NEGOCIAR CON EXITO - JANE HODGSON

Vista previa del material en texto

NEGOCIAR CON EXITO
Técnicas y estrategias para una buena negociación
Jane Hodgson
diosestinta.blogspot.com
Folio
This edition of Jane Hodgson «THINKING ON YOUR FEET IN NEGOTIATIONS» 
is published by arrangement with Pitman Publishing, London.
© Jane Hodgson
Edita: Ediciones Folio, S.A. Muntaner, 371-373 08021 Barcelona
Colección dirigida por Víctor Pou, profesor del IESE Revisión técnica: J. M.° 
Fontdecaba, MBA (IESE)
© Ediciones Folio, S.A. 1995
ISBN (obra completa) 84-413-0075-5 
ISBN (volumen 15) 84-413-0090-9 Traducción y realización editorial: Canon 
Editorial, S.L. Mallorca, 114, Entlo. 2.1 C 08029 Barcelona
Impresión: Printer Industria Gráfica. 
7 septiembre 1995 
D.L.: 13-27.106-1995
Printed in Spain
2
diosestinta.blogspot.com
Sumario
Agradecimientos 
Prefacio 
1 NEGOCIAR: UN HECHO DIARIO 
2 UN ENFOQUE POSITIVO 
3 APRENDIENDO A PENSAR FIRMEMENTE 
4 SACAR MEJOR PROVECHO DE TU PODER 
5 EXPONER TUS ARGUMENTOS CON EFICACIA 
6 TÉCNICA Y ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR CON RAPIDEZ 
7 FUNDAMENTOS DEL REGATEO 
8 TÁCTICAS, TRUCOS Y AMENAZAS 
9 ESCUCHAR: HACERSE LA IDEA GLOBAL 
10 FORMULAR LAS PREGUNTAS CORRECTAS 
11 PENSAR: DESARROLLAR UN MECANISMO RÁPIDO DE RESPUESTA 
12 TRATAR CON LO INESPERADO 
13 EVITAR LOS CALLEJONES SIN SALIDA 
14 MANEJAR CONFLICTOS 
15 MEJORAR EN TODO MOMENTO 
Bibliografía
 
3
diosestinta.blogspot.com
Agradecimientos
Quisiera dar las gracias a quienes me ayudaron a escribir este libro. En primer 
lugar, a Vanesa Helps, quien me sugirió que lo escribiera. También a Susan 
Leeming, Jackie Kereszteny, Deirdre Tidy y Tricia Boyle, quienes leyeron varios 
borradores e hicieron sugerencias y comentarios. Catherine Trew hizo las 
ilustraciones y preparó pacientemente las últimas correcciones y añadidos. Por 
último, a Phil, Joanna y Peter, quienes me dieron apoyo, ánimo y tiempo cuando lo 
necesitaba.
4
diosestinta.blogspot.com
Prefacio
Creo que poca gente lee libros sobre habilidades en los negocios de la primera a 
la última hoja.
Consecuentemente, aunque el libro se pueda leer desde el principio al fin, y esté 
estructurado de esta manera, espero que también sea fácil seleccionar 
puntualmente la información necesaria en el momento que se necesita.
He utilizado "él" y "le", "ella" y "la" por igual a lo largo del libro, sin hacer capítulos 
donde predominen "ellos" y otros en los que predominen "ellas". Por favor, leer 
"ella" en lugar de "él" y "él" en lugar de "ella" donde convenga.
5
diosestinta.blogspot.com
1
Negociar: un hecho diario
Uno se pasa la vida negociando, incluso en esa edad en la que discutes con tus 
padres sobre si te vas a comer la coliflor o no. Todos negociamos cada día con 
nuestros compañeros de trabajo, familiares, hijos, amigos y conocidos. La mayoría 
de las veces ni nos damos cuenta de que lo hacemos, porque forma parte de 
nuestros actos cotidianos.
Pero, ¿qué es negociar?; ¿qué diferencia hay entre negociar y otras formas de 
relacionarse o comunicarse? Lo definiremos. Negociar implica algo de comercio o 
trato, el intercambio de un recurso valioso por otro, que permita a ambas partes 
conseguir un resultado satisfactorio.
A menudo, nos damos cuenta de que muchas de las transacciones que hacemos 
a diario son una forma de negociación. Algunas son fijas y no se nos ocurre tratar 
de negociar, como por ejemplo, a la hora de comprar un bote de zumo de 
manzana en el supermercado.
En otras situaciones similares, tratamos de negociar. Si en una tienda escogemos 
unos pantalones a los que les falta un botón, posiblemente pediremos descuento. 
Si estuviéramos comprando unos pantalones similares a un sastre en Hong Kong, 
seguramente no pediríamos descuento, pero regatearíamos antes de acordar un 
precio.
Otras de las negociaciones que hacemos a diario, tal vez sin darnos cuenta, 
pueden ser acordar con un compañero qué parte del trabajo debe hacer cada uno, 
fijar una fecha para hacer otra reunión en grupo, o decidir quién recoge hoy a los 
niños del colegio.
De hecho, mucha gente prefiere negociar. No les gusta pedir favores, sin hacer o 
dar nada a cambio; tampoco les gusta tener la sensación de que hacen algo por 
nada. Si pides a los vecinos que vigilen tu casa mientras estás de vacaciones, te 
sientes en deuda con ellos. A lo mejor les llevas un regalo cuando vuelves, pero 
no sienten que has pagado tu deuda hasta que te piden el mismo favor. El sentido 
de "juego limpio" a menudo está presente en nuestras relaciones informales. 
Entonces, ¿cuál es el problema? Si lo has estado haciendo todo el tiempo, ¿por 
qué te preocupa ?; ¿por qué no es fácil?
La razón por la que no siempre es fácil, el porqué algunas veces parece que vaya 
a haber algún problema, es que, desde el momento que se inician las 
negociaciones sobre el repollo, la hora de acostarse, la hora de llegada a casa, el 
tiempo que se presta el coche o el tiempo necesario para acabar el informe, 
seguramente no siempre se obtiene un buen resultado. No siempre se gana. A 
veces, al contrario, se siente que siempre se pierde.
6
diosestinta.blogspot.com
Para algunas personas, el hecho de saber que la operación que realizan se 
denomina "negociación" hace que se pongan nerviosos y se preocupen. Este libro 
pretende que sea más fácil, tratar la negociación como un hecho cotidiano. Hacer 
que la negociación sea más fácil y conseguir un resultado que te satisfaga a ti y a 
las demás personas implicadas.
¿QUE HACE UN BUEN NEGOCIANTE?
Una noche, antes de dormirme, oí a un periodista en la radio que decía: «Los 
chinos son los antiguos maestros de la negociación, son ingeniosos, pacientes y 
despiadados». ¿Debemos ser como los chinos para ser negociantes con éxito?
Ingeniosos y pacientes, seguro, pero ¿despiadados? Creo que los buenos 
negociantes no son despiadados, porque ser despiadado implica que no haces 
caso de las necesidades de la otra parte e intentas satisfacer sólo las tuyas. 
Sustituyendo esa palabra por persistente, determinado o firme, se obtiene una 
buena descripción de lo que es un buen negociante. Para ser un negociador hábil 
y con éxito, se necesita:
INGENIOSIDAD PACIENCIA FIRMEZA
INGENIOSIDAD. Los buenos negociantes deben saber manejar constantemente 
información e incertidumbre. Decidir cosas y establecerlas directamente no es 
modo de conseguir salir de la situación, así que es aconsejable tener la habilidad 
de compartir y avanzar en situaciones que no se sabe bien lo que pasará. Aquí es 
importante tener habilidad para pensar y responder con rapidez.
PACIENCIA. Los hombres de negocios necesitan ser pacientes principalmente 
porque la táctica obtusa utilizada en la negociación suele tener un efecto limitado y 
de corto término. Presionando o intimidando a la otra parte hacia una solución 
puede hacer que se ponga más terco o inamovible en su propuesta. Conducirles 
hacia la solución puede implicar más tiempo, más tolerancia y persistencia, pero 
se consigue un resultado satisfactorio y duradero.
FIRMEZA. Los negociadores necesitan ser firmes, porque tienen que mantener 
sus fundamentos contra otros negociadores agresivos o de estilo obtuso. Es 
importante estar seguro del resultado deseado y de las concesiones qué debes 
hacer para conseguirlo. También necesitas saber hasta qué punto vas a llegar, el 
punto en el que inflexibilizarás tu postura de no aceptar los términos que se piden.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
El proceso básico de la negociación se expresa de manera sencilla en la Figura 
1.1. Se trata de una representación que no sólo supone las motivaciones, 
7
diosestinta.blogspot.com
necesidades y habilidades de la gente de los grupos que participan, sino que 
también incluye una gama amplia de asuntos relacionados, como son el equilibrio 
de poder, el contexto y la cultura en que la negociación se lleva a cabo, así como 
cualquierhistorial previo de contacto, conflicto o expectativa.
En la Figura 1.2 se puede ver una representación más realista del proceso. 
Cuando se negocia suceden muchas cosas a la vez, tienes que hacer frente a las 
consideraciones de la otra parte y exponer tus necesidades propias, al mismo 
tiempo que captas las señales directas e indirectas y los matices que originan las 
personas con las que negocias. Tienes que estar seguro de entender todo lo que 
ellos dicen, de que puedes traducirlo a lo que posiblemente significa para ti, y así 
reaccionar rápido y con coherencia. La gente que no se plantea un problema no se 
preocupa por él.
Figura 1.1. El proceso de la negociación.
DESARROLLAR UN MECANISMO RAPIDO DE RESPUESTA 
Para hacer frente a la cantidad de información que se procesará y responderá en 
la negociación es preciso un mecanismo rápido de respuesta, es decir, la habilidad 
para clasificar y dar prioridad a la información y reaccionar ante ella de una 
manera efectiva y apropiada. Desafortunadamente, la adquisición de tal 
mecanismo no se consigue diciendo: «Por favor, tomaré uno de esos», tomándolo 
del estante.
8
diosestinta.blogspot.com
Figura 1.2. Coacciones e influencias en el proceso de la negociación.
