PLAN DE MEJORA EN UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL - KAIZEN

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“ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE 
MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE 
AGROINDUSTRIAS KAIZEN”” 
 
ALAYO GÓMEZ, Robert 
Universidad de San Martín de Porres 
Facultad de Ingeniería y Arquitectura 
Escuela de Ingeniería Industrial 
 Teléf. :( 511) 991297118 
Lima-Perú 
 damian_alayo@hotmail.com 
 
 
BECERRA GONZALES, Angie 
Universidad de San Martín de Porres 
Facultad de Ingeniería y Arquitectura 
Escuela de Ingeniería Industrial 
Teléf. :( 511) 989486550 
Lima-Perú 
 angieb.aym@gmail.com 
 
 
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un 
plan de mejora continua en una empresa de producción de 
alimentos balanceados para animales de crianza familiar, 
aplicando la metodología PHVA. 
 
Mediante la planificación e implementación de mejoras, se 
logró un aumento en los niveles de eficiencia de 50% a 70%, 
eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en 
un 9.92 a 13.2 Además se logró reducir los tiempos ociosos en 
un 4%, los índices de mantenimiento producción en un 1.2% y 
el índice de material reprocesado en un 0.02%. 
 
En relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener 
el costo de calidad como el de inicio del proyecto, ya que 
maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los 
cotos de buena calidad de un 30% a un 70%. 
 
Abstract 
The project is based on the implementation of a continuous 
improvement plan in a production of animal feed family 
upbringing, applying the PDCA. 
 
By planning and implementing improvements, achieved an 
increase in efficiency levels of 50% to 70% efficiency from 
71% to 93% and labor productivity by 9.92 to 13.2 also was 
reduced idle time at 4%, the rates of production maintenance 
by 1.2% and the reprocessed material in 0.02%. 
 
In relation to the costs of quality, the goal was to keep the cost 
of quality as the start of the project, as it handles 11% 
compared to total costs was invested in good quality preserves 
30% to 70% . 
 
Palabras Claves- PHVA, calidad, mejora continua, 
optimización, alimento balanceado, reprocesado. 
 
JUSTIFICACION 
 
Debido a los bajos índices de productividad y efectividad 
durante todo el proceso, que generan demanda insatisfecha, 
elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos debido a 
las constantes fallas de la maquinaria durante el desarrollo, 
altas tasas de horas hombre empleados en el mantenimiento 
correctivo, se hace indispensable implementar un plan de 
mejora continua enfocado en el área de producción, abarcando 
desde el ingreso de los insumos al mezclado, hasta la salida 
del producto terminado en sacos de 40 Kg, para satisfacer la 
demanda. 
 
Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico 
actual de la empresa, planes que reduzcan o mejoren los 
indicadores analizados, adecuándose a las necesidades de la 
empresa, así como aportar para el cumplimiento de sus metas 
de acuerdo a los objetivos estratégicos. 
La evaluación económica financiera muestra los ahorros 
considerables en producción y en mantenimiento, lo que 
demuestra la viabilidad del proyecto. 
 
MARCO TEÓRICO 
 
3.1. Definiciones 
 
3.1.1. Ciclo PHVA 
“Este ciclo es también conocido como Círculo de Deming, y 
es una estrategia de mejora continua de la calidad 
desfragmentada en cuatro pasos: Planear, Hacer, verificar y 
Actuar” 
 
3.1.2. Mejora continua 
 
“La mejora continua es una estrategia de acción y utilización 
de recursos productividad de un proceso.” 
 
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad 
 
3.2.1. Diagrama de Pareto 
 
“Es una herramienta que se utiliza para priorizar los 
problemas o las causas que los generan. Se puede utilizar para 
identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora 
de calidad, organizando en forma sistemática los problemas o 
posibles causas. 
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, 
según este concepto, si se tiene un problema con muchas 
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 
80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 
20 % del problema, el diagrama de Pareto es una gráfica para 
organizar datos de forma que estos queden en orden 
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras”. 
3.2.2. Análisis Causa – Efecto 
 
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una 
característica y sus factores o causas.” 
Figura1. Análisis Causa- Efecto 
Fuente: Wikipedia 
 
3.2.3. QFD 
 
Es una representación gráfica para el diseño para la Calidad 
que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y 
cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. 
La Casa de la Calidad permite la documentación formal del 
proceso lógico a través de la superposición de matrices donde 
se traducen las necesidades de los clientes en características 
específicas de productos o servicios. 
 
