Arellano Huaman - Hinostroza Terrel

•

Vicente Riva Palacio

Abraham mancilla

20/3/2024

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FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS
Incidencia de la gestión logística integral en la
competitividad de las pymes caso: sector
agregados y materiales de construcción en
Tarma - periodo 2014

Arellano Huaman, Ulises Samuel
Hinostroza Terrel, Frank Sergio

Tarma
2017

Arrellano, H. - Hinostroza, F. (2017). Incidencia de la gestión logística integral en la competitividad de las pymes caso:
sector agregados y materiales de construcción en Tarma - periodo 2014 (Tesis para optar el título en Licenciado en
Administración – Especialidad: Administración de Negocios). Universidad de Nacional del Centro del Perú Facultad
de Ciencias Aplicadas, Tara -Perú.

Esta obra está bajo una licencia
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Repositorio Institucional - UNCP
Incidencia de la gestión logística integral en la competitividad de las pymes caso: sector
agregados y materiales de construcción en Tarma - periodo 2014
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TESIS

PRESENTADA POR:

ARELLANO HUAMAN, Ulises Samuel
HINOSTROZA TERREL, Frank Sergio
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TARMA – PERÚ

2017

INCIDENCIA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL
EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES CASO:
SECTOR AGREGADOS Y MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN EN TARMA - PERIODO 2014
ii

iii

Dedicatoria

A Dios, a nuestros padres, hermanos, amigos y a todos aquellos que
nos impulsan y con el ejemplo nos enseñan a caminar siempre hacia
adelante con la mira en el logro de nuestros más anhelados sueños.

Asesor

Dr. Lino Elías Fernández Bonilla

Resumen

El problema planteado en la investigación fue: ¿Qué incidencia tiene la
gestión logística integral en el nivel de competitividad de las Pymes del
sector agregados y materiales de construcción en la ciudad de Tarma en el
periodo 2014? Por lo que el objetivo fue explicar la incidencia que tiene la
gestión logística integral en el nivel de competitividad de las Pymes del
sector agregados y materiales de construcción en la ciudad de Tarma en el
periodo 2014. La hipótesis a demostrarse fue la siguiente: La gestión
logística integral tiene incidencia positiva en el nivel de competitividad de
las Pymes del sector agregados y materiales de construcción en la ciudad
de Tarma en el periodo 2014. Para dicho objetivo se hizo un estudio de tipo
aplicado, de nivel descriptivo – explicativo, diseño no experimental –
transversal. El instrumento sobre gestión logística obtuvo un alfa de 87.4 y
el de competitividad 90.2%. Los resultados muestran que la gestión
logística integral no tiene incidencia significativa en el nivel de
competitividad de las Pymes del sector agregados y materiales de
construcción en la ciudad de Tarma en el periodo 2014, con un R2 de 5.2%
y un nivel de significancia del 0.501 mayor al 0.05 de la prueba.
PALABRAS CLAVE: Gestión logística, competitividad, sector agregados,
pymes.

vii

Abstract

The problem posed in the research was: What impact has the integrated
logistics management in the competitiveness of SMEs in the aggregates
and building materials sector in the city of Tarma in the period 2014? So the
aim was to explain the impact that has integrated logistics management in
the competitiveness of SMEs in the aggregates and building materials
sector in the city of Tarma in the period to 2014. The hypothesis was
demonstrated as follows: The management integrated logistics has a
positive impact on the competitiveness of SMEs in the aggregates and
building materials in the city of Tarma in the period 2014. For this purpose
a study area applied rate level was descriptive - explanatory, no
experimental design - cross. The instrument logistics management obtained
an alpha of 87.4 and 90.2% of competitiveness. The results show that the
integrated logistics management has no significant impact on the
competitiveness of SMEs in the aggregates and building materials sector in
the city of Tarma in the 2014 period, with an R2 of 5.2% and a significance
level of 0.501 0.05 greater test.
KEYWORDS: logistics management, competitiveness, aggregates sector
SMEs.

viii

Contenido

Dedicatoria ..........................................................................................................................iv
Asesor.................................................................................................................................. v
Resumen .............................................................................................................................vi
Abstract .............................................................................................................................. vii
Índice de Tablas .................................................................................................................. x
Índice de Figuras ................................................................................................................. xi
Introducción ....................................................................................................................... xii
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .......................................................................................... 1
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: .......................................................................... 1
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ........................................................................ 4
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN: .......................................................................... 4
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA: ........................................................................ 5
1.5 DELIMITACIÓN Y LIMITACIONES: ........................................................................ 7
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 9
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 9
2.1.1 Investigaciones internacionales: ................................................................. 9
2.1.2 Investigaciones nacionales: ....................................................................... 14
2.2 TEORÍAS BÁSICAS: ............................................................................................. 18
2.2.1 Teoría de la gestión por procesos: ............................................................ 18
2.2.2 Teoría de la Ventaja Competitiva: ............................................................. 20
2.3 DESARROLLO DE LA VARIABLE .......................................................................... 22
2.3.1 Gestión logística. ....................................................................................... 22
2.3.2 Objetivos de la logística. ........................................................................... 24
2.3.3 Procesos Logísticos
Operativos (Dimensiones). ........................................ 25
2.3.4 Logística como ventaja competitiva.......................................................... 27
2.3.5 Administración de la Logística .................................................................. 29
2.3.6 Competitividad .......................................................................................... 30
ix

2.3.7 Competitividad empresarial. ..................................................................... 32
2.4 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN: ......................................................................... 35
2.4.1 Hipótesis General: ..................................................................................... 35
2.4.2 Hipótesis específicas: ................................................................................ 35
CAPÍTULO III ...................................................................................................................... 36
METOLODOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 36
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: .................................................................................. 36
3.2 NIVEL DE INVESTIGACION: ................................................................................ 36
3.3 METODOS DE INVESTIGACIÓN: ......................................................................... 37
3.3.1 Método General ........................................................................................ 37
3.3.2 Métodos Específicos: ................................................................................ 37
3.4 DISEÑO DE INVESTIGACION: ............................................................................. 38
3.5 POBLACION Y MUESTRA: .................................................................................. 38
3.6 TECNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:
40
3.7 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS . 41
3.7.1 Validez ....................................................................................................... 41
3.7.2 Confiabilidad ............................................................................................. 41
CAPITULO IV ...................................................................................................................... 45
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 45
4.1 Descripción de variables ................................................................................... 45
4.2 Prueba de hipótesis........................................................................................... 56
4.2.1 Hipótesis general....................................................................................... 56
4.2.2 Hipótesis específicas ................................................................................. 59
4.3 Discusión ........................................................................................................... 63
Conclusiones ..................................................................................................................... 65
Sugerencias ....................................................................................................................... 66
Referencias Bibliográficas ................................................................................................. 67