Tampoco es cuestión de aprender una habilidad en particular. Si así fuera, 
negociar sería fácil y no habría necesidad de escribir libros ni impartir cursos.
Sin embargo, es posible adquirir un mecanismo rápido de respuesta reuniendo 
cierto número de habilidades y ampliando conocimientos. Un mecanismo de este 
tipo se basa en varios fundamentos y requiere ciertas habilidades esenciales que 
se muestran en la Tabla 1.1. Puedes entrenarte para responder rápida y 
efectivamente en las negociaciones. Para ello debes de asegurarte de que tus 
fundamentos son ciertos y de que tus habilidades básicas están perfeccionadas.
Tabla 1.1. Fundamentos y habilidades
9
diosestinta.blogspot.com
La Figura 1.3. es una representación del proceso de negociación una vez las 
habilidades, el enfoque y la confianza de un mecanismo de respuesta rápida 
empiezan a influirlo. 
OBSTACULOS EN EL DESARROLLO DE UN MECANISMO DE RESPUESTA 
RAPIDA
Modelos
Las negociaciones en las que hayas podido participar anteriormente pueden haber 
seguido un modelo. Las organizaciones tienden a establecer normas aceptadas 
para negociar, no ya sobre quién está autorizado a negociar con quién, sino el 
modo en que se va a negociar. Los negociadores noveles aprenden de los más 
experimentados, sea mediante la observación, sea de oídas. Las negociaciones 
que aparecen en los medios de comunicación también parecen tener un modelo 
que, a veces, incluye la interrupción de las negociaciones en un momento dado.
Figura 1.3. Construcción de un mecanismo de respuesta rápida. 
Muchas personas, por lo tanto, al observar el comportamiento de negociadores 
más experimentados, reconocen los modelos, los estudian, los utilizan y los 
incorporan a sus comportamientos habituales. Para convertirse en un mejor 
negociador y con una capacidad de reacción más rápida, es posible que se deba 
10
diosestinta.blogspot.com
despojar de algunas de las costumbres y modelos adquiridos hasta ahora. Aun en 
el caso de considerarse un negociador completamente novicio, ya se habrán 
absorbido modelos. 
¿Recuerda el tema del día-a-día?
Normas culturales al negociar
Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre los negociadores. El ejemplo 
más obvio es la diferencia que existe entre comprar en un país en donde el 
regateo es considerado parte de la diversión implícita de la compra, y comprar en 
un país en donde los precios del mercado son los que estás dispuesto a pagar.
Esto es también válido para distintas organizaciones. En una organización se 
esperará que los directores negocien sin ofrecer ni esperar ninguna consideración. 
En otra, se adoptará una actitud más "caballeresca" y los directores deberán estar 
preparados para obtener menos de lo que les gustaría obtener. Proceder de una 
manera que no encaja con las normas culturales, puede conducir a situaciones 
desquiciadas y malhumoradas.
APRENDIENDO A NEGOCIAR
Pregúntate a ti mismo: ¿por qué estoy negociando? (y, ¿por qué están negociando 
conmigo?)
¿Por qué estás negociando en vez de lanzarte y hacer lo que realmente quieres? 
Es bueno formularse esta pregunta, porque contribuye a poner de manifiesto las 
tácticas y las estrategias. Quizás haya un buen número de muy buenas razones 
para negociar, pero éstas pueden variar de un caso a otro. 
He aquí algunas de ellas:
Careces del poder para dejarte de consideraciones e imponerte.
No quieres aparecer como un dictador.
La colaboración de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y estas 
personas disfrutan del mismo poder y de opiniones tan sólidas como las tuyas.
Prefieres que tu estilo directivo incluya algunas dosis de democracia.
Quieres dar un buen ejemplo.
Quieres acumular crédito para el futuro.
Sabes que, para conseguir lo que quieres, vas a tener que desprenderte de algo.
Sea cual sea tu motivo para negociar, vale la pena ser consciente de ello, porque 
esta es la base de todo el proceso. Conocer la razón por la que se negocia es una 
de las bases sobre las que descansará el resultado apetecido y es, además, una 
parte esencial de tu preparación. Constituye, asimismo, una gran ayuda si en 
11
diosestinta.blogspot.com
algún momento es necesario adoptar la decisión de interrumpir las negociaciones. 
Existen situaciones en las que la negociación constituye la manera más apropiada 
de solucionar un problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de 
poder tomar la decisión de no negociar o de interrumpir una negociación en los 
demás casos.
Extensión del cerebro
Manejar bien una negociación consistente en ser capaz de procesar todos los 
datos de un modo coherente, para luego reaccionar convenientemente. ¿De qué 
manera puede un libro ser útil para este fin? ¿No hará falta una extensión de 
cerebro?
Este libro te ayudará a instalar tu propia extensión de cerebro y a desarrollar un 
mecanismo rápido de respuesta al estudiar distintos modos de mejorar tu 
pensamiento y ampliarlo hacia nuevas e interesantes direcciones, con el propósito 
de aumentar tu capacidad de reacción haciéndola rápida y efectiva. Puede ser que 
las ideas negociadoras que hay en él no sean innovadoras, pero ofrecerán nuevas 
y distintas maneras de pensar con creatividad en el proceso negociador. 
«El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en visitar nuevas tierras sino en 
verlas con miradas nuevas» (Proust).
Este libro va a estudiar algunos de los temas relacionados con la negociación, 
utilizando métodos reconocidos y rodados. Sin embargo, algunos temas serán 
tratados con un nuevo enfoque para averiguar cómo se puede romper con las 
costumbres adquiridas para incluir maneras de pensar y reaccionar adicionales. 
Esto no significa un cambio en el modo de pensar, sino una ampliación del mismo. 
Algunos de los temas específicos que se van a estudiar, son:
1 Examen de la preparación, para estar seguros de que no sólo pensamos que 
estamos preparados, sino que realmente lo estamos. Esto implica examinar la 
política negociadora y el resultado esperado; pensar en lo que se quiere y en 
cómo conseguirlo.
2 Estudio de cómo lograr un buen ambiente de maneras sencillas que quizá no se 
te hayan ocurrido.
3 Identificación de las formas de aumentar tu confianza como negociador, y 
examen de cómo se filtra esa confianza en tu manera de presentar tu postura y de 
reaccionar a la de los demás, así como la forma en que afecta al resultado de la 
negociación.
4 Estudio del equilibrio de poder implícito en la negociación y cómo puedes 
aprovechar al máximo el tuyo.
5 Identificación de las estrategias y tácticas más útiles o más apropiadas para tu 
caso.12
diosestinta.blogspot.com
6 Identificación de habilidades negociadoras esenciales y cómo utilizarlas de la 
manera más efectiva.
7 Estudio del modo en que se puede mejorar tu forma de preguntar, escuchar y 
pensar, para convertirlas en instrumentos de reacción rápida.
8 Estudio de la manera de reaccionar ante un punto muerto o una situación 
inesperada. Aprendizaje de maneras de reaccionar tranquila y eficazmente en 
esas situaciones, evitando reacciones poco meditadas o bruscas.
9 Estudio del antagonismo y de su relación con la necesidad de la negociación y el 
proceso negociador.
10 Análisis de las maneras de extraer lecciones positivas y valiosas de tus 
experiencias negociadoras, con el propósito de ponerlas en práctica y mejorar 
continuamente.
APRENDIENDO A SER UN MEJOR NEGOCIADOR
Al emprender el camino que nos debe llevar a convertirnos en unos negociadores 
mejores de lo que somos, es preciso adquirir, mejorar y practicar ciertas 
habilidades básicas, tales como la manera de escuchar, preguntar y pensar. Otras 
habilidades especializadas, como la preparación, presentación del caso, el regateo 
y el cierre, pueden aprenderse. Algunas de estas habilidades son esenciales para 
conseguir un resultado incluso mediocre; para conseguir un buen resultado, todas 
son necesarias. Los elementos periféricos, como el poder, el antagonismo, etc., 
deben ser tenidos en cuenta, de modo que se funcione de una manera que sea 
acorde con el entorno. Pero lo primero que se debe considerar en cualquier 
negociación, la condición que marca el escenario y que determina la atmósfera 
durante todo el evento, es tu enfoque. Empecemos estudiando el enfoque.
2
Un enfoque positivo
Elisabeth y su padre se dedican al negocio de la construcción. Cuando le comenté 
a Elisabeth que escribía este libro, me habló del enfoque que seguía su padre 
para negociar.
Siempre intenta sacar lo máximo posible de la otra parte. Utiliza un enfoque muy 
agresivo e intenta ofrecer lo menos posible, mientras que acorrala a la otra 
persona de tal manera que le da lo que él quiere. Eso implica que, algunas veces, 
acaben con un trato injusto. Esto tiene su importancia en el negocio, porque 
generalmente acabas tratando con la misma persona más de una vez. La segunda 
vez que tratas con ella es mucho menos cooperativa y más precavida a la hora de 
hacer negocios contigo. Le dije que debía intentar dar un enfoque menos agresivo, 
pero no quiere atender, cree que hay que ser duro para negociar con éxito.
Si preguntas a un grupo de gente que te digan palabras que asocian a la 
negociación, muchas de las respuestas estarán relacionadas con la competencia, 
13
diosestinta.blogspot.com
y algunas tendrán un cierto aire de lucha o guerra. Predomina el concepto de 
lucha. Muchas de las negociaciones que se hacen públicas parecen tener un 
factor agresivo común, con ambas partes afianzadas en sus posiciones 
aparentemente inalterables.
Existe otro camino. En lugar de mirar la negociación como dos partes opuestas 
que necesitan defender su camino para llegar a un compromiso, se debe 
contemplar como dos grupos de gente, cada uno con sus problemas, y que 
necesitan resolverlos.
Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican la negociación posicional 
como una de las causas que lleva a su ruptura. Cuando la gente se mantiene en 
su posición, a menudo prestan menos atención a sus necesidades reales que a 
conseguir una solución lo más cercana posible a su posición inicial.
Diferencia entre solucionar un problema y el enfoque de resolución de problemas
Utilizar un enfoque de resolución de problemas para la negociación no implica 
tratar cada negociación como un ejercicio de solución de problemas. ¿Cuál es la 
diferencia?
