tecnologia2005-1

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EL USO DE LA TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA EN 
LAS ORGANIZACIONES 
Rafael González Hernández
∗
I. INTRODUCCIÓN 
En este trabajo se presentan los aspectos más relevantes sobre la tecnología ad-
ministrativa, que tienen que ver con la forma en cómo se hacen las cosas en las 
organizaciones y empresas, además de identificar la capacidad para gerenciar o 
asegurar la realización de los procesos y sobre todo para hacer eficiente el apro-
vechamiento de los recursos. 
Teniendo como premisa que la prosperidad del país, de sus regiones, em-
presas y habitantes depende de la capacidad para abordar la nave del conoci-
miento y considerando que a futuro su potencial es conferido por la gestión óptima 
de conocimientos, ya sean técnicos o científicos. Se empieza con una revisión rá-
pida de los cambios más recientes de la globalización y su impacto en las organi-
zaciones, el surgimiento de la organización que aprende (inteligente), utilizando el 
pensamiento sistémico para hacer que la mente pase de pensar en las partes a 
pensar en el todo. Siguiendo con el desarrollo propio de la tecnología administrati-
va como una forma de que las organizaciones se mantengan en la competencia. 
Continuando con una forma de creación de conocimiento a través de la interac-
ción intensiva y laboriosa de los integrantes de la organización, en este caso japo-
nesa. Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía. 
II. EVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS Y SU IMPORTANCIA 
Peter Drucker en su libro Post-Capitalist Society postula que en la nueva econo-
mía el conocimiento no sólo es otro recurso además de los tradicionales factores 
de la producción (tierra, trabajo y capital), sino el único recurso valioso en el pre-
sente. Su argumento es que el hecho de que el conocimiento se ha vuelto el re-
curso en lugar de ser sólo un recurso, es lo que hace que la nueva sociedad sea 
única en su clase. 
Así hemos aprendido que cada vez existe un contacto más estrecho con 
una serie de disciplinas dentro y fuera de las ciencias sociales. Es decir ha evolu-
cionado un cuerpo de pensamiento basado en dos proposiciones: (1) las organiza-
ciones son importantes, (2) los determinantes de las organizaciones son suscepti-
bles de ser analizados mediante las herramientas de las diferentes teorías socioe-
 
∗ Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Vera-
cruzana. 
1 
http://www.uv.mx/iiesca/dinah/gonzal.htm
El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
conómicas. En este proceso han jugado un papel relevante de manera directa los 
medios de comunicación y las modernas tecnologías de información en este no-
table proceso de cambio de actitud y nueva visión social. 
La presencia de medios y formas de comunicación, cualquiera que sea su 
naturaleza, es inevitable y comprensiblemente necesaria, debido al papel determi-
nante que estas herramientas juegan en el mundo globalizado de nuestros días, 
incluso las economías desarrolladas las aprovechan hábilmente en su favor, debi-
do al poder económico y su comprobado monopolio sobre ellas. Por ejemplo, las 
modernas tecnologías de información como una PC, el teléfono celular con la más 
moderna tecnología, las Palms, son un reducto de libertad individual que van de-
jando o promoviendo un especial proceso de aprendizaje y dominio. 
En el ámbito global hay nuevas figuras políticas, económicas y sociales, 
que intervienen en la conformación de nuevos estilos de hacer gobierno tanto a 
niveles locales, regionales e internacionales; el gobierno electrónico, es uno de 
ellos, y la estrategia igualmente se aplicará para el desarrollo y control del manejo 
económico-financiero, y lo mismo para el hilo conductor de este nuevo comporta-
miento global: el desarrollo mental como un nuevo concepto de producción para el 
crecimiento humano. Por tal razón los nuevos factores que predominan y definen 
acciones generales y de intercambio entre las naciones del mundo son: el capital 
político, el capital económico y el capital intelectual, de cada nación. En otras pa-
labras, el valor de muchos de los bienes y servicios depende sobre todo de la for-
ma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conoci-
miento, como el know-how tecnológico, el diseño de productos, la forma de intro-
ducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad personal y la inno-
vación. 
Como un ejemplo podemos mencionar que desde mediados de la última 
década del siglo pasado, exactamente el 18 de diciembre de 1996, los miembros 
del Consejo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), aprobaron la aplicación 
de un “Proyecto II de Modernización de los Mercados de Trabajo” con una inver-
sión total de $850 millones de dólares, divididos de la siguiente manera: un finan-
ciamiento de $450 millones otorgados por el BID y $400 millones otorgados por 
los gobiernos locales. El objetivo en este proyecto fue “. . .promover la movilidad 
del trabajo, el potencial de empleo y la productividad en el lugar de trabajo, fomen-
tando un funcionamiento más eficiente del mercado de trabajo y la capacidad sec-
torial de planificación, análisis y programación de la política respectiva.” 
