	de	ellos	perdieron	sus	trabajos	porque	no	cumplieron	sus	promesas.	Solo	en	el	año	
2000,	los	directores	ejecutivos	de	40	de	las	200	principales	empresas	de	Fortune	500	
fueron	expulsados;	no	se	jubilaron,	sino	que	fueron	despedidos	u	obligados	a	renunciar.	
Cuando	eso	le	sucede	al	20%	de	los	líderes	empresariales	más	poderosos	de	Estados	
Unidos,	algo	anda	mal.	Esta	tendencia	continuó	hasta	2001	y	es	probable	que	continúe	en	
2002.
Una	vez	que	esto	sucede,	no	es	solo	el	CEO	el	que	tiene	mala	suerte,	sino	que	los	empleados,	
socios,	accionistas	e	incluso	los	clientes	también	sufrirán.	Y	normalmente	no	es	solo	el	
problema	del	CEO	el	que	provoca	esta	situación,	por	supuesto,	él	será	el	responsable	más	
directo.
¿Dónde	está	el	problema?	¿Es	realmente	tan	difícil	el	entorno	empresarial?	Por	supuesto,	
independientemente	de	la	situación	económica,	las	empresas	se	están	volviendo	más	
competitivas	y	el	ritmo	de	cambio	es	más	rápido	que	antes,	y	los	inversores	se	están	
volviendo	menos	tolerantes,	incluso	si	no	interfieren	directamente	con	las	decisiones	de	
nombramiento	y	remoción	de	la	junta.	Sin	embargo,	estos	factores	por	sí	solos	no	pueden	
explicar	nuestro	problema,	porque	hay	muchas	empresas	que	enfrentan	el	mismo	entorno	
que	finalmente	han	ganado,	como	General	Electric,	Wal-Mart,	Emerson,	Southwest	Airlines	
y	Colgate.
Cuando	las	empresas	no	cumplen	sus	promesas,	a	menudo	se	culpa	a	los	errores	
estratégicos	del	CEO.	Pero	en	la	mayoría	de	los	casos,	la	estrategia	en	sí	misma	no	es	la	
causa.	Las	estrategias	fallan	porque	no	están	bien	ejecutadas.	Muchos	planes	no	se	
implementan	como	se	esperaba,	o	la	organización	simplemente	no	tiene	la	capacidad	
suficiente	para	implementarlos,	o	los	líderes	empresariales	han	hecho	una	estimación	
incorrecta	de	la	situación	comercial	que	enfrentan.
El	ex	director	ejecutivo	de	Compaq,	Eckhard	Pfeiffer,	tenía	una	gran	estrategia	y	casi	la	
convirtió	en	realidad.	Fue	el	primero	en	ver	el	potencial	de	mercado	de	la	llamada	
arquitectura	Wintel	(la	combinación	del	sistema	operativo	Windows	y	la	tecnología	Intel),	
convencido	de	que	impulsaría	todo,	desde	computadoras	portátiles	hasta	redes	de	
servidores.
Al	igual	que	IBM,	Pfeiffer	amplió	su	base	comercial	para	brindar	servicios	informáticos	a	
todos	los	clientes	corporativos.	En	su	movimiento	agresivo	hacia	el	mercado	de	servicios,	
compró	el	fabricante	de	servidores	de	gama	alta	Tandem	y	luego	Digital	Equipment	
Corporation	(DEC).	Desde	entonces,	Pfeiffer	se	ha	embarcado	a	una	velocidad	vertiginosa	
con	su	gran	estrategia:	transformar	a	Compaq	de	un	fabricante	de	PC	de	oficina	de	alto	
precio	en	la	segunda	computadora	más	grande	del	mundo	(después	de	IBM)	en	seis	años.	
Bajo	la	guía	de	este	pensamiento	estratégico,	en	1998,	Compaq	estaba	completamente	
preparada	para	convertirse	en	líder	de	la	industria.
Pero	esta	estrategia	parece	ser	un	sueño	imposible	hoy	en	día,	porque	Compaq	no	puede	
integrar	las	empresas	adquiridas	en	absoluto.	Peor	aún,	ni	Pfeiffer	ni	su	sucesor,	Michael	
Capellas,	tomaron	medidas	de	cumplimiento	oportunas.	De	esta	manera,	cuando	laPC	se	
convirtió	en	un	producto	doméstico,	Compaq	perdió	una	gran	oportunidad.	Oportunidades	
de	mercado.