Índice de Tablas
Tabla 1. Operacionalización de variables de estudio ............................................... 34
Tabla 2. Tabulación de prueba piloto variable: gestión logística integral .............. 41
Tabla 3. Resumen del procesamiento de casos de la variable gestión logística
integral ............................................................................................................................. 42
Tabla 4. Estadísticas de fiabilidad – prueba piloto de la variable gestión logística
integral ............................................................................................................................. 42
Tabla 5. Tabulación de prueba piloto variable: competitividad ............................... 43
Tabla 6. Resumen del procesamiento de casos de la variable competitividad .... 43
Tabla 7. Estadísticas de fiabilidad – prueba piloto de la variable competitividad 43
Tabla 8. Servicio al cliente en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma .................................................................................................. 45
Tabla 9. Servicio de proveedores en las pymes del sector agregados y
materiales de construcción en Tarma ......................................................................... 46
Tabla 10. Gestión de Inventarios en las pymes del sector agregados y materiales
de construcción en Tarma. ........................................................................................... 47
Tabla 11. Transporte y distribución en las pymes del sector agregados y
materiales de construcción en Tarma. ........................................................................ 48
Tabla 12. Almacenamiento en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 49
Tabla 13. Logística inversa en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 50
Tabla 14. Ventaja competitiva en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 52
Tabla 15. Ventas en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 53
Tabla 16. Logro de objetivos en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 54
Tabla 17. Competencia en las pymes del sector agregados y materiales de
construcción en Tarma. ................................................................................................. 55
Tabla 18. Prueba de Normalidad para datos tabulados .......................................... 57
Tabla 19. Coeficiente de determinación ..................................................................... 58
Tabla 20. Análisis de Varianza ..................................................................................... 58
Tabla 21. Estadísticos descriptivos para las dimensiones de la variable gestión
logística integral .............................................................................................................. 59
Tabla 22. Equivalencia de escalas del cuestionario ................................................. 60
Tabla 23. Tabla de valoración de datos para prueba de hipótesis......................... 61
Tabla 24. Estadísticos descriptivos variable competitividad ................................... 61

Índice de Figuras

Figura 1. Modelo de gestión por procesos ................................................................. 19
Figura 2. Servicio al cliente ........................................................................................... 46
Figura 3. Servicio de proveedores ............................................................................... 47
Figura 4. Gestión de Inventarios .................................................................................. 48
Figura 5. Transporte y distribución .............................................................................. 49
Figura 6. Almacenamiento ............................................................................................
50
Figura 7. Logística inversa ............................................................................................ 51
Figura 8. Ventaja competitiva ....................................................................................... 52
Figura 9. Ventas ............................................................................................................. 53
Figura 10. Logro de objetivos ...................................................................................... 54
Figura 11. Competencia ................................................................................................ 55

xii

Introducción

La logística es, desde el punto de vista administrativo, una estrategia
fundamental para gestionar de forma sistémica la cadena de suministros,
de tal manera que permita lograr un balance recomendable entre las
necesidades del consumidor y los recursos disponibles de la empresa
midiendo su desempeño general mediante el servicio al cliente final.
La presente tesis ha sido estructurada conforme al reglamento de grados y
títulos establecidos por la escuela de Administración, de la siguiente
manera:
En el capítulo I se plantea el estudio y se contextualiza la problemática que
da origen a esta investigación, también establecemos los objetivos de
investigación, la justificación y la delimitación.
En el capítulo II detallamos los antecedentes de nuestro estudio que
permitieron enfocar de manera más precisa nuestro problema de
investigación. Esta revisión es hecha por cada variable de trabajo.
Finalmente ya con un amplio criterio y un panorama bastante claro sobre
nuestras variables, planteamos nuestra hipótesis y operacionalizamos
nuestras variables.
En el capítulo III se incluye la metodología que guía todo este trabajo de
investigación, tanto la general como las específicas, el diseño, el tipo,
población y muestra, y la forma de procesamiento de los datos.
xiii

En el capítulo IV presentamos los resultados, analizados desde el punto de
vista teórico y estadístico, con el propósito de contrastar nuestra hipótesis
de trabajo.
Finalmente incluimos las conclusiones a la que llegamos, sugerencias,
bibliografía y algunos anexos sobre los datos trabajados en la presente
investigación.
Los tesistas

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
De acuerdo con Mora (2010) en el ámbito de los negocios el
conocimiento y uso de la logística es nueva pues no tiene más de dos
décadas, sin embargo su perfeccionamiento en el campo de la
ingeniería industrial y la investigación de operaciones comienza en la
historia militar, específicamente a partir de la II Guerra Mundial.
El progreso del concepto de la logística está relacionada con su
aprovechamiento y utilidad en la función del marketing en la empresa,
debido a la importancia del enfoque de satisfacción de las
necesidades del cliente. El conocimiento fundamental de esta
evolución es el del tiempo existente entre la identificación de
2

necesidades del cliente como idea que dará origen al producto y su
distribución física.
La logística genera en el ámbito de los negocios, circunstancias
para lograr mayores niveles de competitividad. Es una herramienta
poderosa en diferentes aspectos, que puede optimizar la producción,
en la posición de bienes y servicios para la consecución de su objeto
social enfocando todo ello a conseguir la completa satisfacción de los
clientes.
La logística es un instrumento muy importante para todo tipo de
empresa o negocio, le permite mantenerse en los estándares ya sea
de calidad o de precios, para confrontar inagotablemente tanto el
ambiente local como el global.
La logística tiene como objetivo promover mayores niveles de
competitividad en la empresa en todos los ámbitos. Todas las
compañías hacen logística, la diferencia entre quienes son
competitivas y quienes no, está en que las primeras saben lo que
hacen y la utilizan como una herramienta imprescindible para hacerse
más competitivas.
En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de
conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los
recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en
tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad
3

y calidad".
En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se
tiene que "logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el
movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y
productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa
hasta el usuario final". La logística como práctica empresarial es
antiquísima y podría asumirse que es la que anteriormente se
conocía como distribución. Sus orígenes se remontan a la actividad
militar, que desplegó esta estrategia para suministrar al ejército con
los recursos necesarios para enfrentar largas expediciones e
innumerables campamentos en un ambiente de guerra. Trasciende
al ámbito empresarial recientemente las últimas décadas
encontrando en éste su mayor ámbito de desarrollo.
La logística es, desde el punto de vista administrativo, una
estrategia fundamental para gestionar de forma sistémica la cadena
de suministros, de tal manera que permita lograr un balance
recomendable entre las necesidades del consumidor y los recursos
disponibles de la empresa midiendo su desempeño general mediante
el servicio al cliente final.
El sector agregado y materiales de construcción en la provincia
de Tarma mueven grandes volúmenes de materiales cada año dado
el creciente desarrollo del sector construcción en nuestro país,
4

asimismo estas pymes forman parte de la cadena de suministros en
este sector, por lo tanto se precisa un estudio serio que permita
identificar las políticas, lineamientos, estrategias entre otras, que
realizan estos empresarios para abastecerse de materiales y actuar
como distribuidores al consumidor final y como este factor incide en
el nivel de competitividad alcanzado.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
1.2.1 Problema General:
 ¿Qué incidencia tiene la gestión logística integral en el nivel de
competitividad de las Pymes del sector agregados y materiales de
construcción en la ciudad de Tarma en el periodo 2014?
1.2.2 Problemas específicos:
 ¿Qué características presenta la gestión logística integral de las
Pymes del sector agregados y materiales de construcción en la
ciudad de Tarma en el periodo 2014?
 ¿Cuál es el nivel de competitividad alcanzado por las Pymes del
sector agregados y materiales de construcción en la ciudad de
Tarma en el periodo 2014?
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN:
1.3.1 Objetivo General:
5

