28065077034

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Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Revista de Ciencias Sociales (Ve)
ISSN: 1315-9518
rcs_luz@yahoo.com
Universidad del Zulia
Venezuela
Estrategia y ventaja competitiva: Binomio
fundamental para el éxito de pequeñas y
medianas empresas
Romero, Douglas; Sánchez, Sofía; Rincón, Yanyn; Romero, Moraima
Estrategia y ventaja competitiva: Binomio fundamental para el éxito de pequeñas y medianas empresas
Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XXVI, núm. 4, 2020
Universidad del Zulia, Venezuela
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28065077034
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28065077034
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Artículos
Estrategia y ventaja competitiva: Binomio fundamental para el éxito de pequeñas y
medianas empresas
Strategy and competitive advantage: Fundamental binomial for the success of small and medium-sized companies
Douglas Romero
Universidad del Zulia (LUZ), Venezuela
douglas2550@gmail.com
Sofía Sánchez
Universidad Nacional Experimental, Venezuela
urdaneta.s@gmail.com
Yanyn Rincón
Universidad del Zulia, Venezuela
yanyn.rincon@tdea.edu.com
Moraima Romero
Universidad del Zulia, Venezuela
moraimaromerosilva@gmail.com
Redalyc: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=28065077034
Recepción: 11 Junio 2020
Aprobación: 29 Agosto 2020
Resumen:
La ventaja competitiva no es producto del azar, ésta se construye con trabajo y perseverancia; lo cual implica un permanente
monitoreo del ambiente que permita un correcto análisis y diagnóstico del entorno tanto interno como externo; de tal suerte
de identificar las verdaderas fortalezas y debilidades de la empresa, al mismo tiempo que las reales oportunidades y amenazas
presentes en el mercado. Con esto en cartera, podrá procederse al diseño de opciones de estrategia con el fin de construir una
ventaja competitiva diferenciadora y perdurable en el tiempo. El propósito de este artículo es discutir, mediante contrastación
teórica la importancia que para el éxito de la Pequeña y Mediana Empresa tiene disponer de una buena estrategia y lograr una
ventaja competitiva. Metodológicamente se define como de tipo bibliográfica-documental y utiliza como técnica la hermenéutica.
Entre los resultados destaca que este tipo de empresas en su proceso estratégico requiere el desarrollo de un plan considerando el
contexto interno y externo necesarios para la generación de valor y ventaja competitiva Se concluye, que estas empresas requieren de
la alineación de recursos y capacidades para el logro de la ventaja competitiva, reconociendo como factores competitivos: Calidad,
factores productivos, innovación, talento humano, entre otros.
Palabras clave: Éxito empresarial, gerencia estratégica, ventaja competitiva, estrategia, pequeña y mediana empresa.
Abstract:
Competitive advantage is not the product of chance, it is built with work and perseverance; which implies a permanent monitoring
of the environment that allows a correct analysis and diagnosis of both the internal and external environment; in such a way as
to identify the true strengths and weaknesses of the company, as well as the real opportunities and threats present in the market.
With this in the portfolio, it will be possible to proceed to the design of strategy options in order to build a differentiating and
lasting competitive advantage over time. e purpose of this article is to discuss, through theoretical contrasting, the importance of
having a good strategy and achieving a competitive advantage for the success of Small and Medium Enterprises. Methodologically,
it is defined as bibliographic-documentary type and uses hermeneutics as a technique. Among the results, it stands out that this
type of companies in their strategic process requires the development of a plan considering the internal and external context
necessary for the generation of value and competitive advantage. It is concluded that these companies require the alignment of
resources and capacities for the achievement of competitive advantage, recognizing as competitive factors: Quality, productive
factors, innovation, human talent, among others.