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Si sólo intentas resolver un problema, al principio expones todas las dificultades, 
posibilidades e ideas, y esperas que tu compañero haga lo mismo. Si no lo haces 
de manera apropiada, cuando los objetivos de la otra parte sean diferentes al tuyo, 
te encontrarás que ellos lo consiguen y tú no. Imaginemos tres departamentos en 
los que se tenga que reducir un 10% del personal. Dos de los directores de los 
departamentos van a la reunión dispuestos a negociar. El tercer director quiere 
solucionar el problema. Sugiere que cada uno recorte su personal complementario 
en un 10%, y da la información del personal que piensa recortar. Los otros dos 
prefieren invertir el tiempo ayudándole a hacer recortes en su personal 
complementario, ya que él puede hacer frente a esa situación, al tiempo que se 
reafirman en mantener el máximo posible de su propio personal.
ENFOQUE PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Cuando utilizas un enfoque de resolución de problemas en la negociación, estás 
preparado para negociar, pero tu enfoque debe ser aquel que te ayude a 
conseguir una solución tan satisfactoria como sea posible para las dos partes, y no 
un enfoque que te ayude a mantener lo máximo posible tu posición original. Los 
puntos clave para seguir un enfoque de resolución de problemas, son:
Crear un clima de colaboración más que de competitividad. Debes mirarlo como 
un problema a resolver, no como una batalla que ganar.
14
diosestinta.blogspot.com
Te propones que las dos partes trabajen juntas para solucionar el problema.
Conseguir un resultado en el que ambas partes salgan ganando (gana-gana).
Las habilidades y estrategias que se explorarán en este libro se pueden utilizar 
con mayor efectividad en el enfoque de resolución de problemas. Aunque es 
posible utilizar muchas de ellas de manera agresiva y manipuladora, podrás 
conseguir la mayor parte de lo que quieres, y lograr resultados duraderos, si 
utilizas un enfoque de resolución de problemas.
POR LA LINEA DURA
¿Puedes seguir un enfoque de resolución de problemas sin parecer blando o, peor 
aún, incauto? Si te ocupas de ayudar a tu oponente a solucionar sus problemas, 
no significará que él o ella te manipulen para que les des lo que quieren. 
¿Significaría eso que te ofreces para que te pisotee? No necesariamente.
Utilizar un enfoque de resolución de problemas no significa que tengas que ser 
blando. Significa que tienes que saber qué resultado deseas y cuál puede ser tu 
motivación detrás de este resultado, pero puedes ser tan duro como quieras. Una 
solución al problema significará que has conseguido, sino todo, bastante de lo que 
quieres, ¿y qué pasa si has sido suave?
¿Por qué es importante el enfoque de resolución de problemas?
Cuando pienses en el enfoque que debes seguir en la negociación que vas a 
llevar a cabo, y en las estrategias que debes utilizar para conseguir lo que quieres, 
acuérdate de estos apartados importantes:
Probablemente tendrás que vivir con esa persona, o trabajar con ese grupo, o 
tratar otra vez con ese cliente La gente tiene mucha memoria, especialmente si 
sienten que no se les ha tratado justamente. Mucha gente, que se siente en-
gañada, o humillada, o estafada, adopta, consciente o inconscientemente, la 
actitud de «ya te cogeré algún día por esto» o «me debes una y me voy a 
asegurar de que la próxima vez no consigas lo mejor de mí».
Así, si John consigue el éxito en una negociación, pero Sally siente que no se ha 
hecho con justicia, o que ha sido engañada o humillada, o que ha dejado que John 
se llevara la mayor parte del pastel, la próxima vez que traten juntos ella tratará de 
"recuperar lo suyo". Que ella lo haga o no, dependerá de sus habilidades y, 
posiblemente, de lo escrupulosa que sea; es posible que se vaya pensando con 
satisfacción que ha conseguido lo que quería, o sintiéndose aún más ofendida y 
resentida.
15
diosestinta.blogspot.com
La otra persona implicada tiene deseos, necesidades y quiere conseguir un buen 
resultado dela negociación Cuando dos personas van a negociar, los dos 
generalmente piensan que tienen un buen argumento y quieren conseguir el mejor 
trato que puedan de la reunión. Cada persona piensa que está en lo cierto y que 
tiene un buen argumento para conseguir sus propuestas o peticiones.
Así, si Sally se concentra sólo en el resultado que ella quiere, ignorando y 
olvidando el resultado que quiere John, correrá el riesgo de crear más conflicto 
que el necesario en estas situaciones, puede ocurrir que lo asedie con más 
agresividad. La alternativa es la de renunciar a la negociación.
Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro
Independientemente de cómo reaccione John, se acordará de que Sally sólo se 
preocupó de su resultado, y si han de negociar otra vez, él podrá sentir la 
necesidad de manipular la situación aún más, o de ser más agresivo en su estilo.
Justo o duro, suave o agresivo. La manera de comportarse es a lo que la gente se 
prepara para la próxima vez, y vendrá preparada para ello. Si volvemos al caso del 
padre de Elisabeth, su enfoque agresivo hace que sus proveedores y clientes se 
vuelvan muy precavidos ante él como negociador. Lo que puede pasar es que el 
proveedor y el cliente sientan que tienen que igualar la
dureza del estilo que predomina en las reuniones, lo que incrementará las 
discrepancias y hará que todo fracase.
Tres resultados diferentes
Mucha gente está familiarizada con los tres resultados que pueden obtenerse en 
las negociaciones. Se pueden expresar en términos sencillos como:
GANAR-GANAR 
GANAR-PERDER 
PERDER-PERDER
GANAR-GANAR
Sugiere que las dos partes consiguen lo que quieren.
En realidad, probablemente signifique que las dos partes se sienten satisfechas 
con el resultado obtenido en la reunión. Seguramente no consiguen todo lo que 
pedían al principio, pero los dos tienen algo. Ninguno se siente estafado o robado.
GANAR-PERDER
16
diosestinta.blogspot.com
Esta es la primera etapa del peor escenario. Si hay un vencedor, por definición 
tiene que haber un perdedor. Este es el enfoque que la gente a menudo da a las 
negociaciones.
«Voy directo a lo que quiero, y al diablo con el perdedor!» o bien,
«Nuestro argumento es justo y su argumento en injusto, por eso nosotros tenemos 
razón y no vamos a terminar hasta que nos den lo que queremos.»
GANAR-PERDER corresponde a la clásica postura inicial de muchas disputas 
industriales e internacionales. 
PERDER-PERDER
Si las dos partes determinan no dejar que el otro gane, pueden acabar no 
consiguiendo sus objetivos. Sucede, a menudo, cuando las dos partes adoptan un 
enfoque ganar-perder y desean resultados muy ajustados, determinando no hacer 
concesiones. 
PERDER-PERDER puede ser también una actitud que tomen ambas partes en 
una discusión.
«Si no podemos conseguir lo que queremos, nos vamos a asegurar de que ellos 
tampoco consigan lo que quieren.»
o bien,
«Como ella no me va a dar lo que quiero, voy a hacer que le sea tan desagradable 
y caro como pueda.»
Los términos GANAR-GANAR, GANAR-PERDER y PERDER-PERDER se pueden 
aplicar tanto al enfoque adoptado como a los resultados obtenidos en la 
negociación. La conexión que hacen los negociadores es que el enfoque adoptado 
afecta, generalmente, al resultado. Si se empieza con un enfoque de GANAR-
GANAR el resultado estará más cerca del GANAR-GANAR. Si empiezas con un 
enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER, el resultado lo reflejará.
Conseguir GANAR-GANAR
Existen una serie de puntos que pueden ayudarte a conseguir un enfoque de 
GANAR-GANAR.
1 Separar la personalidad de lo que es el problema.
2 Ampliar tus horizontes. No asumas que hay una solución única. 
3 Buscar una solución, no una batalla.
17
diosestinta.blogspot.com
4 Haz que sea constructivo.
SEPARAR LA PERSONALIDAD DE LO QUE ES EL PROBLEMA
A lo mejor, has negociado antes con esa persona y sabes que es una rata, y que 
no desearías pasar el día con ella. La última vez que negociaste con él fue 
desagradable y no estaba dispuesto a ceder en ninguno de los asuntos que tú 
creías importantes.
Olvídalo. Empieza de nuevo. Fíjate en el problema más que en la persona que te 
viene con el problema. Tu reto consiste en cómo solucionar el problema 
satisfactoriamente para los dos; no en cómo sabotear las aspiraciones y la carrera 
del canalla que está sentado enfrente tuyo.
AMPLIAR TUS HORIZONTES NO ASUMAS QUE SOLO EXISTE UNA 
SOLUCIÓN
La idea de que hay un pastel que tiene que repartirse entre dos personas puede 
limitar la capacidad para solucionar un problema por parte de buenos 
negociadores. La gente posee el hábito de pensar en la mejor solución, o en una 
gama de soluciones que incorporan un número fijo de variables.
Mira dos niños discutiendo sobre quién debe escoger entre los últimos dos 
pasteles del plato. Aunque haya dos pasteles, naturalmente quieren el mismo. Su 
punto de vista se restringe a los dos pasteles. Si son astutos, verán la posibilidad 
de cortar cada pastel en dos y compartirlos. Pero existen otras posibilidades. El 
tamaño del plato de los pasteles se puede aumentar metafóricamente. Si hoy se le 
da la oportunidad a un niño, tal vez mañana se le dé al otro, así se ha añadido un 
nuevo elemento a la ecuación.
Si dos personas no se ponen de acuerdo sobre el dinero que debe pagar uno de 
ellos por una mercancía que el otro le quiere vender, se puede ampliar el tamaño 
del pastel ofreciendo un descuento por suministro rápido o penalizarlo por 
suministro retrasado, o un crédito, o pagarlo al momento.
BUSCAR UNA SOLUCIÓN, NO UNA LUCHA
Enfocar una negociación con el punto de vista de que hay un problema que 
solucionar más que una batalla que ganar, puede tener un efecto inicial en el 
proceso. La gente se aferra a la idea de que las negociaciones son un proceso en 
el que se ganan tantos puntos como se pueda, mientras que se ofrece lo menos 
posible (obviamente, no quieres dar demasiado sin recibir algo a cambio, y la 
táctica por la que intentas obtener una igualdad en el intercambio se discute en el 
capítulo 7).
