KOF-2022-espanol-mar-27-11-36

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FUTURE- READY
I N F O R M E I N T E G R A D O 2 0 2 2
COCA-COLA FEMSA
En Coca-Cola FEMSA estamos construyendo una 
organización preparada para el futuro, que nos permita 
convertirnos en la plataforma comercial preferida de 
nuestros clientes.
Alineados con esta visión, estamos avanzando en todos 
nuestros frentes estratégicos: transformación cultural, 
un portafolio multicategoría y un negocio sostenible, 
líder en la industria.
Impulsados por estos avances, no sólo hemos escalado 
nuestra transformación hacia un compañía digitalizada 
—adoptando tecnología y capacidades digitales en toda 
nuestra cadena de valor— sino 
también hemos acelerado nuestro crecimiento 
para ser un jugador omnicanal multicategoría.
C O N T E N I D O
5 Mensaje a nuestros grupos 
 de interés
8 Entrevista con nuestro CFO
12 Nuestra presencia
14 Resumen financiero 
 y de sostenibilidad
17 Nuestra cadena de valor
30 Ofrecer un portafolio preparado para 
 el futuro
41 Convertirnos en la plataforma comercial 
 omnicanal preferida de nuestros 
 clientes
50 Marcar la diferencia en temas 
 ambientales, sociales y de 
 gobernanza (ASG)
78 Fortalecer nuestra cultura centrada en 
 el cliente
93 Resumen financiero
95 Análisis y discusión de resultados
99 Capitales y relacionamiento
100 Gestión integral de riesgos
103 Gobierno corporativo
105 Sistema ético integral
106 Rotación
107 Reporte de verificación independiente
111 Información para analistas 
 y accionistas
112 Acerca de nuestro informe 
 integrado
19 Estrategia
20 Sostenibilidad
26 Financiamiento sostenible
NUESTRAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS APÉNDICESNUESTRO MARCO ESTRATÉGICORESUMEN
RESUMEN
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ CARBAJAL
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
IAN CRAIG
CEO
MENSAJE DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO DE 
ADMINISTRACIÓN Y DEL DIRECTOR GENERAL
GRUPOS DE INTERÉS
A NUESTROS
Este año avanzamos consistentemente en todos nuestros frentes estratégicos: transformación digital, 
nuestro portafolio multicategoría y desarrollo sostenible del negocio. Estos avances nos dieron un impulso 
positivo y nos permitieron lograr un año muy favorable para nuestra empresa.
Fundamentalmente, nos apalancamos en la fortaleza de nuestro nuevo marco de cooperación con The 
Coca-Cola Company para alinear y ejecutar ambiciosos planes de inversión y crecimiento. Además, avan-
zamos en nuestra estrategia digital, acelerando nuestra transformación hacia una plataforma omnicanal 
y multicategoría.
AVANCES Y LOGROS ESTRATÉGICOS DE 2022
Durante el año, continuamos desarrollando un portafolio centrado en el consumidor, enfocado en la 
asequibilidad, la innovación y en mejorar la mezcla de productos. Por medio de nuestras iniciativas, 
aumentamos nuestra mezcla de bebidas en presentaciones personales, el volumen de bebidas no 
carbonatadas y el portafolio de bebidas sin azúcar y bajas en azúcar. En particular, la nueva fórmula de 
Coca-Cola Sin Azúcar superó a la categoría de bebidas carbonatadas en todos nuestros mercados, con 
un crecimiento de 27% y 11% en Brasil y México, respectivamente. Además, apalancamos nuestros 
multipacks, aumentamos la cobertura de enfriadores y mejoramos la ejecución, lo que resultó en 
Este año avanzamos consistentemente en todos nuestros 
frentes estratégicos: transformación digital, nuestro portafolio 
multicategoría y desarrollo sostenible del negocio.
R ESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 5
un incremento de la mezcla de bebidas en presentación 
personal a lo largo de nuestros territorios.
Alineados con nuestro marco de cooperación con The 
Coca-Cola Company y la capacidad para tomar pedidos 
digitales de nuestra plataforma omnicanal, continuamos 
explorando nuevas fuentes de ingresos para complementar 
nuestro portafolio multicategoría a través de programas 
piloto y acuerdos de distribución con socios estratégicos en 
categorías adyacentes en ciertos mercados.
Es importante resaltar que ampliamos nuestras plataformas 
comerciales omnicanal multicategoría B2B (o negocio a nego-
cio) y D2C (directo al consumidor), que les permiten a nuestros 
clientes interactuar con nosotros cuando, donde y como prefie-
ran. Actualmente, atendemos a más de 800,000 compradores 
mensuales activos con Juntos+, nuestra plataforma omnicanal 
B2B, lo que significa un crecimiento de casi tres veces en rela-
ción con el año anterior. También continuamos la expansión de 
nuestro modelo de entrega a domicilio D2C, desplegando 400 
nuevas rutas, con lo cual ya tenemos cerca de 1,650 que atien-
den a aproximadamente 600,000 hogares mexicanos.
Es importante subrayar el compromiso de nuestra empresa 
con la sostenibilidad. Este año continuamos haciendo historia 
en materia de financiamiento sostenible al convertirnos en la 
primera empresa del sector de consumo en las Américas, y la 
primera del Sistema Coca-Cola, en emitir exitosamente bonos 
sociales. Incluso, por tercer año consecutivo, nuestro desem-
peño en sustentabilidad (ASG) nos permitió ser incluidos en 
el S&P Global Sustainability Yearbook 2023.
Desde el punto de vista medioambiental, continuamos enfo-
cados en hacer la diferencia en términos de acción por el cli-
ma, en la economía circular y la eficiencia hídrica. Iniciamos 
la construcción de PLANETA, una planta de reciclaje grado 
alimenticio en Tabasco, México, con capacidad para proce-
sar aproximadamente 50,000 toneladas anuales de botellas 
de PET postconsumo. Esta nueva planta, junto con nuevos 
centros de recolección en la región sureste, nos ayudará a 
ampliar la recolección de PET y a cerrar el ciclo de reciclaje 
hacia nuestro objetivo de incluir al menos 50% de contenido 
reciclado en nuestros envases para 2030. Mejoramos nues-
tra razón de consumo de agua a 1.46 litros por litro de bebida 
producida, un referente en el sector. Además, buscamos dis-
minuir 50% nuestras emisiones de alcances 1 y 2, y 20% las 
emisiones de toda nuestra cadena de valor para 2030.
En el ámbito social, nos enfocamos en las comunidades ve-
cinas, nuestra cadena de valor y la diversidad de nuestro 
talento. Estamos aumentando la representación de mujeres 
en puestos directivos y contamos con un plan robusto para 
alcanzar nuestro objetivo de que las mujeres representen 
40% de los puestos directivos y gerenciales para 2030. Cabe 
destacar que éste fue el quinto año consecutivo que nuestra 
empresa formó parte del Índice de Igualdad de Género de 
Bloomberg.
Por último, como parte de nuestro enfoque en adquisiciones 
que generan valor, integramos CVI en un tiempo récord, con si-
nergias que superaron las expectativas, lo que supone un paso 
importante en la consolidación de nuestra presencia en Brasil.
CIFRAS FINANCIERAS Y OPERATIVAS 
Mientras navegábamos un entorno inflacionario incierto, 
nuestro enfoque en la asequibilidad y en la ejecución en el 
punto de venta nos permitieron alcanzar un crecimiento en 
el volumen de ventas de 8.6%, esto es, 12.1% por encima 
de 2019. Los ingresos totales del año aumentaron 16.4%, 
a Ps. 226.7 mil millones. La utilidad de operación mejoró 
12.5% a Ps. 30.8 mil millones. El flujo operativo aumentó 
10.7%, a Ps. 43.0 mil millones. La utilidad neta controladora 
creció 21.2% a Ps. 19.0 mil millones, para lograr una utilidad 
por acción de Ps. 1.13 y, por unidad, de Ps. 9.06 (lo que es 
equivalente a Ps. 90.60 pesos por ADS).
Es importante subrayar que nuestro rendimiento sobre ca-
pital invertido (ROIC) mejoró por quinto año consecutivo. 
Asimismo, nuestra relación deuda neta/EBITDA terminó el 
año en 0.9 veces —mientras que nuestra posición de efectivo 
superó los Ps. 40 mil millones, lo cual refleja nuestro sólido 
balance y nos coloca en una excelente posición para crecer.
Durante el año, los volúmenes de venta consolidados au-
mentaron significativamente, impulsados principalmente por 
el fuerte crecimiento en Argentina, Brasil, Colombia, Guate-
mala y México. Hoy,el volumen de venta de todos nuestros 
territorios supera los niveles anteriores a la pandemia, lo que 
demuestra el momentum positivo en todos ellos.
Todas nuestras categorías de bebidas impulsaron el creci-
miento del año, con nuestra categoría de bebidas no carbona-
tadas y la categoría de agua embotellada mostrando un cre-
cimiento de doble dígito. Impulsados por nuestras iniciativas 
de portafolio y ejecución en el punto de venta, continuamos 
ganando participación en mercados y categorías clave.
El sólido volumen de venta y la capacidad de gestionar el 
crecimiento de los ingresos impulsaron un crecimiento de 
doble dígito en las ventas. En cuanto a la rentabilidad, miti-
gamos el impacto de la inflación apalancando el crecimiento 
en los ingresos, las iniciativas de cobertura y las estrategias 
de eficiencia en costos y gastos a lo largo del año.
IDEALMENTE POSICIONADOS PARA CRECER
Para alcanzar nuestra ambición de construir la plataforma co-
mercial preferida de nuestros clientes, estamos convencidos 
de que tenemos inigualables derechos para ganar.
• Primero, contamos con la base de usuarios B2B más 
grande de América Latina. Atendemos a más de dos mi-
llones de clientes con quienes hemos desarrollado una 
relación de confianza a lo largo de los años a través de 
un consistente enfoque en el cliente. Esta es una base de 
clientes que crecemos año con año y a la cual entrega-
mos productos en promedio 1.8 veces por semana. 
• Segundo, tenemos una escala y capacidad de distribu-
ción inigualables, con habilitadores de primer nivel. 
Esto nos da la capacidad, no sólo de alcanzar el lugar más 
remoto de nuestros territorios, sino hacerlo de una forma 
rentable, mientras damos a nuestros clientes un nivel de 
servicio diferenciado. 