 
 
Figura 2. Casa de Calidad 
Fuente: Gerencia de la Calidad Total 
 
3.2.4. AMFE 
 
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una 
metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que 
identifica los modos de falla potenciales en un sistema, 
producto u operación de manufactura / ensamble causadas por 
deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / 
ensamble. También identifica características de diseño o de 
proceso críticas o significativas que requieren controles 
especiales para prevenir o detectar los modos de falla. 
 
3.2.5. 5S ‘s 
 
- Seiri 
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de 
manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro 
y devolución en cualquier momento. Para realizar el 
ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir 
el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la 
funcionalidad. 
- Seiton 
El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los 
elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri, 
de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también 
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada 
cosa y mantener cada cosa allí. 
- Seiso 
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica. 
También implica inspeccionar el equipo durante el proceso de 
limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes, 
averías, fallos o cualquier tipo de fugas. 
- Seiketsu 
En esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar. 
El orden y la limpieza de las anteriores fases se deben 
mantener, para ello hay que crear unos estándares de las 
acciones a realizar. 
Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo 
que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se 
realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos 
los logros obtenidos. 
- Shitsuke 
SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el 
empleo y utilización de los métodos establecidos y 
estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de 
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las 
primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de 
respeto a las normas y estándares establecidos. 
 
METODOLOGÍA 
 
Cuantificado los indicadores había que elegir la metodología 
adecuada para el proyecto para ello mediante un estudio de 
ventajas comparativas entre metodologías de mejora continua: 
Six Sigma, PHV, Just Time, Kaizen, TPM, se eligió la 
metodología PHVA por menor tiempo de implementación, 
baja inversión para la implementación de la metodología y la 
adecuación para el tipo de empresa. 
 
4.1. Planear 
 
4.1.1. Definir el problema 
 
- Baja productividad en el área de producción de 
Agroindustrias Kaizen S.A.C. 
 
http://www.google.com.pe/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=cEFEiATjVpBnuM&tbnid=pr_S6A53CTVyFM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa&ei=IZeCUt6eBIzUsASb3oCwBA&psig=AFQjCNHsCgvv3QfegdWXfBQvcMgLbYAw3g&ust=1384376481211591
 4.1.2. Efectos del problema 
 
- Alto índicede reproceso. 
- Riesgo de contaminación de la materia prima. 
- Incumplimiento del plan de producción. 
- Quejas por incumplimiento de entrega. 
- Pérdida de clientes. 
- Baja rentabilidad. 
 
Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del 
proyecto para enfocarnos en los recursos, métodos, 
herramientas necesarias para la implantación del proyecto: 
 
4.1.3. Objetivos 
 
- Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en 
la empresa Agroindustrias Kaizen, a fin de aumentar la 
productividad y rentabilidad de la empresa. 
- Lograr que las materias primas y productos terminados 
cumplan con los estándares requeridos por la normativa 
regulatoria. 
- Lograr el compromiso de los trabajadores con respecto a 
“mejora continua”, mediante la enseñanza de métodos de 
trabajo que facilitarán su labor. 
- Realizar un seguimiento y control de las variables del 
proceso para asegurar una eficiente producción, y 
confiabilidad del producto final. 
- Aumentar el nivel de mantenimiento de la empresa y 
asegurar la operatividad continua de la maquinaria. 
- Contribuir con la mejora de los aspectos relacionados a 
la ley N° 29783 “Ley de Seguridad y Salud en el 
Trabajo”. 
- Implantar programas de limpieza y políticas sanitarias, 
para la realización de actividades. 
 
4.1.4. Planes de acción: Los planes de acción elaborados para 
contribuir con los objetivos son: 
 
- Plan de implementación de 5 S’s 
- Plan de producción 
- Plan de Capacitación 
- Plan de mejora y estandarización de procesos. 
- Plan de mantenimiento 
- Plan de motivación 
- Planeamiento estratégico 
- Programa de seguridad y salud en el Trabajo. 
 
4.2. Hacer 
 
4.2.1. Implementación de las 5S’s 
 
- Se realizó una evaluación previa de la situación actual de la 
empresa. 
- Al realizar la evaluación de las 5S´s, el resultado no fue 
aprobatorio 
- De acuerdo a los resultados, se logró una coordinación con 
los colaboradores y el compromiso de la alta dirección para la 
implementación de las 5S´s 
 
Tabla 1 Implementación de 5S's 
SEIRI 
Se marcó con tarjeta roja las 
maquinarias y herramientas en 
desuso, por motivos de 
desgaste, descuido, etc. 
 