18
diosestinta.blogspot.com
Si entablas una negociación pensando en las líneas para defender tu rincón, o 
asegurándote en conseguir lo máximo posible del pastel, te empiezas a considerar 
como un protagonista y, a los otros implicados, como protagonistas rivales. Este 
podría ser el contexto de un enfoque ganar-perder.
Si, por el contrario, te consideras a ti y a los demás implicados como partes 
iguales en hallar una solución a un problema común, entonces te dirigirás hacia un 
enfoque GANAR-GANAR. Si cada persona implicada tiene necesidades 
diferentes, entonces su percepción inicial del mejor camino para solucionar el 
problema será diferente, pero si los dos grupos trabajan para conseguir una 
solución más que una victoria, cada uno tendrá más posibilidades de conseguir 
más de lo que necesitan.
Por ejemplo, piensa en el juego del Monopolio. En este juego, cada uno intenta 
conseguir la mayor cantidad de propiedades que pueda; así, se recogen las 
ventas de los demás jugadores y, eventualmente, se les lleva a la bancarrota y 
pierden el juego. Se podría encontrar una solución al Monopolio, donde todos los 
jugadores pudieran colocar todas sus propiedades al mismo valor, o idear un 
sistema para devolver lo menos posible, para que todos los jugadores puedan 
continuar jugando (¡probablemente más tiempo del que desearían!).
El Monopolio es un juego, y el objetivo es ganarlo. En la vida real, muchas 
personas negocian como si fuera un juego, con el objetivo de ganar. De todas 
maneras, es más apropiado que en la vida real se busque una solución que 
permita a todos los jugadores conseguir un resultado equitativo, y continuar 
trabajando con efectividad.Muchos negociantes que empiezan con la idea de conseguir un compromiso, 
luchan por ella. Intentan conseguir el mejor resultado para ellos en lo que 
consideran un área difícil, en vez de mirar la situación como dos personas o 
grupos, cada uno con problemas que resolver. Puede que algunos problemas 
sean causados por la otra persona o grupo, o que la respuesta al problema se 
base en el control del otro grupo. Veamos un ejemplo.
Frances, Anne y Jake trabajan en el departamento de publicidad de una empresa 
de turismo. Los folletos y los póster se producen durante todo el año y se 
distribuyen a las oficinas y al público que los reclama.
Frances proporciona el trabajo artístico y las fotografías al departamento 
publicitario.
Trabaja junto con Jake, que es quien escribe el guión, y Anne, responsable del 
producto final. Tienen que acordar la fecha límite para la producción de cada 
folleto. Frances siempre discute con Anne sobre la fecha límite. A Frances le 
parece como si Anne quisiera el trabajo artístico "para ayer', y Anne no puede 
19
diosestinta.blogspot.com
entender por qué Frances siempre se retrasa, cuando Jake parece tener suficiente 
tiempo para acabar el guión.
Tanto Anne como Frances enfocan la negociación sobre la fecha límite con gran 
diferencia entre ellos y, a la larga, llegan a un acuerdo intermedio que no satisface 
a nadie.
Si lo miramos desde cada uno de sus puntos de vista, la resolución del problema 
se ve distinta. El problema de Frances es que tiene que suministrar tanto dibujos 
de calidad como fotografías para ilustrar la historia. Es difícil saber qué suministrar 
hasta que no se conoce el guión. Aunque Jake le da una idea aproximada de lo 
que incluirá, y confeccionan conjuntamente la carpeta de trabajos de arte que son 
adecuados, hasta que no ve el trabajo totalmente terminado no puede escoger las 
mejores imágenes. Algunas veces se trata de variar un dibujo o de escoger otra 
fotografía para que la historia se ilustre de la mejor manera.
El problema de Anne es que tiene que entregar los folletos en una fecha 
determinada. Necesita tener el artículo terminado para pasarlo a imprenta con 
tiempo, por si surge algún problema o re traso. Algunas veces, los impresores no 
ayudan cuando vas con prisa en los trabajos. Algunas veces, hay muchos errores 
en las pruebas, y hay que corregirlos.
En el pasado, Anne y Frances siempre han negociado y se han comprometido en 
el tiempo. Los problemas de Anne han dominado en las discusiones y Frances 
también ha visto el tiempo como su único problema (Anne nunca le deja el 
suficiente para hacer el trabajo de forma adecuada).
Si en lugar de tratar de recortar más tiempo para cada una ya desde el principio, 
buscasen cuál es el problema de cada una, descubrirían una perspectiva diferente 
y podrían trabajar juntas para conseguir una solución constructiva. Por ejemplo, 
necesitarían ver la manera de cómo programar un calendario de trabajo, de 
manera, que la historia escrita por Jake les llegue antes. (De esta manera también 
podrán evitar algunas de las batallas que se producen entre Frances y Jake.) O 
será posible negociar un acuerdo diferente con los impresores sobre cuándo y 
cómo les llegará el trabajo artístico.
Cualquiera que sea la solución acordada, las dos partes tendrán una idea clara de 
lo que le corresponde a cada una, lo que permitirá que las negociaciones futuras 
se lleven con un mejor enfoque de resolución de problemas.
HACER QUE SEA CONSTRUCTIVO
¿Cómo lo puedes hacer? ¿Cómo puedes hacer que la negociación tenga, desde 
el inicio, una atmósfera constructiva y positiva? ¿Qué puedes hacer para que 
parezca que os ayudáis a conseguir lo que queréis en lugar de pelearos?
20
diosestinta.blogspot.com
Paso 1. Al principio de la reunión, resumir las propuestas en términos positivos. 
¿Por qué estáis allí los dos?
«Hoy nos reunimos para llegar a un acuerdo sobre nuevas formas de pago / 
cuanto pagamos de mantenimiento / donde vamos de vacaciones / la fecha límite 
del trabajo / etc.» Evita las palabras como "tratar de (llegar a un acuerdo)". Pa rece 
como si llegar a un acuerdo fuera prever un resultado. Paso 2. Deja claro que 
utilizas un enfoque para solucionar el problema. Haz preguntas sobre sus 
necesidades, de manera que muestres que tienen derecho a lo que piden, a sus 
opiniones y demandas. Diles en qué forma te puede eso plantear problemas a ti y 
pregúntales cómo empezar a solucionarlo.
«Dices que ahora necesitas saber una fecha fija, ¿podría ver hasta que punto es 
necesario para el programa?»
«Dices que X no es posible en este marco. Mi problema es que será muy difícil 
obtener Y sin X. Me pregunto si podemos tomar otro camino.»
Paso 3. Implícales en el proceso para alcanzar la solución.
No es sólo tu problema; es un problema conjunto. Inclúyelos como compañeros 
para solucionar el problema que tenéis. Utiliza frases que contengan palabras 
como "nosotros". «¿Cómo podemos...?» «Nuestro problema parece ser...» o «Si 
enfocamos esto...» Pregúntales cómo creen que se puede solucionar el problema 
para que ambas partes obtengáis lo mejor.
Paso 4. Muéstrales tu buena voluntad para aceptar su punto de vista.
No te limites a utilizar la empatía, demuéstrales que la utilizas. Utiliza frases como 
«Puedo ver...», «Te mantienes...» o «Parece como si ...».
¿Llega a ser siempre realista el enfoque GANAR-PERDER?
Desde luego, debe haber situaciones donde el resultado GANAR-GANAR no es 
apropiado. En mayo de 1993, un hombre armado tomó a seis niñas pequeñas y a 
su profesor como rehenes en un aula de Francia. Su rescate incluía millones de 
francos y un vehículo para escapar. No hubiera sido apropiado dejar que el 
hombre armado consiguiera ni una pequeña parte de sus peticiones, ya que 
hubiera incitado a otras personas a planear crímenes similares.
De todos modos, el enfoque de la policía francesa fue GANARGANAR. Le dieron 
algo de dinero y el vehículo que pidió. Hicieron frente a sus peticiones dándole 
comida y una cámara de vídeo. Abandonaron este enfoque cuando no pudieron 
21
diosestinta.blogspot.com
negociar sobre su exigencia final, la de llevarse un niño con él. La oferta de 
llevarse al padre del niño no fue aceptada. En ese momento su enfoque cambió y 
cesaron las negociaciones por completo. En algún momento, el secuestrador se 
durmió (tal vez por efecto de alguna droga) y la policía, que había introducido una 
cámara de vídeo en la comida, pudo entrar en el edificio. Mataron al hombre de un 
disparo.
En este caso, el hombre tenía que perder. Si hubiese seguido negociando y 
hubiera aceptado cambiar al niño por el adulto, la situación se hubiera alargado y 
hubiera acabado de manera diferente, pero el resultado debería haber sido el 
mismo. Los gobiernos no pueden permitir que se recompense al terrorismo. Así, 
cuando se secuestra un avión, o Saddam Hussein utiliza una avión lleno de gente 
como "escudo humano", hay que ser inflexible.
Debe haber muchos asuntos en tu vida, y en el trabajo, que son tan importantes 
que tienes que ganarlos y ser visto como ganador. Situaciones en las que 
necesitas defender tus derechos y renunciar a la negociación. Esperemos que 
sean menos traumáticas y amenazadoras que los ejemplos que he puesto aquí.
PERDER-PERDER
«GANAR-GANAR está muy bien si los dos jugáis con las mismas reglas, pero 
algunas de las personas con las que he negociado nunca han oído hablar de ello. 
Siempre juegan a GANAR-PERDER, y si no ganan, se aseguran de que sea 
PERDER-PERDER para todos.» 
¿Por qué la gente adopta un enfoque de PERDER-PERDER? Dos de las razones 
más usadas son:
1 Empiezan con un enfoque GANAR-PERDER y se mantienen en él.
2 Piensan que de todas maneras pierden y se aseguran que las otras personas no 
ganen.