• Tercero, llevamos y entregamos las marcas preferidas de 
nuestros clientes y consumidores, apalancados por la 
fortaleza del portafolio de The Coca-Cola Company. Esto 
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nos da relevancia en el punto de venta y nos abre la 
puerta para atender a nuestra base de usuarios. 
• Cuarto, contamos con un equipo talentoso, con 
mentalidad de crecimiento y que está acostumbrado 
a ganar en el mercado. 
• Quinto, tenemos en FEMSA y en The Coca-Cola 
Company, dos accionistas con tendencia al creci-
miento, una visión de largo plazo y que están com-
prometidos a invertir en nuestro negocio. 
• Y finalmente, tenemos una sólida cultura enfoca-
da en generar valor económico, social y ambiental 
para nuestros accionistas, nuestras comunidades y 
nuestra gente.
Confiamos en que estamos idealmente posicionados 
para crecer, al apalancar estas fortalezas, nuestro im-
pulso positivo y al enfocarnos en las siguientes seis 
prioridades estratégicas como nuestros principios guía: 
• Crecer nuestro negocio core. Vemos aún mucho es-
pacio para crecer nuestro negocio enfocándonos en 
capturar el potencial de participación que tiene la 
marca Coca-Cola en todos los mercados y canales; 
acelerando el crecimiento de Coca-Cola Sin Azúcar en 
todos nuestros territorios; desarrollando oportunida-
des de crecimiento en mercados de menor consumo 
percápita; y alcanzando todo el potencial de las bebi-
das no carbonatadas rentables. 
• Convertirnos en la plataforma comercial omnicanal 
preferida de nuestros clientes. Trabajaremos para 
aumentar nuestra base de clientes totales y digitales 
en todos nuestros mercados. Seguiremos mejorando 
nuestra propuesta de valor apalancando un portafolio 
creado con las marcas favoritas de nuestros clientes 
y consumidores junto con The Coca-Cola Company y 
nuestros socios multicategoría. Esto nos permitirá se-
guir generando efectos de red, fortaleciendo aún más 
nuestra plataforma. 
• Quitar cuellos de botella en nuestra infraestructura 
y digitalizar la empresa. Nuestro objetivo es des-
bloquear el crecimiento agregando capacidad de ma-
nufactura y distribución, además de asegurarnos de 
implementar los mejores habilitadores de logística y 
distribución. Además, como parte de la digitalización 
de nuestra compañía, estaremos migrando de nuestro 
anterior sistema de ERP, basado en infraestructura 
como servicio, hacia el sistema basado en la nube y 
plataforma como servicio, SAP S/4 HANA. 
• Marcar la diferencia en ASG. Buscamos reforzar 
nuestras iniciativas medioambientales, líderes en el 
sector, así como nuestra agenda social y de gobernan-
za, incluidos los programas de desarrollo comunitario 
y de diversidad e inclusión. 
• Fortalecer nuestra cultura centrada en el cliente y 
reorganizar nuestra manera de trabajar. Promove-
remos una mentalidad de crecimiento, construyendo 
un estilo de liderazgo multiplicador, facultando a los 
líderes para desarrollar a nuestra gente y fomentan-
do un lugar de trabajo que les proporcione a nuestros 
equipos seguridad psicológica. Rediseñaremos nues-
tra estructura hacia una organización más orientada al 
conocimiento, ágil y eficaz. 
• Fusiones y adquisiciones estratégicas. Aprovechan-
do nuestro enfoque disciplinado, nos centraremos 
prioritariamente en adquisiciones sinérgicas que au-
menten el valor, al mismo tiempo que fortalecemos 
las capacidades de nuestra plataforma comercial.
Al ir avanzando en estas prioridades, seguiremos forta-
leciendo nuestra relación con The Coca-Cola Company, 
buscando oportunidades conjuntas para acelerar nues-
tro crecimiento.
En nombre de nuestros colaboradores, les damos las 
gracias por seguir confiando en nuestra capacidad para 
aportar valor económico y generar bienestar social y 
medioambiental para todos ustedes.
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ CARBAJAL
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
IAN CRAIG
CEO
TRANSICIÓN EN EL LIDERAZGO
A partir del 1 de enero de 2023, el Consejo de Administración de Coca-Cola FEMSA nombró a 
Ian Craig como Director General, en sustitución de John Santa Maria, quien se retiró de su car-
go como Director General.
Trabajando en conjunto con un talentoso equipo de profesionales, John se dedicó incansable-
mente y guio a Coca-Cola FEMSA a través de tiempos desafiantes, incluida la pandemia por 
COVID-19. John deja a la Compañía operando con un momemtum positivo.
Ian ha demostrado ser un miembro destacado del equipo de FEMSA desde hace 28 años, con 
responsabilidades cada vez mayores en Coca-Cola FEMSA durante las dos últimas décadas. 
Ian se desempeñó como Director General de Coca-Cola FEMSA Brasil desde 2016, liderando 
la transformación digital de la compañía hacia una plataforma B2B. El nombramiento de Ian, y 
la composición del equipo directivo de Coca-Cola FEMSA es testamento de la profundidad de 
talento que existe a lo largo de la organización. Estamos seguros de que su visión y empuje se 
traducirán en un nuevo capítulo de crecimiento y creación de valor sostenible para nuestros 
grupos de interés.
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P) Gerardo, ¿qué opinas del desempeño de la compañía 
durante el año, en un entorno global volátil?
R) La empresa ha demostrado su capacidad para trabajar 
en entornos volátiles, ambiguos e inflacionarios, como el 
que hemos enfrentado este año.
 A pesar de estos vientos en contra, fuimos capaces de 
adaptarnos rápidamente y seguir fortaleciendo nuestro 
negocio mediante la ejecución de las estrategias adecua-
das a nivel local, impulsando un sólido desempeño en 
todos los frentes.
 A medida que nos acercamos a 2023, seguimos de cerca 
las presiones inflacionarias para continuar tomando las 
medidas adecuadas para mitigar su impacto.
 Con esta mentalidad, estamos aprovechando tres puntos 
fuertes para seguir haciendo crecer nuestro negocio:
 En primer lugar, tenemos una sólida posición de mer-
cado, con liderazgo en participación en ventas en casitodos los segmentos de las categorías de bebidas que 
servimos en todos nuestros mercados. Actualmente, 
atendemos a una amplia base de clientes de más de dos 
millones en todos nuestros territorios. Esto nos da una 
ventaja, particularmente en el comercio tradicional que, 
en última instancia, es la base del modelo económico en 
Latinoamérica.
 En segundo lugar, KOF cuenta con una red de distribu-
ción y una ejecución en el punto de venta inigualables. 
A lo largo de los años, hemos desarrollado una estrecha 
relación con esos dos millones de clientes, lo cual es un 
motor clave del crecimiento, tanto per cápita como en 
participación de mercado, además de darnos credibili-
dad para poder seguir creciendo nuestra plataforma digi-
tal Juntos+ B2B.
GERARDO CRUZ CELAYA
CFO
CFO
ENTREVISTA
CON NUESTRO
Gerardo Cruz, nuestro nuevo 
CFO, reflexiona sobre nuestra 
capacidad para navegar en 
un entorno global dinámico. 
También habla de las maneras 
en que estamos aprovechando 
nuestro marco de cooperación 
ampliado con The Coca-Cola 
Company, explorando fuentes 
de ingresos complementarias, la 
emisión de bonos sociales y de 
sostenibilidad, su experiencia 
previa en la empresa y sus 
prioridades financieras para los 
próximos años.
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 En tercer lugar, nos hemos comprometido a 
mantener indicadores financieros sólidos. A 
pesar de los entornos volátiles, hemos demos-
trado continuamente nuestra resiliencia finan-
ciera y capacidad de generación de flujo. Al 31 
de diciembre de 2022, nuestra razón de deuda 
neta /EBITDA se situaba por debajo de 1.0 ve-
ces, mientras que terminamos el año con una 
posición de caja de más de Ps. 40 mil millones.
P) ¿Podrías explicarnos la importancia 
estratégica del marco de cooperación con 
The Coca-Cola Company?
R) El marco de cooperación alinea eficazmente a 
ambas empresas en la búsqueda de un creci-
miento rentable. Este año, continuamos apro-
vechando el marco de cooperación con The 
Coca-Cola Company para llevar a cabo ambi-
ciosos planes de crecimiento e inversiones en 
el mercado, explorar y abrir nuevas fuentes 
de ingresos y avanzar significativamente en el 
despliegue de nuestra estrategia digital.
 Juntos, seguimos explorando nuevas fuentes de 
ingresos para complementar nuestro portafolio 
multicategoría, con nuevos programas piloto y 
acuerdos de distribución que amplían nuestra 
creciente red de alianzas estratégicas, desde 
empresas de licores y cerveceras hasta empre-
sas de cuidado personal y bienes de consumo.
 También estamos explorando nuevas oportu-
nidades, especialmente en el ámbito digital. 
En estrecha colaboración con The Coca-Cola 
Company, comprendemos el valor que pode-
mos crear mediante capacidades de datos y 
otros productos y servicios en el mundo digital, 
lo que nos está permitiendo acelerar nuestra 
estrategia digital.
 Además, tenemos una red de colaboración 
sana y activa en todo el Sistema Coca-Cola 
en muchos frentes, incluido el digital. Gracias 
a este entorno de colaboración, hemos 
identificado importantes oportunidades para 
estandarizar, optimizar, diseñar e implementar 
plataformas digitales mediante el intercambio 
de conocimientos no sólo dentro de la región, 
sino también entre las distintas regiones del 
Sistema Coca-Cola.
P) ¿Podrías actualizarnos sobre los avances 
estratégicos de la empresa?
R) Seguimos desarrollando un portafolio, centra-
do en el consumidor, lo cual nos permite me-
jorar nuestra gestión de ingresos, ofrecer pre-
cios asequibles y ampliar nuestra capacidad 
de retornables, que favorece la asequibilidad, 
además de ser una importante herramienta de 
sostenibilidad, una gran ventaja competitiva. 
Gracias a las iniciativas de nuestro portafolio 
de productos, aumentamos significativamente 
nuestra mezcla de presentaciones personales, 
el volumen de ventas de bebidas no carbona-
tadas y el portafolio de productos sin azúcar y 
bajos en azúcar.