Keywords: Business success, strategic management, competitive advantage, strategy, small and medium business.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28065077034
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Introducción
La ventaja competitividad no es producto del azar, ésta se construye con trabajo y perseverancia; lo cual
implica un permanente monitoreo del ambiente que permita un correcto análisis y diagnóstico del entorno
tanto interno como externo; de tal suerte de identificar las verdaderas, fortalezas y debilidades de la empresa,
al mismo tiempo que las reales oportunidades y amenazas presentes en el mercado. Con esto en cartera, podrá
procederse al diseño de opciones de estrategia con el objetivo último de construir una ventaja competitiva
diferenciadora y perdurable en el tiempo.
En ese sentido, los autores de este artículo se plantearon como propósito de esta investigación discutir,
mediante contrastación teórica la importancia que para la Pequeña y Mediana Empresa (PYME), tiene el
diseño de una estrategia, a través de la cual construir ventajas competitivas, difícil de emular, perdurables en
el tiempo, y alcanzar en consecuencia el éxito empresarial.
Para tal fin, dentro de la aproximación conceptual, se desarrolló la discusión de variables como,
pensamiento estratégico, estrategia, ventaja competitiva, gerencia estratégica, o proceso estratégico; luego se
aborda la definición e implementación de estrategia en la Pyme, para finalmente cerrar con una consideración
final.
1. Aproximación teórico conceptual
En esta sección se desarrolla una discusión y contrastación acerca de tres componentes fundamentales del
proceso estratégico, o gerencia estratégica de acuerdo con las consideraciones teoréticas de Mintzberg, Quinn
y Voyer (1997) y David (2013) a saber: El pensamiento estratégico, la estrategia, la ventaja competitiva, tal
como la concibe Porter (2010), y su relación en el contexto de la pequeña y mediana empresa, en la búsqueda
del éxito empresarial. A tal efecto, se hará un recorrido de lo que se ha dado en llamar el proceso estratégico,
a través de sus etapas, se contextualiza lo que se denomina el éxito empresarial, para finalmente discutir el
contexto representado por la pequeña y mediana empresa.
1.1. Pensamiento estratégico
La acción de pensar es una actividad propiamente humana. El Diccionario de la Real Academia Española
de la lengua (RAE, 2020), define el acto de pensar como “reflexionar, considerar con cuidado, una cosa para
formar dictamen”; por otra parte, el Diccionario de Psicología de Oxford (Colman, 2015), lo conceptualiza
como “el acto o proceso de tener ideas o pensamientos, incluyendo el razonamiento, la solución de problemas,
la toma de decisiones, la formación de modelos mentales, y la contemplación del conocimiento, las creencias
y opiniones”.
Mientras que para Pittaluga (2017), el acto de pensar consiste en un conjunto de acciones humanas
(cognitivas) en cualquier combinación que incluye, la atención, imaginación, percepción, comprensión,
procesamiento de la información, evocación (memoria), razonamiento y el juicio.
Ahora bien, el pensamiento estratégico según Mintzberg, et al. (1997), es génesis en la formación, diseño,
selección e implementación de una estrategia que conlleve a la obtención de una ventaja competitiva, en el
contexto de las aportaciones de Porter (2010).Como se dijo antes, el pensamiento estratégico es el punto de
partida de cualquier estrategia, la cual siempre está primero en la mente de la persona, de allí que se hable de
la mente del estratega tal como lo describe Ohmae (2004).
En el mismo orden de ideas, previamente, Morrisey (1997), lo definía como la combinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos; por su parte, Robert y Días (2000), hablan que es un proceso requerido por una
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corporación; añaden que no es la planificación estratégica, sino la reflexión estratégica la que permite al equipo
directivo reunirse y pensar con detenimiento sobre los aspectos cualitativos de su negocio y los ambientes que
enfrenta. A partir de allí, el equipo podrá decidir sobre una visión y estrategia comunes así como compartidas
para el futuro de la organización.
En tanto que para Val Pardo (2005), pensar estratégicamente consiste en prever los acontecimientos antes
que sucedan, obliga a tener conciencia de lo que se está haciendo, y lo que el adversario está intentando hacer
a la misma vez. En otras palabras, es buscar la manera de superar al adversario, sabiendo que él está intentando
hacer lo mismo con respecto a otros.