 Explicar la incidencia que tiene la gestión logística integral en el nivel
de competitividad de las Pymes del sector agregados y materiales
de construcción en la ciudad de Tarma en el periodo 2014.
1.3.2 Objetivo específicos:
 Describir las características que presenta la gestión logística integral
de las Pymes del sector agregados y materiales de construcción en
la ciudad de Tarma en el periodo 2014.
 Medir el nivel de competitividad alcanzado por las Pymes del sector
agregados y materiales de construcción en la ciudad de Tarma en el
periodo 2014.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA:
El trabajo de investigación se justifica desde diversas
perspectivas, entre ellas la tecnológica, económica, social, teórica,
práctica y metodológica.
Desde la perspectiva tecnológica, esta investigación permitirá
fortalecer la implementación de la misma para la mejora de procesos
(innovación y eficiencia) y el logro de mayores niveles de
competitividad en las Pymes del sector agregados y materiales de
construcción en la ciudad de Tarma.
Desde el punto de vista económico el logro de mayores niveles
de competitividad repercutirán de manera considerable en los
6

resultados económicos – financieros dinamizando el mercado laboral
y el mercado de bienes y servicios.
A nivel social y práctico cuando nos referimos a la gestión
logística, hacemos referencia a una serie de procesos que
desempeñan un rol fundamental y estratégico en la empresa, ya que
su objetivo es planificar, implementar, controlar y evaluar la eficiencia
y el efectivo flujo y almacenamiento de bienes o servicios, y de la
información que se genera en asociación a ellos. A través de una bien
desarrollada gestión logística, la empresa y su cadena de
abastecimiento se encaminan de tal forma que la rentabilidad que
corto, mediano y largo plazo se maximiza al minimizar los costos, se
logra mayor efectividad en la satisfacción de las expectativas que
tienen los clientes logrando de ese modo elevar los niveles de
competitividad. Todo lo anterior permitirá a las organizaciones
estudiadas lograr mayores niveles de compromiso con los grupos de
interés y la sociedad en general.
A nivel teórico el aporte que genere este estudio permitirá
fortalecer la teoría existente sobre el tema permitiendo el desarrollo
de aplicaciones propias y particularizadas para las pymes en nuestro
medio.
Por último, este estudio se constituye en un modelo
metodológico diseñado para identificar las opiniones y por ende el
7

criterio que la muestra tiene frente a aspectos cotidianos pero
importantes en la vida diaria.
1.5 DELIMITACIÓN Y LIMITACIONES:
1.5.1 Delimitaciones:
a) Delimitación Temporal: El periodo de estudio de la presente
investigación estará referida a la recopilación de la data mediante un
cuestionario tomando en cuenta el diseño no experimental de tipo
transversal o Transeccional en el mes de Diciembre 2014.
b) Delimitación espacial: La investigación tendrá como ámbito
geográfico al distrito de Tarma.
c) Delimitación Conceptual: La variable que se investiga es la gestión
logística integral el mismo que está basados en los principios de la
gestión por procesos y mejora continua, así como la competitividad
que está basado en los principios establecidos por Michael Porter.

1.5.2 Limitaciones:
La investigación por la naturaleza de la información que
requiere, estuvo supeditada a la información que proporcionaron los
dueños de las pymes del sector en el distrito de Tarma, varias de
las cuales no proporcionaron la información solicitada por
8

considerarlas confidenciales. Asimismo la muestra ha sido
intencional dado la dificultad de trabajar con una muestra
probabilística.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
2.1.1 Investigaciones internacionales:
Villareal (2012) en su tesis: “Logística Integral: una alternativa
para crear valor y ventajas competitivas en las pequeñas y
medianas empresas (pymes) del Sector Calzado”, plantean la
ventaja competitiva que surge como resultado de las empresas que
anhelan alcanzar en un ambiente global y de híper competitividad;
para lograr lo anterior es necesario ciertas estrategias que estimulen
esas ventajas competitivas en un contexto con cambios constantes
y dinámicos, una de las estrategias más usadas es la logística
integral, que se enfoca en el equilibrio del modelo de la cadena de
10

valor del negocio y alcanzar así una interacción y operación más
eficientes de todas las áreas de manera tal que las actividades
generen valor en las pequeñas y medianas empresas del sector
calzado incluido en su muestra de estudio. Para el autor las
operaciones de una Pyme tienen un entorno especial en donde
existen ventajas y desventajas, que pueden fortalecer o no a una
empresa en el ámbito internacional; La muestra incluye 60 Pymes
pertenecientes a la cámara del calzado a quienes se les aplicó un
cuestionario, asimismo se hizo un recorrido por las instalaciones de
cada una de ellas para medir de manera directa la realidad y
contexto empresarial, generando información cualitativa útil.
Llegando asi a conocer la realidad de las Pymes en León,
identificando los factores necesarios para restituir las ventajas
identificadas, entre las desventajas encontradas se tiene la falta de
implementación de una logística adecuada, la no aplicación de la
planeación estratégica, deficiente aplicación de las TICs, limitada
competitividad internacional y carencias a lo largo de la cadena de
valor de las Pymes.
Nieto (2003) en su tesis doctoral “Desarrollo de un modelo de
recursos humanos basado en los procesos de la entidad de negocio.
Aplicación a los sistemas logísticos” se enfoca en el problema que
existe en las distintas áreas de la empresa para la asignación de
tareas a los colaboradores en las actividades que desarrollan en el
11

negocio. El interés por este tema surge como resultado de una
minuciosa revisión bibliográfica sobre la estructura del talento
humano en las organizaciones encontrando estructuras obsoletas
para la sociedad de hoy. En la revisión realizada, se encontró
estructuras de personal tradicionales y hasta cierto nivel obsoleto
para el talento humano, dado que existe una diversidad de
empresas, diferentes unas de otras, y que no es tan sencillo crear
un modelo válido tanto para las grandes como para las pequeñas
empresas. Partiendo de un modelo tradicional de distribución del
personal en las empresas, esta investigación plantea un nuevo
punto de vista de estructuración basado en los procesos de negocio,
siendo estas un área funcional o una gran empresa. Así pues, esta
tesis doctoral muestra en una primera parte un planteamiento
genérico para cualquier entidad de negocio, para posteriormente
basarse en la aplicación de dicho modelo a los sistemas que aplican
logística.
Limay & Segundo (2013) en su tesis “Mejora de la cadena de
suministro de la empresa Motored S.A. – Cajamarca para reducir
costos logísticos” indican que la cadena de abastecimiento que
actualmente utiliza dicha empresa es muy compleja, por las diversas
áreas que tiene, las que hacen que sea muy compleja la atención a
los clientes. Los problemas evidenciados incluyen: deficiente
abastecimiento de repuestos para atender la demanda, excesiva
12