La organización de este proyecto se dividió en cuatro subprogramas: 1) de 
Mejoramiento de la Productividad (CIMO), para incrementar la productividad y la 
competitividad de las empresas pequeñas y medianas. 2) de Colocación Laboral 
para Trabajadores Desempleados, 3) de Evaluación de Políticas y Desarrollo Ins-
titucional y 4) de Modernización de Practicas del Entorno Laboral. 
Como se puede observar existe una preocupación a nivel general sobre la 
capacitación al recurso humano para incorporarlo al manejo de las nuevas tecno-
logías de la administración, de la información y de la comunicación que participan 
de manera destacada en el crecimiento y desarrollo de los países. Por lo que para 
poder competir con relativo éxito en la economía mundial integrada es necesario 
2 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
invertir en el capital humano, ya que como dicen algunos estudiosos, competencia 
es buscar juntos. Podemos afirmar entonces sin temor a equivocarnos, que la 
educación permanente, la capacitación y el adiestramiento en los tiempos actuales 
son condiciones sine qua non el crecimiento, la prosperidad y el desarrollo no po-
drán alcanzarse. Si queremos sobrevivir en el mercado globalizado, tenemos que 
orientar nuestros recursos hacia la producción de bienes y servicios con alto con-
tenido de valor agregado y en los campos del software. Las tareas del gobierno 
serían: promover el ahorro y la responsabilidad fiscal; propiciar la llegada de capi-
tales privados del exterior por la vía de la inversión directa y controlada y respetar 
los derechos de propiedad1. 
Alvin Toffler al igual que Drucker, sostiene que el conocimiento es la fuente 
de poder de la más alta calidad y la clave para el cambio que se dará en el poder. 
Su opinión es que el conocimiento dejó de ser un elemento más del poder del di-
nero y del poder de la fuerza muscular, para convertirse en la esencia, y es por 
eso que en todo el mundo se libra la más ardua batalla por controlar el conoci-
miento y los medios de comunicación. 
Quién tiene el conocimiento generalmente tiene poder y capacidad de com-
petencia, y los empresarios modernos e innovadores, saben que el conocimiento 
se puede encontrar en todas y cada una de las partes que constituyen su organi-
zación y que sus actividades traducidas en bases de datos estructuradas y útiles, 
junto con métodos y procedimientos laborales dinámicos, pueden contribuir al cre-
cimiento y desarrollo de la organización si utiliza la información interna combinada 
con la información del entorno. Es necesario señalar que el conocimiento es crea-
do sólo por los individuos, es decir, una organización no puede crear conocimiento 
sin individuos. Por lo queuna condición importante es que la organización apoye, 
promueva y estimule las actividades de los individuos que están relacionadas con 
la creación de conocimiento o que proporcione los contextos más apropiados para 
ellas. Las formas más comunes son: el diálogo, la discusión, el intercambio de ex-
periencias y la observación. Si no se cuenta con dicha plataforma integral se pue-
de empezar por la reingeniería de una organización2, en la que se interrelacionen 
individuos preparados, ambiente propicio para el trabajo, productos y soluciones 
que hagan posible implementar la administración del conocimiento. 
III. LA TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA 
Para el moderno administrador de empresas conocer al cliente ya no resulta sufi-
ciente. El reto actual es anticiparse a sus necesidades con productos, soluciones 
y/o servicios adecuados para permitirles asegurar su bienestar y crecimiento. 
 
1 Los incentivos derivan del sistema de premios y multas que prevalecen en cualquier ámbito de decisión. Un eficiente 
tomador de decisiones considera cada alternativa de decisión, compara la ganancia neta de cada alternativa y entonces 
elige la decisión que produce la ganancia neta más alta. Un derecho de propiedad claramente definido permite establecer 
la magnitud del uso y/o alteración de un recurso. El valor de un derecho de propiedad es afectado por el hecho de qué tan 
clara es la definición del derecho. 
2 Por reingeniería de la organización podemos entender el establecimiento de objetivos estratégicos, los cuales implican 
transformaciones internas o estructurales de cierta magnitud o escala. Donde los objetivos estratégicos no deben ser ni 
complejos ni de muy largo plazo. 
3 
El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
Para alcanzar lo anterior, es necesario crear una misión clara que permita 
reconocer el alto valor que el cliente tiene para la empresa, pues al apoyarlo con 
suficiencia y eficacia, las oportunidades de negocio para cualquier empresa que 
tiene en alta consideración lo anterior, resulta más que obvio. 
Lo que debe prevalecer en la mente de los administradores es que uno de 
los objetivos clave radica en construir una estrategia de conocimiento del cliente a 
largo plazo, donde se promuevan de manera constante y permanentemente los 
productos, soluciones y/o servicios que éste requiere. 
Observando los sectores, económicos, primario, secundario y terciario, po-
demos afirmar que sólo aquellas empresas capaces de innovar serán las que so-
brevivan en los mercados. Esto es, sólo aquellos organismos que reaccionan con 
inventiva pueden sortear los retos y peligros de la competitividad. 