En este sentido, es pertinente el aporte de Romero (2001), quien señala que el pensar estratégicamente
requiere del uso de la intuición y el análisis con el fin de poder prepararse para el futuro. El empleo de la
intuición, permitirá la definición de la visión, misión y estrategia de la organización; mientras que el análisis,
consiente el estudio de manera desagregada de las situaciones o problemas para luego integrarlas nuevamente
y así optimizar sus ventajas. Definición ésta muy importante, por cuanto confirma la idea de concebirlo como
estado de conciencia, una actitud a través de una cultura orientada a ser proactivos, es decir, adelantarse al
futuro para alcanzar una comprensión, partiendo del conocimiento de la organización.
Contextualizándolo en la PYME, el pensamiento estratégico es un proceso crítico y trascendental de
observación del entorno, a fin de conocer las amenazas y oportunidades así como anticipar hechos que
puedan estar fuera de control, e identificar los problemas. Asimismo, a lo interno identificar las fortalezas y
debilidades, corregir la dirección al igual que estimar el impacto de una estrategia, todo dentro de un proceso
de toma de decisiones estratégico; y de esta manera, de una forma deliberada y consciente obtener una ventaja
competitiva que lo diferencie de la competencia y lo conduzca al logro del éxito empresarial.
1.2. Estrategia
Para el estudio de los niveles estratégicos de una organización, se hace necesario entender el concepto de
estrategia. Al respecto, Mintzberg, et al. (1997), arguyen que el término no es preciso, el mismo tiene un
origen militar, y posteriormente adoptado en diferentes esferas del quehacer humano y organizacional. La
palabra estrategia tiene un origen griego .Strategos’ el cual significa ‘un general’, este término, para Aceves
(2004), también significa planificar la destrucción del enemigo con un uso eficaz de los recursos.
Desde el punto organizacional, el término estrategia ha tenido diferentes concepciones a lo largo del
tiempo; en esta investigación, solo serán mencionadas algunas de ellas. Así, para el año 1954, en su obra ‘teoría
del juego’ Von Neumann y Morgenstern, definen la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta la
empresa. Posteriormente, Drucker (1954) en su libro ‘e Practice of Management’ plantea que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situación presente y cambien en caso de ser necesario, coincidiendo con
Mintzberg, et al. (1997).
La primera definición moderna la ofrece Chandler (2003), quien en su obra ‘Strategy and structure’,
expresa que la estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para el logro de los
objetivos definidos en Mintzberg, et al. (1997) y Aceves ( 2004). Al respecto, también Navarro, et al. (2020)
sostienen que: “Las estrategias desde el punto de vista de la planificación, constituyen cursos de acción
para el logro de objetivos propuestos, aunque éstas puedan surgir de manera emergente ante circunstancias
imprevistas” (p.80).
A lo largo del tiempo han venido apareciendo diferentes teóricos que han planteado su concepción acerca
de la estrategia, por ejemplo; Ansoff (1965), expresó que la estrategia era un hilo conductor que corría entre
las actividades de la empresa y los productos / mercado. Por su parte, Mintzberg, et al. (1997); Aceves (2004)
y Navarro, et al. (2020), afirmaron que la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas;
así como las políticas, y planes para lograr las mismas.
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Por otra parte, Mintzberg, et al. (1997) en su enfoque sobre la estrategia opina que los objetivos, planes y
la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa
ha hecho, y en realidad está haciendo; y en consecuencia, define la estrategia como el patrón de una serie de
acciones que ocurren en el tiempo. Asimismo, señalan cómo la empresa siempre tiene una estrategia, aunque
no tenga un plan; y continúa su argumento diciendo que lo único que se requiere es un patrón de una serie
de actos de la organización.
En opinión de Francés (2001), la estrategia se puede definir en forma amplia y en modo restringido; la
primera, está relacionada directamente con los niveles organizacionales, en otras palabras, en la definición de
los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización. En forma restringida, es un
plan de acción para alcanzar los objetivos en tiempos de incertidumbre.