NO QUERER CAMBIAR
Sucedecuando a pesar de tus mejores intentos, tu enfoque GANAR-GANAR para 
solucionar el problema llega a oídos sordos, y la persona con la que negocias se 
mantiene firmemente en una posición de GANAR-PERDER. Una de las razones 
que pueden llevar a ganar es que "perder", por ejemplo dar más de lo que quieren 
o no conseguir tanto como quieren, supondría una pérdida de imagen, una pérdida 
de credibilidad ante sus compañeros, familia u oponentes. Tampoco tiene que ser 
una pérdida real de imagen, es suficiente con la simple idea de que será así.
Ayudarles a salvar la imagen
22
diosestinta.blogspot.com
En abril de 1993, muchos trabajadores de la Alemania oriental fueron a la huelga. 
Se perdieron cientos de miles de libras por el parón en la producción. Fueron a la 
huelga porque querían un acuerdo que equiparase los salarios de Alemania 
oriental con los de la occidental. La patronal dijo que no podía hacer frente al pago 
del 26% de aumento porque invertían todo su capital y beneficios en el desarrollo 
empresarial. Conceder el aumento hubiera supuesto el cierre de las empresas.
Este era un caso típico de PERDER-PERDER. Los trabajadores perdían dinero, 
las organizaciones perdían cientos de miles de libras de producción. Cuanto más 
tiempo durara la huelga, más dinero perdía la empresa; cuanto más estuviesen sin 
producir más parados engrosarían las filas del desempleo. Para el principal 
sindicato implicado, el problema parecía ser más de principios que de dinero. 
Acordaron salarios que permitieran alcanzar los niveles de Alemania occidental en 
1994. Si esto no sucedía, el sindicato perdería credibilidad y los contratos de 
trabajo dejarían de tener ningún sentido.
La disputa se cerró con un pequeño aumento en comparación con lo pedido, pero 
con una nueva fecha para la equiparación con los sueldos de Alemania occidental. 
Fue un ejercicio para salvaguardarse, las dos partes pueden decir que han 
conseguido una cierta victoria.
SENTIRSE PERDEDOR
Cuando la gente siente que, de cualquier manera, pierde, la reacción natural es 
intentar que la otra persona no gane mucho. Un buen ejemplo de ello es la acritud 
que parece acompañar a muchos casos de divorcio. Tal vez una de las partes se 
siente fuerte por varias razones. Se sienten algo vengativos hacia la otra parte. En 
estas circunstancias, deben tratar de sacarle el máximo posible, aunque realmente 
no lo quieran o necesiten. Reclaman el máximo dolor y angustia para la otra 
persona, como castigo por el dolor y la angustia que ha causado.
Esta reacción no sólo se restringe al divorcio. Puede pasar en casa, en la oficina, 
en la empresa, en el edificio en construcción.
Cuando una o más gente quieren causarse tantos problemas como sea posible, 
por la razón que sea, llegaran a un resultado de PERDER-PERDER.
Negociar con un GANADOR-PERDEDOR o PERDEDOR-PERDEDOR confirmado
En ocasiones, aunque adoptes un enfoque de GANAR-GANAR y utilices todas las 
técnicas y tácticas tratadas en este capítulo para hacer que tu oponente adopte un 
enfoque de GANAR-GANAR, debes sobrepasar a alguien que utiliza un enfoque 
de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER. Esta puede ser una experiencia 
irritante, frustrante e improductiva. ¿Qué puedes hacer?
23
diosestinta.blogspot.com
Evitar la irritación
Podrías darte cuenta de que te irritas con su actitud. Este podría ser un problema, 
porque la irritación puede empezar a afectar tu habilidad para reaccionar 
racionalmente. Calma tu irritación reconociendo que la sientes. El primer paso 
para poner las cosas en su lugar, es darte cuenta de que estás irritado. Aparta 
mentalmente tu irritación y déjala aflorar en el momento oportuno. Canaliza tu 
energía para practicar conscientemente tus habilidades en la formulación de 
preguntas que te den más información sobre los hechos.
Aceptar su actitud
Si no puedes cambiar su actitud, acepta que ése es el enfoque que van a seguir. 
El siguiente paso es saber qué vas a hacer con la situación. Acuérdate de que 
todo comportamiento tiene una intención positiva. Aun cuando parece que la gente 
se comporte totalmente de manera antisocial y amoral, existen unas bases 
positivas. Puede que les haga sentir que han conseguido algo, o que les haga 
sentirse importantes, pero existe una intención positiva.
¿Qué intención positiva debe haber detrás de la insistencia del sujeto negociador 
para utilizar un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER? Con un poco 
de perspicacia, podrás modificar tu enfoque para darles lo que necesitan, lo que 
podría implicar que adopten una actitud menos beligerante. Aquí se expone un 
ejemplo de cómo un director utilizaba un enfoque de resolución de problemas para 
zanjar una potencial discusión con satisfacción de todas las partes implicadas.
Sandra era la directora de una línea de productos de una organización de 
servicios. Se le pidió que se trasladara a un nuevo departamento y se hiciera 
cargo del producto de Simon, al cual se le trasladó a un nuevo equipo. Hacerse 
cargo del producto de Simon (producto X) le llevó algún tiempo, pues tenía mucho 
que aprender. Simon había tenido una actitud muy cuidadosa en su trabajo y se 
preocupaba de que la persona que le sustituyera fuera tan experta y dedicada 
como él mismo.
Una vez que Sandra se hizo con el producto X, su jefe le pidió que se dedicara a 
dirigir el equipo responsable para desarrollar un producto afín más avanzado 
(proyecto W).
Por aquel entonces, Simon se había trasladado. Sandra era la experta del área 
que abarcaba el producto X y el producto W. Ella era capaz y eficiente, y dirigía 
bien los dos trabajos. Era un área particular, de mucho interés, en la que Sandra 
llevaba dieciocho meses dirigiendo el producto X. Tenía a tres personas que se 
habían unido a ella para trabajar. Su jefe le pidió que asumiera la responsabilidad 
de establecer y desarrollar un tercer producto, diferente de los otros dos que 
24
diosestinta.blogspot.com
dirigía, pero con cierta afinidad (proyecto Z). En este momento, un trasfondo de 
insatisfacción se empezó a notar en el departamento. Algunas de las personas 
que trabajaban con Sandra empezaron a sentir que ella tenía demasiado poder. 
Ganaba la mayor parte del dinero que daba el producto X y le habían pedido que 
se responsabilizara de los posibles productos de alto nivel en los proyectos W y Z.
Alison, que trabajaba para Sandra, no estaba particularmente satisfecha. Se 
sentía con la capacidad y jerarquía suficientes como para dirigir uno de esos 
productos, en vez de trabajar en los tres. Chamika no quería dirigir un producto en 
concreto, pero quería ser responsable de algo. Colin se había incorporado 
recientemente y estaba contenta por trabajar en todos.
Sandra sufrió un duro golpe por los comentarios que oía. Había hecho un trabajo 
con éxito, competente y bueno, haciéndose cargo y desarrollando un producto 
difícil al que dirigía muy bien. Se hallaba en el proceso de desarrollo de productos 
afines que no estaban, bajo ningún concepto, tan bien establecidos a nivel de de-
manda como el producto X. El jefe de departamento convocó a todo el mundo a 
una reunión donde cada uno pudiera hablar. Sandra sabía que si ella decía que 
quería mantener el estatus que poseía, tendría el apoyo de su jefe. Sabía que 
haciendo eso aumentaría el nivel de satisfacción entre su personal. Alison 
buscaba pelea.
Sandra decidió que para ella había tres asuntos de igual importancia.
1 Asegurarse de que el producto se mantenía en su sitio.
2 Asegurarse que las necesidades del cliente estaban cubiertas. 
3 Mantener buenas relaciones con sus compañeros.
Estos tres puntos tenían más importancia que mantener la responsabilidad de 
todos los productos. Decidió escoger un enfoque de solución del problema, 
aunque sabía, por los comentarios de otras personas, que Alison habíadecidido 
tomar el control de uno de los tres productos. Fue a la reunión y pudo mantener la 
calma, a pesar de los constantes y desagradables comentarios de Alison.
Sandra pidió a todas las personas de la reunión que dijeran qué nivel de 
responsabilidad querían. Entonces, ella expuso sus puntos de vista. En esencia, 
dijo que aunque quería mantener la responsabilidad que tenía, también quería 
asegurarse de que tantas personas como fuera posible tenían la responsabilidad 
que querían. Hizo muchas preguntas y pudo conservar la calma frente al anta-
gonismo de Alison. Llegaron al siguiente acuerdo: Alison sería responsable del día 
a día del producto X, manteniendo Sandra la responsabilidad nominal durante un 
período de seis meses. Chamika compartiría alguna responsabilidad con Alison, 
siendo responsable de un aspecto particular del producto. Sandra seguiría 
teniendo la responsabilidad total para desarrollar los productos W y Z, con todo el 
25
diosestinta.blogspot.com
personal trabajando en ellos. Después de seis meses, si todo fuera bien, Alison 
dirigiría el producto X, con Chamika haciéndose responsable de su área particular.
¿Qué hizo que Sandra sintiera que había sido un resultado de GANAR-GANAR? 
Aunque no hubiera mantenido la responsabilidad del producto X, por el cual sentía 
un gran cariño y al que le apenaba dejar, sabía que había ganado buenas 
relaciones laborales con sus compañeros. Había logrado mantener el control 
durante un período de seis meses, con lo que se aseguraba que Alison estaba có-
moda y era competente llevando este producto, difícil y de alto nivel. Sintió que 
cada uno se había ido de la reunión consiguiendo algo de lo que querían.
Se sintió particularmente satisfecha por ello, porque cuando empezó la reunión, 
había sido la única que adoptó un enfoque de GANAR-GANAR. El resto de las 
personas habían determinado luchar para defender sus intereses y ganar tanto 
como pudieran. Sandra sintió que había estado preparada para adoptar un 
enfoque de resolución del problema, diferenciando el problema de cada persona y 
las emociones presentes, siendo capaz de dejar a un lado sus propios 
sentimientos en interés de lograr una solución aceptable para todos.