demora en los pedidos a fábrica que toman desde 30 a 40 días,
desconocimiento de los beneficios de optimizar la cadena de
abastecimientos, deficiente pronóstico de productos críticos, retraso
en el tiempo de respuesta, diferencias marcadas de stock,
inaplicabilidad de métodos adecuados para la clasificación de
productos, entre otros.
Para mejorar la cadena de suministro de la empresa en primer
lugar se hizo una revisión bibliográfica que incluía libros, tesis,
revistas tanto físicas como virtuales referidas a la gestión de la
cadena de suministros. Asimismo con información pertinente se
propuso la mejora de la cadena de suministro, el modelo incluye: un
proceso de concientización mediante expertos sobre optimizar la
cadena de suministro, por otro lado se elaboró un plan de
contingencia para para atender mercados diversos, proponiendo
políticas, estableciendo métodos de reposición de inventarios,
renovación de almacén, señalizaciones, zonificación, incremento de
la capacidad de almacenamiento, establecimiento de fechas para
inventarios de temporada, mejorar la relación con los clientes para
disminuir tiempos de atención y buscar eficiencia en el traslado.
Hernández (2011). En su tesis doctoral “Metodología de
planificación de cadenas de suministro de productos de consumo
masivo de alimentos envasados, aplicando los conceptos lean y agile,
en el Perú”; desarrolla y valida un método de programación para la
13

red de distribución del sector consumo de alimentos envasados,
estructurado teniendo como
fundamento los conceptos lean y agile,
perfeccionados por diversos autores durante los últimos años. Se
incluyen también, las ventajas y desventajas de aplicar el método
propuesto y se compara con la metodología de planeación
tradicional, determinando al final si ésta genera mayor valor al cliente
de dicho sector industrial. El trabajo concluye con la aceptación de
tres hipótesis, que validan en primer lugar la adaptabilidad del método
propuesto y de los conceptos lean y agile en el sector de alimentos
envasados, encontrando ciertas limitaciones.
Arango, Adarme & Zapata (2010) en su trabajo de
investigación: “Gestión cadena de abastecimiento - logística con
indicadores bajo incertidumbre, caso aplicado al sector panificador
Palmira” se centran en el tratado de los sistemas de indicadores de
desempeño para cadenas de suministro en situaciones de
incertidumbre. En el estudio se distingue los conceptos riesgo e
incertidumbre, y se explican las fuentes básicas y la estructura en la
que se presenta la incertidumbre en cadenas de provisión propuestas
por varios autores. Asimismo se hace mención de las principales
particularidades que presentan los indicadores de desempeño y se
agrupan tanto la incertidumbre como los indicadores para ilustrar los
modelos matemáticos que emplean las nociones de la lógica difusa
para calcular el nivel de desempeño de cadenas de suministro en
14

contextos de incertidumbre. Por último, se aplica un modelo en la
cadena de suministro del sector panificación en Palmira. Los
sistemas tanto administrativo, talento humano como operativo se
evaluó en una muestra de 36 empresas del sector panaderías.
Guaita (2008) en su trabajo de investigación titulado: “Desarrollo
de un modelo de simulación para ensayar políticas operacionales en
cadenas de suministros de pymes transformadoras” tiene por objeto
diseñar un modelo de simulación para determinar el impacto que
causa en la cadena de suministros las variaciones de la demanda, y
de cómo las políticas operacionales de capacidad, inventario,
proceso o fuerza laboral pueden mitigar este impacto, contribuyendo
así con la gestión de la cadena de suministros a tener una
organización competitiva en la entrega del pedido. Asimismo para el
autor gestionar una cadena de suministros representa un desafío
importante, sobre todo considerando la necesidad de hacerla
competitiva.
2.1.2 Investigaciones nacionales:
Usco (2014) en su tesis: “Diagnóstico y mejora de la logística en
una distribuidora de materiales de construcción en la región Junín”,
realiza el diagnóstico y la evaluación de una empresa que
comercializa materiales de construcción, identificado la problemática
básica por la que atraviesan, asimismo las clasifica con el apoyo de
15

métodos y herramientas de ingeniera, planteando una serie de
mejoras tanto a nivel organizacional como a nivel de procesos en toda
la cadena de abastecimientos en la que la empresa participa. La
investigación repasa las principales concepciones sobre logística,
cadena de abastecimientos, gestión de procesos logísticos y gestión
de inventarios. Asimismo describe de manera detallada el contexto
actual de la empresa, los principales productos que comercia, su
mercado, el talento humano, los procesos, la infraestructura, la
tecnología, los canales de distribución y la oferta de mercado.
Finalmente presenta una propuesta de mejora, para ello identifica el
área a mejorar determinando los resultados esperados y los
requerimientos necesarios para su logro, se eligieron los problemas
específicos del proceso para investigar determinando los factores
que limitan el alcance de los resultados deseados. Se hizo un cálculo
administrativo para la implementación de la propuesta, y el tiempo de
recupero de la inversión midiendo el impacto de la propuesta de
mejora e identificando los beneficios futuros.
Francisco (2014) en su tesis: “Análisis y propuestas de mejora
de sistema de gestión de almacenes de un operador logístico” se
enfoca en desarrollar un sistema de gestión de almacenes para
empresas de retail, el sistema se circunscribe el almacenaje de
mercadería y la adecuada distribución hacia los diversos puntos de
venta en el que se encuentren los clientes. El dominio y aplicación de
16

software permitirá gestionar; asimismo se convertirá en la primicia de
una serie de actividades enfocadas en la mejora continua. Para el
autor las exigencias del cliente relacionadas con la calidad de los
productos son cada vez mayores, igualmente el mercado exige ser
muy competitivo en lo referente a costos, por lo que un elemento
distintivo, es el análisis de mejora de los procesos logísticos y la
exclusión de todo aquello que quita valor, es preciso monitorear los
sub procesos utilizando gráficos de control, identificando y eliminando
las causas con la intención de automatizar los procesos. El sistema
de gestión de almacén propuesto es de fácil coordinación tanto de
información como de distribución dentro del almacén superando las
expectativas que tienen compradores locales de un Operador
Logístico, creando un efecto positivo en la viabilidad económica
asimismo se logró disminución de mermas, facilidad en el traslado de
productos, validación de información de los proveedores, disminución
en los niveles de inventario, rotación más ágil de artículos, mejora en
el planteamiento de rutas para la distribución, coordinación efectiva
de recursos, espacios, personal, entre otros.
Espinoza (2014) en su tesis intitulada: “Diseño y planeación de
la cadena de suministro para empresas de comercialización de
tractores agrícolas a nivel nacional” tiene como objetivo dinamizar el
negocio agrícola cambiando su estructura de distribución; pretende
encontrar un método para hacer pronósticos que permita predecir la
17