SEITON 
Se procedió a clasificar las 
herramientas y materiales. Se 
organizó un espacio para reubicar 
los materiales, ordenándolos de 
acuerdo a su frecuencia de uso. 
 
SEISO 
Se limpiaron las áreas de 
trabajo, utilizando la 
compresora para profundizar 
la limpieza. 
 
 
SEIKETSU 
Se colocaron los cronogramas de 
limpieza para el mes 
correspondiente y se aprobó el 
manual de procedimientos de 
limpieza que se elaboró. 
 
SHITSUKE 
Se brindó la capacitación al personal para 
la aplicación de las 5S´s y comprendan la 
importancia del cumplimiento de ello. 
Para esto, se realizaron diapositivas para 
dictar dicho curso. 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.2.2 Implementación del Programa de Seguridad y Salud 
en el Trabajo 
- Matriz IPERC: Se identificaron los peligros que 
afectan las acciones a realizar durante la ejecución 
del Programa de SST. 
Tabla 2 – Matriz IPERC 
 
 
- Implementación de las acciones correctivas 
Ubicación de los extintores, compras de equipos de 
protección personal, charlas de 05 minutos de SST. 
 
 
 
 
Figura3: Equipos de protección personal 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.2.3. Implementación del Plan de motivación 
 
- Comité de motivación, campaña de fulbito, formación 
para la motivación 
 
 Para contribuir con la motivación del personal, se tomó en 
cuenta dichos planes, brindando capacitaciones y seminarios 
de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso. 
 
- Programa de incentivos 
Almuerzo para la familia 
 
Empleado del mes 
 
Uniformes nuevos 
 
Día del niño 
 
 
4.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo 
 2013 
 
Se determinó el programa del mantenimiento preventivo 
luego del análisis realizado por cada proceso de la maquinaria. 
Se realizó el inventario de maquinaria y se evaluó la criticidad 
de la maquinaria y según los resultados se elaboró el plan de 
mantenimiento preventivo y se estableció de acuerdo a 
periodicidad: 
 
Figura 4: Software plan de mantenimiento 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
MAQUINARIA Componente Tipo de mantenimiento
Periodicidad 
(meses)
HH
Servicios 
contratados
Elevador de cangilones 1 Acople de cadena PREVENTIVO 3 4
Mezcladora 2 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Alimentador de peletizadora Cadenas de transporte PREVENTIVO 2 4
Mezcladora 2 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO 2 4
Alimentador de peletizadora Rodamientos del Motor PREVENTIVO 2 4
Mezcladora 1 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 3 3
Mezcladora 1 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Mezcladora 1 Plc de mezcladora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Elevador de cangilones 2 Acople de cadena PREVENTIVO 3 2
Balanza 1 Limpieza PREVENTIVO 3 2
Alimentador de peletizadora Limpieza PREVENTIVO 3 2
Enfriadora Alimentador de enfriadora PREVENTIVO 3 1
Enfriadora Limpieza PREVENTIVO 4 1
Granuladora Limpieza zaranda PREVENTIVO 3 1
Mezcladora 1 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO 1 1
Balanza 1 Nivelación PREVENTIVO 3 1
Balanza 1 Calibración PREVENTIVO 2 1
Mezcladora 2 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 4 1
Alimentador de peletizadora Alineación PREVENTIVO 3 1
Peletizadora Cojinetes de polea PREVENTIVO 2 1
Peletizadora PLC de peletizadora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Granuladora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Granuladora Banda transportadora de granuladora PREVENTIVO 3 3
Granuladora PLC granuladora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Peletizadora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Peletizadora Bandas sujetadoras de base de peletizadora PREVENTIVO 3 3
Figura 5: Plan de mantenimiento preventivo 
 
De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para 
los meses de julio agosto y septiembre el mantenimiento a los 
equipos, las horas y los recursos quedan plasmados en el 
programa de Planificación del mantenimiento. 
 
4.2.4. Implementación de estandarización, mejoramiento y 
control de procesos 
- Los procesos de la empresa se documentaron en las 
fichas de proceso, estos son: Producción, mantenimiento 
programado, Compras, control de producto no conforme, 
mantenimiento no programado. 
- Se elaboró un flujograma de trazabilidad en la recepción 
de materia prima, capacitando a un operario para 
aumentar el control en la recepción de materiales, 
siguiendo los pasos del instructivo “Inspección de 
recepción”. 
- Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de 
Minitab para el control de las estaciones y el producto 
terminado, a su vez, se creó el formato de control de 
proceso. 
 