Sandra volvió a revisar estos acontecimientos ocho meses después de que 
sucedieran. Ahora, Alison tiene la plena responsabilidad del producto X, y aunque 
hubo cosas que Sandra hubiera hecho de otra manera, el producto X se dirigía de 
modo satisfactorio. Chamika era feliz con su responsabilidad, y Colin adquirió ma-
yor confianza y jugaba un papel más completo en el equipo. Sandra participaba en 
un número de pequeños productos, sólo como algo excitante, aunque no tan 
importantes y de tan alto nivel como el producto X, y mantenía la responsabilidad 
de los productos W y Z.
RESUMEN
Es poco probable que muchas de las personas con las que empiezas a negociar 
adopten un enfoque de resolución de problemas desde el inicio. Mucha gente está 
convencida de que negociar es ganar, con lo que se tarda un tiempo en eliminar 
ese hábito.
Tomar la iniciativa de seguir un enfoque de resolución de problemas suele 
arrastrar a las otras personas a que negocian contigo, bajo el mismo enfoque, 
cambiando el suyo y haciendo que vean la situación de manera diferente. Puntos 
clave para recordar
1 Probablemente tendrás que vivir o trabajar con esa persona otra vez.
2 La otra persona implicada tiene necesidades y desea conseguir un buen 
resultado de la negociación.
3 Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro.
26
diosestinta.blogspot.com
Pasos a seguir utilizando un enfoque de resolución de problemas para lograr un 
resultado GANAR-GANAR
1 Separar la personalidad del problema.
2 Ampliar tus horizontes. No asumir que sólo existe una solución.
3 Buscar una solución, no una lucha.
4 Hacer que la reunión sea constructiva: 
a) Resumiendo la razón de la reunión 
b) Dejando claro que utilizas un enfoque de resolución de problemas
c) Implicándoles para conseguir una solución
d) Mostrando tu buena voluntad para aceptar sus puntos de vista
5 Si los otros adoptan un enfoque GANAR-PERDER O PERDERPERDER:
a) Ayúdales a cambiar
b) Deja de lado tu irritación
c) Reconoce la intención positiva que hay detrás de la acción.
3
Aprendiendo a pensar firmemente 
La preparación es importante para manejar las negociaciones.
Recuerda algunas de estas, formales o casuales, en las que te hayas visto 
implicado y en las que hayas sido capaz de reaccionar rápida y efectivamente. Las 
oportunidades aparecían siempre en los casos en los que conocías bien la historia 
y también la materia. Seguramente conocías bien a la oposición y tenías buena 
idea de sus inversiones y responsabilidades. Probablemente tenías plena 
conciencia y te sentías cómodo con el equilibrio de poder entre ambas partes.
Las ocasiones en las que manejar una negociación no es tan sencillo, son 
aquellas que te sorprenden desprevenido, sin darte tiempo siquiera a pensar en 
ellas. Alguien sale con una propuesta totalmente inesperada. No has tenido tiempo 
de pensar en lo que la propuesta supone para ti o para tu departamento. No sabes 
que hay detrás de esa propuesta, sus motivos, los puntos ocultos. No has tenido 
tiempo de pensar en los intercambios posibles. Mucha gente libera la adrenalina 
que tienen cuando están bajo esta clase de presión. ¡Otra gente, no! Es fácil 
manejar la negociación si vas con confianza, o si tienes suficiente conocimiento de 
la situación y si has pensado suficientemente lo que quieres conseguir. Oca-
sionalmente, es fácil pensar que conoces bien el tema y que no necesitas hacer 
ninguna preparación especial. Esto es algo que debes olvidar. El problema surge 
si la persona con la que negocias lo ha preparado adecuadamente. Debes saber 
que, aunque conozcas bien el tema, no estás lo suficientemente preparado para 
asegurar que sus propósitos o peticiones sean buenas para conseguir un buen 
trato.
27
diosestinta.blogspot.com
Este capítulo trata de los enfoques convencionales y menos convencionales para 
prepararte a reaccionar con rapidez y eficiencia una vez has entrado en la lucha.
Tabla 3.1. Saber qué resultado deseas. 
SABER QUE RESULTADO DESEAS
«Si no sabes adónde vas, seguramente acabarás en otro lugar.»
Esta frase tan irritante es verdad, en cierta medida, cuando se prepara una 
negociación con éxito. De todas maneras, aunque sepas con certeza dónde vas, 
el lugar al que te diriges puede cambiar y no ser tan bueno como pensabas que 
sería. Si te hubieras parado a considerarlos, es posible que haya otros lugares 
que, incluso, sean mejores que los pensados. Lo contrario de nuestra irritante 
frase podría ser:
«Si sabes con certeza dónde vas, y no estás dispuesto a ir a otro lugar, no debes 
de acabar, de ningún modo, yendo a cualquier sitio.»
Cualquier texto convencional de negocios te dirá que, si quieres tener alguna 
oportunidad de éxito, debes saber qué resultado deseas antes de empezar. Es 
verdad. Es importante saber lo que quieres. Algunas veces, el resultado que 
deseas será obvio y claro, y otras veces será más oscuro y turbio. Puede haber 
ocasiones en las que sea difícil saber realmente lo que quieres. Otras veces, 
puedes pensar que sabes lo que quieres y entonces empezar a preguntarte si otro 
resultado hubiera sido tan bueno o incluso aún mejor.
Los resultados tienen que ser específicos, pero no limitados. Necesitas saber qué 
es lo que quieres con precisión, pero si el resultado es muy limitado, puede 
restringir tus medios para conseguirlo.
¿Cómo decides cuál es el resultado que deseas? ¿Cómo puedes garantizar que tu 
resultado es específico, pero no limitado? 
28
diosestinta.blogspot.com
CUATRO PUNTOS A SEGUIR PARA DECIDIR EL RESULTADO QUE DESEAS
1 Saber lo que quieres lograr.2 Pensar en sentido amplio. 
3 Saber por qué lo quieres.
4 Asegúrate de que tu resultado es positivo. 
SABER QUE QUIERES CONSEGUIR
¿Qué pasaría si empezases a negociar sin tener idea de lo que quieres?
a) Podrías irte con muchos regalos - sino sabías lo que querías, cualquier cosa 
que consiguieras sería un regalo.
b) Podrías ser estafado - podrías acabar concediendo asuntos de valor mientras 
recibieras concesiones de poco valor para ti. Por eso debes tener una idea clara 
de lo que quieres al final. Pero tienes que ir con cuidado en este punto - si tienes 
una idea fija y no puede someterse a ligeros ajustes, entonces te estás per-
judicando tú mismo. Si estás sediento y sólo quieres un vaso de agua pero lo 
único que hay es limonada, al rechazar la limonada por no ser agua perjudicas tu 
propio interés.
PENSAR EN SENTIDO AMPLIO
Pensar en sentido amplio sobre tu resultado significa pensar en el resultado final 
que quieres conseguir, más que en un objetivo específico. Ampliar tu pensamiento 
de esta manera puede ayudarte a encontrar otros caminos para conseguir el 
resultado deseado. Existen dos preguntas que puedes hacerte a ti mismo para 
pensar en sentido amplio sobre el resultado.
a) ¿Qué puede pasar si no consigo el resultado que quiero? 
b) ¿Existe un sólo camino para llegar al resultado que quiero? ¿Qué harías si no 
consigues tu resultado? ¿Cuál sería la peor cosa que podría pasar? 
A lo mejor tu resultado final es saciar tu sed. Si no conseguiste tu resultado, 
continuarás sediento y, dependiendo del entorno, podrá, o no, ser importante. Tal 
vez lo peor que podría pasar es que te sintieras incómodo durante media hora 
más. Pero si estuvieras en el desierto, podrías morir por deshidratación.
Cuando empiezas a pensar así, por ejemplo, tu resultado final es saciar tu sed, 
podrías ver que hay varios caminos para conseguir el resultado que quieres. Así, 
cuando vas de viaje a un lugar específico, existen muchos caminos para llegar a 
él; en la negociación, puede haber más de un camino para conseguir tu resultado.
29
diosestinta.blogspot.com
Cuando planeas un viaje a un lugar específico, puede haber un camino lógico y 
obvio para ir. De todas maneras, por una u otra razón, si la ruta no es fácil -la 
carretera puede estar en obras, o sufrir atascos en determinadas horas- entonces 
es posible escoger algún otro camino un poco más largo o que requiera más 
habilidad para conducir. El resultado final es que consigues ir donde quieres.
SABER POR QUE LO QUIERES
Mira la razón por la que pretendes conseguir el resultado. Imaginemos que el 
resultado es pasar las vacaciones en Francia. Tienes que negociarlo con tu 
compañero de vacaciones. Antes de que trates de influir a tu compañero para que 
sea Francia, piensa en lo que hay detrás del resultado. 
Quieres ir a Francia de vacaciones porque:
a) Quieres comer cocina francesa.
b) Quieres beber mucho vino a buen precio.
c) Quieres disfrutar de las vistas y la música de Francia.
d) Quieres practicar francés.
e) Resulta realmente barato ir allí.
f) Te gusta como viven los franceses.
g) Lo pasaste muy bien en alguna otra ocasión.
h) No has estado de vacaciones en ningún otro sitio y no quieres cambiar.
i) El tiempo suele ser mejor que en tu ciudad de origen.
Saber las razones por las que quieres ir a Francia te puede ayudar a conseguirlo. 
Aunque éstas no sean las razones que tengas conscientemente en cuenta, deben 
ser las razones que estén detrás del resultado.
Supón que sueles ir de vacaciones con otras tres personas. Tus compañeros de 
vacaciones se aburren en Francia porque han estado yendo durante los últimos 
diez años. Han decidido cambiar de destino, pero dos de ellos no tienen claro 
dónde podrían ir, el tercero quiere ir a un sitio un poco exótico. Saber las razones 
por las que quieres ir a Francia puede ayudarte a establecer un acuerdo de 
adónde ir, aunque no sea Francia. Por ejemplo, si tu principal razón para ir a 
Francia es practicar francés, pueden haber otros lugares en el mundo que te den 
esa oportunidad, como, por ejemplo, Martinica o algunas zonas de Canadá. Si tu 
principal razón es tener mucho vino a buen precio, tanto España como Portugal 
pueden ofrecértelo.