demanda del mercado; y encontrar procedimientos y herramientas
que agilicen la toma de decisiones con la utilización de información
confiable y técnica. En el trabajo de campo se observa que los
problemas principales son los costos asociados a la centralización de
almacenes, condiciones poco favorables del almacén central y
excesiva carga laboral en el personal; asimismo encontró baja calidad
de inventario generado por el exceso de stock, baja rotación de
inventario y alto nivel de obsolescencia; por otro lado observó
problemas en las proyección de ventas por no basarse en información
histórica, realizado por el contrario de acuerdo con criterios del
vendedor. Se propone la descentralización de almacenes, mediante
el establecimiento de almacenes regionales que suministren a su vez
a los almacenes locales, por otro lado sugiere utilizar economías de
escala en el traslado de tractores y la realización de pedidos mediante
punto de reorden para hacerla más eficiente. Para la etapa de
planeación se sugiere la metodología DRP para el abastecimiento
interno entre almacenes y el método estacional multiplicativo con
tendencia para el pronóstico de las ventas. La propuesta genera un
ahorro importante y es viable tanto económica como financieramente
para la empresa.
18

2.2 TEORÍAS BÁSICAS:
2.2.1 Teoría de la gestión por procesos:
En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un
interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas
organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o
Calidad Total.
“El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y
Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización
y en particular las interacciones entre tales procesos” (ISO
9000:2000). La Gestión por Procesos está basada en el
modelamiento de los sistemas como un contiguo de procesos
interconectados mediante relaciones causa-efecto. El objetivo final
de la Gestión por Procesos es certificar que cada uno de los procesos
de una empresa se desenvuelva
de manera coordinada, optimizando
el logro de los objetivos y la satisfacción de cada uno de los grupos
de interés asociados a la organización.
No todos los procesos de una organización ejercen el mismo
nivel de misma influencia tanto al satisfacer a los clientes, como en
los costos, en la implementación de estrategias, en la imagen
corporativa, o en la satisfacción del cliente interno, etc. Los
especialistas sugieren la clasificación de procesos, considerando su
impacto en los ámbitos mencionados líneas arriba. Generalmente los
19

procesos se clasifican en tres tipos: Estratégicos, Clave (operativos)
y de Apoyo (Soporte).

Figura 1. Modelo de gestión por procesos
 Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que
permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing
estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de
objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la
satisfacción de los clientes…).
 Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos
necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no
puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos
20

procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la documentación, auditorías Internas, no Conformidades,
Correcciones y Acciones Correctivas, Gestión de Productos No
conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo,
Etc. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la
organización.
2.2.2 Teoría de la Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva según Porter (1995), incluye tres tipos
de estrategias básicas:
Liderazgo en costos
 Alcanzar el Liderazgo en costos implica que una organización
se consolida como el productor con más bajo costo en su
sector industrial.
 Un líder en costos debe procurar estar a la par, o por lo menos
estar próximo, en cuestiones de diferenciación frente a sus
competidores por más que mantiene su liderazgo en costos de
tal manera que consolide su ventaja competitiva.
 Si son varias empresas las que pretenden alcanzar el
Liderazgo en costos al mismo tiempo, esta estrategia no es
muy recomendable.
21

Diferenciación:
 Lograr diferenciarse implica que una empresa intente ser única
en su sector industrial, en algunos factores que son
ampliamente apreciados por los consumidores.
 Loa factores de diferenciación pueden incluir: el producto, la
distribución, las ventas, el proceso de comercialización, la
calidad del servicio, la imagen, entre otros.
Enfoque:
 La estrategia de enfoque implica que una empresa fije ser la
mejor en un determinado segmento o grupo de estos.
 Variantes: puede incluir enfoque basado en costos o enfoque
basado en diferenciación.
El concepto de ventaja competitiva de una organización es una
característica fundamental que le permite a las organizaciones forjar
una posición para poder competir en un determinado sector. Porter
(1995) manifiesta que la capacidad empresarial para competir
obedece tanto a circunstancias locales como a estrategias
organizacionales; pero depende de las empresas saber aprovechar
o no dicha oportunidad generando un entorno de competitiva
internacional.
22

De acuerdo con Hernández (2008), para alcanzar el objetivo
las empresas necesitan adoptar las siguientes estrategias.
 Sensibilizar para desarrollar ventajas mutuas, basada en
redes de conocimiento que proporcionen proyección hacia
afuera (entorno).
 Favorecer el intercambio de conocimientos e información entre
las diversas áreas o procesos que permitan incrementar los
niveles de competitividad.
 Fortalecer las organizaciones mediante los recursos humanos,
con alto nivel de especialización.
2.3 DESARROLLO DE LA VARIABLE
2.3.1 Gestión logística.
La logística se entiende como el proceso de: “…planificar,
llevar a cabo y controlar, de manera eficiente, el flujo de materiales,
inventarios en curso, productos terminados, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al de consumo, con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente” (Council Logístic
Management [CLM], 1985; citado en Gutiérrez & Prida, 1998.17).
Todos los procesos deben estar integrados internamente por
un sistema de mecanismos que avalen su funcionamiento con
eficiencia y eficacia, por ello la función logística puede definirse
23

como: “El conjunto de operaciones que habiliten poner a disposición
de una empresa en el momento oportuno, en la cantidad y calidad
deseada, al menor costo posible, todos los bienes y servicios
necesarios para el cumplimiento de su objeto social.” (Arbones
2002).
La logística integral permite que una determinada organización
empresarial sea más competitiva en todos los ámbitos basada de
manera especial en una filosofía para el adecuado flujo de
materiales. La globalización exige a las empresas la adecuación e
implementación de un proceso sistemático de logística integral a
corto plazo como único camino para lograr y permanecer
competitivos en un mundo globalizado.
La logística es una actividad interdisciplinaria que vincula las
diferentes áreas de la compañía, “desde la programación de
compras hasta el servicio postventa; pasando por el
aprovisionamiento de materias primas; la planificación y gestión de
la producción; el almacenamiento, manipuleo y gestión de stock,
empaques, embalajes, transporte, distribución física y los flujos de
información” (Mora, 2010)
Con el proceso logístico se establece y coordina en forma
óptima tanto el producto, el cliente, el lugar y el tiempo correctos.
Por lo que la logística no es una función sino un modelo, un marco
24

de referencia, un mecanismo de planificación, una manera de
pensar que incluso permite minimizar el grado de incertidumbre del
futuro.
2.3.2 Objetivos de la logística.
Frecuentemente existen demoras en la presentación de los
requerimientos de producción y éstas se presentan con
especificaciones y cantidades no muy claras. Para evitarlos es
preciso que el suministro de materiales sea oportuno y que el
suministro de información sea adecuada. Los principales objetivos
son:
 Objetivo 1: Calidad. En este aspecto es necesario que Logística
conozca las características y especificaciones tanto de las
materias primas como de los productos que adquiere, al mismo
nivel que el área de producción y cada uno de los proveedores.
De ser así logística entregará al área de producción, el material
conveniente, cuidando las especificaciones solicitadas.
 Objetivo 2: Cantidad. En este caso Logística debe procurar,
ajustar de manera precisa las compras con la cantidad solicitada
por producción. Los excedentes generan costos adicionales, con
mayor razón si se compran para actividades que no se repiten
frecuentemente. El control de stocks ayudará mucho, ya que
indicará los requerimientos conforme a los niveles de stocks
25