Otros teóricos como Garrido (2006), circunscribe la estrategia a dos elementos: La gestión estratégica
y el pensar estratégicamente. Para Ohmae (2004), la estrategia es simplemente la ventaja competitiva; en
tanto, Porter (2008), considera que ésta tiene que ver con alcanzar el liderazgo y permanecer allí, es decir, con
crear ventaja competitiva; para él la estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente.
Al respecto, Blanco-Ariza, et al. (2020) manifiestan que “toda organización debe establecer estrategias para
generar factores distintivos que conlleven a su posicionamiento” (p.134-135) en un mercado cada vez más
competitivo.
En el mismo orden de ideas, Serna (2018), expresa que la estrategia operacionaliza la orientación estratégica
de una empresa en el largo plazo y define los procesos, acciones, y recursos necesarios, para hacer realidad,
ante el mercado y clientes, los objetivos de la empresa; por lo que la definición, implementación, y ejecución
de la estrategia debe conducir a la construcción de una ventaja competitiva.
Puede resumirse esta discusión expresando que la estrategia es un curso de acción a través del cual la
empresa logra su objetivo, construyendo una ventaja competitiva y generando valor para sus grupos de interés.
En otras palabras, la estrategia es una acción orientada al logro de un objetivo, que otros competidores
también buscan; de allí que, la misma lleva a la empresa a definir una ventaja competitiva que le garantice la
supremacía en el mercado y por consiguiente el éxito empresarial. Ahora bien, esta estrategia debe ser bien
diseñada y formulada de suerte que logre una eficiente combinaciónde recursos y capacidades, que conlleven
a impulsar la competitividad y alcanzar niveles superiores en el posicionamiento de mercado.
1.3. Ventaja competitiva
La ventaja competitiva representa características que diferencian un producto o servicio de una empresa,
frente al producto o servicio de otras organizaciones. Porter (2010), realizó un importante aporte al
determinar lo que es la ventaja competitiva y como se genera a partir de un proceso estratégico.
Según el precitado autor, la ventaja competitiva radica en las muchas y variadas actividades discretas que
desempeña una empresa, en cuanto al diseño, producción, mercadeo, entrega y apoyo de sus productos;
continúa el mismo autor diciendo que cada una de las diferentes actividades que desarrolla una empresa puede
contribuir a la posición de costo relativo de éstas y crear una base para la diferenciación; y finaliza expresando
que la ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeño en los mercados competitivos.
En este sentido, para Aceves (2004), la ventaja competitiva es lo que permite a una empresa posicionarse
exitosamente en un mercado; es aquello en lo que la empresa supera a sus rivales, que siempre debe poseer,
que sea importante para el cliente, que no sea fácil de imitar; y la cual de acuerdo con Villareal (2012), es
producto de estrategias empresariales que la impulsan.
El desarrollo de una ventaja competitiva está en función de sus recursos y capacidades o competencias. Los
recursos, están determinados por la cantidad y calidad que tenga en stock tantos tangibles como intangibles;
en cuanto a las capacidades o competencias, según Illera (2005), las mismas están definidas por tres elementos,
lo que quiere hacer la empresa, lo que sabe hacer la empresa, y lo que puede hacer la empresa.
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En este orden de ideas, el mencionado autor, explica que ‘lo que quiere hacer la empresa’, se traduce en
la visión empresarial, y proyecta la actitud estratégica de la misma, mediante su misión. En cuanto a ‘lo
que sabe hacer la empresa’, es deducido de la experiencia acumulada de ésta, enriquecida por el aprendizaje
técnico y organizacional; por último, ‘lo que puede hacer la empresa’, se refiere a los activos o recursos
tangibles e intangibles así como las habilidades, talento y aptitudes profesionales de los que dispone la
organización. Al respecto, Martínez y Padilla (2020) evidencian que “el potencial competitivo depende de
las habilidades para gestionar el conocimiento (investigación y desarrollo) así como la producción del valor
agregado (innovación)” (p.124), que permitan promover la competitividad empresarial en un mundo cada
vez más globalizado.