Michael	Dell	ha	aprovechado	este	cambio,	y	su	enfoque	de	venta	directa	y	fabricación	por	
pedido	no	solo	le	ha	permitido	eludir	a	los	minoristas,	sino	que	se	ha	convertido	en	la	pieza	
central	de	su	estrategia	comercial.	Aunque	Compaq	es	más	grande	y	tiene	un	alcance	de	
mercado	más	amplio,	¿por	qué	Dell	la	superó	en	unos	pocos	años?	La	razón	radica	en	la	
estrategia	de	ejecución	de	este	último,	que	también	es	una	de	las	principales	razones	por	
las	que	Dell	se	convirtió	en	el	fabricante	de	PC	más	grande	del	mundo	en	2001.	Para	
noviembre	de	2001,	Dell	se	había	fijado	una	nueva	meta	de	mercado:	aumentar	su	
participación	de	mercado	del	20%	al	40%.
Cualquier	empresa	que	vende	directamente	disfruta	de	ciertas	ventajas:	por	lo	general,	
tienen	más	control	sobre	los	precios,	pueden	evitar	a	los	minoristas	y	pueden	tener	una	
fuerza	de	ventas	dedicada	exclusivamente	a	sus	productos.	Pero	el	secreto	del	éxito	de	Dell	
no	es	su	estrategia	de	venta	directa,	porque	resulta	que	muchas	empresas,	como	Novell,	
también	utilizan	una	estrategia	de	venta	directa,	pero	no	lo	hace	mejor	que	otros	
competidores	de	Dell.	El	verdadero	secreto	del	éxito	de	Dell	es	su	servicio	personalizado,	su	
ejecución	de	primer	nivel	y	su	gran	atención	al	costo	que	le	otorgan	una	ventaja	
inigualable.
De	acuerdo	con	los	conceptos	tradicionales	de	producción	y	fabricación,	las	empresas	
suelen	determinar	la	producción	futura	en	función	de	la	demanda	esperada	del	mercado.	Si	
subcontrata	la	producción	de	todos	los	componentes	y	solo	se	ensambla	a	sí	mismo,	debe	
decirle	al	proveedor	de	componentes	por	adelantado	cuántos	componentes	necesita	y	
luego	negociar	un	precio	con	la	otra	parte.	Si	el	volumen	de	ventas	es	inferior	a	lo	esperado,	
la	empresa	se	enfrentará	al	fenómeno	de	la	acumulación	de	productos;	si	el	volumen	de	
ventas	es	superior	a	lo	esperado,	la	empresa	se	enfrentará	a	la	vergonzosa	situación	de	
falta	de	existencias.
Por	el	contrario,	el	método	de	fabricación	por	pedido	puede	evitar	esta	situación,	ya	que	la	
producción	real	solo	comenzará	cuando	el	pedido	del	cliente	llegue	a	la	fábrica.	Los	
fabricantes	de	componentes	de	Dell	utilizan	la	misma	estrategia	de	fabricación	bajo	pedido,	
por	lo	que	envían	las	piezas	a	Dell	después	de	recibir	el	pedido,	y	Dell	las	ensambla	de	
inmediato	y	las	empaqueta	para	su	envío	en	unas	pocas	horas.	El	sistema	acorta	en	gran	
medida	el	ciclo	de	tiempo	general	desde	el	pedido	hasta	la	entrega.	Por	lo	general,	Dell	
puede	entregar	los	productos	a	los	clientes	en	una	semana	o	menos,	y	también	realiza	
ambos	fines	(entrada	y	envío).	El	inventario	se	minimiza	y	los	clientes	de	Dell	reciben	
actualizaciones	tecnológicas	con	más	frecuencia	que	clientes	de	otras	empresas.
El	enfoque	de	fabricación	bajo	pedido	ha	mejorado	en	gran	medida	la	rotación	de	
inventario	y,	por	lo	tanto,	ha	aumentado	la	rotación	de	activos,	mientras	que	la	mayoría	de	
las	otras	empresas	desconocen	los	enormes	beneficios	de	este	cambio.	La	velocidad	de	
rotación	es	la	relación	entre	las	ventas	y	los	activos	netos	invertidos	por	una	empresa,	que	
generalmente	se	refiere	a	equipos	de	planta,	inventarios	y	cuentas	por	cobrar	menos	
cuentas	por	pagar.	Una	mayor	velocidad	de	rotación	puede	aumentar	la	productividad	al	
tiempo	que	reduce	la	cantidad	de	capital	de	trabajo	y	también	puede	mejorar	el	flujo	de	
caja	de	la	empresa:	para	una	empresa,	el	flujo	de	caja	no	es	diferente	del	elemento	vital	y,	
en	última	instancia,	mejora	los	márgenes,	los	ingresos	y	la	participación	de	mercado	de	la	
empresa.