almacenados, el tiempo en la que se entrega y las solicitudes
atendidas de consumo.
 Objetivo 3: El precio más conveniente. Lo cual no
necesariamente indica que sea el más bajo. Conjuntamente con
la calidad y la cantidad, el precio es un componente muy
importante. En el precio se considera las condiciones de pago
(descuentos por pronto pago); la liquidez de la organización
(para negociar un crédito de proveedores; plazos, tasas, etc.); y
costos adicionales del producto (mantenimiento, embalaje,
transporte, etc.).
 Objetivo 4: El tiempo. De acuerdo con la nueva filosofía de
mercado debe considerarse de manera especial el Justo a
tiempo, sin descuidar los anteriores objetivos.
2.3.3 Procesos Logísticos
Operativos (Dimensiones).
Los sistemas de gestión logística incluyen siete procesos
logísticos que fluyen en toda la cadena logística de la organización,
estos son:
 Servicio al cliente (ventas): Consiste en garantizar que al
aceptar un pedido del cliente, se tenga la capacidad para cumplir
con los requerimientos logísticos de la entrega y el oportuno
seguimiento para su adecuado cumplimiento; la capacidad a la
26

que se hace mención pueden incluir por ejemplo: condiciones de
entrega, conservación, plazos, entre otros, especificados
previamente por el cliente), así como realizar el seguimiento del
cumplimiento de dichos requisitos.
 Planificación de la producción: En este caso se debe garantizar
que la planificación de la producción se hace tomando en cuenta
los requisitos logísticos aplicables, como pueden ser:
establecimiento de plazos y condiciones de entrega, capacidad
instalada, tanto operativa como disponible, asegurando que la
información generada sea la necesaria para que la producción
se realice en condiciones controladas.
 Servicio de proveedores: Debe certificarse que las compras y el
aprovisionamiento cumplan con los requerimientos señalados
por los otros procesos.
 Almacenamiento: Certificar la recepción y asegurar el
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén
hasta el punto de consumo de cualquier material: materias
primas, en proceso, productos terminados, y el tratamiento de la
información generada.
 Gestión de inventarios: En esta dimensión debe asegurarse el
suministro oportuno del producto ya sea materia prima, producto
en proceso o producto terminado hacia el área de producción o
27

al consumidor final, reduciendo al mínimo aceptable los niveles
de almacenamiento.
 Transporte y distribución: Implica garantizar la entrega del
producto al cliente en el plazo establecido, en la cantidad
solicitada y conforme a los requisitos negociados.
 Logística inversa: En este caso se busca garantizar el retorno
tanto de materiales defectuosos generados en los diversos
procesos de la cadena, como la recuperación de embalajes
utilizados en los procesos de transporte y entrega al cliente, a su
punto de origen, con el objetivo de reutilizarlos o reciclarlos.. Con
lo anterior de busca reducir los desperdicios que generados en
toda la cadena de suministros, procurando ser más sostenibles,
logrando así beneficios económicos.
2.3.4 Logística como ventaja competitiva
En la actualidad la competitividad es analizada desde los
ámbitos: macroeconómico y microeconómico. En ambos la
inquietud central es: en primer lugar, identificar los factores que
determinan la posición competitiva propicia y, luego, el
establecimiento de una estrategia que permita lograrlo. Las
empresas productoras de bienes y servicios enfocadas en generar
ventajas competitivas sostenibles en un mundo globalizado deben
asumir una actitud proactiva mediante alianzas estratégicas de
28

colaboración. Para ser competitivos en la nueva economía mundial,
las organizaciones deben desarrollar y organizar estrategias
logísticas que les permiten ser diferentes a sus competidores;
manejando bajos costos o buscando diferenciarse en términos de
calidad, distribución y apoyo al cliente. El desarrollo de ventajas
competitivas obtiene mayor notabilidad cuando las compañías se
encuentran en mercados altamente competitivos. Michael Porter
comenta lo siguiente: “La ventaja competitiva proviene
fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus
clientes”. Al existir alta competitividad en todos los sectores, en el
que existe un ambiente muy exigente, la sociedad y los
consumidores finales son cada vez más exigentes en lo que a
calidad, precio, servicio y variedad se refiere; por ello la empresa
enfoca sus esfuerzos a la creación de valor mediante la logística
integral, que le permite lograr ventajas comparativas y competitivas
eficientes.
Por otro lado al referirse al comercio internacional ésta resulta
todavía más competitiva, al existir empresas multi y transnacionales.
Consolidándose mediante la logística integral la ventaja competitiva
y las estrategias dentro de la cadena de valor del negocio, cuyo
resultado final es la creación de valor.
29

2.3.5 Administración de la Logística
Casanovas y Cuatrecasas (2000, pp.157-160) aseveran que el
transporte tiene por objetivo “resolver el problema que se presenta
en tener un número determinado de fuentes de productos y puntos
de demanda, y a su vez minimizar el costo teniendo en cuenta la
importancia del producto y los medios de transporte disponibles”.
Como réplica nace la planificación logística, que se encarga de
establecer la estrategia básica para trasladar el producto por los
canales de suministro y distribución. “La planeación de la carga
debe considerar las características físicas de los productos y el
tamaño de los embarques individuales” (Bowersox et al., 2007,
p.203). “Son los sistemas logísticos los que proporcionan el puente
entre las áreas de producción y los mercados, separados en tiempo
y distancia” (Ballou, 1991, p.307). La logística debe dirigirse como
un esfuerzo sistemático para lograr la satisfacción del cliente al más
bajo costo, sin embargo, la falta de integración logística en las
empresas las obstaculiza en la fuerte competencia de mercado. Es
por ello que la inexistencia de planeación en las empresas genera
una deficiente operación logística, asi como falta de coordinación e
información en las empresas; lo anterior es evidenciada en “la
generación de tiempos muertos en cargue y descargue, los cuales
crean demoras en los despachos y recibos de la mercancía,
agregando costos innecesarios a la organización” (Mora, 2008,
30

p.138).
2.3.6 Competitividad
La competitividad viene a ser la capacidad que tiene una
organización, puede ser ésta pública o privada, lucrativa o no
lucrativa, de alcanzar y conservar ventajas comparativas para
conseguir, mantener y perfeccionar su posición en el mercado.
El término es bastante utilizado en el entorno empresarial,
afectando la forma en la que se plantea y desarrolla cualquier tipo
de iniciativa de negocios, lo que estimula, claro está la innovación
del modelo empresarial. Reta (2008, p. 59) precisa que la
competitividad es la “capacidad de cualquier organización, pública
o privada, para perseverar en forma ordenada y precisa ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar
determinada posición en el entorno social y económico”.
La ventaja competitiva de una organización se encuentra en
las habilidades que posee, los recursos con los que cuenta, los
conocimientos adquiridos, así como los atributos que tiene, a
diferencia de sus competidores, generándoles rendimientos
superiores. “El concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea ´excelencia`, con características de eficiencia y eficacia de la
organización” (Porter, 1995).
En palabras de Cohen (1994, p 74): “La competitividad es una
31