Según Porter (2010), para examinar de manera sistemática todas las actividades de una empresa y cómo
interactúan, es necesario identificar la fuente de las ventajas competitivas, para lo cual introduce una
herramienta de análisis denominada la cadena de valor. Para ello parte del criterio que la empresa está
constituida por un conjunto de actividades que tiene por objetivo diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos o servicios; todo lo cual puede ser representado mediante la cadena de
valor, cuyo propósito es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva.
En otro orden de ideas, alcanzar un nivel competitivo en un área determinada, no es suficiente, se requiere
algo más, se necesita saber competir, para lo cual es necesario analizar el contexto interno - externo de la
empresa o negocio, con el fin de desarrollar ventajas competitivas sostenidas, que permitan establecer alianzas
con los clientes, sobre la base de parámetros de calidad y excelencia.
En ese sentido, la competitividad, refiere Delgado (2003), no se produce por la casualidad, ni surge
espontáneamente, ésta se crea y se logra mediante un largo proceso de aprendizaje, a través de la negociación
por grupos colectivos representativos (stakeholders), tales como: Los accionistas, directivos, empleados
acreedores, clientes, la competencia, el mercado, por último, el gobierno, y la sociedad en general, quienes
configuran la dinámica de la conducta organizativa.
Desde este contexto de ideas, es pertinente considerar que una empresa para mantener un nivel adecuado
de competitividad a largo plazo, debe diseñar e implantar estrategias de gestión, integradas dentro de un
marco de acción estratégico, el cual permita sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organización, encaminados a maximizar la eficiencia.
De manera que, la competitividad interna está relacionada con la idea de que la empresa ha de competir
contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. En este ámbito, los recursos humanos
como lo plantea Rodríguez (2000), tienen una misión transcendental – ética, para el autor, idea compartida
totalmente por los investigadores, los resultados generados por las organizaciones de toda índole influyen
directa e indirectamente tanto en el presente como en el futuro de la organización.
1.4. Gerencia estratégica
La gerencia estratégica es considerada por muchos como un arte, pero para otros, una ciencia, en la cual
se formulan, diseñan, seleccionan, implantan, y evalúan, las decisiones que permiten a las organizaciones
alcanzar sus objetivos, o, dicho de otra manera, los resultados deseados de la organización. Consiste en
un proceso de análisis de la situación y evaluación de alternativas, examinando las diferentes opciones
hasta seleccionar una estrategia determinada. En otras palabras, de acuerdo con Garrido (2006), el proceso
estratégico es el camino lógico y secuencial que lleva a la elección de una estrategia.
En este sentido, David (2013) sostiene que el proceso de gerencia estratégica es el enfoque lógico para
establecer la dirección futura de la empresa. Según el mencionado autor, este proceso requiere de una
exhaustiva investigación del ambiente externo e interno de la organización, para luego analizar la data
recogida que permitirá tomar decisiones acertadas.
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De igual manera, el planteamiento estratégico considerado como proceso, se refiere a su carácter dinámico
y el pensamiento estratégico como eje de este; y como proceso, acota Garrido (2006), también está ligado
a procesos decisorios, referidos a la formulación, implementación, control de la estrategia y el control del
proceso. Estos modelos contienen los procesos de gerencia y planificación estratégica de las organizaciones
y giran alrededor de tres ejes, a saber: El análisis estratégico, selección, formulación y la implementación,
seguimiento, así como control.
El análisis estratégico, comprende un estudio del macro ambiente, que examina las variables macro sobre
las cuales la empresa no puede incidir, tales como: Políticas económicas, tecnológicas, sociales y fiscales;
adicionalmente, se examina el sector industrial donde se ubica la empresa. También se inspecciona la
empresa a lo interno. Asimismo, este análisis permite realizar un diagnóstico estratégico para la identificación
de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades; a partir de allí, revisar la visión, misión, objetivos
estratégicos y valores de la empresa. En esta etapa juega un papel fundamental el pensamiento estratégico.