La	rotación	del	inventario	es	especialmente	importante	para	los	fabricantes	de	PC	porque	
los	inventarios	suelen	representar	la	mayor	parte	de	sus	activos	netos.	Cuando	las	ventas	
no	alcanzan	las	expectativas,	las	empresas	que	fabrican	de	acuerdo	con	los	conceptos	
tradicionales,	como	Compaq,	luchan	para	lidiar	con	el	exceso	de	inventario.	Además,	
muchos	componentes	informáticos	(como	los	microprocesadores)	se	actualizan	con	tanta	
rapidez	que	una	vez	que	una	nueva	generación	de	componentes	llega	al	mercado,	el	precio	
de	los	antiguos	cae	en	picado.	Cuando	estos	fabricantes	de	PC	se	vean	obligados	a	liquidar	
sus	inventarios,	es	probable	que	sus	márgenes	de	beneficio	caigan	a	cero.
La	tasa	de	rotación	de	inventario	anual	de	Dell	es	tan	alta	como	80	veces,	mientras	que	sus	
competidores	solo	pueden	llegar	a	10	o	20	veces	como	máximo.	En	contraste,	el	capital	de	
trabajo	de	Dell	es	casi	negativo.	Como	resultado,	la	empresa	pudo	tener	un	gran	flujo	de	
efectivo.	En	el	cuarto	trimestre	de	su	año	fiscal	2002,	tuvo	ingresos	de	$8.100	millones,	un	
margen	operativo	del	7,4%	y	un	flujo	de	caja	de	$1.000	millones.	El	retorno	de	la	inversión	
de	la	empresa	en	2001	fue	del	355%,	casi	inimaginable	para	una	empresa	con	tales	ventas.	
Su	alta	velocidad	de	respuesta	también	permite	a	los	clientes	aprovechar	la	última	
tecnología	y	aprovechar	al	máximo	los	costos	más	bajos	de	los	componentes,	lo	que	a	
menudo	conduce	a	márgenes	más	altos	o	precios	más	bajos.
Estas	son	las	razones	por	las	que	Dell	aún	puede	ganar	en	el	caso	de	una	desaceleración	del	
crecimiento	en	la	industria	de	las	PC.	Dell	pudo	aprovechar	la	oportunidad	en	la	crisis	y	
ocupar	una	mayor	cuota	de	mercado	al	bajar	el	precio,	ampliando	así	aún	más	la	brecha	
entre	ella	y	otros	competidores.	Debido	a	su	alta	velocidad,	Dell	pudo	obtener	un	alto	
rendimiento	del	capital	y	un	sólido	flujo	de	efectivo	(incluso	con	márgenes	decrecientes).	
Esto	es	algo	que	sus	competidores	simplemente	no	pueden	hacer.
La	razón	por	la	que	este	sistema	funciona	es	principalmente	porque	Dell	tiene	una	buena	
cultura	de	ejecución	y	puede	poner	en	práctica	todos	los	eslabones	del	trabajo.	Conocemos	
a	un	ejecutivo	de	fabricación	que	trabajó	en	Dell	durante	muchos	años	y	calificó	el	sistema	
de	la	empresa	como	"el	mejor	sistema	de	operaciones	de	fabricación	que	he	visto".
Al	momento	de	enviar	este	libro	a	la	imprenta,	la	fusión	Compaq-HP	aún	está	en	progreso.	
Pero	desde	nuestro	punto	de	vista,	fusionadas	o	no,	sin	un	modelo	operativo	de	fabricación	
bajo	pedido,	las	dos	empresas	no	podrán	lograr	la	misma	ventaja	competitiva	que	Dell.
Las	empresas	de	bajo	rendimiento	que	mencionamos	anteriormente	son	muy	típicas.	De	
hecho,	hay	innumerables	organizaciones	que	no	pueden	alcanzar	su	máximo	potencial	
porque	no	han	establecido	una	cultura	de	ejecución,	y	la	brecha	entre	el	compromiso	y	los	
resultados	es	marcada.	Y	lo	que	llamamos	la	brecha	desconocida	es	la	brecha	entre	lo	que	
los	líderes	empresariales	quieren	lograr	y	la	capacidad	de	la	empresa	para	lograr	esos	
objetivos.