reconsideración de un gran conjunto de indicadores, ninguno de los
cuales cuenta la historia total, sino que juntos proveen un foco de
atención altamente legítimo”.
El uso cada vez mayor de estos conceptos presume una
incesante orientación hacia el entorno y una cualidad estratégica por
parte de las organizaciones tanto grandes como pequeñas. Por otro
lado, el concepto de competitividad nos hace recapacitar en ideas
de “excelencia”, es decir, con cualidades de eficiencia y eficacia.
La competitividad no es el resultado de la casualidad sino que
se crea y se alcanza mediante un extenso proceso de aprendizaje y
negociación con equipos compuestos que conforman la dinámica de
la gestión organizativa, ello incluye a accionistas, directores,
empleados, prestamistas, consumidores, competencia, mercado, el
gobierno y la
sociedad.
Toda organización que desea mantener un adecuado nivel de
competitividad en el largo plazo debe utilizar una serie de
procedimientos de evaluación y medidas formales, enmarcados en
el proceso de “planificación estratégica”, cuya función es sinergizar
toda propuesta trabajada en las unidades que integran la
organización buscando maximizar la eficiencia general.
Dicha eficiencia es entendida en niveles de competitividad:
interna y externa. La interna está referida a la organicidad para
32

alcanzar el rendimiento máximo con los recursos disponibles, ello
incluye un continuo esfuerzo de superación. La externa se orienta a
los logros de la empresa en el sector industrial al que pertenece.
Esta debe incluir la estabilidad económica, para considerar su
competitividad de largo plazo. Una vez que se haya alcanzado cierto
nivel de competitividad externa, la organización deberá prepararse
para mantener su competitividad con miras al futuro, generando
nuevas ideas, productos, servicios y buscando nuevas
oportunidades de mercado.
2.3.7 Competitividad empresarial.
Queda claro entonces que la competitividad es uno de los
conceptos que continuamente es estudiada a la vez que genera una
serie de controversias en el ámbito de la investigación tanto
académica, empresarial, gubernamental asi como en ciertos medios
de difusión. Como señaló Hall, (1987), “la competitividad despierta
un interés floreciente en grupos variopintos: los políticos pretenden
mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los editores publican
sobre ella, los consultores viven de implantarla, y los economistas
intentan explicarla y medirla”
En un inicio la competitividad estuvo ligado al ámbito interno
de la empresa; sin embargo frecuentemente no es utilizada solo con
referencia a la realidad empresarial, sino también a la comparación
33

del comportamiento de una economía nacional, sus industrias o sus
sectores (Arriaga, Conde y Estrada, 1996). Fernández (1995),
concluye que este hecho es debido a que “mejorar el conocimiento
sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido prioridad
de los economistas”. El resultado directo es que al identificar las
bases de la competitividad, se dirige la atención hacia los niveles
estratégicos, estos pueden ser países, regiones, o sectores
industriales.
Porter (1980), concluye que “la competitividad está
determinada por la productividad, definida como el valor del
producto generado por una unidad de trabajo o de capital”. Es
posible considerar que existe cierto consenso entre investigadores
respecto a que la competitividad de la empresa es afectada por tres
tipos de factores o fuentes: “los relativos al país donde la empresa
se ubica (efecto país o efecto territorio), los derivados del sector al
que pertenece (efecto sector o efecto industria) y los que tienen su
origen en la propia empresa” (Galán y Vecino, 1997).
Operacionalización de Variables:
V1: Gestión Logística integral
V2: Competitividad empresarial
Operacionalización:
34

Tabla 1. Operacionalización de variables de estudio

FUENTE: Beltrán, Rivas y Muñuzuri (2007) en Sistemas de gestión Logística.
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
V1.Gestión
Logística Integral
Servicio al cliente
1. Porcentaje de errores en pedidos del cliente
2. Tiempo de procesado de pedidos del cliente
3. Pedidos del cliente procesados por persona
4. Entregas completas y a tiempo
5. Calidad de entrega en recepción
Servicio de
proveedores
6. Porcentaje de errores en pedidos al proveedor
7. Tiempo de procesado de pedidos al proveedor
8. Pedidos al proveedor procesados por persona
9. Entregas completas y a tiempo
10. Calidad de entrega en recepción
Gestión de
Inventarios
11. Nivel de servicio
12. Exactitud de pronóstico
13. Rotación de inventario
Transporte y
distribución
14. Porcentaje de utilización de flota
15. Tiempo de descarga
Almacenamiento
16. Porcentaje de exactitud de inventarios
17. Unidades movidas por hora/hombre
18. Porcentaje de utilización de la capacidad de almacén
19. Unidades de picking por hora
20. Porcentaje de error por picking de materiales
Logística inversa
21. Porcentaje de producto no reutilizable devuelto
22. Porcentaje de embalajes recogidos
23. Porcentaje de embalajes reciclados
24. Coste de la logística inversa
V2. Competitividad
25. Liderazgo en costos
26. Diferenciación
27. Enfoque

2.4 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN:
2.4.1 Hipótesis General:
 La gestión logística integral tiene incidencia positiva en el nivel de
competitividad de las Pymes del sector agregados y materiales de
construcción en la ciudad de Tarma en el periodo 2014.
2.4.2 Hipótesis específicas:
 La gestión logística integral de las Pymes del sector agregados y
materiales de construcción en la ciudad de Tarma en el periodo
2014, es empírica, con bajo nivel de desarrollo, sin uso de tecnología
de información y comunicación.
 El nivel de competitividad alcanzado por las Pymes del sector
agregados y materiales de construcción en la ciudad de Tarma en el
periodo 2014 es medio.

CAPÍTULO III
METOLODOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN:
De acuerdo con Zorrilla (1993), la investigación se clasifica en
cuatro tipos: básica, aplicada, documental, de campo o mixta.
Esta investigación es de tipo aplicada ya que persigue fines de
aplicación directos e inmediatos. Busca la aplicación sobre una
realidad, antes que el desarrollo de teorías. Su principal objetivo se
basa en resolver problemas prácticos, con un margen de
generalización limitado.
3.2 NIVEL DE INVESTIGACION:
Hernández, Fernández y Baptista (2010) afirman que la
investigación realizada es descriptiva-explicativa.