Si hay varias buenas razones para perseverar con Francia como destino, tal vez 
debas acordar ir a Córcega, donde los riesgos peligrosos pueden hacerlo sentir 
más exótico para tus compañeros.
30
diosestinta.blogspot.com
Así, antes de decidir tu objetivo, piensa qué quieres conseguir, y qué hay detrás 
de ello. ¿Hay más de un camino para conseguir el resultado que deseas o 
realmente tienes un objetivo muy limitado?
ASEGURATE DE QUE EL RESULTADO ES POSITIVO 
Algunas veces, el resultado aparece por la vía de la negación. Los individuos 
saben lo que no quieren. Pueden no querer trabajar para esa organización, hacer 
el ridículo, enfermar... etc.
¡Es difícil trabajar por algo que evitas! Es más fácil conseguir un resultado que se 
establece de manera positiva. Existe una manera fácil de cambiar resultados 
negativos a positivos sólo con hacerte una simple pregunta. Eso es lo que tú/yo no 
quiero, ¿qué quieres/quiero?
Aquí hay algunos ejemplos de resultados establecidos en forma negativa, que 
pueden ser cambiados a positivos mediante esa pregunta.
1 «No quiero tratar de nuevo con ese hombre.» Eso es lo que no quiero. ¿Qué 
quiero? «Quiero tratar con gente que negocie con integridad.» 
2 «No quiero trabajar en este proyecto.» Eso es lo que no quieres. ¿Qué quieres? 
«Quiero trabajar en proyectos que sean relevantes/interesantesl «que me 
satisfagan, etc.»
Hacerte esta pregunta «eso es lo que no quiero, ¿qué quiero?, puede ser un 
camino importante para clarificar lo que quieres conseguir.
CONOCER TUS PRIORIDADES
Es poco corriente que en una negociación se trate un único asunto. Si se trata de 
dar y tomar, tendrás que ceder en algo para poder avanzar en otro asunto. 
Aunque a primera vista parezca que el asunto es uno solo, por lo general también 
hay implícito algún otro tema.
Toma el ejemplo de las negociaciones del pago de dinero. El tema implícito es 
cuánto dinero más van a conseguir, del jefe, los trabajadores para este año. 
Parece fácil. Generalmente no lo es. Otros temas implicados en las negociaciones 
pueden ser las pagas por productividad, teniendo un acuerdo que dure más de un 
año o estableciendo una fórmula para las futuras negociaciones de las pagas.
Cuando conoces tu objetivo por completo, necesitas desmenuzarlo en partes y dar 
prioridades. Si estás negociando un convenio salarial, ¿cuál es tu primera, 
segunda y tercera prioridad? ¿Qué sería más importante para ti: conseguir el 
máximo aumento este año o conseguir un aumento más pequeño este año que te 
31
diosestinta.blogspot.com
garantice el mismo aumento el año que viene? ¿Preferirías negociar uno nuevo 
cada año o establecer una fórmula? ¿Estarías preparado a aceptar una paga de 
productividad si se te concediera algo que quieres a cambio? Las preguntas 
esenciales que debes hacerte a ti mismo son: ¿qué es lo que más me importa?; 
¿cuáles son las prioridades en el resultado que deseo?
SABER LO QUE NO QUIERES
Otra pregunta útil que debes hacerte es, ¿qué sería totalmente inaceptable para 
mí?
Es posible que haya condiciones o peticiones que no estés dispuesto a aceptar a 
ningún precio. Podría ser que no valiera la pena quedar por debajo de cierto 
punto, o que comprometiera a tus compañeros, o tu honestidad e integridad. 
Mucha gente tiene un límite cuando negocia, pero otra mucha no ha analizado con 
detenimiento ese límite.
CONOCER TUS LIMITES
Una de las cosas más útiles que puedes hacer cuando prepares una negociación 
es identificar tus límites. Saber el punto en el que vas a parar la negociación y a 
decir no, o ser inflexible, o marcharte, significa que puedespensar lo que harías si 
este punto se alcanzase.
También pensar lo que pasaría si no consiguieras lo que quieres. ¿Cuál sería la 
mejor alternativa? Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican una técnica 
útil para prepararse a negociar. Sugieren que es bueno tener una MAAN (una 
Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). Eso significa que hay algo 
planeado por si se intenta sobrepasar tu límite inferior, y eso te da la confianza 
para retirarte.
Una pareja joven quería comprar un coche y fue a varios concesionarios. En uno 
de ellos vieron el que querían. Cumplía con los criterios de precio, años y 
kilometraje. Decidieron mirar más antes de comprárselo, y en el siguiente 
establecimiento encontraron un coche que era perfecto para ellos. Era el modelo 
adecuado, más nuevo de lo que esperaban conseguir, no tenía demasiados 
kilómetros y, además, les gustaba el color. Pero -y era un gran pero costaba más 
de lo que podían pagar. Negociaron con el vendedor. Negociaron durante un 
tiempo, pero el precio que pedía el vendedor estaba por encima del límite superior 
que ellos podían pagar. Fueron a dar un paseo para pensarlo. Decidieron que el 
coche que habían visto en el primer garaje se adecuaba a sus necesidades. A su 
vuelta, le dijeron al vendedor que les era imposible comprar el coche a ese precio 
y que habían visto otro coche que podían pagar y llevárselo inmediatamente. Para 
su sorpresa, el vendedor les llamó cuando salían y les dijo que podrían comprar el 
coche al precio que pedían.
32
diosestinta.blogspot.com
La joven pareja contaba con una Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado. 
Sabían que no podían sobrepasar un determinado precio y estaban dispuestos a 
prescindir del coche ideal porque no podían negociar un precio aceptable. Si no 
hubieran visto otro coche, su mejor alternativa hubiera sido llevar a reparar su 
coche viejo.
Así que, si negocias una promoción con tu jefe, ¿cuál puede ser tu MAAN si no 
consigues lo que quieres? ¿Buscar una salida? ¿Hacer menos horas extras?
Si estás negociando una venta importante con un cliente y no quieren comprar al 
precio que estableces, ¿cuál puede ser tu MAAN? ¿Vender a su precio y obtener 
un beneficio más pequeño? ¿Buscar otro cliente?
Tu Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado dependerá, desde luego, de tus 
prioridades. Esto vendrá después de pensar en tus resultados y prioridades.
POSICION IDEAL, REALISTA Y ACEPTABLE
Cuando sabes qué quieres, qué no quieres, y lo que es importante para ti, puedes 
empezar a trabajar en tu posición ideal, realista y aceptable. Estas posiciones 
sirven para formalizar tu pensamiento sobre los resultados que quieres conseguir 
y las limitaciones que tienes. Te ayudará el escribirlas.
¿Cuál puede ser un buen objetivo en la forma en que te implicas? ¿Cuál puede 
ser un objetivo satisfactorio? ¿Qué puede ser aceptable?
Tu posición ideal es lo que realmente te gustaría tener. Es lo que quieres, y lo que 
conseguirías en un mundo ideal. Cuando empiezas a negociar y estableces tu 
posición, y lo que quieres conseguir, estarás ofreciendo tu posición ideal.
Tu posición real es lo que realmente esperas conseguir, dado que tienes que 
negociar con alguien que seguramente quiere resultados diferentes de los tuyos.
Tu posición aceptable es tu límite inferior. No bajarás de este punto. Es el punto 
en el que interrumpes la negociación y te vas. De todos modos, puede haber 
problemas con las posiciones ideales, realistas y aceptables.
Problema uno: castillos en el aire
La posición ideal es un castillo en el aire. Mucha gente cree que si pide una idea 
bastante inflada de lo que les gustaría tener, tienen más oportunidades de 
conseguir lo que realmente quieren. No siempre funciona, porque, a menudo, la 
otra parte se da cuenta de lo abusivo y lo demuestran con una primera oferta 
igualmente abusiva. Tu posición ideal ya tendrá oportunidad de aparecer.
33
diosestinta.blogspot.com
Problema dos: elasticidad
La posición realista es demasiado optimista, demasiado pesimista o demasiado 
firme/inflexible. Tu posición real necesita estar dentro de unos márgenes, 
dependiendo de lo que quieres conseguir, y por qué lo quieres conseguir. A veces, 
cuando las posiciones ideales son castillos en el aire, su puesto lo ocupan las 
posiciones reales, que terminan por dar un pequeño margen sobre el que 
negociar.
Problema tres: parar a la mitad
La posición aceptable está situada a un alto nivel. Es importante que, cuando 
pienses en tu posición aceptable, te asegures de que realmente es tu último nivel. 
Si la has puesto a un nivel demasiado alto y sientes presión de la otra parte y 
tienes que bajarlo, perderás credibilidad. Perjudicarás tu propia estima y 
empezarás a sentir que eres un fracaso como negociante o causarás problemas a 
la gente a cuyo favor habías estado negociando.
Cada año, los departamentos de una gran organización nacional necesitan hacer 
las propuestas de presupuestos para el año siguiente. Cada año es como jugar a 
la lotería, ya que nadie está seguro de cuánto dinero hay disponible en el 
presupuesto. En 1991, un nuevo jefe de departamento, que no tenía experiencia 
en esta lotería del presupuesto anual, se hizo cargo del departamento de 
publicaciones. Decidió que, aunque pidieran mucho dinero, conseguirían mucho 
menos, con lo que pidió dos veces más de la cantidad que el departamento 
necesitaba, pensando que eso le permitiría negociar a la baja. Para su asombro, 
se aceptó sin ninguna pregunta la suma que pidió. Significaba que el 
departamento tenía dos veces la cantidad de dinero que necesitaba para trabajar 
durante el año siguiente. Eso les causó serios problemas, ya que se quedaron por 
debajo del gasto previsto a final del año, lo que significaba un compromiso para la 
oferta de 1993.
EL ESCENARIO DE LA NEGOCIACION
Lo mismo que tú tienes una posición real y aceptable, la persona con la que estás 
negociando también la tiene.
El escenario de la negociación es donde tus posiciones y las suyas se 
superponen. Si no se solapan en nada, es poco probable que se consiga un 
acuerdo satisfactorio para ambas partes. Una vez establecida tu posición ideal, 
realista y aceptable, puedes empezar a preparar tus estrategias para la 
negociación. Una de las más importantes es esta pregunta:
¿QUE CONCESIONES PUEDO HACER?