En	este	día	y	edad,	todo	el	mundo	está	hablando	de	cambio.	En	los	últimos	años,	ha	habido	
una	serie	de	transformacionalistas	que	defienden	ideas	como	la	revolución,	la	
transformación	radical,	el	pensamiento	innovador,	las	metas	audaces,	el	cambio	
cuantitativo	y	las	organizaciones	de	aprendizaje.	No	pretendemos	tener	a	estas	personas	en	
su	contra,	pero	no	sirve	de	nada	tener	una	gran	idea	si	no	puedes	convertirla	en	realidad.	
Sin	una	implementación	real,	el	pensamiento	innovador	será	solo	una	idea	descabellada,	y	
ninguna	cantidad	de	aprendizaje	aportará	un	valor	real.	Las	personas	no	pueden	lograr	sus	
objetivos,	los	llamados	cambios	revolucionarios	solo	pueden	terminar	muertos,	y	su	
organización	solo	puede	terminar	en	una	peor	dirección	porque	el	fracaso	drena	la	energía	
de	todos	en	la	organización,	y	el	fracaso	constante	puede	destruir	toda	una	organización.
En	estos	días,	seguimos	escuchando	una	consigna	más	realista	de	muchos	líderes	
empresariales	cuando	hablan	de	llevar	a	sus	organizaciones	a	la	"siguiente	etapa	de	
crecimiento".	Por	ejemplo,	Jeff	Immelt,	CEO	de	General	Electric,	pidió	a	sus	empleados	que	
pensaran	en	cómo	usar	la	tecnología	para	diferenciar	su	empresa	de	otras	empresas	en	la	
siguiente	etapa	y	lograr	mejoresprecios,	mayores	márgenes	y	un	mayor	crecimiento	de	los	
ingresos.
Es	una	manera	de	promover	el	cambio	con	ejecución	práctica.	Se	basa	en	la	realidad,	la	
misma	base	que	la	gente	usa	para	visualizar	el	futuro	o	establecer	objetivos	de	trabajo	
específicos.	A	través	de	este	enfoque	está	la	idea	de	que	un	cambio	significativo	solo	puede	
provenir	de	la	ejecución	real.
Ninguna	empresa	puede	cumplir	plenamente	sus	promesas	o	adaptarse	verdaderamente	a	
las	circunstancias	cambiantes	a	menos	que	la	disciplina	de	ejecución	se	domine	y	practique	
verdaderamente	en	todos	los	niveles	de	liderazgo.	La	ejecución	debe	ser	una	parte	
importante	de	la	estrategia	y	los	objetivos	de	una	empresa,	es	el	puente	entre	los	objetivos	
y	los	resultados	[1]	(eslabón	perdido).	En	este	sentido,	es	el	trabajo	principal	de	un	líder	
empresarial.	Como	líder,	si	no	sabes	cómo	ejecutar,	todo	tu	trabajo	no	logrará	los	
resultados	esperados.
Ha	llegado	el	momento	de	enfatizar	la	ejecución.
De	hecho,	muchos	líderes	empresariales	han	comenzado	a	establecer	el	vínculo	entre	
ejecución	y	resultados.	Incluso	después	de	que	Compaq	despidiera	a	Pfeiffer,	el	fundador	y	
presidente	de	la	empresa,	Ben	Rosen,	tuvo	que	admitir	que	había	un	problema	con	la	
estrategia	de	la	empresa.	Según	su	punto	de	vista,	el	problema	es	"cómo	ejecutar,	cómo	
implementar	el	plan,	para	que	la	operación	de	la	empresa	sea	más	eficiente".	Cuando	el	
directorio	de	Lucent	despidió	al	director	ejecutivo	Richard	McGinn	en	octubre	de	2000,	su	
sucesor,	Henry	Schat,	explicó:	"Nuestro	problema	es	aprender	a	ejecutar".
Los	headhunters	que	buscan	altos	ejecutivos	a	menudo	reciben	llamadas	del	tipo:	
"Encuéntrame	un	tipo	que	pueda	ejecutar".	En	el	informe	anual	de	IBM	en	2000,	Gerstner	
comentó	sobre	su	sucesor	Samuel	Palmisano:	"Su	especialidad	radica	en	su	capacidad	para	
garantizar	que	todos	los	planes	se	implementen	realmente".	En	la	primera	mitad	de	2001,	
la	Asociación	Nacional	de	Gerentes	de	Negocios	calificó	la	"ejecución"	como	una	de	las	
habilidades	que	los	gerentes	deben	dominar.	La	asociación	cree	que	los	gerentes	deben	
preguntarse	qué	tan	bien	se	está	desempeñando	la	empresa	y	qué	brechas	existen	entre	las	
expectativas	de	la	gerencia	y	el	desempeño	real	del	negocio.	Y,	señala	la	asociación,	estos	
temas	rara	vez	son	planteados	por	las	juntas.