 También hemos avanzado sustancialmente en 
la construcción de nuestras plataformas om-
nicanal B2B (o de negocio a negocio) y D2C 
(directo al consumidor). Ahora atendemos a 
más de 1.3 millones de clientes registrados 
en nuestra plataforma B2B, incluidos más de 
800,000 compradores digitales activos al mes, 
lo que nos permitió registrar más de US$ 1.2 
mil millones en ingresos digitales.
 
 Nuestro personal y nuestra cultura son clave 
para el éxito estratégico. Por lo tanto, continua-
mos acelerando el desarrollo de las capacida-
des que necesita nuestra compañía para impul-
sar nuestra visión, asegurándonos de tener una 
mentalidad ágil y digital. Para ello, seguimos im-
plementando modelos de colaboración y nuevas 
maneras de trabajar, garantizando la inclusión 
digital y mejores competencias no sólo en finan-
zas, sino también en toda la organización.
 En el frente de la sostenibilidad, hemos logrado 
importantes avances en la compañía, transfor-
mando nuestro marco medioambiental, social y 
de gobernanza (ASG) para estar a la vanguardia 
de las tendencias del mercado, la normativi-
dad y los consumidores. En particular, este año 
logramos otro hito importante en materia de 
financiamiento sostenible, al convertirnos en 
la primera empresa del sector de consumo de 
todo el continente americano —y la primera del 
Sistema Coca-Cola—en emitir bonos sociales. 
También nos convertimos en la primera empre-
sa del sector de consumo en México en emitir 
bonos de sostenibilidad. Esta emisión comple-
menta nuestro bono verde colocado en 2020 y 
los bonos ligados a la sostenibilidad emitidos 
en 2021, además de reforzar el compromiso de 
nuestra empresa por generar valor social y am-
biental para nuestros grupos de interés.
 Adicionalmente, hicimos importantes esfuerzos 
para continuar digitalizando nuestras operacio-
nes, habilitando y potenciando nuestra transfor-
mación digital. Inicialmente, nos transformamos 
en una embotelladora digitalizada, adoptan-
do tecnología y capacidades digitales en toda 
nuestra cadena de valor. Ahora, nos estamos 
convirtiendo en un jugador omnicanal y multica-
En el frente de la sostenibilidad, 
hemos logrado importantes 
avances en la compañía, 
transformando nuestro marco 
medioambiental, social y de 
gobernanza (ASG) para estar a 
la vanguardia de las tendencias 
del mercado, la normatividad y 
los consumidores.
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 9
tegoría, con la clara ambición de convertirnos en un 
ecosistema comercial total en el futuro.
 Por último, este año concluimos e integramos la 
adquisición de CVI en Brasil con sinergias por en-
cima de las expectativas, lo que supone un paso 
importante en la consolidación de nuestra presen-
cia en ese país.
P) ¿Podrías ampliar la información sobre la explo-
ración de fuentes de ingresos complementarias 
por parte de la empresa, sobre todo en vista de 
los dos acuerdos de distribución que se concre-
taron recientemente con Grupo Campari y Grupo 
Perfetti Van Melle en Brasil?
 R) De acuerdo con nuestra visión, y alineado con 
nuestro marco de cooperación ampliado con The 
Coca-Cola Company, seguimos explorando nuevas 
fuentes de ingresos con socios estratégicos.
 Las capacidades digitales de nuestras plataformas 
omnicanal para tomar pedidos nos han permitido 
mejorar nuestro portafolio más allá de nuestros 
principales productos Coca-Cola. Con este fin, he-
mos fortalecido nuestra plataforma multicategoría 
mediante acuerdos de distribución y programas 
piloto con socios estratégicos de categorías ad-
yacentes en algunos mercados, dando prioridad a 
las principales marcas de cerveza, licores, bebidas 
alcohólicas listas para beber (ARTD), botanas y 
marcas de productos envasados.
 Estos pilotos tienen como objetivo comprobarla 
capacidad de distribución y venta de Coca-Cola 
FEMSA para fortalecer la presencia de los produc-
tos de nuestros socios en el canal comercial tradi-
cional, lo cual les permite a más clientes y consu-
midores el acceso a un portafolio más amplio, sin 
olvidarnos de que su satisfacción es el centro de 
todo lo que hacemos. Esperamos que estos pilotos 
nos permitan no sólo ampliar la propuesta de valor 
a nuestros clientes, sino también obtener apren-
dizajes e información necesarios para continuar 
avanzando hacia alianzas estratégicas potencia-
les en el futuro. De hecho, estos proyectos piloto 
ya han tenido bastante éxito, y en algunos casos 
hemos pasado de programas piloto a acuerdos de 
distribución de largo plazo.
 El 19 de abril anunciamos un nuevo acuerdo 
de distribución con Grupo Campari en Brasil, 
un paso importante para reforzar y consolidar 
nuestra plataforma multicategoría con una marca 
de licores de gran potencial. Asimismo, el 14 de 
julio anunciamos un acuerdo de distribución no 
exclusiva con Grupo Perfetti Van Melle, uno de los 
mayores fabricantes de dulces en el mundo, con 
marcas de reconocimiento internacional como 
Mentos y Fruit-tella. Estos dos acuerdos recientes 
se suman al suscrito el año pasado para distribuir 
el portafolio de cervezas Estrella Galicia con el 
Sistema Coca-Cola en Brasil.
P) ¿Podrías comentar brevemente las iniciativas 
adoptadas para fortalecer el balance y la posi-
ción financiera de la empresa en un entorno muy 
dinámico?
R) En este entorno volátil, emprendimos estrategias 
proactivas para reforzar el balance y la posición 
financiera general de la empresa.
 En el marco de nuestra estrategia de gestión de 
pasivos, recompramos parte de nuestros bonos 
Yankee denominados en dólares y los refinancia-
mos en el mercado mexicano mediante una emi-
sión de los primeros bonos sociales de una em-
presa del sector de consumo en América. Esto nos 
permitió no sólo generar ahorros en gastos finan-
cieros, sino también financiar importantes proyec-
tos sociales.
 Además, ante las volátiles condiciones del merca-
do, continuamos con nuestra disciplinada política 
de coberturas, lo que nos permitió mantener una 
deuda neta de Ps. 38 mil millones, un bajo apalan-
camiento neto de 0.9 veces el EBITDA y una hol-
gada liquidez de efectivo.
P) A la luz de la importancia estratégica de nuestra 
estrategia de financiamiento sostenible, ¿po-
drías explicar con más detalle la exitosa emisión 
de bonos sociales y de sostenibilidad de la em-
presa en el mercado mexicano?
R) Como empresa, estamos comprometidos con la 
generación de valor económico, social y ambiental 
para todos nuestros grupos de interés, así como 
para las comunidades a las que servimos. Alinea-
dos con este compromiso, y de acuerdo con nues-
tra disciplina financiera, sólido perfil crediticio y 
compromiso con la sostenibilidad, emitimos bonos 
sociales y de sostenibilidad por un monto de Ps. 6 
mil millones de pesos. Esta emisión representa los 
primeros bonos sociales en el sector de consumo 
en el continente americano y los primeros bonos 
sociales del Sistema Coca-Cola. También nos con-
vertimos en la primera empresa del sector consu-
mo en México en emitir bonos de sostenibilidad.
 Esta transacción se completó en dos tramos: el 
primero se fijó a un tipo fijo de 9.95% (Mbono + 
0.30%) por un monto de Ps. 5.5 mil millones de 
pesos con vencimiento a siete años; el segundo 
tramo se fijó a un tipo variable de TIIE + 0.05% 
por un monto de Ps. 500 millones, con vencimien-
to a cuatro años.
 Los recursos de estos bonos se utilizarán para fi-
nanciar proyectos enfocados en el desarrollo so-
cial y económico de nuestras comunidades y en 
responder a sus necesidades locales. Específica-
mente, el objetivo de esta última emisión es apo-
Emitimos bonos sociales 
y sostenibles por el monto 
de Ps. 6 mil millones. Esta 
emisión representa los 
primeros bonos sociales 
en el sector de consumo 
de América y los primeros 
en el Sistema Coca-Cola.
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 0
yar a los grupos sociales subrepresentados y tradicionalmente 
excluidos de nuestras comunidades, con programas relacionados 
con el empoderamiento, el emprendimiento y el autoempleo, el 
apoyo financiero a tienditas y al desarrollo sostenible de la comu-
nidad, incluidos proyectos de reabastecimiento de cuencas y ac-
ceso al agua.
 Me siento orgulloso de nuestro liderazgo en financiamiento soste-
nible y de los avances que hemos logrado para convertirnos en un 
referente en este ámbito cada vez más importante: desde la emi-
sión de nuestro primer bono verde en 2020 —en su momento el 
más grande para una empresa latinoamericana y el primero para 
el Sistema Coca-Cola— hasta nuestra emisión de los primeros bo-
nos ligados a la sostenibilidad en el mercado mexicano, en 2021, 
y ahora nuestra emisión en 2022 de los primeros bonos sociales 
por parte de un corporativo no financiero en México y el primero 
del Sistema Coca-Cola.
P) ¿Podrías hablarnos de tu experiencia antes de convertirte en 
CFO de Coca-Cola FEMSA?
R) Mi experiencia financiera abarca casi 20 años, desde que ingresé 
a nuestra compañía en 2003, incluyendo mi cargo más reciente 
como Director de Finanzas de nuestra operación en Colombia.
 Comencé mi carrera en la función de finanzas corporativas y te-
sorería, supervisando el financiamiento, la gestión de riesgos y la 
tesorería, y asumiendo finalmente el cargo de Director Corpora-
tivo de Finanzas y Tesorería en 2013. Ocupé este cargo hasta mi 
nombramiento como Director de Planeación y Finanzas para la 
División América Latina en 2017, donde mi equipo y yo supervisa-
mos la función de finanzas y planeación para Argentina, Centroa-
mérica, Colombia y Uruguay.
 A lo largo de mi carrera, he sido un firme defensor de la inclusión 
y la diversidad, como presidente del Consejo Asesor para la Diver-
sidad, Equidad e Inclusión de nuestra compañía en los dos últi-
mos años, y contribuyendo a nuestros esfuerzos porque la com-
pañía sea un lugar mejor, en el que todos puedan trabajar.
P) ¿Podrías hablarnos brevemente de tus principales estrategias 
financieras para los próximos años?