Como política institucional se debe mantener un ambiente que fortalezca el 
espíritu de cooperación entre todos los empleados, pues es la fórmula para que 
las empresas logren el éxito y el crecimiento. Puesto que las organizaciones se 
sostienen por las personas que trabajan en ellas, existe la necesidad de contar 
con equipos bien formados y altamente motivados, capaces de transmitir el com-
promiso que cada empresa debe asumir con sus proveedores, acreedores y clien-
tes. 
En el umbral del siglo XXI, las empresas buscan ser más productivas para 
competir en los mercados globales, la mayoría de las veces los principales objeti-
vos se centran en la reducción de costos, lo cual casi siempre se traduce en el 
despido de personal. Debe quedar claro que el individuo es el “creador” de cono-
cimiento y la organización o empresa es el “amplificador” del conocimiento. Pero el 
contexto donde gran parte de la conversión tiene lugar se genera en el nivel grupal 
o de equipo3. 
Para mantener una visión innovadora la pregunta pertinente es: ¿Cómo se-
rá la vida en los próximos 20 años y cómo podemos ayudar a los consumidores o 
clientes a resolver los retos que entonces enfrentarán? En general, las soluciones 
que logran el mayor éxito en el mercado son comúnmente muy simples, pero bien 
orientadas a satisfacer las necesidades de aquellos para quienes fueron diseña-
das. 
Como factores fundamentales del éxito en las organizaciones a corto, me-
diano y largo plazo, se recomienda concentrarse en los clientes, en determinar el 
potencial de nuestros servicios o productos, administrar adecuadamente los acti-
vos e implementar estrategias que permitan a los clientes lograr mejores resulta-
dos. 
 
3 Debemos saber que las innovaciones no se inician por una inspiración momentánea ni por un incidente espectacular ni por 
una sola persona. En la mayoría de los casos hubo un prolongado periodo de gestación, que puede durar varios años en 
el que se verificaron eventos aparentemente casuales que precedieron y sentaron la bases para la iniciación de las inno-
vaciones. 
4 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
Lo anterior considerando que, entre más abiertos y globales sean nuestros 
mercados y negocios, resultará crucial asegurar la competitividad global por medio 
de toda la cadena de valor. Lo que implica evaluar individuamente cada etapa de 
valor agregado en cada uno de los negocios –desde el desarrollo y producción 
hasta los servicios y ventas- para determinar dónde se pueden realizar mejor di-
chas etapas con base en costos, habilidades y proximidad del mercado. 
Para aumentar la productividad resulta indispensable alcanzar una raciona-
lidad de la menor pérdida entre el resultado de comparar la ordenación del trabajo 
y los costos del control. En otras palabras, para que la productividad marginal ad-
ministrativa4 aumente es necesario que la relación entre el producto obtenido y el 
costo global de los factores sea continuamente positiva. En términos de Thiry 
Cherques “La contribución de la administración se da, en líneas generales, por a) 
la reducción del costo del trabajo, es decir, por menos horas/hombre/unidad de 
valor en relación con el volumen de producción; b) la eliminación del trabajo no 
productivo, del tiempo desperdiciado, del esfuerzo inútil; y c) la optimización del 
aprovechamiento de los demás factores de la producción”5. 
El mejoramiento de la productividad administrativa se dará en función de la 
forma o formas en que se organiza y se orienta la producción, pero sobre todo de 
la calidad y apoyo de los servicios que las organizaciones ponen a disposición de 
los agentes productivos. Así, para responder a las nuevas condiciones de la vida 
económica, las empresas tienden a organizarse de manera que puedan ser reco-
rridas por redes de innovación. Eso significa, por ejemplo, que en una gran em-
presa, un servicio puede conectarse en cualquier momento a cualquier otro, fuera 
de procedimiento formalizado de concertación, con intercambio constante de in-
formación y de personal6. 
La aparición de un nuevo modelo de producción se encuentra estrechamen-
te relacionada a las nuevas formas tecnológicas y organizacionales. Las más re-
presentativas, y que conducirán al desarrollo del modo informacional son: la espe-
cialización flexible y la flexibilidad dinámica. 
La especialización flexible depende en forma importante de las nuevas tec-
nologías de la información. La utilización intensiva de máquinaria y herramientas 
controladas automáticamente permite la elaboración de bienes en pequeña escala, 
a la vez que tornan posible la adaptación de la producción a los cambios repenti-
nos de la demanda. 
 
4 La productividad administrativa no se incrementa sólo actuando sobre los factores. Al contrario, ésta existe o es posible 
porque la función de producción es mayor que la simple suma de de los factores, porque su denominador es complejo y 
contiene más que los factores tradicionales: incluye su organización –la forma como se combinan los factores para trans-
formarlos- y se diferencia cuantitativa y cualitativamente del producto por el valor que se le agrega en esa transformación. 