Si	bien	la	aplicación	se	ha	discutido	durante	mucho	tiempo,	se	sabe	muy	poco	sobre	lo	que	
realmente	significa.	Cuando	entrenamos	en	este	tema,	primero	pedimos	a	los	estudiantes	
que	definan	el	término.	La	mayoría	de	los	participantes	creen	que	conocen	bien	el	
problema	y	al	principio	hacen	un	buen	trabajo.	"Ejecución	es	poner	el	plan	en	práctica",	
suelen	responder,	"se	trata	de	cómo	dirigir	una	empresa,	más	que	de	concebir	un	plan	y	un	
plan.	Esencialmente,	es	un	proceso	de	consecución	de	objetivos".	Entonces	preguntamos:	
"¿Cómo	implementar	un	plan?"	Inmediatamente	parecieron	un	poco	perdidos.	No	importa	
si	estas	personas	son	estudiantes	de	MBA	o	altos	ejecutivos	de	la	empresa,	rápidamente	
comprenden	una	verdad:	no	saben	qué	es	la	ejecución,	y	mucho	menos	cómo	ejecutarla.
Cada	vez	que	ves	la	palabra	ejecución,	ya	sea	en	un	libro,	un	periódico	o	una	revista,	tienes	
la	(vaga)	noción	de	que	ejecución	es	hacer	algo	de	manera	más	eficiente,	con	mayor	
cuidado	y	atención	al	detalle,	pero	pocos	pueden	explicar	su	verdadero	significado.
Incluso	aquellos	que	son	conscientes	de	la	importancia	de	la	ejecución	tienden	a	pensar	
que	la	ejecución	tiene	que	ver	con	la	atención	al	detalle.	Por	ejemplo,	Ben	Rosen	usó	
correctamente	la	palabra	ejecución	en	sus	comentarios,	pero	incluso	si	entendiera	lo	que	
significaba	y	requería	la	ejecución,	el	liderazgo	de	Compaq	no	podía	entenderlo.
Para	comprender	mejor	las	implicaciones	y	los	requisitos	de	la	implementación,	debe	
recordar	tres	puntos	clave:
◆	La	ejecución	es	una	ciencia	y	es	un	eslabón	clave	indispensable	en	la	implementación	de	
la	estrategia.
◆	La	ejecución	es	el	trabajo	principal	de	los	líderes	empresariales.
◆	La	ejecución	debe	convertirse	en	un	elemento	central	de	la	cultura	corporativa.
la	ejecución	es	una	ciencia
La	gente	a	menudo	piensa	en	la	ejecución	en	términos	de	tácticas,	lo	cual	es	un	gran	error	
en	sí	mismo.	Las	tácticas	son	el	núcleo	de	la	ejecución,	pero	la	ejecución	no	es	igual	a	la	
táctica.	La	ejecución	es	la	base	de	la	estrategia,	por	lo	que	también	debe	ser	el	determinante	
de	la	estrategia.	Ningún	líder	puede	desarrollar	una	estrategia	verdaderamente	
significativa	sin	considerar	la	capacidad	de	ejecución	de	la	organización.	Puede	llamarlo	
implementación	del	proceso,	o	atención	al	detalle,	o	lo	que	sea	que	se	incluya	en	los	detalles	
de	la	implementación	del	plan,	pero	no	confunda	la	ejecución	con	las	tácticas.
La	ejecución	es	un	proceso	sistemático	que	incluye	una	discusión	rigurosa	de	métodos	y	
objetivos,	cuestionamiento,	seguimiento	persistente	e	implementación	concreta	de	
responsabilidades.	También	incluye	hacer	suposiciones	sobre	el	entorno	comercial	que	
enfrenta	el	negocio,	evaluar	las	capacidades	de	la	organización,	alinear	la	estrategia	con	las	
operaciones	y	las	personas	involucradas	en	su	implementación,	coordinar	a	esas	personas	
y	sus	departamentos,	y	alinear	las	recompensas	con	los	resultados	Combine.	También	
incluye	mecanismos	para	cambiar	continuamente	los	supuestos	a	medida	que	cambia	el	
entorno	y	mejorar	la	capacidad	de	ejecución	de	la	empresa	para	enfrentar	desafíos	
estratégicos	ambiciosos.