R) Estamos comprometidos con la creación de valor de largo plazo 
para nuestros grupos de interés mediante estrategias financieras 
sólidas. En los próximos años nos enfocaremos en las siguientes 
estrategias financieras:
 En primer lugar, seguiremos dando prioridad a la disciplina finan-
ciera, subrayando nuestro enfoque en una posición financiera 
eficiente y nuestro compromiso con el retorno a los accionistas. 
Continuaremos enfocados en generar un sólido flujo de caja, man-
teniendo un enfoque disciplinado en la asignación de capital y 
gestionando los riesgos operativos mediante la implementación 
de estrategias disciplinadas de cobertura de divisas y materias 
primas que proporcionen estabilidad a nuestras operaciones para 
poder generar valor para los accionistas.
 En segundo lugar, reforzaremos la productividad y la eficiencia en 
nuestro estado de resultados. Nos centraremos en mejorar nues-
tra eficiencia operativa para mitigar los efectos de la inflación. 
Esto incluye invertir en la optimización de nuestra cadena de su-
ministro y en la digitalización para impulsar la eficiencia operativa.
 En tercer lugar, asignaremos capital al crecimiento orgánico. 
Nuestro capex para 2022 ascendió a Ps. 19.7 mil millones. Dado 
el desempeño de nuestros ingresos, debemos acelerar las inver-
siones para servir mejor a nuestros mercados, clientes y consumi-
dores. Esperamos mantener un nivel similar de capex para 2023, 
en la medida en que continuemos invirtiendo apoyados en este 
impulso positivo y priorizando las inversiones alineadas con nues-
tros objetivos de retorno.
 Estas estrategias financieras clave guiarán nuestra toma de de-
cisiones en los próximos años,mientras trabajamos juntos para 
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Continuaremos priorizando nuestra disciplina 
financiera, enfocándonos en una posición 
financiera eficiente y nuestro compromiso 
con el retorno a los accionistas.
TRANSICIÓN EN EL LIDERAZGO
A partir del 1 de enero de 2023, el Consejo de Administración eligió a Gerardo Cruz 
como Director de Finanzas de Coca-Cola FEMSA. La experiencia financiera de Ge-
rardo Cruz se extiende por cerca de veinte años, desde que se unió a la empresa 
en 2003, hasta su más reciente cargo como Director de Finanzas y Administración 
de nuestra operación en Colombia. Anteriormente se desempeñó en varios pues-
tos de alta dirección, incluidos los de Director de Tesorería y Finanzas Corporativas 
y Director de Planeación y Finanzas para la División de Latinoamérica.
A partir de la misma fecha, Constantino Spas, nuestro previo CFO, fue designado 
como Director General de FEMSA Negocios Estratégicos. Reconocemos la 
contribución, dedicación y liderazgo de Constantino durante su gestión como CFO 
de Coca-Cola FEMSA.
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 1
Tenemos el privilegio de atender a más de 270 
millones de personas a través de 2.1 millones de 
puntos de venta en 9 mercados de Latinoamérica 
con un amplio portafolio de marcas líderes.
ARGENTINA
13.7 millones población atendida
64 mil puntos de venta
2 plantas
4 centros de distribución
BRASIL
92.7 millones
población atendida
474 mil puntos de venta
11 plantas
49 centros de distribución
COLOMBIA
52 millones población atendida
463 mil puntos de venta
7 plantas
22 centros de distribuciónMÉXICO
74.3 millones población atendida
858 mil puntos de venta
28 plantas
135 centros de distribución
CENTROAMÉRICA 
(Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panama)
33.4 millones población atendida
241 mil puntos de venta
7 plantas
36 centros de distribución
URUGUAY
3.6 millones población atendida
26 mil puntos de venta
1 planta
3 centros de distribución
VENEZUELA1
PRESENCIA
NUESTRA
270millonespoblaciónatendida millonespuntosde venta
249 centros dedistribución2
2.1
56 plantas
1) A partir del 31 de diciembre del 2017, Venezuela se reporta como inversión en acciones, es decir, como una operación no consolidada.
2) Para propósitos de esta tabla, hemos considerado centros de distribución propios y de terceros administrados por nosotros.
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 2
29
%
CARBONATADAS
2,895 Volumen1
17,731 Transacciones
NO CARBONATADAS
294 Volumen1
2,688 Transacciones
AGUA Y GARRAFÓN
566 Volumen1
1,896 Transacciones
1) Caja unidad es una unidad de medida equivalente a 24 porciones de 8 onzas.1) Volumen expresado en millones de cajas unidad.
México
9,276.4
Centroamérica
Sur
1,196.0
Guatemala
1,160.8
Colombia
2,503.7
Brasil 
7,014.5
Argentina
939.5
Uruguay
224.2
México
1,888.9
Centroamérica
Sur
152.3
Guatemala
147.2
Colombia
330.1
Brasil 
1,016.2
Argentina
173.9
Uruguay
46.6
MEZCLA DE PRODUCTO POR EMPAQUE
■ Retornable ■ No retornable
43
%
57
%
M
éx
ic
o 3
1%
69
%
Ce
nt
ro
am
ér
ic
a
16
%
84
%
Br
as
il
20
%
80
%
Co
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bi
a
18
%
82
%
Ur
ug
ua
y
17
%
83
%
Ar
ge
nt
in
a
MEZCLA DE PRODUCTO POR TAMAÑO
■ Personal ■ Familiar
63
%
37
%
M
éx
ic
o
55
%
45
%
Ce
nt
ro
am
ér
ic
a
65
%
35
%
Br
as
il
61
%
39
%
Co
lo
m
bi
a
71
%
Ur
ug
ua
y
70
%
30
%
Ar
ge
nt
in
a
MEZCLA DE PRODUCTO POR CATEGORÍA
% del volumen total de bebidas
Carbonatadas
Agua 
embotellada1 Garrafón2
No 
carbonatadas
México 71.4% 5.5% 15.9% 7.2%
Centroamérica 86.1% 3.7% 0.2% 9.9%
Colombia 77.1% 10.3% 3.8% 8.8%
Brasil 84.1% 6.5% 1.1% 8.3%
Argentina 80.2% 9.2% 2.2% 8.4%
Uruguay 84.2% 12.3% — 3.5%
1) Excluye agua embotellada en presentaciones iguales o mayores a 5.0 litros. Incluye agua saborizada.
2) Garrafón – agua embotellada en presentaciones iguales o mayores a 5.0 litros. Incluye agua saborizada.
VOLUMEN
TOTAL
millones de
cajas unidad1
3,755.2
TRANSACCIONES
millones
22,315.1
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 3
RESUMEN
FINANCIERO
Al capitalizar nuestra sólida posición de mercado, 
nuestra obsesiva ejecución en el punto de 
venta y resultados financieros extremadamente 
sólidos, sorteamos con éxito un macroentorno 
volátil e inflacionario para lograr un crecimiento 
de doble dígito en nuestros ingresos y utilidad 
neta. Incluso mejoramos el rendimiento sobre 
el capital invertido (ROIC) por quinto año 
consecutivo, cerrando el año con cifras de doble 
dígito, además de conservar nuestra sana razón 
de deuda neta a EBITDA de 0.9 veces, para 
finalizar el año con una robusta posición de caja 
superior a los Ps. 40 mil millones, lo cual refleja 
la solidez de nuestro balance.
2022
US$1
2022
Ps.
2021
Ps.
% Cambio
Volumen de Ventas 
(millones de cajas unidad) 3,755.2 3,755.2 3,457.9 8.6%
Ingresos Totales 11,630 226,740 194,804 16.4%
Utilidad de Operación 1,582 30,838 27,402 12.5%
Utilidad Neta de la Participación 
Controladora2
976 19,034 15,708 21.2%
Activos Totales 14,259 277,995 271,567 2.4%
Deuda a Largo Plazo y Documentos 
por Pagar
3,598 70,146 83,329 -15.8%
Participación Controladora 6,431 125,384 121,550 3.2%
Inversión en Activo Fijo 1,009 19,665 13,865 41.8%
Utilidad por Acción3 0.06 1.13 0.93 21.2%
 
Millones de pesos mexicanos y U.S. dólares al 31 de diciembre de 2022 (excepto la información de volumen de ventas y por acción). 
Resultados bajo Normas Internacionales de Información Financiera.
1. Las cantidades en pesos mexicanos han sido convertidas a U.S. dólares utilizando el tipo de cambio publicado por el Consejo de la Reserva 
Federal de los Estados Unidos el 31 de diciembre de 2022, cuyo tipo de cambio fue de Ps. 19.50 por U.S.$1.00.
2. A partir del 31 de diciembre de 2017, la compañía cambió el método para reportar Coca-Cola FEMSA Venezuela, a método de valor razonable. 
Derivado de este cambio, un cargo por conversión de moneda extranjera registrado en el capital fue reclasificado como un cargo virtual único a 
la línea de otros gastos no operativos del Estado de Resultados de acuerdo con IFRS.
3. Con base en 16,806.7 millones de acciones ordinarias en circulación al 31 de diciembre de 2022 y 2021. 
3,
28
4
2020
3,
36
9
2019
3,
45
8
2021
3,
75
5
2022
VO
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 1
25
.2
2020
25
.4
2019
27
.4
2021
30
.8
2022
UT
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an
os
18
3.
6
2020
19
4.
5
2019
19
4.
8
2021
22
6.
7
2022
IN
GR
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OS
 T
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de
 m
ill
on
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m
ex
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an
os
4.
86
2020
3.
54
2019
5.
04
2021
5.
43
2022
DI
VI
DE
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so
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an
os
1) Caja Unidad es una unidad de medida que equivale a 24 porciones de 8 onzas de bebida terminada.
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 4
SOSTENIBILIDAD 2022
ASPECTOS SOBRESALIENTES EN
Alineados con nuestro 
imperativo de marcar la 
diferencia en nuestras 
prácticas ambientales, 
sociales y de gobernanza 
(ASG), buscamos 
superarnos en iniciativas 
de sostenibilidad, 
para colocarnos a la 
cabeza del mercado, 
de la normatividad y de 
las tendencias de los 
consumidores, además 
de mejorar en aspectos 
ASG en Latinoamérica y 
el mundo. 