La siguiente etapa del proceso es consecuencia de la anterior, puesto que la misma genera información,
base para la toma de decisiones. En esta etapa se producen opciones estratégicas, de las cuales se seleccionarán
las más convenientes de acuerdo con las capacidadesy recursos de la empresa.
A partir de allí, se llega a la etapa de implementación de la estrategia seleccionada; en este punto, se revisa la
estructura organizacional para adaptarla si es necesario; así como, las capacidades técnicas y físicas, y recursos
humanos. Con toda esta información, señalan Garrido (2006) y David (2013), se procede a la elaboración
del plan de acción, o plan estratégico, donde se definen recursos, medios y fines, se asignan responsabilidades,
a efecto de su ejecución así como se desarrollan efectivamente las actividades de seguimiento y control del
mismo.
En resumen, el análisis y diagnóstico estratégico constituyen un proceso integral (interno y externo) que
proporciona información útil para la generación de un paquete de estrategias, así como también definir
los objetivos de la organización; y a partir de allí elegir la opción competitiva, para la cual se planificará
y presupuestará, en comunicación con los niveles organizativos y áreas de negocio, la implementación,
seguimiento y control. Estas últimas actividades, servirán para la evaluación de los logros e introducir cambios
en la estrategia si se hace necesario.
2. Una aproximación a la definición e implementación de estrategias en la
pequeña y mediana empresa en la búsqueda de la ventaja competitiva
El concepto de ventaja competitiva según Porter (2010), ha adquirido una gran presencia al analizar el éxito
de una empresa, y de un país; por lo que se vincula el nivel competitivo de un país con empresas eficientes
así como productivas; las cuales aprovechan las ventajas competitivas que promueve un país a través de sus
instituciones en el marco legal y económico, que suscite la libertad de empresas, la libre iniciativa empresarial
y la seguridad jurídica.
No obstante, la incertidumbre política, económica y el riesgo que el empresariado enfrenta, producto de
escenarios inestables, aunado a las carencias gerenciales, operativas y organizacionales de las empresas, han
traído como consecuencia un deficiente desempeño, y en muchos casos una corta vida productiva; lo cual
incide de manera negativa en la economía de los países, conociendo su importancia en términos de los aportes
al Producto Interno Bruto (PIB) y como generador de empleos.
Particularmente, en el ámbito latinoamericano, desde la década de los ochenta, los empresarios han
confrontado un ambiente signado por problemas estructurales y coyunturales de las economías regionales,
además de la permanente inestabilidad política y social. Schneider (2008) identifica una serie de componentes
de la crisis, a saber; Macroeconómicos como: Deuda externa, desequilibrios externos, producto interno bruto
e ingreso per cápita, inflación, tipo de cambio, déficit fiscal, así como también corrupción, violencia social,
política y catástrofes naturales.
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Frente a la situación descrita, y vista la necesidad de una toma de decisiones eficientes y rápidas, llevado
más por la urgencia que por la importancia, el empresario gerencia más por intuición, antes que siguiendo un
proceso estratégico y sistemático que le permita asumir decisiones razonada, situación ésta que denota una
falta de aplicación de principios de gerencia estratégica.
Sin embargo, para Schneider (2008), estos ambientes de crisis han contribuido a fortalecer en muchos
emprendedores la facultad intuitiva, pudiendo mantenerse y ser exitosos en las actividades productivas y
comerciales desarrolladas. Este tipo de emprendedor es caracterizado como la persona que concentra el
proceso de formación de la estrategia empresarial, como líder único, con procesos y estados mentales innatos,
tales como la intuición, criterio, talento, capacidad, así como percepción. Además, ha sido clasificado por
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003) de acuerdo con sus características en la escuela empresarial.
En otro orden de ideas, Villareal (2012), expone que, en el desarrollo de la ventaja competitiva, las PYMES
dependen principalmente de medios disponibles a su alcance; tanto internos como externos; muchas de ellas
han derivado de su flexibilidad, innovación, capacidad innovadora, y liderazgo estratégico, entre otras.