 
 
 
Figura 6: Implementación de Control de producto No 
Conforme 
Fuente: Elaboración propia 
 
- Otras mejoras: Se creó un web site para mejorar la 
difusión del producto. 
 
4.2.5. Elaboración e implementación del Plan de 
Capacitación 
Para determinar el plan de capacitación, se realizó un 
estudio de gestión por competencias, el cual mostró como 
resultado que las competencias que se consideran 
indispensables en cada trabajador deben reforzarse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.2.5.
1.
 
Plan
es de 
capa
citac
ión 
propuestos 
Tabla 3 
 
- Con los planes de capacitación propuestos, se 
estableció una currícula de capacitación, el cual debe 
ser impartida a todo el personal operativo y 
administrativo, y se dictarán los cursos desde febrero 
– marzo del 2013, con una periodicidad de 12 meses. 
- Para que el personal conozca sus funciones, la misión 
de su puesto y las competencias que se deben 
desarrollar para evaluar el perfil competitivo del 
trabajador, se han elaborado DGP´s (Descripción 
General de Puestos). 
 
4.2.6. Elaboración de Planes y programas 
Para validar los planes y programas de mejora que se 
implementaron en la organización, se utilizó la herramienta 
del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se pudodefinir los indicadores ya estudiados y los indicadores a medir 
durante la implementación, todo en función a los objetivos 
estratégicos alineados. Los resultados actuales son los 
siguientes: 
Tabla 4 
 
4.2.7. Pronósticos de demanda 
 
Basándose en el análisis de la Desviación Media Absoluta 
(MAD) para la escogencia del modelo de pronóstico para 
cada referencia, se buscó el que presentara el menor valor de 
este índice ya que éste mide la dispersión del valor 
observado o real, con base en el de la estimación; utilizando 
la señal de rastreo (CFE) como herramienta para la 
detección de puntos que no estén manteniendo un 
comportamiento acorde a los cambios normales de la 
dema
nda 
se 
concl
uyó lo siguiente: 
 
- El resultado obtenido se elige el tipo de pronóstico 
Promedio móvil ponderado ya que el MAD es menor y el 
CFE también es el menor. 
 
4.3. VERIFICAR 
 
4.3.1. ROI de capacitación 
 
 
Figura 7: ROI de capacitación 
Fuente: Elaboración propia 
 
Se calculó el Retorno de la Inversión de Capacitación al 
personal siendo este el 552.48% en día, siendo un resultado 
favorable para el plan de capacitación propuesto. 
 
4.3.2. Indicadores después de la mejora 
 
Durante la fase de implementación, se obtuvo una 
mejora en relación a los indicadores de gestión y de proceso, 
ya que, a pesar del corto tiempo en la aplicación de los planes 
de mejora para la empresa. 
 
4.3.2.1. Indicadores de Gestión después de la mejora 
Productividad Hora 
Hombre 
En relación a la 
productividad, se 
obtiene un crecimiento 
de 0.80 productos por 
hora hombre empleado 
en los últimos 3 meses. 
 
Productividad Hora 
Máquina 
Se observa un mayor 
crecimiento en el mes 
de julio con 44.63 
unidades producidas 
por hora máquina 
empleada. 
 
Productividad Total 
Según la meta 
establecida para le 
implementación de la 
mejora continua, se 
cumplió en los últimos 
2 meses. A partir del 
mes de Mayo se 
aprobaron los formatos 
de control de 
producción elaborados. 
Eficacia en tiempo de 
producción 
Al reducir los tiempos 
de parada, la 
producción está 
cumpliendo con lo 
planificado, como se 
muestra en el gráfico. 
 
Eficiencia 
Se puede observar que 
hasta el mes de abril el 
nivel de producción era 
baja, pero a partir del 
mes de Mayo (fecha en 
que se compró el nuevo 
motor para el 
peletizado), la 
producción real mostró 
un cambio ascendente. 
 
Efectividad 
Como se observa en el 
gráfico, el logro por 
mejorar la efectividad 
se encuentra 
actualmente en estado 
de alerta, con opciones 
de mejora, debido a las 
acciones correctivas ya 
ejecutadas. 
 