600 mil
beneficiarios de nuestras 
actividades enfocadas en los 
pilares ambiental y social 
+250 mil horas
de voluntariadoen más 
de 230 iniciativas
17% de reducción
de las emisiones absolutas de 
GEI del alcance 3 de nuestras 
operaciones en comparación 
con el año base 2015
US$314.74 millones 
invertidos durante 2022 
en nuestro pilar ambiental, 
enfocados en proyectos de 
acción por el clima, economía 
circular y gestión hídrica
1.46 litros
de agua por litro de bebida 
producida, un referente en 
la industria 
DJSI
KOF fue nombrado en el Dow 
Jones Sustainability MILA 
Pacific Alliance Index por sexto 
año consecutivo. La compañía 
también fue incluida en el Dow 
Jones Emerging Markets Index 
por décimo año consecutivo. 
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 5
1ª compañía mexicana
en tener la aprobación 
de Science Based 
Targets Initiative (SBTi) 
por nuestras metas de 
reducción de GEI 
Primeros Bonos Vinculados 
a la Sostenibilidad 
emitidos en el mercado 
mexicano por un monto 
de Ps.9.4 mil millones 
(US$470 millones), con el 
compromiso de lograr una razón en el 
uso de agua de 1.26 litros para 2026
29%
de reducción en emisiones 
GEI absolutas de nuestras 
operaciones (alcances 1 y 2) 
en comparación con el año 
base 2015
98.5%
de residuos 
postindustriales 
reciclados o desechados 
adecuadamente
77%
de nuestras plantas de 
manufactura cuentan 
con certificado de Cero 
Residuos 
66%
uso de energía 
renovable en nuestras 
operaciones
Incluidos por 3ER 
año consecutivo 
en el Anuario de 
Sostenibilidad de S&P 
Global
5º año consecutivo
incluidos en el Índice de 
Igualdad de Género de 
Bloomberg 
4º año consecutivo
reconocidos como uno de los 
mejores lugares LGBTQ+ para 
trabajar por Human Rights 
Campaign Foundation y HRC 
Equidad MX: Programa Global 
de Equidad Laboral
Primeros bonos sociales 
emitidos en el sector 
consumo en América, 
y primeros bonos de 
sostenibilidad emitidos 
en el sector consumo en 
México, por un monto de 
Ps. 6 mil millones
UNGC
En 2022 firmamos el 
Pacto Mundial de las 
Naciones Unidas (UNGC), 
comprometiéndonos a 
alinear nuestra estrategia de 
negocio a sus Diez Principios.
94%
de nuestros fondos de 
Bonos Verdes han 
sido asignados
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 6
 1 Ingredientes
Trabajamos con nuestros 
proveedores para
obtener las mejores
materias primas.
 2 Manufactura
Apoyados en nuestra Plataforma
Digital 2.0, producimos bebidas
de gran calidad en nuestras 
plantas, haciendo un uso 
eficiente del agua y la energía.
 4 Centros de distribución
En nuestro proceso de 
digitalización de bodegas 
integramos la preventa con 
los procesos de distribución 
secundaria.
 6 Distribución secundaria
Una vez colocada la orden 
de preventa, nuestra 
Plataforma Digital de 
Distribución define la
ruta de entrega óptima.
 8 Consumo
Atendemos a más de 270 
millones de personas, 
ofreciéndoles un portafolio 
con opciones para cada 
estilo de vida.
 3 Distribución primaria
Desde nuestras plantas 
de embotellado, 
enviamos las bebidas a 
nuestros 249 centros de 
distribución.
 5 Preventa
Soportados por nuestras
Plataformas Digitales KOF,
atendemos a nuestros clientes de 
los canales tradicional y moderno, 
ofreciéndoles un portafolio 
ganador de marcas líderes.
 7 Puntos de venta
Llegamos a más de 2.0 
millones de puntos de venta 
con iniciativas
comerciales enfocadas, 
y utilizamos análisis de 
mercado para maximizar 
la propuesta de valor para 
cada cliente.
 9 Reciclaje
Alentamos y ayudamos 
a los consumidores a 
disponer adecuadamente 
y reciclar todos los 
empaques de nuestras 
bebidas.
VALORNUESTRA CADENA DE
RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 7
MARCO ASG
NUESTRO
De cara a nuestra ambición de construir la 
plataforma comercial preferida de nuestros clientes, 
estamos convencidos de que tenemos derechos 
inigualables para ganar.
ESTRATEGIA
Estamos seguros de que estamos en una posición única para el crecimiento apro-
vechando nuestras fortalezas, nuestro momentum positivo y centrándonos en las 
siguientes seis prioridades estratégicas como nuestros principios guía:
• Crecer nuestro negocio core. Capturando el potencial de participación 
que tiene la marca Coca-Cola en todos los mercados y canales; acelerando 
el crecimiento de Coca-Cola Sin Azúcar en todos nuestros territorios; 
desarrollando oportunidades de crecimiento en mercados de menor consumo 
percápita; y alcanzando todo el potencial de las bebidas no carbonatadas 
rentables.
• Convertirnos en la plataforma comercial omnicanal preferida de nuestros 
clientes. Aumentando nuestra base de clientes totales y digitales en todos 
nuestros mercados y mejorando nuestra propuesta de valor apalancando un 
portafolio creado con las marcas favoritas de nuestros clientes y consumidores 
junto con The Coca-Cola Company y nuestros socios multicategoría.
• Quitar cuellos de botella en nuestra infraestructura y digitalizar la empresa. 
Desbloquear el crecimiento agregando capacidad de manufactura y distribu-
ción, implementando los mejores habilitadores de logística y distribución. Se-
guiremos digitalizando la compañía, incluida la migración de nuestro anterior 
sistema de ERP hacia el sistema basado en la nube y plataforma como servicio.
• Marcar la diferencia en ASG. Reforzando nuestras iniciativas medioambienta-
les, líderes en el sector, y fortaleciendo nuestra agenda social y de gobernanza, 
incluidos los programas de desarrollo comunitario y de diversidad e inclusión.
• Fortalecer nuestra cultura centrada en el cliente. Promoveremos una menta-
lidad de crecimiento, construyendo un estilo de liderazgo multiplicador, facul-
tando a los líderes para desarrollar a nuestra gente.
• Fusiones y adquisiciones estratégicas. Aprovechando nuestro enfoque dis-
ciplinado, nos centraremos prioritariamente en adquisiciones sinérgicas que 
generen valor, al mismo tiempo que fortalecemos las capacidades de nuestra 
plataforma comercial.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 1 9RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN ASG
En consonancia con nuestro mandato de marcar la diferen-
cia en ASG, dividimos la transformación a todos los niveles 
en cinco fases para desarrollar y perfeccionar nuestra es-
trategia de sostenibilidad. Estas fases no sólo definieron 
las prioridades de nuestro corredor estratégico de soste-
nibilidad, sino también las metas y los compromisos con-
cretos para las prioridades clave dentro de nuestro marco 
estratégico, además de los cambios necesarios en nuestra 
manera de trabajar para garantizar que la estrategia pueda 
ejecutarse adecuadamente en los próximos años. 
ESTRATEGIA ASG RENOVADA 
Durante el 2022, emprendimos una amplia transformación 
en materia ASG en la que participaron todos los depar-
tamentos de la organización para evolucionar nuestra 
estrategia de sostenibilidad y adelantarnos en las inicia-
tivas de sostenibilidad, para así colocarnos a la vanguar-
dia de las tendencias del mercado, de las normativas y 
de los consumidores. Buscamos garantizar que nues-
tras prácticas se ajusten no sólo a los requisitos loca-
les, sino también a las mejores prácticas mundiales 
en todos los sectores, a fin de establecer una nueva 
frontera para nuestros mercados locales en cuanto 
a tendencias y compromisos ASG. Nuestra visión 
general es convertirnos en un líder global en sos-
tenibilidad y elevar las prácticas ASG en América 
Latina y el mundo.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 0RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ESE STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
 Fase 1: 
ESTABLECIMIENTO DEL MARCO 
ESTRATÉGICO ASG
Nuestra fase inicial requirió que de-
termináramos los temas en los que 
tuviéramos un mayor impacto sobre la 
sociedad y la continuidad del negocio. 
Para esto identificamos y obtuvimos 
perspectivas de nuestros grupos de 
interés y les informamos de nuestro 
nuevo marco estratégico para asegu-
rarnos que comprendíamos sus temas 
de mayor prioridad. 
Al establecer nuestro marco, aplica-
mos una sólida base de referencia 
de nuestras operaciones internas en 
todas las áreas de sostenibilidad. Me-
diante un comparativo detallado de 
nuestro estado actual de operaciones, 
concluimos nuestro marco ASG con 
prioridades renovadas en los pilares 
ambiental, social y de gobernanza.
 Fase 2: 
DESARROLLO DE EVALUACIONES 
HOLÍSTICAS
Desarrollamos una metodología de 
evaluación financiera y priorización 
de proyectos sostenibles en el marco 
de un esfuerzo conjunto de nuestros 
equipos financieros, de gestión de 
proyectos y de sostenibilidad. Nues-
tro modelo holístico, busca cuantificar 
varios factores de valor intangible y de 
largo plazo, incluyendo el costo de ex-
ternalidades, como las emisiones de 
carbono. Estos factores suelen estar 
subrepresentados en proyectos tradi-
cionales, pero son especialmente rele-
vantes para las inversiones ASG.
 Fase 4: 
DESARROLLO DE LA HOJA DE 
RUTA
Una vez definidas las ambiciones, es-
tablecimos planes en toda la organiza-
ción para asegurarnos de alcanzarlas en 
tiempo, y de que todas las prioridades 
tuvieran vías de ejecución concretas y 
claras. Complementamos cada ambición 
con una hoja de ruta de inversiones y 
requisitos operativos que debíamos eje-
cutar cada año para alcanzar nuestros 
objetivos en tiempo. Conscientes de que 
las hojas de ruta son sólo una estima-
ción inicial de cómo alcanzaremos nues-
tros objetivos, las revisaremos continua-
mente en la medida que maduren los 
mercados, cambie la normativa y surjan 
nuevas tecnologías. 
 Fase 3: 
DEFINICIÓN DE AMBICIONES
Una vez establecida una sólida base 
de referencia, realizamos estudios 
de mercado externos, aprovechamos 
nuestras conversaciones con los prin-
cipales grupos de interés y evaluamos 
los puntos de referencia del sector 
para descubrir qué objetivos quería-
mos alcanzar en cada uno de los temas 
materiales de nuestro marco ASG. La 
definición de ambiciones con relación 
a estos puntos de referencia se ajus-
tó a nuestra visión holística de ASG y 
requirió comprender qué significa el 
liderazgo mundial en cada uno de es-
tos temas. El proceso de desarrollo y 
ajuste de nuestras metas ASG en cada 
uno de estos temas fue nuestra fase de 
definición de ambiciones. 