3.3 METODOS DE INVESTIGACIÓN:
3.3.1 Método General
a) Método Científico.- El método científico se aplicó comenzando en
la identificación y entendimiento del problema, en cada una de las
etapas consecuentes como el planteamiento de objetivos, revisión
bibliográfica, formulación de hipótesis y recolección e interpretación
de datos. Finalmente el método científico nos permitió contrastar las
hipótesis para luego concluir y proponer algunas alternativas de
solución.
3.3.2 Métodos Específicos:
a) Método Descriptivo y Explicativo.- Este método nos permitió
describir y explicar la incidencia de la gestión logística integral en la
competitividad caracterizándolo conforme al propósito de la
investigación.
b) Método Inductivo.- El método permitió desarrollar un estudio
meticuloso iniciando por aspectos particulares para finalmente
establecer una serie de objetivos de manera generalizada, al mismo
tiempo que permitió estudiar una muestra para hacer finalmente
inferencias a la población de estudio.
c) Método Deductivo.- Este método nos permitió estudiar aspectos
específicos de nuestra variable, de modo que se pueda aplicar
38

eficazmente los principios y métodos para concretizar nuestra
investigación.
d) Método Analítico.- Dicho método fue de inmensa ayuda ya que su
utilización contribuyó a conocer de manera más real los diversos
elementos del problema, que ha guiado todo el proceso de
investigación.
3.4 DISEÑO DE INVESTIGACION:
El estudio es de diseño no experimental, pues no se manipuló
de manera intencional alguna variable incluida en la investigación,
por el contrario, se recopiló e interpretó la información, respecto a las
variables, en su estado natural. Asimismo; el tipo de diseño utilizado
fue el transversal en el que se recabó información en un determinado
momento mediante la aplicación de un cuestionario, para finalmente
trabajar las discusiones y recomendaciones correspondientes.
3.5 POBLACION Y MUESTRA:
El muestreo es no probabilístico, de carácter intencional; ya que
se escogieron a 11
de la Pymes del sector agregados y venta de
materiales de construcción más representativas en el distrito de
Tarma.
El sector está integrado por pequeñas y medianas empresas,
de las cuales las que se incluyeron en el estudio fueron pequeñas
empresas, ya que las medianas empresas no quisieron facilitar
39

información alguna. El criterio tomado en cuenta para clasificarlo
como pequeña empresa fue:

Fuente: Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la
Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. D. S. Nº
007-2008-TR)

La muestra estudiada incluye las siguientes Pymes:
1. Distribuidora e inversiones “Cristina”
2. Inversiones “Casa Grande”
3. "Apolo" E.I.R.LTDA.
4. Materiales de construcción “Ferpais”
5. Comercial “Armando Quijada”
Característica Pequeña empresa
N° de trabajadores
D. L. N° 1086
D. S. N° 008 -2008-TR
De uno (1) hasta cien (100)
trabajadores inclusive.
Ventas anuales
D. L. N° 1086
D. S. N° 008 -2008-TR
Hasta el monto máximo de 1,700
Unidades Impositivas Tributarias
(UIT)
Libros contables obligados a
llevar
- Libro Caja y Bancos
- Libro de Inventarios y
Balances
- Libro Diario
- Libro Mayor
- Registro de Compras
- Registro de Ventas
Nivel de financiamiento
(SBS)
Desde S/. 20,000 hasta S/.
300,000

6. Fer - Block "Yapias"
7. “Acmape” E.I.R.L
8. Inversiones Generales Gran Universo S.A.C.
9. Inversiones Ysaias S.A.C
10. Materiales de Construcción “Martínez”
11. Materiales de Construcción “Leo”

3.6 TECNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS:
a) Observación.- Esta técnica ha sido aplicada de manera integral en
la investigación, evitando subjetividad al momento de la obtención
de datos, utilizando un criterio realista acerca del problema
planteado.
b) Entrevistas.- Esta técnica permitió adquirir información en forma
directa y exacta de los dueños o gerentes de las Pymes incluidas en
la muestra.
c) Análisis Documental.- Se revisaron textos de consulta, los cuales
son mencionados en la bibliografía del presente Plan, entre ellas
libros, revistas, tesis, folletos y otros documentos relacionados, los
cuales permitieron obtener información teórico-científica para el
desarrollo de la investigación.
41

3.7 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
3.7.1 Validez
La validez de instrumentos de recolección de datos se hizo
mediante opinión de expertos los mismos que asignaron un valor de
77.5%, 90% y 87% (ver anexos) obteniendo una media geométrica
de 84.66%, lo cual sobrepasa el 75% mínimo establecido. Por lo tanto
el instrumento es válido (se incluyen ambas variables)

3.7.2 Confiabilidad
a) Gestión logística integral
Tabla 2. Tabulación de prueba piloto variable: gestión logística integral
Ítems del cuestionario gestión logística Integral
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Enc 1 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
Enc 2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 1 4 3 3
Enc 3 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 1 5 2 3
Enc 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 4 4 5 5 4 5 5 1 1 1 2
Enc 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 1 1 1 3
Enc 6 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 3 2
Enc 7 4 4 1 4 4 5 0 5 0 0 5 4 5 4 3 2 3 5 1 0 1 3
Enc 8 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 5 4 5 5 3 3 3 3 2
Enc 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5
Enc 10 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 2 2 2 2
Enc 11 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 0 0 0 0 0 0

Tabla 3. Resumen del procesamiento de casos de la variable gestión
logística integral

Tabla 4. Estadísticas de fiabilidad – prueba piloto de la variable gestión
logística integral

Los resultados del cálculo de confiabilidad mediante el alfa de Cronbach
indican un resultado del 87.4%, el mismo que sobrepasa al mínimo
establecido que es del 75%. Por lo que se considera que el instrumento
para la variable gestión logística integral es confiable.

N %
Casos Válido 11 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 11 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,874 22

b) Competitividad
Tabla 5. Tabulación de prueba piloto variable: competitividad
Ítems del cuestionario competitividad
1 2 3 4 5 6 7 8
Enc 1 3 3 3 2 2 3 3 4
Enc 2 2 1 2 4 3 4 5 5
Enc 3 4 2 2 3 3 3 5 4
Enc 4 3 5 3 3 3 5 4 4
Enc 5 1 5 4 4 3 4 5 3
Enc 6 4 5 3 3 3 4 4 4
Enc 7 1 3 5 4 3 3 3 4
Enc 8 1 4 2 2 3 4 3 4
Enc 9 2 5 2 5 2 3 3 3
Enc 10 4 3 3 4 3 4 3 4
Enc 11 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 6. Resumen del procesamiento de casos de la variable
competitividad

Tabla 7. Estadísticas de fiabilidad – prueba piloto de la variable
competitividad

Los resultados del cálculo de confiabilidad mediante el alfa de Cronbach
indican un resultado del 90.2%, el mismo que sobrepasa al mínimo
N %
Casos Válido 11 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 11 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,902 8

establecido que es del 75%. Por lo que se considera que el instrumento
para la variable competitividad es confiable.

3.8 TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
El Procesamiento de datos se realizó con la ayuda del Excel
después de la recopilación de la misma, vía encuesta, en seguida con
la ayuda del SPSS se procedió a elaborar las tablas de frecuencia
para su respectiva interpretación así como la prueba de hipótesis
mediante el coeficiente de correlación de Pearson.

CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Descripción de variables
Tabla 8. Servicio al cliente en las pymes del sector agregados y materiales
de construcción en Tarma