4.3.2.2. Indicadores de Proceso 
Índice de Mantenimiento- 
Tabla 5 
Producción 
Con la implementación del 
mantenimiento preventivo, los 
costos de mantenimiento con 
relación a los costos de 
producción han reducido, 
obteniendo una reducción en los 
últimos 2 meses. En el mes de 
Mayo se observa un pico en 
costos, debido a la compra del 
nuevo motor. 
 
 
Índice de Material Reprocesado 
Con la estandarización de los 
procesos y la aplicación de los 
cuadros de control de la 
producción, se observa un 
promedio de 0.02% de material 
reprocesado por cada mes, 
significando una pérdida de 1.41 
sacos de 40 Kg por cada 7000 
sacos producidos al mes 
Índice de Mantenimiento 
Correctivo 
Se pudo comprobar como los 
indicadores mejoraron, el plan 
de mantenimiento preventivo 
ahorró más de 10000soles luego 
de su implementación y el 
mantenimiento correctivo se 
viene reduciendo. 
 
Índice de costos de buena 
calidad 
Con la implementación del 
mantenimiento preventivo y la 
capacitación al personal, no se 
observa un cambio notorio, 
debido a que el proceso requiere 
mayor tiempo para evidenciar 
resultados positivos. 
 
Cumplimiento del plan de 
capacitación 
Se realizó la instrucción al 
personal operativo de acuerdo a 
las necesidades de capacitación 
planteadas por cada área para 
reforzar al personal y optimizar 
los procesos. 
 
Índice de clima laboral 
Se implementó el plan de 
motivación al personal, para 
aumentar el indicador. Lo que se 
mostró un aumento hasta el 
72.02% en el último trimestre. 
 
Índice de crecimiento de Ventas 
 
Con la disminución del tiempo de 
parada de la maquinaria, la 
producción aumentó y también 
las ventas, ya que existía 
demanda insatisfecha. 
 
4.4. ACTUAR 
 
4.4.1 Creación de Círculos de calidad 
 
Se ha creado un grupo Kaizen para que la aplicación de las 5’s 
se ha tomado no como un proceso que tiene un final sino que 
sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar del 
tiempo. 
La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento 
de acciones y en algunos casos se tomarán acciones 
inmediatas, correctivas y/o preventivas según sea el caso, se 
llevará un histórico de las acciones tomadas y se realizará una 
reunión trimestral donde se discutirán los temas y las acciones 
tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido. 
 
4.4.2. Auditorías de verificación 
 
Se han divido en equipos de trabajo a los integrantes de la 
empresa para realizar inspecciones mensuales, las cuales 
estarán orientadas a encontrar NO conformidades de acuerdo a 
lo descrito en la ficha de procesos, instructivos y manuales, así 
como se tomará el checklist SENASA para verificar el 
cumplimiento. 
 
CONCLUSIONES 
 
- Se implementó un sistema de control de las materias 
primas e insumos de acuerdo a la trazabilidad de alimentos 
balanceados, debiendo cumplir los proveedores con los 
requisitos mínimos establecidos, disminuyendo el índice de 
material en reproceso hasta un 0.02%, y reduciendo también el 
número de quejas al mes de los clientes hasta 2, debido al 
mejor control de la MP. 
- Para ejecutar el plan de capacitación, se implementó 
previo a ello el plan de motivación de acuerdo a los resultados 
mostrados en el análisis de clima laboral, ya que se requiere la 
predisposición del personal para aplicar las nuevas 
herramientas de mejora. Dicha implementación, permitió un 
aumento hasta 72.02% de clima laboral, de acuerdo al análisis 
realizado el último semestre (06/09/2013). 
- Se implementó el plan de mantenimiento preventivo, 
aplicando el proceso ya establecido de “mantenimiento 
programado – no programado”, a su vez, se aplicó el programa 
de limpieza y mantenimiento de las maquinarias, obteniendo 
como resultado un índice de mantenimiento – producción de 
1.88% durante el último mes. 
- Con el alineamiento con los objetivos estratégicos con la 
misión y visión de la empresa, se realizó un análisis en el BSC 
para determinar la validación de los indicadores ya propuestos 
en durante el diagnóstico y establecer nuevos indicadores 
medibles al aplicar los programas y planes de mejora. 
 