 Fase 5: 
MODELO OPERATIVO 
Debido a la evolución constante de 
tendencias, nuestra estrategia ASG 
requiere cambios en nuestra organiza-
ción para poder ejecutarse de manera 
eficiente. Mientras desarrollábamos 
nuestros planes, consideramos las 
interdependencias e implicaciones 
que nuestras iniciativas ASG tendrían 
en las operaciones. Como resultado, 
diseñamos cambios en nuestra forma 
de trabajar, en la gobernanza y en los 
habilitadores de personas para garan-
tizar que la estrategia se ejecute ade-
cuadamente en los próximos años.
FASES DE NUESTRA NUEVA
ESTRATEGIA ASG
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 1RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
MARCO ASG
Después de varias iteraciones, desarrollamos un marco 
renovado de sostenibilidad, con prioridades ambientales, 
sociales, de gobernanza y transversales. El pilar ambiental 
pretende mejorar nuestra relación con el entorno y miti-
gar nuestro impacto negativo, al enfocarse en una acción 
climática firme, en la economía circular y la eficiencia hí-
drica. Nuestro pilar social busca mejorar el impacto en 
nuestros grupos de interés, incluidas las comunidades 
cercanas, la cadena de valor y nuestro talento. El pilar 
de gobernanza busca garantizar nuestra responsabilidad 
frente a nuestros grupos de interés, lo que incluye ges-
tionar las cuestiones de cumplimiento, ciberseguridad y 
seguridad de los datos, garantizar la transparencia y de-
sarrollar los órganos de gobierno interno y la rendición de 
cuentas para respaldar este nivel de compromiso. Trans-
versalmente, consideramos el efecto que nuestras accio-
nes internas y externas tienen sobre la diversidad, la equi-
dad y la inclusión, y consideramos los habilitadores que 
nos ayudarán a ejecutar la estrategia ASG eficazmente.
Para más información, vea →Estrategia de 
sostenibilidad preparada para el futuro.
AMB I EN TA L SOC I A L GOB ER NANZA
Gestión de la cadena de suministro
Ciberseguridad y seguridad de datos
Gestión de riesgos
Gestión de grupos de 
interés y materialidad
Órganos de gobierno
Comunidad Mi KOF
Desarrollo de capital humano
Bienestar integral
Flexibilidad
Acopio
Empaque
Residuos de la operación
Alcances 1 y 2
Alcance 3
Marcar la diferencia en temas ambientales, sociales y de gobernanza (ASG)
Cumplimiento 
y seguridad
Gobierno 
corporativo
Economía 
circular
Regeneración hídrica
Efi ciencia hídrica
DIGITALIZACIÓN (DISPONIBILIDAD, HERRAMIENTAS Y CAPACITACIÓN
DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN
Gestión 
hídrica
Interna
Cadena de valor sostenible
Reabastecimiento
Acceso
Acción por
el clima
Externa
Se
gu
rid
ad
 
y 
sa
lu
d
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 2RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
OBJETIVOS DE 
DESARROLLO 
SOSTENIBLE DE LAS 
NACIONES UNIDAS 
Tenemos el compromiso de 
contribuir a los logros de 
los Objetivos de Desarrollo 
Sostenible de las Naciones 
Unidas (ODS). Aun cuando 
muchas de nuestras acciones 
contribuyen a los 17 ODS, 
estamos convencidos de que, 
a través de nuestro marco 
estratégico e iniciativas, 
podemos tener un impacto 
mucho mayor en los 
siguientes nueve objetivos.
Conjuntamente con Fundación 
FEMSA, trabajamos en iniciativas 
y programas sociales en nuestras 
comunidades, enfocados en 
primera infancia y estilos de vida 
saludables.
En línea con nuestra meta de mejo-
rar la diversidad de género en to-
dos los niveles de la organización, 
hemos desarrollado y desplegado 
iniciativas para aumentar la re-
presentación femenina en todas 
nuestras operaciones. Para 2030, 
nuestro objetivo es que las mujeres 
representen 40% de los puestos 
directivos y de gestión. También 
llevamos a cabo programas para 
fomentar el empoderamiento fi-
nanciero y digital de las mujeres en 
el comercio tradicional.
Nos comprometemos a garantizar 
el uso eficiente de este recurso na-
tural, la conservación de las cuen-
cas hídricas y el acceso seguro al 
agua potable para nuestras comu-
nidades y para la empresa. Para 
2025, nuestra ambición es desa-
rrollar junto con nuestras comuni-
dades y grupos de interés al menos 
un proyecto de acceso o reabaste-
cimiento de agua, en cada una de 
nuestras ubicaciones prioritarias.
Nos esforzamos por lograr la efi-
ciencia energética en toda nuestra 
cadena de valor. Seguimos inte-
grando fuentes de energía reno-
vables y tecnología para reducir 
nuestras emisiones de CO2e, en 
línea con nuestro compromiso 
de apoyar la acción climática. El 
consumo energético de nuestras 
operaciones se enfoca en una es-
trategia global que abarca nuestra 
cadena de valor.
Nuestro objetivo es lograr un cre-
cimiento económico sostenible 
utilizando de manera eficiente los 
recursos, promoviendo un entorno 
laboral que ofrezca un desarrollo 
profesional integral, creando em-
pleo en mercados emergentes y 
aplicando principios de abasteci-
miento sostenible. Además, desa-
rrollamos iniciativas en nuestras 
comunidades, enfocadas en el 
empoderamiento para fomentar la 
resiliencia y la reactivación de las 
economías locales.
A través de nuestras prioridades 
sociales externas e internas, nos 
enfocamosen la salud, la seguridad 
y el bienestar de nuestros colabo-
radores, clientes, consumidores y 
comunidades. Al dar prioridad a su 
salud y seguridad, reforzamos el 
compromiso de nuestra empresa de 
aportar valor económico, generando 
al mismo tiempo bienestar social y 
medioambiental. Además, ofrece-
mos un portafolio total de bebidas, 
incluido nuestro creciente portafo-
lio de productos sin y bajos en azú-
car, y llevamos a cabo estrategias 
de mercadotecnia responsables.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 3RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
Nuestro trabajo con pequeñas em-
presas locales a través de nuestra 
cadena de valor de proveedores, 
clientes y otros grupos de interés, 
busca mejorar su inclusión finan-
ciera y digital, mientras trabajamos 
para proporcionarles a nuestras co-
munidades agua potable, mejor sa-
neamiento y educación en higiene. 
Trabajamos continuamente para 
mejorar nuestros resultados en 
materia ASG y fomentar la innova-
ción en el sector, especialmente 
en los ámbitos de gestión hídrica y 
eficiencia energética, reduciendo 
al mismo tiempo nuestra huella de 
carbono en toda la cadena de valor. 
Complementamos estos progra-
mas con capacitación digital y en 
innovación, para desarrollar pro-
veedores locales.
Contamos con un alto grado de 
transparencia y autenticidad en 
nuestras comunicaciones externas, 
incluida la información sobre los 
avances en nuestros compromisos 
y otros temas importantes identifi-
cados a lo largo del año. Confiamos 
en que, con el apoyo y la corres-
ponsabilidad de todos los grupos 
de interés de nuestra cadena de 
valor, cumpliremos nuestra meta 
para 2030 de recolectar 100% de 
las botellas de PET que ponemos 
en el mercado a través de un enfo-
que concertado con el mercado en 
la economía circular.
Dada la creciente urgencia de los 
riesgos compartidos del agua y la 
necesidad de una acción sistémica 
en toda la cadena de valor, nues-
tra estrategia holística del agua se 
enfoca en la eficiencia, el reabaste-
cimiento y el acceso al agua. Lide-
ramos sistemáticamente el sector 
en eficiencia hídrica y continuamos 
invirtiendo para minimizar nuestro 
consumo de agua. Además, nues-
tra estrategia de gestión social del 
agua protege el derecho de las per-
sonas al agua y busca garantizar 
este recurso para las generaciones 
actuales y futuras.
Nos hemos comprometido a redu-
cir en 50% nuestras emisiones de 
alcance 1 y 2, y en 20% las emisio-
nes de toda nuestra cadena de va-
lor. Para alcanzar nuestro objetivo 
intermedio y final de reducción de 
emisiones de CO2e, hemos puesto 
en marcha iniciativas para migrar 
los activos operativos importantes 
a alternativas con menos emisio-
nes, además de diversas iniciativas 
para abordar las emisiones en toda 
nuestra cadena de valor. 
Guiados por nuestro Código de Éti-
ca, tanto nuestro gobierno corpo-
rativo como nuestras actividades 
cumplen plenamente con la nor-
mativa aplicable en todos los paí-
ses en los que operamos. Además, 
aplicamos a nuestros proveedores 
principios guía enfocados en cate-
gorías de aportaciones estratégi-
cas, incluidas áreas como derechos 
humanos, protección del medio 
ambiente y derechos laborales.
Reconocemos que los retos com-
plejos y en evolución exigen so-
luciones innovadoras que sólo 
pueden alcanzarse y ponerse 
en práctica de manera conjunta. 
Aceptamos esta realidad y nos 
asociamos con empresas, gobier-
nos, ONGs e instituciones para 
maximizar nuestro impacto.
De acuerdo con nuestra prioridad 
de comprometernos con la 
comunidad, buscamos avanzar en 
el desarrollo de las comunidades 
en las que operamos. Con esto 
en mente, colaboramos con 
nuestras comunidades en todas 
las operaciones para desarrollar 
soluciones sostenibles que 
aborden las necesidades locales.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 4RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
MATRIZ DE MATERIALIDAD 
Al haber logrado las metas clave de sostenibili-
dad, llevamos a cabo un estudio integral de mate-
rialidad para garantizar que nuestras prioridades 
de sostenibilidad estén alineadas con las expec-
tativas de nuestros grupos de interés y conocer 
cuáles serán las necesidades del negocio en los 
próximos años.
Como resultado de este estudio, identificamos 
45 temas materiales y 17 prioridades en los tres 
pilares de nuestro Marco ASG.