Por otra parte, según Noriega, et al. (2018); así como Romero y Zabala (2018); las PYMES utilizan
un estilo empírico de gerencia que asume la noción de innovación como transformación en la gerencia
estratégica; la cual provee la estrategia a los gerentes y empleados, responsables de la implementación y
ejecución de esta, los cuales desde sus diferentes puestos de responsabilidad contribuyen al logro de los
objetivos propuestos.
De igual manera, Urribarri y Romero (2019) sostienen que las acciones de gestión requieren además de
enfocarse en el cómo competir en el mercado, de encauzar los participantes en los procesos organizacionales,
en una visión compartida para lograr su intervención decisiva en la ejecución de la estrategia; pero esto solo
ocurre si los conceptos sobre la filosofía de gestión: Visión, misión, valores, y objetivos estratégicos, son
comunicados a través de una acción discursiva coherente.
En cuanto a la competitividad, Porter (2008) agrega que una organización cualquiera sea la actividad
realizada, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planificación
estratégica”.
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran
la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, se deberá
considerar los niveles de competitividad, tanto interna como externa. La competitividad interna, se refiere a
la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como personal,
capital, materiales, ideas, otros, a través de los procesos de transformación. En este sentido, para Porter (2008),
la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o el sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, tales como: El grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica; para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, después de alcanzar un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos para, buscar nuevas oportunidades de
mercado. Al respecto, Mintzberg, et al. (2003); Schneider (2008); Porter (2010); Villareal (2012); Noriega,
et al. (2018); Romero y Zabala (2018); así como Urribarri y Romero (2019), reconocen como factores de
la competitividad: La calidad, factores de producción, productividad, innovación, satisfacción al cliente,
recursos humanos, eficiencia de los recursos, costos, tecnología y políticas gubernamentales.
Una vez identificados y bien gerenciados; estos factores les permitirán a las empresas reconocer cuál de
ellos determina el valor agregado, el cual se venda en el mercado, deduciendo, si realmente esos factores
son sostenibles en el mediano y largo plazo, por cuanto, estos al producir valor agregado, generan empleo
y una eficiente inversión tecnológica importante, desarrollando un nivel adecuado de capacidad gerencial,
permitiendo la explotación de ventajas competitivas de mediano o largo plazo sostenibles en el tiempo.
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Conclusiones
Finalmente, la PYME en su proceso estratégico requierela alineación de esfuerzos y recursos organizacionales
para el desarrollo de un plan estratégico, considerando el contexto interno y externo donde se desarrolla
la actividad de la empresa, necesarios para el logro de la ventaja competitiva y generación de valor para los
diferentes grupos de interés.
En este sentido, el pensamiento estratégico del emprendedor juega un papel fundamental en la creación
de estrategias y en la reducción de la incertidumbre, a través de un monitoreo permanente del entorno. Al
mismo tiempo, éste como líder debe saber comunicar la estrategia a lo interno de la empresa para que ella se la
apropie e internalice y con la sinergia generada por los equipos de trabajo, la impulsen a la consecución de la
ventaja competitiva para lograr su fin último, el cual es la creación de valor para los distintos grupos de interés.
Frente a la situación descrita, vista la necesidad de una toma decisiones eficientes y rápidas, el empresario
gerencia más por intuición, antes que siguiendo un proceso estratégico así como sistemático que le permita
asumir decisiones razonadas; evidenciando la falta de aplicación de elementos de gerencia estratégica.
Finalmente, los investigadores se identifican en relación con los postulados teóricos de Porter, sobre los
factores de la competitividad, por cuanto los mismos expresan de forma amplia cada uno de los componentes
que deben desarrollar las PYMES para lograr elevados niveles de competitividad y ser sostenibles
en el tiempo. Asimismo, se reconocen entre ellos: La calidad, factores de producción, productividad,
innovación, satisfacción al cliente, recursos humanos, eficiencia de los recursos, costos, tecnología, políticas
gubernamentales, entre otros.
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