5. ANÁLISIS ESCONÓMICO – FINANCIERO 
 
Se elige el costeo Tradicional en vez del Costeo basado en 
actividades ABC, ya que tenemos: Manufactura no compleja, 
es una pequeña empresa los costos primos son altos en 
comparación con los Costos indirectos de fabricación y guarda 
relación con una o varias medidas de volumen, los productos 
no difieren mucho en términos de los procesos de fabricación 
ya que todos pasan por la misma maquinaria, por ello no es 
necesario hacer énfasis en las actividades. 
 
Se toma en consideración: la inflación y el tipo de cambio 
para la proyección de costos unitarios y así involucrar los 
riesgos a los que estamos sometidos. 
 
Posterior a ello se calculó el costo unitario de fabricación de 
cada producto (21 productos) y la proyección de costo unitario 
para poder determinar el ahorro que generó el proyecto en 
función del enfoque de la mejora. 
 
A continuación se muestra el ahorro en costos de 03 de ellos 
cada producto: 
 
Tabla 6 Costo unitario de fabricación 
PRODUCTO: MEDICADO B 
Sin Proyecto (Productividad) 0.027814 
Con Proyecto (Productividad) 0.027914 
Costo Unit.Fabricación (Con proyecto) S/. 35.824 
PRODUCTO: ENGORDE CARNE ESPECIAL 
Sin Proyecto (Productividad) 0.028561 
Con Proyecto (Productividad) 0.028661 
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 34.890 
PRODUCTO: CONCENTRADO A 
Sin Proyecto (Productividad) 0.024075 
Con Proyecto (Productividad) 0.024175 
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 41.364 
 
Tabla 7 Ahorro en costos de producción 
AHORRO EN 
COSTOS DE 
PRODUCCIÓN 
2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III 
S/. 23,619.79 S/. 25,767.25 S/. 27,914.72 S/. 30,062.19 S/. 32,209.65 
 
Otro factor importante en la implementación del proyecto fue 
la puesta en marcha del programa de mantenimiento 
preventivo, lo que generó un ahorro en costos de 
mantenimiento que se mantenían elevados. 
 
Tabla 8 Ahorro en costos de mantenimiento 
AHORRO EN 
COSTOS DE 
MANTENIMIENTO 
2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III 
S/. 11,534.34 S/. 12,419.15 S/. 12,968.73 S/. 13,853.55 S/. 14,505.40 
 
 
Por lo tanto ambos ahorros en costos nos permiten calcular el 
flujo de caja financiero del proyecto. 
En el flujo de ahorros del proyecto, se observa la inversión 
inicial durante el periodo cero, pero obtendrá un retorno de la 
inversión en el segundo trimestre de la implementación del 
proyecto. 
 
CONCEPTO 
/PERIODO 
0 1 2 3 4 
2013-II 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 
FLUJO DE AHORRO 
FINANCIERO 
-S/. 
42,235
.4 
S/. 
26,580.
86 
S/. 
27,771.
94 
S/. 
27,883.
78 
S/. 
29,077.
67 
 
Luego se aplicaron las herramientas del VAN y TIR, y se 
obtuvieron los siguientes resultados. 
 
Tipos de 
Evaluación 
Resumen de los Resultados de Evaluación 
VAN TIR B/C 
EVALUACIÓN 
FINANCIERA S/. 57,657.15 60% 2.37 
 
Se observa un VAN de S/. 57,657.15, lo que nos asegura que 
el proyecto es rentable, un TIR de 60%, que nos indica una 
tasa interna de retorno alta, superando el COK que es 16.15%, 
por lo que el proyecto es económicamente viable. Además por 
cada nuevo sol incluido, la empresa obtiene un ingreso de 
2.37, por lo que se recomienda la realización del proyecto. 
 
RECOMENDACIONES 
 
- Se necesita la predisposición de los operarios de 
producción en el proyecto, ya que son los involucrados 
directamente con los procesos y son los primeros afectados 
ante cualquier cambio. 
- Se debe tener un trato directo con el personal de la 
empresa, desde jefes o representantes de la empresa para el 
proyecto, hasta los operarios, para que se sientan 
involucrados a lograr la mejora de la empresa. 
 
BIBLIOGRAFIA. 
 
1. Montgomery, D. (2006). Control estadístico de la 
calidad. México, D.F.: Limusa. 
2. Revista Recítela (2001). Revisiones de la Ciencia, 
Tecnología e Ingeniería de Alimentos Volumen 1 
número 1. Cali – Colombia. 
3. Rodríguez, Vladimir (2005) Formulación y 
Evaluación de Proyectos Industriales. USMP, Lima.: 
Perú.