■ AMBIENTAL
1 Economía circular de empaques
4 Reducción emisiones GEI
5 Movilidad sostenible
6 Adaptación al cambio climático
9 Gestión de energía: 
 renovables y eficiencia
10 Acceso a agua, saneamiento 
 e higiene
11 Seguridad hídrica local
17 Eficiencia hídrica
26 Economía circular de 
residuos industriales
43 Responsabilidad ambiental en 
 producción de lácteos
■ SOCIAL EXTERNO
13 Derechos humanos y laborales
15 Inclusión y diversidad
16 Seguridad, salud y bienestar
20 Cultura, ética y valores
21 Relaciones laborales
23 Estándares para contratistas
32 Atracción de talento
33 Compensación y prestaciones
44 Capacitación y desarrollo
■ SOCIAL INTERNO
2 Atributos nutricionales 
 del portafolio de productos
7 Diversificación del portafolio 
 de productos
8 Relación con gobierno
12 Participación de consumidores 
 en economía circular
14 Apoyo a pequeños negocios
18 Publicidad y prácticas comerciales
19 Empoderamiento de la mujer
22 Relación con comunidad local
25 Seguridad de información y 
ciberseguridad
28 Organismos genéticamente 
 modificados (OGM) / 
 trazabilidad ingredientes
29 Digitalización de clientes
31 Promoción de hábitos saludables
34 Participación de clientes 
en economía circular
36 Apoyo cadenas de valor locales
37 Seguridad vial
38 Información y productos de calidad
39 Satisfacción del cliente
40 Calidad de servicio al cliente
41 Relación proveedores, gestión de 
términos y condiciones
42 Mecanismos para reportar 
preocupaciones de clientes
45 Oportunidades para jóvenes
■ GOBIERNO CORPORATIVO
3 Integridad y cumplimiento global
24 Mejores prácticas de gobernanza
27 Alianzas para la sostenibilidad
30 Gestión de riesgo integral
35 Código de ética
3
24
27
35
1
26
410
9
19
22
6
8
51121
25
43 42
15 13
33
32
37
38
45
28
39
40
36
34
31
29
14
7 2
12
18
41
R
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a
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p
o
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e
 i
n
te
ré
s
É x i t o d e l n e g o c i o
20
23
30
16
17
44
Actualmente estamos llevando a cabo el proceso de actualización de nuestra 
matriz y prioridades de materialidad, lo cual incluiremos en nuestro Informe 
Integrado de 2023.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 5RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
FINANZAS SOSTENIBLES
Nuestro enfoque de finanzas sostenibles 
nos permite maximizar el impacto positivo 
al alinear públicamente nuestra estrategia 
financiera con la consecución de nuestras 
metas ambientales y sociales, además de 
contribuir a los ODS. Hemos apalancado 
nuestras inversiones con instrumentos 
financieros que nos permiten dirigir 
nuestros recursos adecuadamente para 
mitigar riesgos, aumentar el impacto 
positivo y alinear los incentivos dentro de la 
empresa con nuestros objetivos ASG. 
Informe sobre los avances del Bono Verde
De acuerdo con nuestra estrategia de sostenibilidad, en septiem-
bre de 2020 emitimos el primer Bono Verde de nuestra histo-
ria por un valor de US$705 millones, en ese momento el mayor 
bono para una empresa latinoamericana y el primero en el Siste-
ma Coca-Cola.
Al 31 de diciembre de 2022, habíamos asignado US$664.87 mi-
llones de los recursos netos del bono para financiar o refinanciar 
proyectos verdes elegibles en tres categorías principales —eco-
nomía circular, gestión del agua y acción por el clima— de acuer-
do con nuestro →Marco de Referencia del Bono Verde. Esta 
inversión representó94% de los recursos netos; US$40.13 mi-
llones no habían sido asignados a finales de 2022. 
Aunque los proyectos elegibles de las tres categorías se enfo-
caron en diversas soluciones, compartían el objetivo común de 
avanzar en la misión de crear simultáneamente valor económi-
co y social, generando al mismo tiempo bienestar ambiental en 
toda nuestra cadena de valor, en colaboración con todos nues-
tros grupos de interés.
Asignación del Bono Verde
Al 31 de diciembre de 2022, Coca-Cola FEMSA había 
asignado US$664.87 millones de los recursos netos del bono 
a proyectos de economía circular, gestión del agua y acción 
por el clima.
73
.9
5
2020
83
.2
7
20192018
11
4.
64
2021
31
4.
74
2022
AS
IG
NA
CI
ÓN
 E
N 
EL
 A
ÑO
U
S$
 m
ill
on
es
78
.2
7
US$705 millones 
del Bono Verde,
emitido en septiembre de 2020
US$664.87 millones asignados 
entre 2018 y 2022
Economía 
circular
72%
US$479.12 
millones
Gestión 
hídrica
3%
US$20.67 
millones
Acción por 
el clima
25%
US$165.07 
millones
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 6RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
https://coca-colafemsa.com/wp-content/uploads/2020/08/4.-KOF-GB-Framework.pdf
Utilizar al menos 50% de resina reciclada 
(rPET) en las botellas de PET para 2030.
29
%
2020
24
%
20192018
31
%
2021
27
%
2022
CO
NT
EN
ID
O 
DE
 R
ES
IN
A 
RE
CI
CL
AD
A 
(%
)
21
%
Alcanzar una razón en el uso de agua de 1.26 litros por 
litro de bebida producida.
1.
49
2020
1.
52
20192018
1.
47
2021
1.
46
2022
EF
IC
IEN
CI
A 
HÍ
DR
IC
A
Li
tr
os
 d
e 
ag
ua
 p
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 li
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de
 b
eb
id
a 
pr
od
uc
id
a
(m
en
os
 e
s 
m
ej
or
)
1.
58
En junio de 2020, nos convertimos en la primera compañía 
mexicana y la tercera en Latinoamérica en obtener la aprobación 
de Science Based Targets Initiative (SBTi) por nuestras metas de 
reducción de emisiones, alineados con la meta del Acuerdo de 
París de 2015 de limitar el calentamiento global muy por debajo 
de los 2ºC por encima de niveles preindustriales. En 2020, KOF 
se comprometió a utilizar 100% energía renovable en manufac-
tura y operaciones de distribución para 2030. En seguimiento a 
esto, logramos un gran avance durante 2022 al incrementar su 
uso de energía renovable de 53% a 66%.
53
%
2021
66
%
2022
EN
ER
GÍ
A 
RE
NO
VA
BL
E 
EN
 M
AN
UF
AC
TU
RA
Los recursos netos de nuestro Bono Verde ayudan a cumplir los objetivos de sostenibilidad de 
nuestra empresa, incluidos los compromisos de aumentar el contenido reciclado en nuestros 
envases de PET, mejorar la eficiencia hídrica y reducir las emisiones de CO2e. De 2018 a 2022, 
avanzamos en la consecución de estos objetivos, como se ilustra en las siguientes gráficas.
DESEMPEÑO CON RESPECTO 
A NUESTRA META
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 7RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
BONOS VINCULADOS A LA SOSTENIBILIDAD
Como parte de nuestra estrategia de sostenibilidad, el 21 de septiembre de 
2021 emitimos los primeros bonos vinculados a la sostenibilidad en el mer-
cado mexicano, por un monto de Ps. 9,400 millones, de acuerdo con nuestro 
→Marco de Bonos de Sostenibilidad.
Conscientes de que el agua no sólo es un recurso invaluable para la compa-
ñía y la industria, sino un elemento indispensable para lograr la resiliencia 
ante el cambio climático, enfocamos esta primera emisión en el uso soste-
nible y eficiente del agua, alineados con nuestro compromiso con la gestión 
hídrica. A diferencia de los recursos generados por el Bono Verde, los bonos 
vinculados a la sostenibilidad tienen el compromiso de lograr una razón en 
el uso de agua de 1.26 para 2026. Hoy, la razón es de 1.46 litros, un referen-
te en eficiencia hídrica en el Sistema Coca-Cola.
BONOS SOCIALES Y DE SOSTENIBILIDAD
De acuerdo con nuestra disciplina financiera, sólido perfil crediticio y com-
promiso con la sostenibilidad, emitimos bonos sociales y de sostenibilidad 
en el mercado mexicano por un monto de Ps. 6.0 mil millones en octubre de 
2022, con lo que nos convertimos en la primera empresa no financiera en el 
continente americano y la primera empresa del Sistema Coca-Cola en emitir 
bonos sociales. También nos convertimos en la primera empresa del sector 
consumo en México en emitir bonos de sostenibilidad.
La transacción se concretó en dos tramos: el primer tramo social se fijó a 
una tasa fija de 9.95% (Mbono + 0.30%) por un monto de Ps. 5,500 millo-
nes, con vencimiento a siete años; el segundo tramo de sostenibilidad se fijó 
a un tipo variable de TIIE + 0.05% por un importe de Ps. 500 millones, con 
vencimiento a cuatro años. 
Los recursos netos de estos bonos se utilizarán para financiar proyectos 
sociales y de sostenibilidad elegibles, enfocados en el desarrollo social y 
económico de nuestras comunidades, de acuerdo con nuestro →Marco de 
Bonos de Sostenibilidad. El objetivo de esta última emisión es apoyar a 
grupos sociales subrepresentados y tradicionalmente excluidos de nuestras 
comunidades con programas que les proporcionen habilidades empresaria-
les y de autoempleo, soluciones financieras que apoyen a los propietarios de 
tiendas e inversiones en desarrollo comunitario sostenible, incluidos proyec-
tos de reabastecimiento de agua y acceso al agua.
A reserva de la emisión de instrumentos de financiamiento aplicables, conti-
nuaremos informando cada año sobre la asignación de los recursos y el im-
pacto relacionado en el año(s) subsiguientes a la emisión de cualquier ins-
trumento de financiamiento futuro en los marcos de nuestros actuales Bono 
Verde y Bonos Vinculados a la Sostenibilidad. 
1.
49
2020
1.
52
2019201820172016
1.
47
2021
1.
46
2022
DA
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S 
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AD
OS
Ra
zó
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de
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 d
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ag
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)1
.5
81.
651.