En	el	sentido	más	básico,	la	ejecución	es	una	forma	sistemática	de	exponer	la	realidad	y	
actuar	sobre	ella.	Desafortunadamente,	la	mayoría	de	las	empresas	no	afrontan	bien	la	
realidad	y,	como	veremos,	es	por	eso	que	no	aciertan	con	su	estrategia.	Mucho	se	ha	escrito	
sobre	el	estilo	de	gestión	de	Jack	Welch,	especialmente	su	enfoque	férreo	del	proceso,	a	
veces	llamado	despiadado,	pero	desde	nuestro	punto	de	vista,	en	realidad	fue	El	medio	de	
infundir	realismo	en	los	diversos	procesos	de	gestión	general	ha	establecido	una	cultura	
corporativa.	que	se	centra	en	la	ejecución.
El	núcleo	de	la	ejecución	se	encuentra	en	tres	procesos	centrales:	el	proceso	de	selección	de	
personal,	el	proceso	de	formulación	de	estrategias	y	el	proceso	de	implementación	de	
operaciones.	Todas	las	empresas	y	empresas	utilizan	estos	tres	procesos	de	una	manera	
única,	pero	en	la	mayoría	de	los	casos	no	logran	alinear	estos	procesos	de	manera	estricta.	
Las	personas	solo	están	pasando	por	el	proceso	de	pasar	por	estos	procesos	lo	más	rápido	
posible,	y	luego	pueden	volver	a	hacer	su	trabajo	original.	Por	lo	general,	el	director	
ejecutivo	y	su	equipo	de	alta	dirección	dedican	menos	de	medio	día	al	año	a	planificar	el	
negocio:
Se	evalúa	la	selección	de	personal,	la	formulación	de	estrategias	y	la	implementación	
operativa.	Y	en	su	mayor	parte,	las	evaluaciones	no	fueron	interactivas	en	absoluto,	las	
personas	simplemente	se	sentaron	allí	mirando	las	diapositivas,	no	hicieron	ninguna	
pregunta.
No	discuten,	por	lo	que	esta	evaluación	no	arroja	ningún	resultado	útil.	Las	personas	solo	
están	haciendo	planes,	no	tienen	ningún	compromiso	para	llevar	a	cabo	esos	planes.	Este	
patrón	solo	puede	conducir	al	fracaso	al	final.	De	hecho,	lo	que	necesitas	es	una	discusión	
acalorada,	porque	esa	es	la	única	manera	de	entrar	en	contacto	con	la	realidad	real.	Para	
lograr	el	objetivo,	cada	tarea	formulada	por	su	equipo	debe	ser	responsable	de	su	
implementación:	todo	el	equipo	debe	tener	una	discusión	abierta	y	los	resultados	de	la	
discusión	deben	ser	aprobados	por	aquellos	que	son	específicamente	responsables.	
realmente	implementa	una	estrategia	y	recompensa	a	los	empleados	de	alto	rendimiento	
de	manera	adecuada.	Debe	seguir	haciendo	un	seguimiento	para	asegurarse	de	que	todo	el	
plan	se	está	ejecutando	correctamente.
El	proceso	de	desarrollo	de	estos	procesos	es	realmente	un	proceso	de	toma	de	decisiones	
de	ejecución	y,	como	veremos,	las	empresas	con	una	cultura	deejecución	pueden	
implementar	estos	procesos	de	manera	profunda	y	consistente.	¿Quién	será	responsable	de	
un	trabajo,	cómo	se	medirá	su	desempeño	y	cómo	se	asignará	la	responsabilidad?	Para	
implementar	una	estrategia,	¿qué	insumos	humanos,	tecnológicos,	productivos	y	
financieros	necesita	la	empresa?	Dos	años	más	tarde,	cuando	la	estrategia	se	desarrolla	a	la	
siguiente	etapa,	¿tiene	la	organización	las	capacidades	suficientes	para	continuar	con	la	
estrategia?	¿La	estrategia	brinda	los	beneficios	que	la	organización	necesita	para	tener	
éxito?	¿Se	puede	dividir	esta	estrategia	en	algunas	subsoluciones	factibles?	Los	
involucrados	en	el	proceso	debatirán	estos	temas,	encontrarán	la	realidad	objetiva	y,	en	
última	instancia,	sacarán	conclusiones	concretas	y	prácticas.	Todos	están	de	acuerdo	con	
sus	responsabilidades	y	todos	trabajarán	para	cumplir	con	sus	tareas.