5 www.clad.org.ve 
6 A decir de Pierre Lévy “Nuevas competenciasdeben ser importadas, producidas, instaladas permanentemente (en tiempo 
real) en todos los sectores. Las organizaciones deben abrirse a una circulación continua y siempre renovada de conoci-
mientos científicos, técnicos, sociales e incluso estéticos. El skill-flow condiciona el flujo de fondos. En cuánto esta reno-
vación disminuye, la empresa o la organización está en peligro de esclerosis y luego de muerte. Como dice Michel Serres: 
el conocimiento se ha convertido en la nueva infraestructura”. Lévy Pierre (2004) Inteligencia Colectiva: por una antropolo-
gía del ciberespacio. OPS. Washington D. C. p. 14 
5 
El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
La flexibilidad dinámica se refiere a la preparación de líneas de producción 
que sean capaces de evolucionar rápidamente ante los cambios de la ingeniería 
de productos o procesos. El objetivo de esto es la reducción de los costos y por 
ende, el aumento de la productividad. De acuerdo con Coriat (1996), las estrate-
gias para conseguir aumentos en la productividad son principalmente las siguien-
tes: 
a) Estrategias por “extensión”: basadas en la producción en diferentes líneas 
de fabricación que se adaptan permanentemente a la naturaleza de los 
productos a fabricar, los mercados y/o las fases de producción. 
b) Estrategias por “renovación”: descansan sobre la base de una política acti-
va en investigación y desarrollo que permite, ante una disminución en la 
demanda, renovarla mediante innovaciones de producto o de proceso. Esto 
permite prolongar y/o extender el mercado de consumidores de un determi-
nado producto. 
Las técnicas administrativas se refieren entonces al conocimiento de cómo 
hacer las cosas o el trabajo, igualmente a la capacidad para llevar a cabo o geren-
ciar los procesos, es decir, lograr la optimización tanto en la minimización de las 
pérdidas como en maximizar el aprovechamiento de los recursos. 
La introducción de nuevas técnicas administrativas lleva consigo un cambio 
en las estructuras organizacionales y de ocupación, puesto que transforma los 
patrones de interacciones individuales y modifica el equilibrio existente en la orga-
nización. Lo que provoca una serie de resistencias grupales e individuales a la in-
novación y la modernidad7. 
Por otro lado, la asimilación de la tecnología administrativa se vuelve lenta, 
porque a diferencia de las habilidades adquiridas para el procesamiento industrial, 
que desaparecen cuando se sustituye la técnica, las habilidades de gestión admi-
nistrativa siguen siendo útiles para la aplicación de nuevas técnicas. El proceso 
administrativo es acumulativo: una buena administración depende del aprendizaje 
o experiencia8 y ésta, del tiempo. 
Otro factor que es preciso tomar en cuenta se refiere a que tanto la adquisi-
ción como la utilización de conocimientos y técnicas de administración y gerencia 
exigen inversiones financieras relativamente elevadas. Pero más que elevadas, 
deben ser constantes. Esto es, deben existir en el corto, mediano y largo plazos 
para desarrollar mejoras o innovaciones y mantenerse en la competencia. 
 
7 La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, mientras que 
la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. Para recategorizar o recontextualizar el 
conocimiento generado en estas dos estructuras o estratos es necesario establecer un tercer estrato llamado base de co-
nocimiento. Este estrato no existe como una entidad organizacional real, pero se apoya en la visión corporativa y la cultura 
organizacional o la tecnología. 
8 El aprendizaje en el ámbito de la psicología experimental se define como “un cambio relativamente permanente de la 
conducta, debido a la experiencia, que no puede explicarse por un estado transitorio del organismo, por la maduración o 
por las tendencias de respuestas innatas” (Klein 1994, 2). Tres características de esta definición deben ser resaltadas. 1° 
que el cambio se verifica en la “conducta”. 2° que la causa del cambio está en la “experiencia”. Y 3°, que el cambio se de-
fine por oposición a los cambios “transitorios”, a los causados por tendencias de “respuestas innatas”. Klein, S. B., (1994), 
Aprendizaje: principios y aplicaciones, Madrid, McGraw-Hill. 
6 
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Sin embargo, la protección de los resultados de investigación y desarrollo, 
la adquisición de patentes y derechos de licencia, aunque eventualmente se cons-
tituyen en obstáculos para el desarrollo administrativo, se consideran por los ex-
pertos, problemas esencialmente industriales. Por su parte, la no difusión de las 
técnicas gerenciales y la manipulación de la información constituyen las principa-
les modalidades de barreras tecnológicas administrativas. 
De acuerdo con los expertos, las técnicas administrativas generadoras de 
productividad se articulan en torno a un doble eje: el de la cooperación entre los 
diversos actores, su equilibrio y dinámica, y el del abaratamiento y la aceleración 
de los procesos. Ambos se centran en la supresión de las actividades improducti-
vas e imponen costos inevitables, aunque por lo menos negociables9. 