34
diosestinta.blogspot.com
Negociar es como comerciar. Si vas a negociar, y no a pedir, tendrás que estar 
dispuesto a ofrecer algo para conseguir un acuerdo. Ya sabes qué es lo que 
quieres conseguir. Ahora es el momento de pensar qué concederías para 
conseguir tus resultados. Significa volver a tu lista de prioridades.
Pregúntate:
a) ¿Qué debo tener?
¿Qué es tan importante que no estoy dispuesto a ceder ni un ápice en ello?
b) ¿Qué es menos importante para mí?
¿Qué es lo que prefiero mantener intacto, pero con lo que negociaré si me veo en 
la obligación?
c) ¿Qué es lo que tengo para cambiar?
¿Qué tengo que no sea muy importante para mí, o qué tengo en gran cantidad y 
estoy dispuesto a darlo para conseguir lo que quiero?
Piensa cuando negocias con los niños la hora de irse a dormir. Podría ser 
importante para ti que se fueran a la cama a las 7, con la cara y los dientes 
lavados. Piensa en que ellos no quieren.
Generalmente se van a la cama a las 7,30. Entonces negociáis. Si para ti es 
importante que ellos duerman más, y tienes tiempo para leerles un cuento, 
deberías negociar con ellos la oferta de leerles una historia más para dormirse. Si 
tu prioridad es que se vayan porque viene un cliente importante a cenar, entonces 
les puedes dar la opción de que se queden mañana hasta más tarde o de que 
vean una película en el vídeo antes de irse a dormir. Tus prioridades establecen 
las cosas que estásdispuesto a dar y las que no son negociables.
Figura 3.1. El escenario de la negociación.
CONOCER TUS PUNTOS FUERTES Y DEBILES
Las concesiones que puedes hacer y los asuntos que puedes negociar dependen 
de tus puntos fuertes y débiles. Supongamos una situación familiar para todos 
nosotros, la de cambiar de casa.
Adrián y María encontraron la casa que querían en una buena zona. Se sentaron y 
determinaron sus puntos fuertes.
1 Debían de cambiar rápido de casa porque habían vendido la suya. También 
habían acordado, en principio, un préstamo con una sociedad constructora.
35
diosestinta.blogspot.com
2 No les preocupaba si le comprarían o no las cortinas y alfombras al actual 
propietario. Si se incluían a un precio razonable, estarían contentos hasta que 
pudieran cambiarlas por otras de su elección o, si no, las comprarían de segunda 
mano.
3 Aunque era la casa que más les había gustado en la zona, no era la única en el 
mercado.
¿Y sus puntos débiles?
1 La principal debilidad está en su primera fortaleza - ya tienen un comprador que 
les presiona para que se marchen.
2 Adrián había empezado un nuevo trabajo en la zona y tenía que recorrer un 
largo trayecto hacia y desde el trabajo cada día. Se querían cambiar rápido.
Estos puntos fuertes y débiles, enfrentados a los de los vendedores, influirán en si 
las partes llegan, o no, a un acuerdo satisfactorio para todos sobre el precio, la 
fecha de traslado, etc. Si utilizamos el ejemplo de la compra de la casa para 
comparar las necesidades de las dos partes en una negociación, podemos ver que 
lo que podrían ser puntos fuertes en un ejemplo, podrían ser débiles en otro, 
dependiendo de las circunstancias.
Así que, como Adrián y María, si tienes un punto fuerte que se puede convertir en 
lo contrario, deja que la otra parte lo vea, pero no le muestres tu debilidad hasta 
que tengas que hacerlo. Negociar despacio si se tienen necesidades parecidas
El nivel de solapamiento de vuestras necesidades y deseos, determina las 
posibilidades de conseguir un acuerdo. Si una de las partes quiere cambiar rápido 
de casa, y la otro quiere tener
tiempo para venderla, será más difícil llegar a un acuerdo que si ambas partes 
tenéis necesidades parecidas.
CONOCER EL EQUILIBRIO DE PODER
Sé consciente del poder que tienes en una situación particular en la que se está 
negociando, y asegúrate de que no te subestimas. Mira el capítulo para asegurarte 
que realmente lo haces. Comprueba que la persona con la que negocias tiene el 
poder de tomar decisiones. Si alguien está representando a otros, sin haberle 
dado el poder de tomar decisiones por ellos, la negociación puede ser una 
experiencia larga y frustrante. Tienen que irse y consultar con sus superiores. Esto 
no sólo puede representar retrasos, sino también preguntas y sugerencias cuando 
vuelven a la negociación.
PENSAR EN ELLOS
36
diosestinta.blogspot.com
Cuando estás preparado, no sólo piensas en lo que quieres y en tus necesidades, 
sino también en qué quiere y qué necesidades podría tener la otra parte. Ponte en 
su lugar. Si estuvieras en su posición, ¿qué querrías?; ¿por qué lo querrías?; ¿qué 
sería importante para ti?; ¿cuáles serían tus prioridades?; ¿cuáles serían las 
cosas por las que no estarías dispuesto a cambiar?; ¿cuál sería el peor resultado 
para ti?
Llévalo un poco más allá, juegas un poco. Ponte en tu lugar y piensa en las ofertas 
que les harías, ahora ponte en el suyo y piensa en lo que significarían para ellos. 
Aquí es donde empieza un juego de adivinanzas, aunque, generalmente, tus 
suposiciones pueden estar bien fundadas. Tu conocimiento de la situación puede 
darte un buen punto de partida. Deberías conocer un poco a la persona que 
negocia contigo. Si lo conoces personalmente, conocerás su estilo habitual. Si 
conoces el departamento del que proviene, conocerás la clase de concesión que 
busca.
Si proviene de otra organización, debes tener una idea clara del resultado que 
busca.
¿En qué asuntos está implicado y cuáles deben ser sus prioridades?; ¿cuál debe 
ser su posición ideal, real y aceptable?; ¿cuál debe ser su MAAN?; ¿cuáles son 
sus puntos fuertes y débiles?; ¿qué clase de cosas están dispuestos a negociar?; 
¿qué podrían perder? - ¿dinero?; ¿reputación? - ¿imagen? ¿qué importancia debe 
tener para ellos un acuerdo de trabajo?
Es obvio que no vas a poder responder a todas estas preguntas con precisión, 
pero haber pensado en ellas e intentado adivinarlas implica que estás mejor 
preparado para enfrentarte a la otra parte. Una advertencia. Deja que tus 
suposiciones sean hipótesis y acepta que puedes equivocarte. No conviertas una 
suposición en algo más concreto sin tener alguna evidencia.
Cuanto más sepas de lo que tu adversario quiere conseguir, mejor situado estás 
para determinar el tipo de negociación que puedes utilizar, que será aquella que te 
permita darles algo de lo que quieren, mientras consigues la mayoría de lo que 
quieres. Todo esto puede parecer un proceso interminable. No lo es. Debes poder 
hacer todo este trabajo en poco tiempo. Cuanto más habituado estés a pensar y a 
prepararte en este sentido, se te hará más fácil y natural. Es importante, porque 
estar preparado para negociar implica que eres capaz de pensar adecuadamente, 
de reaccionar con rapidez y efectividad a las ideas, preguntas, demandas o 
sugerencias que te hagan durante la reunión.
Preguntas que debes hacerte antes de empezar 
1 ¿Qué quiero?; ¿qué resultado deseo?
2 ¿Qué es lo peor que podría pasar si no consigo el resultado que deseo?
37
diosestinta.blogspot.com
3 ¿Existe más de un camino para conseguir mi resultado? 
4 ¿Por qué quiero este resultado? ¿Qué me dará?
5 ¿Es mi resultado positivo?
6 ¿Qué es lo que no quiero? y ¿por qué no lo quiero? 
7 ¿Cuáles son mis límites? ¿Dónde seré inflexible?
8 ¿Qué concesiones puedo hacer? - ¿qué es importante para mí?
9 ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?
10 ¿Cómo puedo mostrar mis fortalezas sin enseñar mis debilidades?
11 ¿Qué puede ser un buen acuerdo?
12 ¿Qué puede ser un acuerdo satisfactorio? 
13 ¿Qué sería un acuerdo aceptable?
14 ¿Tengo poder para negociar con ellos? 
15 ¿Tienen poder para negociar conmigo? 
16 ¿Qué creo que quieren y por qué lo quieren? 
17 ¿Qué asuntos les implican?
18 ¿Cuáles son sus puntos fuertes/débiles/estratégicos?
19 ¿Cuánto les importa? ¿Qué perderían si no llegan a un acuerdo?
20 ¿Cómo puede afectar cualquier negociación previa?
21 ¿Cómo las prácticas habituales en la zona pueden influir en mí o en ellos?
22 ¿Qué restricciones legales, fácticas u operacionales hay que tener en cuenta?
4
Sacar el mejor provecho de tu poder
«El poder puede corromper, aunque el poder absoluto es absolutamente 
maravilloso.»
Anónimo
Uno de los elementos más interesantes y cruciales de una negociación es el 
equilibrio de poder entre los intereses implicados. Si las dos o más partes tienen 
diferente poder, y lo saben, ya hay implicada una desigualdad, no empiezan desde 
el mismo punto, ¡no es justo!
Cuando imparto seminarios sobre las habilidades para la negociación, una de las 
preguntas que hago al grupo es: «¿Cuáles son los asuntos que influyen en el 
resultado de cualquier negociación?» Una de las respuestas que aparece entre las 
primeras de la lista es PODER. El poder es importante en las negociaciones 
porque:
1 La gente cree que es importante.
2 Puede afectar a la capacidad del negociador para tomar decisiones.
3 Puede afectar el resultado de la negociación. La persona con más poder, real o 
aparente, probablemente conseguirá más.
4 Puede influir en la manera de desenvolverse la negociación. La persona que 
tiene mucho poder puede decidirse por imponer una solución.
38
diosestinta.blogspot.com
En las compañías, las personas se dan cuenta abiertamente del poder. Es algo 
que tiene que ver con su comportamiento diario, y tiene influencia