Dado	que	estos	tres	procesos	están	estrechamente	vinculados	entre	sí,	no	debería	haber	
ninguna	separación	entre	las	personas.	La	formulación	de	la	estrategia	debe	tener	en	
cuenta	las	condiciones	del	personal	de	la	empresa	y	la	situación	real	que	se	pueda	
presentar	durante	el	proceso	de	operación,	debiendo	realizarse	también	la	selección	y	
selección	del	personal	de	acuerdo	a	las	necesidades	de	la	estrategia	y	plan	de	operación.	Al	
mismo	tiempo,	la	operación	de	la	empresa	debe	combinarse	con	sus	objetivos	estratégicos	
y	recursos	humanos.
Lo	más	importante	es	que	el	líder	del	negocio	y	su	equipo	de	liderazgo	deben	participar	
personalmente	en	estos	tres	procesos.	Los	practicantes	más	importantes	de	estos	tres	
procesos	deben	ser	los	líderes	y	los	equipos	de	liderazgo	del	negocio,	no	los	planificadores	
estratégicos,	los	gerentes	de	recursos	humanos	o	el	personal	financiero.
La	ejecución	es	el	trabajo	principal	de	los	líderes	empresariales.
Muchos	líderes	empresariales	creen	que,	como	el	principal	líder	de	la	empresa,	no	debe	
condescender	a	realizar	esos	trabajos	específicos.	Por	supuesto,	ser	un	líder	es	muy	
cómodo:	solo	necesita	mantenerse	al	margen,	hacer	un	poco	de	pensamiento	estratégico,	
usar	su	visión	para	motivar	a	sus	empleados	y	dejar	el	aburrido	trabajo	específico	a	sus	
gerentes.	Naturalmente,	este	tipo	de	liderazgo	es	al	que	todos	aspiran.	¿Quién	no	querría	
tener	un	trabajo	en	el	que	pudiera	tener	toda	la	diversión	y	la	gloria	sin	hacerlo	usted	
mismo?	Por	el	contrario,	¿quién	le	dice	a	un	amigo	en	un	cóctel:	"Mi	objetivo	es	ser	
gerente"?	Después	de	todo,	gerente	parece	haberse	convertido	en	un	término	peyorativo	en	
la	actualidad.
Lo	que	quiero	proponer	aquí	es	que	esta	forma	de	pensar	acerca	de	los	problemas	es	
incorrecta	y	es	probable	que	te	cause	un	daño	incalculable.
Para	que	una	organización	cree	una	cultura	de	ejecución,	sus	líderes	deben	estar	
totalmente	comprometidos	con	las	operaciones	diarias	de	la	empresa.	El	liderazgo	no	es	un	
trabajo	que	se	centre	únicamente	en	mirar	hacia	el	futuro,	o	charlar	con	inversionistas	y	
legisladores	como	parte	de	su	trabajo.	Los	líderes	deben	estar	involucrados	personalmente	
en	las	operaciones	del	negocio.	Para	aprender	a	ejecutar,	el	líder	debe	tener	una	
comprensión	integral	de	la	empresa,	sus	empleados	y	el	entorno	de	vida,	y	esta	
comprensión	no	puede	ser	realizada	por	nadie	más,	porque	después	de	todo,	solo	un	líder	
puede	llevar	a	una	empresa	a	establecer	verdaderamente	un	ejecutivo.	cultura.
Los	líderes	deben	ejecutar	estos	tres	procesos	ellos	mismos:	seleccionar	a	otros	líderes,	
establecer	una	dirección	estratégica	y	dirigir	las	operaciones,	e	implementar	planes	a	lo	
largo	del	camino.	Estas	tareas	son	fundamentales	para	la	ejecución	y,	sin	importar	el	
tamaño	de	una	organización,	los	líderes	empresariales	no	deben	delegarlas	en	nadie	más.
¿Imagina	que	el	entrenador	de	un	equipo	solo	estuviera	en	la	oficina	para	hacer	acuerdos	
con	los	nuevos	jugadores,	dejando	todo	el	trabajo	de	entrenamiento	a	sus	asistentes?	El	
trabajo	principal	del	entrenador	debe	realizarse	en	el	campo,	debe	descubrir	las	
características	individuales	de	los	jugadores	a	través	de	la	observación	práctica,	solo	de	
esta	manera	puede	encontrar	mejores	posiciones	para	sus	jugadores,	y	solo	de	esta	manera	
puede	utilizar	su	experiencia.	Sabiduría	y	consejos	comunicados	a	los	jugadores.
Lo	mismo	es	cierto	para	un	líder	empresarial.	Solo	un	líder	puede	hacer	preguntas	difíciles	
que	todos	deben	responder,	y	luego	guiar	todo	el	proceso	de	discusión	de	manera	adecuada	
y,	finalmente,	tomar	la	decisión	correcta.	Y	solo	aquellos	líderes	que	realmente	están	
involucrados	en	el	manejo	del	negocio	tienen	la	perspectiva	para	ver	el	panorama	general	y	
hacer	las	preguntas	difíciles	y	precisas.