Por lo que más que en las técnicas, la gestión encuentra en la actitud mo-
dernizante el agente decisivo para la búsqueda de la productividad marginal positi-
va. Hace unos años fue demostrado empíricamente10 que la capacidad de recono-
cer, analizar, absorber y aplicar la innovación es función de la base y diversidad de 
los conocimientos disponibles a la organización. Quien mantenga abiertas las vías 
de comunicación con el medio ambiente e invierta regularmente en el desarrollo 
gerencial, es decir, en la investigación y en el entrenamiento, será capaz de ab-
sorber y aplicar las innovaciones técnicas con rapidez y propiedad. 
Para que un adelanto tecnológico se transforme en productividad marginal, 
además de sobreponerse a las resistencias de innovación, disponer de recursos 
financieros o superar las modalidades de supresión tecnológica, es imperativo que 
exista una capacidad de absorción diferente para cada técnica y cada situación. 
Por consiguiente, los determinantes de la productividad marginal creciente, basa-
dos en diversas formas del elemento tecnológico básico, incluyen: a) la existencia 
y la conducción adecuada de la estrategia organizativa orientada a la percepción, 
atracción y aplicación de innovaciones; b) la adquisición de conocimientos y equi-
pos; c) el mantenimiento de procesos de entrenamiento y capacitación continua; d) 
flexibilidad administrativa. 
En Brasil, una investigación reciente entre empresarios industriales de 21 
categorías demostró que la capacitación tecnológica (principalmente en lo que se 
refiere al libre acceso a la tecnología) y la productividad de la mano de obra consti-
tuyen importantes requisitos para el fortalecimiento de la competitividad interna-
cional. Estos requisitos son sólo superados por los relativos a las inversiones en 
equipos y accesorios y a los costos de las materias primas y los empaques. 
 
9 Weisz Robert, “efficacité du travail: fauses pistes et vrais enjeux” Revue Francaise de Gestion. Paris, Fondation Nationale 
pour l’Enseignement de la Gestión, vol 62, marzo-mayo 1987. investigación realizada por Booz-Allen, The Wall Street 
Journal y Nihon Keilai Shimbun con 400 ejecutivos de todo el mundo, concluyó que: a) el acceso a las destrezas gerencia-
les es más importante para las estrategias de globalización que la desregulación gubernamental; b) las medidas de la efi-
ciencia deben estar centradas en la supresión de las actividades improductivas y en la implantación de culturas organizati-
vas de desarrollo continuado, en términos de valor agregado a los productos/resultados. Anderson, Paul y Masters, Seth. 
“Building a Global Enterpraise in the 1990s”. Outlook. Vol 14., Booz-Allen, documento dedivulgación 1990. 
10 Cohen, Wesley M. y Levinthal Daniel A. “Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation” Administra-
tive Science Quarterly. Cornell Johnson Graduate School of Management, 35 (3): 128-152. 1990 
7 
El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
En otro orden de ideas, el proceso innovador debe ser un esfuerzo de cons-
trucción de redes centrado en el desarrollo de transacciones o relaciones entre 
individuos que se comprometen lo suficiente con sus ideas como para conducirlas 
a la aceptación y la legitimidad. Dichas transacciones comprenden una amplia 
gama de relaciones: 
1. Relaciones universitarias entre compañeros y relaciones jerárquicas entre 
superiores y subordinados dedicados al desarrollo y la administración de 
una innovación. 
2. Propuestas y compromisos para obtener y asignar recursos a la innovación 
y sus elementos subsidiarios. 
3. Convenios quid pro quo (equivalentes) con otras personas, unidades y or-
ganizaciones para subcontratar, cofinanciar o, en términos generales, iniciar 
las actividades necesarias para desarrollar una innovación a largo plazo11. 
Muchas veces es necesario involucrar a diversos actores tanto de los secto-
res públicos y privados en la creación de la infraestructura económica, política y de 
mercado que requiere toda comunidad tecnológica a fin de sostener a sus inte-
grantes. Para casi todas las innovaciones tecnológicas, esta estructura contiene 
normas institucionales, conocimientos científicos básicos, mecanismos de finan-
ciamiento, un acervo de recursos humanos competentes y un mercado de consu-
midores instruidos y formados. 
En los últimos veinte años muchas empresas han realizado cambios sus-
tanciales en sus formas de hacer negocios, han realizado actividades tales como 
reducción de personal o de tamaño, reingeniería, compactación de niveles jerár-
quicos, comprar partes de algunos de sus productos, fabricar piezas en lugares 
donde los recursos tales como mano de obra e insumos son más económicos, 
entre otras, lo cual les ha permitido sortear los constantes cambios y mantenerse 
dentro del mercado a pesar de la intensa competencia. La utilización de las nue-
vas técnicas sobre gestión de empresas tales como la gestión de calidad total, 
benchmarking12, justo a tiempo y demás buscan mejorar la eficiencia en las opera-
ciones. 