72
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 2 8RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
https://coca-colafemsa.com/wp-content/uploads/2021/09/KOF_Marco-de-bonos-vinculados-a-la-sostenibilidad.pdf
https://coca-colafemsa.com/wp-content/uploads/2022/09/KOF_framework_2022_bono_sostenible.pdf
https://coca-colafemsa.com/wp-content/uploads/2022/09/KOF_framework_2022_bono_sostenible.pdf
ESTRATÉGICAS
NUESTRAS 
PRIORIDADES
FUTURO
OFRECER UN PORTAFOLIO
PREPARADO 
PARA EL
Impulsados por nuestro enfoque obsesivo en 
nuestros clientes y consumidores, tenemos el 
objetivo de crecer el portafolio core del negocio, 
capturando el potencial de la marca Coca-Cola 
y de las categorías rentables de bebidas no 
carbonatadas en nuestros mercados y canales.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 3 0RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
Nuestra estrategia busca construir un portafolio multicategoría ganador para 
cada ocasión, centrado en el consumidor, apalancando la asequibilidad para 
impulsar el crecimiento sostenible de bebidas; captar nuevas ocasiones y pre-
ferencias de consumo a través de la innovación del portafolio; y consolidar el 
liderazgo del mercado en las categorías emergentes de bebidas —desde las 
prometedoras bebidas alcohólicas listas para beber hasta las dinámicas cate-
gorías de bebidas no carbonatadas. Asimismo, reforzamos nuestra plataforma 
multicategoría en mercados clave.
Nuestros clientes y consumidores son el centro de todo lo que hacemos. 
Adaptamos proactivamente nuestras estrategias e iniciativas del portafolio 
para satisfacer sus preferencias y prácticas en evolución, ampliando el núme-
ro de rutas y hogares a los que servimos con las rutas de entrega directa a do-
micilio de Coca-Cola en tu Hogar; impulsando el entusiasmo y el compromiso 
del consumidor con lanzamientos de edición limitadade Coca-Cola Creations; 
desarrollando modelos complementarios de distribución indirecta para in-
crementar los niveles de servicio al cliente; y mejorando la interacción con el 
consumidor y el cliente, además de ampliar nuestra mezcla de presentaciones 
personales aprovechando los populares multipacks, una mayor cobertura de 
enfriadores y sólida ejecución en todos nuestros mercados.
PORTAFOLIO GANADOR CENTRADO 
EN EL CONSUMIDOR
HISTORIAS DE ÉXITO
MÉXICO: AMPLIAMOS UNA ENTREGA A DOMICILIO CONVENIENTE 
Y CENTRADA EN EL CONSUMIDOR
Para satisfacer en el hogar las diferentes ocasiones y preferencias de con-
sumo, continuamos ampliando nuestras rutas de entrega a domicilio para 
atender las necesidades en evolución de casi 600,000 hogares en México. 
Durante el año, no sólo agregamos más de 400 nuevas rutas —con lo cual 
ya tenemos cerca de 1,650— sino integramos nuestra plataforma omnicanal 
Coca-Cola en tu Hogar D2C en 85% de ellas, ampliando considerablemente 
nuestra base mensual de clientes de compra digital a más de 125 mil ho-
gares. Gracias al éxito de nuestro modelo D2C, nuestras rutas de reparto a 
domicilio están mejorando rápidamente su productividad, ticket promedio y 
ventas. Durante el año, aumentamos el ticket promedio impulsando la mez-
cla de productos, sin incluir agua de garrafón, a más de 50%, mientras segui-
mos mejorando nuestra eficiencia en la entrega y nuestro net promoter score. 
Para más información, vea →www.coca-colaentuhogar.com
FOMENTAMOS EL COMPROMISO DEL CONSUMIDOR CON 
COCA-COLA CREATIONS
Con el propósito de fomentar el compromiso de los consumidores, 
durante el año introdujimos en mercados clave lanzamientos 
secuenciales de edición limitada de Coca-Cola Creations, la 
innovadora plataforma de The Coca-Cola Company. Estas nuevas y 
emocionantes creaciones —Coca-Cola Zero Sugar Byte, inspirada en 
juegos y con sabor a pixeles, y la edición limitada de Coca-Cola del 
artista Marshmello— nos permitieron lanzar sucesivamente nuevos 
productos y experiencias creativas en los mundos físico y digital.
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 3 1RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
https://www.coca-colaentuhogar.com
MÉXICO: DESARROLLAMOS MODELOS 
COMPLEMENTARIOS DE DISTRIBUCIÓN INDIRECTA 
Como complemento de nuestros modelos directos, he-
mos desarrollado y personalizando modelos de distribu-
ción indirecta no sólo para aumentar los niveles de ser-
vicio a nuestros clientes de tienditas, sino también para 
alcanzar nuestra estrategia de saturación. Esto se refleja 
en el importante crecimiento de nuestros canales emer-
gentes de mayoristas y distribuidores indirectos. Gracias 
a una clara estrategia de segmentación, rutas de distribu-
ción y gestión de categorías —que satisface tanto a ma-
yoristas de depósitos grandes como pequeños—, el canal 
mayorista registró un aumento de 25 millones de cajas 
unidad, lo que supone un crecimiento en volumen cerca-
no a 15% con relación al año anterior. Asimismo, nuestro 
canal de distribución indirecta generó un crecimiento in-
teranual de un dígito, contribuyendo con casi 10 millones 
de cajas unidad, o 14% del volumen total de ventas, a tra-
vés del canal comercial tradicional. También continuamos 
nuestro proceso de transformación y digitalización de los 
distribuidores, cubriendo cerca de 45% del volumen total 
de este canal indirecto durante 2022.
MÉXICO: MEJORAMOS LA INTERACCIÓN CON 
EL CLIENTE/CONSUMIDOR Y LA MEZCLA DE 
PRESENTACIONES PERSONALES CON MULTIPACKS
En México, nuestro popular portafolio de multipacks no 
sólo permite una mejor interacción con nuestros consu-
midores, sino también el crecimiento de nuestra rentable 
mezcla de presentaciones personales, de operaciones y de 
ingresos en todo el canal moderno. Durante el año, nues-
tro volumen de ventas de multipacks creció más de 35%, 
impulsando aproximadamente 10% del crecimiento en vo-
lumen de ventas en el canal moderno. Adaptamos nuestro 
portafolio de multipacks de seis, ocho y doce unidades a 
las necesidades de nuestros clientes y consumidores, des-
de mayoristas hasta supermercados y clubes de precio. En 
el canal moderno de México, nuestros multipacks inclu-
yeron las marcas Coca-Cola, Coca-Cola Sin Azúcar, Sprite, 
Mundet, Fanta, Ciel, Seagrams y Monster.
COLOMBIA: CRECIMIENTO HISTÓRICO DE 
CLIENTES 
Durante los tres últimos años, nuestra operación en 
Colombia ha logrado un crecimiento histórico de más 
de 120 mil clientes. Este notable crecimiento se debió 
a varias iniciativas, como ampliar nuestro portafolio 
ganador centrado en el consumidor, impulsar la ase-
quibilidad para responder mejor a la demanda de los 
consumidores y ofrecer excelencia en el punto de ven-
ta. De hecho, nuestra operación en Colombia aumentó 
significativamente su puntuación en el índice de eje-
cución de The Coca-Cola Company de un año a otro, 
además de generar un crecimiento de doble dígito en 
el volumen de ventas.
HISTORIAS DE ÉXITO
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 3 2RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
La asequibilidad continuó siendo un motor importante del creci-
miento sostenible de nuestras bebidas. Tuvimos excelente des-
empeño en las ocasiones de consumo “fuera de casa” y “en casa”, 
gracias a diversas iniciativas de mercado que nos permitieron 
ofrecer a nuestros consumidores una asequibilidad inigualable. 
Cabe destacar que hemos aumentado nuestro volumen de en-
vases retornables casi 25% en los últimos cinco años, apoyados 
por la exitosa introducción de nuestra botella universal rellena-
ble. Para ello, en los últimos dos años, continuamos invirtiendo en 
esta capacidad básica, que representa más de US$500 millones 
en líneas de producción y botellas, así como en cajas retornables.
APALANCAMOS LA ASEQUIBILIDAD 
PARA IMPULSAR EL CRECIMIENTO 
SOSTENIBLE DE BEBIDAS
MÉXICO: AMPLIAMOS LA COBERTURA 
DE LA BOTELLA UNIVERSAL EN TODO EL 
TERRITORIO
Durante el año, lanzamos nuestra botella universal 
retornable en PET de 2.5 litros en varias ciudades 
adicionales. La botella universal, o botella única, que 
ya cubre casi todo el territorio, nos permite utilizar la 
misma botella rellenable para nuestras principales 
marcas de bebidas carbonatadas y jugos, desde 
Fanta, Sprite y Valle Frut hasta marcas regionales 
como Escuis y Victoria. Es importante destacar que 
la mayor cobertura de nuestra botella universal 
rellenable continuó generando participación en 
ventas en las ciudades de su lanzamiento.
MÉXICO: AUMENTAMOS LA 
CAPACIDAD Y COBERTURA DE 
BEBIDAS RE TORNABLES 
Para impulsar nuestra estrategia 
de envases retornables, este año 
ampliamos significativamente nuestra 
capacidad de envases rellenables y 
la cobertura de nuestra presentación 
en PET retornable de tres litros de 
Coca-Cola Original. Con el lanzamiento 
de esta presentación en siete nuevas 
ciudades —incluidas León, Querétaro 
y Veracruz—, esta popular y asequible 
presentación familiar se encuentra 
ahora en 30 ciudades. Además, 
invertimos en tres nuevas líneas de 
embotellado de envases retornables con 
una capacidad anual de 50 millones de 
cajas unidad, lo que refuerza nuestra 
estrategia de envases retornables 
asequibles.
HISTORIAS DE ÉXITO
COC A - CO L A F EMSA | I n f o r m e I n t e g r a d o 2 0 2 2 | 3 3RESUMEN NUESTRO MARCO E STRAT ÉG I C O NUESTRAS PR I OR I DAD ES E STRAT ÉG I C AS AP ÉND I C E SI N I C I O
COLOMBIA: MAYOR COBERTURA DE LA BOTELLA 
UNIVERSAL GENERA RESULTADOS POSITIVOS
Este año, ampliamos significativamente el despliegue de 
nuestra botella universal asequible para cubrir más de 
60% del país. Esta transformadora tecnología de embo-
tellado nos permite ofrecer presentaciones en PET relle-
nables asequibles, no sólo de la marca Coca-Cola, sino 
también de nuestras marcas de bebidas carbonatadas 
y no carbonatadas