Solo	un	líder	puede	establecer	el	tono	de	la	conversación	en	una	organización.	El	diálogo	es	
el	núcleo	de	la	cultura	corporativa	y	la	unidad	de	trabajo	más	básica.	La	forma	en	que	las	
personas	se	hablan	entre	sí	puede	tener	un	impacto	absolutamente	decisivo	en	el	
funcionamiento	de	una	organización.	¿La	conversación	entre	las	personas	de	su	
organización	está	teñida	de	artificialidad	y	fragmentación?	Al	discutir,	¿pueden	las	
personas	partir	de	la	realidad,	hacer	preguntas	apropiadas,	llevar	a	cabo	discusiones	
específicas	sobre	estos	temas	y	finalmente	encontrar	la	solución	correcta?	Si	es	lo	primero,	
y	es	cierto	en	la	mayoría	de	las	empresas,	probablemente	nunca	aprenderá	lo	que	
realmente	sucede	en	las	conversaciones	con	los	empleados.	Si	desea	ser	el	último,	el	líder	
debe	profundizar	en	la	operación	de	la	empresa	con	su	propio	equipo	de	gestión	e	inyectar	
constantemente	una	cultura	corporativa	que	se	centre	en	la	ejecución	en	todos	los	aspectos	
de	la	operación	de	la	empresa.
Específicamente,	los	líderes	deben	involucrarse	en	los	tres	procesos	simultáneamente	y	
con	gran	entusiasmo	y	energía.
Larry:	Antes	de	nombrar	a	un	nuevo	gerente	de	departamento,	la	llamé	a	la	oficina	y	discutí	
estos	tres	temas	con	ella.	En	primer	lugar,	debe	ser	una	persona	muy	honesta.	Esta	es	una	
premisa	absolutamente	innegociable,	y	cualquiera	que	no	la	tenga	será	expulsado	de	la	
casa.	En	segundo	lugar,	debe	comprender	la	importancia	de	los	clientes.	Finalmente,	le	dije:	
"Tienes	que	entender	los	tres	procesos	básicos	de	selección	de	personas,	desarrollo	de	
estrategias	y	ejecución	operativa,	y	tienes	que	ser	capaz	de	gestionarlos	realmente.	Cuanto	
más	esfuerzo	pongas	en	estos	tres	procesos,	mejor	será	tu	experiencia".	será	el	trabajo".	
Cuanto	más	productivo	seas.	Si	no	entiendes	eso,	no	tienes	ninguna	posibilidad	de	tener	
éxito	en	absoluto".
Aquellas	empresas	que	pueden	practicar	profundamente	estos	tres	procesos	siempre	
tienen	más	éxito	que	aquellas	empresas	que	solo	piensan	que	están	practicando	estos	tres	
procesos.	Si	su	empresa	no	practica	estos	tres	procesos	en	profundidad,	es	probable	que	no	
pueda	desarrollar	su	empresa	en	todo	su	potencial.	Puede	dedicar	mucho	tiempo	y	aún	así	
no	obtener	el	resultado	satisfactorio	al	final.
Por	ejemplo,	todo	el	mundo	sabe	que	una	empresa	debe	estar	orientada	a	las	personas	y	
que	los	empleados	deben	ser	el	activo	central	más	importante	de	una	empresa.	Sin	
embargo,	los	líderes	de	la	mayoría	de	las	empresas	siempre	entregan	el	trabajo	de	evaluar	
y	recompensar	a	los	empleados	al	departamento	de	recursos	humanos.	y	luego	de	acuerdo	
con	las	opiniones	de	evaluación	del	departamento	de	recursos	humanos	para	determinar	
medidas	específicas	de	recompensa	y	castigo.	También	hay	muchos	líderes	que	siempre	
tratan	de	evitar	discutir	abiertamente	con	los	demás	en	las	reuniones	de	grupo.	Esta	no	es	
en	absoluto	la	actitud	que	debe	tener	un	líder.	Solo	un	líder	que	ha	practicado	
personalmente	puede	comprender	verdaderamente	a	sus	empleados,	y	solo	sobre	la	base	
de	comprender	verdaderamente	a	los	empleados	puede	un	líder	hacer	juicios	correctos.	
Después	de	todo,	el	buen	juicio	siempre	proviene	de	la	práctica	y	la	experiencia.
Siempre	paso	el	20%	de	mi	tiempo	observando	a	las	personas	cuando