Las corporaciones de la Comunidad Económica Europea y Estados Unidos 
celebraron más de 3 000 convenios o acuerdos entre ellas en unos cuantos años. 
De éstos, 57 por ciento de los correspondientes a este último año no tuvieron éxi-
to. Por otro lado, Estados Unidos recibió 200 mil millones de dólares en inversión 
extranjera proveniente de Japón y de la Comunidad Económica Europea (CEE), 
con ellos llegaron empresas, procesos de producción especializados, investigación 
y desarrollo, tecnología y cambios tanto en la empresa como en el proceso de tra-
bajo. 
 
11 Van de Ven A., Douglas E. Polley, Raghu Garud y Sankaran Venkararaman (2000) El viaje de la Innovación. El desarrollo 
de una cultura organizacional para innovar. Oxford. p.18. 
12 Benchmarking en una cuantas palabras es el proceso continuo de medir ya sea productos, servicios y prácticas contra los 
competidores más duros o contra aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. 
8 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
A la pregunta de ¿por qué las empresas líderes poseen una gran capacidad 
de comercializar tecnología, de llevar rápidamente un producto desde su concep-
ción hasta el mercado? La respuesta es: porque tienen el conocimiento, es decir, 
la información, que de usarse adecuadamente y combinándola con otros recursos 
tales como: capital, insumos, trabajo, etc., al organizarse pueden elevar el creci-
miento y posiblemente, el desarrollo nacional. 
No es suficiente con disponer únicamente de la materia prima de la infor-
mación. En principio, la mayoría de los actores cuentan con cierta cantidad de in-
formación y no por ello aumenta su poder. Como es obvio, la información se rela-
ciona con la toma de decisiones. En consecuencia, resulta fundamental disponer 
de capacidad analítica para determinar con exactitud cuál es la información rele-
vante y cuándo es el momento apropiado para utilizarla. Esta labor sólo es posible 
mediante la posesión de una cantidad masiva de información y de su evaluación 
por medio de mecanismos electrónicos de procesamiento, que nos permitan ac-
tuar con oportunidad y eficacia. 
Sin embargo, nuestro país hasta fechas recientes se ha preocupado por in-
crementar la productividad, se puede decir que, a partir del ingreso al GATT y con 
la posterior firma del TLC se plantea la necesidad de mejorar los sistemas produc-
tivos para poder enfrentar con ciertas posibilidades de éxito la apertura de las fron-
teras a todo tipo de productos de procedencia extranjera. Sin embargo, las com-
pañías que han logrado crecer en este ambiente de cambio son unas cuántas, 
pudiendo señalar entre sus aciertos: mantener una sana estructura financiera, 
hacer uso de tecnología moderna, implementar políticas de inversión adecuadas y 
contar con equipo administrativo y operativo bien calificado. 
No obstante, si queremos compararnos con los países desarrollados en ma-
teria de tecnología, innovación y liderazgo tecnológico, es conveniente considerar 
que dichos logros sólo son posibles en el largo plazo y siguiendo una bien estruc-
turada política de investigación13 y desarrollo. Y no únicamente como pretenden 
muchos, con simples cambios en las leyes y políticas fiscales, comerciales, aran-
celarias y laborales. Es más, los resultados obtenidos en la investigación y desa-
rrollo permitirán a las empresas modificar procesos, sistemas y procedimientos 
dentro de la administración industrial. 
Señala Rowan Gibson que los cambios constantes que se presentan en 
nuestro tiempo y dentro del mundo actual y futuro, ya no estarán más regidos por 
una economía basada en la tierra, trabajo y capital sino más bien en el capital inte-
lectual. Con lo que el nuevo racionalismo adquiere actualidad y los directivos de 
empresas tendrán que cambiar en dicho sentido para adaptarse a las tendencias 
que al parecer están adquiriendo cartas de naturalización dentro de la concepción 
mundial de los negocios. 
 
13 Creo conveniente precisar los términos de investigación y desarrollo para poder abordar la siguiente parte del trabajo sin 
dificultades. Así, por investigación entiendo el descubrimiento de nuevos productos, nuevos procesos o nuevos hechos de 
la naturaleza. Esto es, inventar cosas. Esta parte es la menos costosa del proceso. El desarrollo por su parte es más cos-
toso, puesto que se realiza por años después que un producto se consiga en el mercado. Lo cual es realizado por diferen-
tes actores con diferentes motivaciones. 
9 
El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
La pregunta que podemos plantearnos en este momento puede ser ¿qué es 
lo que podemos hacer o qué estrategia debemos seguir para mantenernos en la 
competencia? En el siguiente apartado se discute uno de los estilos que ha tenido 
bastante aceptación en el lejano Oriente. 
IV. UN ESTILO JAPONÉS DE MANEJAR EL CAPITAL HUMANO 
Para tratar de bordar una respuesta acudo a la propuesta de William Ouchi sobre 
los clanes, en la que analiza los distintos tipos de gobierno que pueden existir en 
una economía. Para nuestros fines empezaremos por conceptuar lo que para él es 
administrar y gobernar. Administrar es tomar decisiones prácticas, mientras que 
gobernar es crear un ambiente en el cual otros puedan administrar con eficiencia. 
En una empresa, igual que en una sociedad, la tarea más importante de la admi-
nistración consiste en crear una forma eficaz de gobierno. En esa forma el ejecuti-
vo en jefe (CEO) por sus siglas en inglés, puede confiar en mercados, burocracias 
y clanes14. 
No mevoy a detener tratando de explicar el mercado y la burocracia15. Me 
dedicaré a tratar de aclarar la tercera forma de gobierno, utilizada por la industria 
japonesa: el clan económico, que no tiene que ver forzosamente con lazos de 
consanguinidad entre los empleados, sino que se trata de resaltar el carácter de 
una relación estable y duradera. En el sentido que aquí se utiliza, el clan es un 
organismo en el que los miembros han permanecido unidos durante un largo pe-
ríodo de tiempo. Por ejemplo, si una empresa tiene una alta rotación de personal, 
no forma un clan. Pero sí forman un clan cuando los integrantes de la organización 
se comprenden sobre todo en el estilo de trabajar. 
Es decir, en una sociedad como la nuestra en la cual los grupos han sido 
creados por distintos intereses es muy probable que tengan escaso conocimiento 
mutuo, por lo que, no forman un clan. Así pues, si hay esa comprensión mutua y 
existe una meta común a largo plazo, los miembros de una organización, aunque 
de hecho estén interesados en sí mismos, formarán un clan. Lo relevante en este 
caso es determinar ¿cómo se logra la equidad dentro del clan? 
En el mercado, la equidad se alcanza en cada situación (siempre y cuando 
haya libre competencia). En la burocracia, la equidad incluye un tiempo mayor, se 
trabaja esforzadamente durante un periodo de tiempo, tal como un año, y al final 
de éste se recibe un premio o aumento salarial en el que todos están de acuerdo 
en que se ha hecho justicia (hay que recordar que este incentivo es en base a mé-
ritos). En el clan, por su parte, la equidad se logra serialmente y no de manera in-
mediata. Es decir, uno o varios miembros del clan pueden recibir una retribución 
injustamente baja durante cinco años antes de que se reconozca su contribución 
 
14 Ouchi, William, G.,”Markets, Burocracies and clans”, Administrative Science Quaterly, marzo de 1980, pp. 129-141. 
15 Sin embargo, los siguientes textos son ampliamente recomendados para su estudio ¿Qué es la burocracia? de Max We-
ber, Ediciones Coyoacán. La burocracia trayectoria de un concepto E. Kamenka, Robert Brown, Martin Krigier y Alice Erh-
Soon Tay. FCE. La reducción de la burocracia David Osborne y Peter Plastrik y Economía y sociedad de Max Weber. 
FCE. 
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 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
verdadera, pero todos están seguros de que a largo plazo todos tendrán el reco-
nocimiento merecido, por lo que se le hará justicia. Esto es conocido en Japón 
como “equidad serial”. 
Un punto muy importante que se puede desprender de la situación anterior 
es que existe algo denominado memoria social, sentido de responsabilidad o sen-
tido cívico en el que siempre existe un grupo que recuerda quienes han colabora-
do y quienes no lo han hecho, por lo que, al final los colaboradores son justamente 
recompensados y los que no, recibirán lo que merecen de acuerdo a su irrespon-
sabilidad. Lo anterior se acerca mucho al concepto de justicia, procurando que en 
las relaciones entre los actores prevalezca el espíritu de justicia, entendiendo por 
justicia “el criterio ético que obliga en este caso a empleadores o empresarios a 
dar al trabajador lo que se le debe conforme a las exigencias ontológicas de su 
naturaleza, en orden a su subsistencia y perfeccionamiento individual y social”16. 
La explicación anterior, nos puede ilustrar acerca de las probables razones 
por las cuales la industria japonesa se ha convertido en una de las más fuertes del 
planeta, los avances tecnológicos, las innovaciones, el trabajo en equipo, la segu-
ridad de que se reconocerá su aportación, independientemente del lugar ocupado 
en la estructura organizacional, entre otros, son factores que convendría analizar y 
sobre todo a integrarlos en nuestras organizaciones. Por otra parte, sirve para ex-
plicarnos las condiciones por las que atraviesa el sector productivo nacional. 
Por eso adquiere actualidad lo señalado por Collier cuando afirma que “los 
miembros de las ‘élites’ futuras llegarán a ocupar posiciones de estatus y de po-
der, menos en razón de su riqueza, posición o cuna y más en razón del tipo de 
contribuciones que hagan o en razón de las funciones que desempeñen. Las posi-
ciones clave tenderán a estar ocupadas, cada vez más, por aquellos que puedan 
concebir ideas nuevas y aplicaciones de ideas viejas, que mejor puedan comuni-
car ideas y circunstancias y que mejor puedan reunir a personas y cosas para lo-
grar metas creativas”17. 
Conviene pues prepararnos en la cooperación y participación conjunta, 
ayudarnos nos permitirá enfrentar la competencia de organismos comerciales y de 
servicios con tendencia monopolista, en la actualidad los empresarios de los paí-
ses desarrollados incursionan en los países con desventajas tecnológicas y se 
apropian del manejo y control del conocimiento dirigido a los recursos humanos 
obviamente obteniendo el premio potencial o rendimiento del recurso. 
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
En el ámbito global existen nuevas figuras políticas, económicas y sociales, que 
intervienen en la conformación de nuevos estilos de hacer gobierno tanto a niveles 
locales, regionales e internacionales; el gobierno electrónico, es uno de ellos, y la 
estrategia igualmente se aplicará para el desarrollo y control del manejo económi-
 
16 Preciado Hernández, Rafael, Lecciones de Filosofía del Derecho, México, Edit. Jus. 1970, p. 217 
17 Collier, Abram, T., “Liderazgo empresarial y una sociedad creativa”, Revista Biblioteca Harvard, 1980.Tomo VIII. 
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El uso de la tecnología administrativa en 
las organizaciones 
 
co. El desarrollo mental como un nuevo concepto de producción para el crecimien-
to humano. Por ello los nuevos factores que predominan y definen acciones gene-
rales y de intercambio entre las naciones del mundo son: el capital político, el capi-
tal económico y el capital intelectual, de cada nación. 
Para poder competir con relativo éxito en la economía mundial es necesario 
invertir en el capital humano. Así, la educación permanente, la capacitación y el 
adiestramiento son condiciones sine qua non el crecimiento, la prosperidad y el 
desarrollo difícilmente podrán alcanzarse. Quién tiene el conocimiento general-
mente tiene poder y capacidad de competencia, y los empresarios modernos e 
innovadores, saben que el conocimiento se puede encontrar dentro y fuera de la 
organización (principalmente entre el recurso humano) y que sus actividades tra-
ducidas en bases de datos estructuradas y útiles, junto con métodos y procedi-
mientos laborales dinámicos, la organización puede crecer en forma constante si 
utiliza dicha información interna combinada con la información del entorno; preva-
leciendo en la mente de los administradores que uno de los objetivos clave radica 
en construir una estrategia de conocimiento del cliente a largo plazo, donde se 
promuevan de manera constante y permanentemente los productos, soluciones 
y/o servicios que éste requiere. 
Las estrategias por “extensión” y por “renovación”: son utilizadas para con-
seguir aumentos en la productividad. No es suficiente con disponer únicamente de 
la materia prima de la información. En principio, la mayoría de los actores cuentan 
con cierta cantidad de información y no por ello aumenta su poder. Como es obvio, 
la información se relaciona con la toma de decisiones. En consecuencia, resulta 
fundamental disponer de capacidad analítica para determinar con exactitud cuál es 
la información relevante y cuándo es el momento apropiado para utilizarla. Esta 
labor sólo es posible mediante la posesión de una cantidad masiva de información 
y de su evaluación por medio de mecanismos electrónicos de procesamiento, que 
nos permitan actuar con oportunidad y eficacia. 
Un punto muy importante que se puede desprender del estilo japonés de 
administrar, es que existe algo denominado memoria social, sentido de responsa-
bilidad o sentido cívico en el quesiempre existe un grupo que recuerda quienes 
han colaborado y quienes no lo han hecho, por lo que, al final los colaboradores 
son justamente recompensados y los que no, recibirán lo que merecen de acuerdo 
a su irresponsabilidad. Lo anterior se acerca mucho al concepto de justicia, que 
señala que hay que procurar que en las relaciones entre los actores prevalezca el 
espíritu de justicia, es decir un criterio ético que obliga en este caso a empleado-
res o empresarios a dar al trabajador lo que se le debe conforme a las exigencias 
ontológicas de su naturaleza, en orden a su subsistencia y perfeccionamiento indi-
vidual y social. 
En nuestro país, ocurre lo contrario del reseñado estilo japonés, todos los 
tipos de comportamiento oportunista se refuerzan en vez de ser reprimidos, si en 
ellos se dispone de grandes fondos para poner en operación proyectos a gran es-
cala, podemos entender que los arreglos corruptos entre los funcionarios y los 
contratistas privados son una forma notable y ampliamente conocida de corrup-
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 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
ción. La constante búsqueda de beneficios no merecidos, así como la falta de con-
fianza entre los participantes en los intercambios, son también males endémicos 
en nuestra sociedad. 
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17. www.clad.org.ve 
 
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www.clad.org.ve
	INTRODUCCIÓN
	EVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS Y SU IMPORTANCIA
	LA TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA
	UN ESTILO JAPONÉS DE MANEJAR EL CAPITAL HUMANO
	CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES