01 1 b Casos Principios de Gestion por Procesos

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Principios de Gestión por Procesos. Caso 1
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Gestión por procesos
Mira y escucha con la debida atención el vídeo "Gestión por procesos" elabo-
rado por Euskalit, Fundación Vasca para la Excelencia.
Se pide:
a) Define proceso y procedimiento.
b) ¿Qué se entiende por un proceso de apoyo o soporte? ¿La gestión 
por procesos es un fin o un medio?
c) ¿Cuáles son las cuatro etapas para la implantación de la gestión por 
procesos? ¿Quién debe liderar cada etapa?
d) ¿Cómo se definía la productividad y la mano de obra en el antiguo 
paradigma organizacional derivado de la revolución industrial?
e) ¿Cómo se define la competitividad?
f) ¿Cuáles son las principales características y ventajas del modelo orga-
nizativo funcional?
g) ¿Cuáles son los ocho principios de la gestión de la calidad? ¿Cuáles 
de ellos son tratados en el vídeo? ¿Son fácilmente asumibles en el mo-
delo organizativo funcional?
h) ¿Qué problemas principales presenta el modelo organizativo funcio-
nal en relación a los objetivos? ¿Podrías dar algún ejemplo?
https://www.youtube.com/watch?v=a0OPgqTJCUU
Principios de Gestión por Procesos. Caso 1
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Solución
a) Se entiende por proceso la secuencia o conjunto de actividades que van 
aportando valor añadido a un producto o servicio destinado a un cliente 
interno o externo. Se entiende por procedimiento las instrucciones de funcio-
namiento, es decir, es la forma de llevar a cabo una determinada actividad.
b) Son aquellos que no aportan directamente valor añadido al producto o 
proceso pero sí que son esenciales para la existencia de otros. Incluyen 
procesos de gestión del personal, recursos financieros, ….
La gestión por procesos es un medio para alcanzar una serie de resultados. 
No es un fin en sí mismo. Es simplemente un modelo de organización.
c) Estos son los pasos:
 ശ Definir el mapa de procesos existentes identificándolos claramente y estableciendo 
sus relaciones. Acotar los procesos y no entrar al detalle. Debe ser liderado por la 
Dirección General y apoyado por todo el equipo directivo.
 ശ Desarrollo de proceso piloto sobre el que se va a aplicar la gestión por procesos. 
Centrarse en un proceso operativo estable y de cierta relevancia. El líder deberá ser 
responsable del área funcional más relacionada con dicho proceso.
 ശ En el proceso piloto, se deberá definir la misión y objetivos, así como entradas y 
proveedores, salidas/clientes y procedimientos/instrucciones. Definir la sistemática 
de gestión, seguimiento y mejora, (reuniones, responsables, indicadores,…) Evitar el 
exceso de detalle y documentación 
 ശ Puesta en marcha de forma rigurosa de las medidas para la mejora de la eficacia y 
eficiencia, establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones cliente-proveedor, 
análisis de no conformidades y desarrollo de ideas de mejora.
Tras comprobar el establecimiento y puesta en funcionamiento del pro-
ceso piloto, esta sistemática de gestión podrá extenderse al resto de proce-
sos, repitiendo los cuatros pasos y aprendiendo de la experiencia y errores 
cometidos en el pasado.
d) En el antiguo paradigma derivado de la revolución industrial, se entendía 
por productividad el número de unidades satisfactorias fabricadas en la 
unidad de tiempo. La mano de obra la constituían las personas que reali-
zaban sus tareas en los niveles jerárquicos inferiores de la organización, sin 
que se les requiriera ningún tipo de formación ni de cualificación.
Principios de Gestión por Procesos. Caso 1
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e) La competitividad es un término que ha irrumpido con fuerza en la organi-
zación industrial. Además de la productividad, que sigue siendo importante, 
considera aspectos relacionados con el conocimiento y la innovación.
f) Las organizaciones se establecen atendiendo a aspectos tales como la jerar-
quía y la organización. Las órdenes se transmiten “verticalmente” de arriba 
hacia abajo y se controla su cumplimiento.
Además, las personas se agrupan en función de la similitud de las tareas 
que llevan a cabo y la formación requerida para ello, generalmente en la 
estructura que se conoce como Departamento.
Las principales ventajas de este tipo de organización son:
 ശ Se da prioridad a la toma de decisiones.
 ശ Potencia la retención del conocimiento especializado.
 ശ Es sencilla de representar y, por tanto, de interiorizar como modelo organizativo.
g) Los ocho principios de la gestión de la calidad son:
 ശ Enfoque al Cliente 
 ശ Liderazgo 
 ശ Participación del personal 
 ശ Enfoque basado en procesos 
 ശ Enfoque de sistema para la gestión 
 ശ Mejora continua 
 ശ Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 ശ Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Los principios tratados en el vídeo en relación a la gestión por procesos son:
 ശ Liderazgo: Sencillo de integrar en el modelo organizativo funcional.
 ശ Orientación hacia los resultados: Al existir una jerarquía y las personas en los niveles 
inferiores trabajar al mando de las superiores a priori parecería sencillo orientar la 
gestión al resultado, sin embargo, como se verá en otra pregunta, este tipo de organi-
zación implica la verticalización de los objetivos y su estancamiento a nivel departa-
mental.
 ശ Orientación al cliente: El modelo organizacional presenta una dificultad importante 
derivada de que los trabajadores en los niveles inferiores, que a menudos son los que 
realizan las tareas o prestan los servicios para el cliente, tienen escasas autonomía en 
el ámbito de sus actividades y su opinión no es considerada en la toma de decisiones 
con lo cual pierden parte importante de su motivación. No hay ideas que permitan la 
mejora sin personas implicadas y la separación en Departamentos de las actividades 
que sucesivamente deberán de ir dando valor añadido al producto/servicio impide 
una adecuada orientación al cliente.
Principios de Gestión por Procesos. Caso 1
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h) El modelo no refleja e incluso parece estar en contradicción con la relación 
transversal que conlleva la gestión por objetivos. Los objetivos se tratan 
verticalmente y se hacen estancos y departamentales lo que conlleva el 
riesgo de que se vuelvan incoherentes o incluso contradictorios, perdién-
dose de vista el necesario punto de vista global o corporativo.
Ejemplo: Un objetivo de incremento de ventas liderado por el Dpto. de Ventas influirá 
necesariamente en los Dptos de Diseño o Producción al conllevar un incremento de 
trabajo para éstos. EL Dpto. de Ventas no puede establecer un objetivo en este sen-
tido unilateralmente sin la necesaria coordinación con el resto de Dptos. implicados.
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 2
Realización de un mapa de procesos
Los servicios hospitalarios se han sumado con fuerza en los últimos años a 
la gestión por procesos. A ello han contribuido las innumerables ventajas 
aportadas. Se pueden citar las siguientes:
 ശ La mejor delimitación de las responsabilidades.
 ശ La mejora en la identificación de las interacciones necesarias entre los diferentes 
clientes y proveedores internos.
 ശ La eliminación de actividades que no aporten valor añadido.
El mapa de procesos permite la representación gráfica de los procesos que tie-
nen lugar en un hospital y las relaciones entre ellos, favoreciendo la organiza-
ción horizontal del hospital y evitando el funcionamiento estanco de cada uno 
de sus departamentos.
Se representa mediante cajas. En la izquierda se recogerán las entradas, con 
frecuencia expresada a través de especificaciones, y en la derecha las salidas o 
resultados. El cuerpo central representa el proceso en sí, que aportará el valor 
añadido.
Con frecuencia es necesario dividir los procesos en los subprocesos y procedi-
mientos, representados a través de un diagrama de flujo. 
Una vez que se disponga de los procesos, subprocesos y procedimientos es ne-
cesario analizar la coherencia entre ellos, para asegurar que no existen discor-
dancias en las entradas/salidas ni actividades que no aporten valor. 
Se pide:
Representar el proceso deintervención quirúrgica en un hospital, con-
siderando los tres tipos de subprocesos que intervienen (claves, estra-
tégicos y auxiliares).
 
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 2
Solución
Se presenta a continuación un posible mapa para el proceso intervención quirúr-
gica en un centro hospitalario.
Mapa de proceso Intervención Quirúrgica.- Hospital de Zumárraga
En la parte superior se representan los procesos estratégicos, esto es, aquellos 
que aportan guías, protocolos o estándares bajo los cuales se llevarán a cabo los 
procesos operativos. 
En la parte inferior se representan los procesos auxiliares o de soporte, que son 
aquellos que aportan los recursos necesarios para que pueden llevarse a cabo 
los procesos clave. El hecho de que se denominen auxiliares no implica que no 
Apertura 
Historia
Historia 
abierta
Intervención 
Preparada
Contrato 
Programa
Sociedad
Paciente
Documentación 
clínica
Ingresos
Programación
Programación
Aseguramiento y 
Normalización de 
Protocolos
Anestesia 
suministrada
Protocolos
Paciente 
dado alta
Paciente 
a derivar
Paciente con 
actividad 
a programar
H.C. 
actualizada
Paciente con 
urgencia 
realizar
Anestesista 
Cirujano 
Médico
Enferm. 
Auxiliares
HPC 
entreg.
Mater.
Mater. 
entreg.
Aliment .
Aliment . 
entreg.
Medio 
entreg.
Ropa 
limpi.
Manten. 
realizl.
Matere 
steril.
Celadores
Prog. Activ. Médicos Prog. Activ. 
Enf.
Ocum. 
Clínica
Stock 
material
Stock 
aliment
Cocina
Limpieza
Farmacia Mantenim.
Esterilización
Gestión 
Residuos
Soporte dado
Prog. Act. 
Celad.
Lavandería
Almacén
Paciente con 
programación 
quirúrgica
Intervención 
realizada
Reanimación 
realizada
Tratamiento 
realizado
Apoyo 
facilitado
Atención de Enfermería Alta
Preparación 
Intervención
Preparación 
Paciente Anestesia
Intervención
Reanimación Tratamiento
Limp. 
real
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 2
resulten esenciales. Por ejemplo, queda fuera de duda la importancia que en un 
centro hospitalario tendrían los procedimientos de Esterilización, cuya inade-
cuación comprometería la viabilidad de los servicios prestados.
Finalmente nos referiremos a los denominados procesos claves que son 
aquellos que aportan valor añadido, en este caso, la propia intervención. 
Distinguimos los siguientes subprocesos secuenciales:
 ശ Apertura del historial
 ശ Preparación para la intervención (quirófanos y material quirúrgico) y para el paciente 
(limpieza, edema evacuador, rasurado,…) 
 ശ Anestesia
 ശ Intervención
 ശ Reanimación
 ശ Tratamiento
 ശ Alta hospitalaria
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 3
Representación de procedimientos a través 
de flujogramas
Los mapas de procesos permiten la representación gráfica de los procesos 
que tienen lugar en una organización y las relaciones entre ellos, favore-
ciendo la organización horizontal y evitando el funcionamiento estanco de 
los departamentos implicados. 
Es necesario dividir los procesos en subprocesos y procedimientos. Estos últi-
mos se representan con frecuencia a través de diagramas de flujos. Una vez 
se disponga de todos los procesos, subprocesos y procedimientos es necesario 
analizar la coherencia entre ellos para asegurar que no existen discordancias en 
entradas/salidas ni actividades que no aporten valor. 
Un diagrama de flujo, también denominado flujograma, es una representación 
gráfica que se sirve de símbolos estandarizados para representar la secuencia e 
interacción de las diferentes fases de un determinado procedimiento. De esta 
manera se facilita su análisis, no sólo por las personas directamente implicadas 
en el mismo sino también por otras partes que pudieran resultar interesadas y 
contribuir a su mejora. 
Entre las ventajas del uso de los diagramas de flujo podemos citar las siguientes:
 ശ Facilitan la comprensión del procedimiento, así como de los problemas que pudieran 
darse y de las denominadas oportunidades mejora (eliminación de conflictos de autori-
dad, redundancias, reflujos,..).
 ശ Visualizan la interacción cliente-proveedor interno.
 ശ Facilitan el aprendizaje para nuevos usuarios del procedimiento.
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 3
Se presenta a continuación un breve repaso de los símbolos más utilizados en 
los diagramas de flujo:
Inicio/Terminación Etapa De Proceso
Decisión Documento
Base de Datos Proceso
Conector Comentario
Archivo
Se pide:
Representar posibles diagramas de flujo par los siguientes procesos: 
 ശ Recepción de material
 ശ Compras 
 ശ Ventas
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 3
Solución
Recepción
Contraste de 
información de 
albarán
Descarga de 
materia prima
Inspección 
materia prima 
en camión
Envío a Control 
de Calidad para 
inspección
Etiquetado 
pendiente de 
inspección
Visto bueno 
inspección de 
calidad
Almacén
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 3
Dptos.
Proveedores
Proveedores
Jefe de Compras
Dptos.Administración
Proveedores
Jefe de compras
Planificar
Hacer
Comprobar
Base de datos compras
Consultas
Ofertas
NO
Informe de proveedores
Historial de proveedores
Clasificación de proveedores
Evaluacion proveedores
Pedido de 
materiales
Control 
de Pedidos
Control 
de Tesorería
Control 
de Pedidos
Pedido 
Fax
Hoja 
reclamación
Factura 
Proveedor
Albarán 
Proveedor
Hoja de 
recepción
Productos/Servicios
RecepciónVerificación
Fabricación y/o 
Diseño
¿Aceptación 
o Rechazo?
Flujograma proceso de compras
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 3
Flujograma proceso de ventas
Investigación mercados
Investigación clientes
Vista cliente
Vista cliente Cliente
Departamento Comercial
Base de Datos de 
Empresas
Clasificación 
Clientes
Carta de 
Presentación
Informes de 
Cámaras de 
Comercio
Informes de 
Histórico de 
Clientes
Informes de 
Visitas
Telemarketing
Email
Confirmar visita
Recopilar informaciónDominios, correo, publicidad, compeores, seguridad
Análisis de la situación ¿Desea una oferta?NO
Hoja de salida 
comerciales
Elaboración de 
presupuesto
Solicitud de oferta
Solicitud de pedidos
Control ofertas 
y pedidos
Planificación 
Visitas
Alta datos correo
Páginas 
Amarillas
Internet/Webs
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Validación por metodología DAFO
Una vez establecidos los procesos del sistema es necesario proceder a la va-
lidación del mapa de procesos. De esta forma se facilita la alineación con la 
estrategia global de la organización.
La validación consiste básicamente en una revisión global en la que analizar la 
coherencia entre cada uno de los niveles implicados. Así se comprueba que no 
hay desavenencias entre las entradas/salidas de los diferentes procesos y que 
quedan perfectamente definidas las responsabilidades.
Además de esta evaluación, que podríamos considerar como global, es necesa-
rio realizar evaluaciones parciales de cada proceso por cada uno de los respon-
sables. Para ello, con frecuencia se recurre a la metodología DAFO, mediante 
la cual se evalúan tanto la organización interna como la externa a través de los 
parámetros siguientes: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
 ശ Fortalezas: Parámetro interno. Describirá los recursos y el conocimiento disponible en la 
organización que le permite diferenciarse de su competencia.
 ശ Debilidades: Parámetro interno. Describirá los puntos y aspectos en los cuales la organi-
zación en cuestión se encuentra en desventaja con respecto a la competencia.
 ശ Oportunidades: Parámetro externo. A través del correspondiente análisis de mercado 
describirá los posibles nichos de negocio y que de no detectarse a tiempo podría supo-
ner una pérdida de ventaja competitiva.
 ശ Amenazas: Describe los factores que pueden comprometer la supervivencia de la orga-
nización. Por ello, una detección precoz puede resultar la mejor herramienta para evi-
tarla e incluso convertirla en una oportunidad.
Se pide:
Diseñar un formato para la recogida de una matriz DAFO para los pro-
cesos de “Unidad de diagnóstico prenatal” enun servicio hospitalario. 
Principios de Gestión por Procesos. Caso 4
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Proceso: Unidad diagnóstico prenatal (UDP) Ed. 3 Ed. 3
Propietario: Isabel Sanz Rodríguez (Jefa Unidad)
Análisis de factores externos
Oportunidades Amenazas
Nuevas técnicas para el diagnóstico prenatal (análisis 
trisomías) Despido de interinos
SIG Renovación certificados ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 
18001 Escasa estabilidad de las plantillas
Digitalización de equipos con implantación de sistemas de 
archivo Externalización de servicios
Análisis de factores internos
Fortalezas Debilidades
Excelencia en el mantenimiento de equipos para que no 
produzca inoperatividad de los mismos
Desbordamiento por alta demanda 
(retraso en la maternidad)
Implicación del personal
Centralización en la compra de 
equipos, sin opción a elección por 
parte del centro hospitalario
Resultados on line accesibles desde cualquier punto del 
sistema
Credibilidad
Acciones de Mejora Responsable
Fecha 
finalización 
prevista 
Estado
En relación a la satisfacción del cliente
Demora máxima en eco prenatal 
diagnóstica <7 días Jefe Unidad 30/06/2103 Pendiente
Realización de intercomparaciones 
entre ecografistas para disminución de 
divergencias entre diagnósticos
Subjefe Unidad 30/09/2013 En curso
Mejora en la formación MIR Resp. Formación 30/09/2013 En curso
En relación a la operatividad del servicio
No superar el 15% de los votantes de 
solicitud de exploración en UDP mal 
cumplimentados
Jefe Unidad 30/16/2013 Pendiente
Mantenimiento de equipos de UDP 
dentro de los estándares establecidos 
por la normativa y estándares vigentes
Estado: Pendiente, programado, en curso, retrasado, desestimados y realizado.
Principios de Gestión por Procesos. Caso 4
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Clasificación de indicadores
Se presenta a continuación un listado de indicadores de gestión externos 
(de aplicación a diversas actividades de producción y servicios) e internos, 
de aplicación a varios de los Departamentos que podemos encontrar en una 
empresa:
 ശ Defectos detectados en las inspecciones
 ശ Retrasos por fallos en el suministro de materias primas
 ശ Nº de trámites resueltos por período
 ശ Cumplimiento de plazos por parte de proveedores
 ശ Fallos en la confección de nóminas y finiquitos
 ശ Nº de nuevos clientes conseguidos en el año
 ശ Tiempo de espera para diagnóstico, tratamiento e intervención
 ശ Importe de pedidos por vendedor
 ശ Fallos detectados en el espesor de las capas
 ശ Relación entre toneladas/Km transportadas por distintos medios
 ശ Porcentaje de ocupación de máquinas y equipos
 ശ Porcentaje de la venta de productos nuevos sobre las ventas totales
 ശ Índice de satisfacción de los Jefes del Departamento al que pertenecen los alumnos
 ശ Rapidez en la expedición de materiales.
 ശ Fidelidad de clientes personales y colectivos
Se pide:
Asignar cada uno de los indicadores a la gestión de una actividad y/o 
servicio Dpto. de una empresa, a nivel interno o externo, según co-
rresponda, y clasificar en indicador en función de las características 
de los datos utilizados para su cálculo. Determinar si la redacción del 
indicador es correcta tal y como se presenta, o si requiere información 
adicional para el mismo.
Seguir el siguiente esquema:
 ശ Indicador: Externo/Interno. Tipo de actividad, servicio o Dpto. Clasificación. 
Datos adicionales requeridos para su cálculo. Unidades.
Principios de Gestión por Procesos. Caso 5
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 5
Solución
 ശ Defectos detectados en las inspecciones. Interno/externo. Cualquier empresa de producción 
en general. Relativizado a la unidad de producción. Por ejemplo: Defectos medidos en partes 
por millón. Unidad (Defectos/ millón).
 ശ Retrasos por fallos en el suministro de materias primas. Interno. De aplicación para empresas 
productoras. Medida directa. Unidad (días, horas, semanas).
 ശ Nº de trámites resueltos por período. Interno/externo. De aplicación para empresa de servi-
cios (consultoría, gestoría, asistencia técnica,..). Para poder proceder al cálculo sería necesa-
rio definir el plazo temporal a considerar. Relativizado. Unidad (Trámites en plazo/Trámites 
totales realizados, o %).
 ശ Cumplimiento de plazos por parte de proveedores. Interno. De aplicación para empresa de 
servicios. Para poder proceder al cálculo sería necesario definir el plazo temporal a conside-
rar. Relativizado. Unidad (Proveedores en plazo/proveedores totales, o %).
 ശ Fallos en la confección de nóminas y finiquitos. Interno. Dpto. de Personal. Para poder pro-
ceder al cálculo sería necesario definir el plazo temporal a considerar. Relativizado. Unidad 
(Fallos detectados/Total de nóminas y/o finiquitos realizados o %). 
 ശ Nº de nuevos clientes conseguidos en el año. Interno. De aplicación a diversos tipos de activi-
dad. Medida directa. Unidad (Nuevos clientes/año).
 ശ Tiempo medio de espera de los pacientes para diagnóstico, tratamiento e intervención. 
Interno/Externo. De aplicación a empresas que proveen servicios médicos. Deberá especifi-
carse si la atención se refiere a diagnóstico, tratamiento y/o intervención o a varios de ellos a 
la vez. Medida directa. Unidad (días, semanas, meses).
 ശ Importe de pedidos por vendedor. Interno. Dpto Comercial. Puede servir para hacer un com-
parativo ente los distintos vendedores del Dpto. Medida directa. Unidad (euros).
 ശ Fallos detectados en el espesor de las capas. Interno. De aplicación a empresas dedicadas 
a la aplicación de pinturas. Para su cálculo deberá definirse “fallo”. Además deberá relativi-
zarse a la unidad de producción o nº total de trabajos de pintura realizados. Unidad: (fallos/
vehículo).
 ശ Relación entre toneladas/Km transportadas por distintos medios. Interno. De aplicación a 
empresas del sector transporte. Para su cálculo deberán considerarse los distintos medios 
de transporte empleados y será necesario además definir una unidad temporal adecuada. 
Relativizado. Unidad (T/Km).
 ശ Porcentaje de ocupación de máquinas y equipos. Interno. De aplicación a empresas de alqui-
ler de maquinaria. Relativizado. Unidad (%).
 ശ Porcentaje de la venta de productos nuevos sobre las ventas totales. Interno. Dpto. de di-
seño. Relativizado. Unidad (%).
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 5
 ശ Índice de satisfacción de los Jefes del Departamento al que pertenecen los alumnos. Interno. 
Dpto. de Formación. Medida directa. Unidad (número).
 ശ Rapidez en la expedición de materiales. Interno. Dpto. de logística y almacenes. Medida di-
recta. Será necesario definir una unidad temporal adecuada. Unidad (días, semanas).
 ശ Fidelidad de clientes personales y colectivos. Interno/externo. Casi cualquier tipo de em-
presa. Relativizado. Para su cálculo deberá definirse “fidelidad”. Hará falta definir el tiempo 
de toma de datos. Unidad (cliente consolidado/clientes totales).
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Cuadros de mando para la medición del 
rendimiento en procesos educativos
El rendimiento de los procesos educativos en España en los últimos años, 
medido entre otros sistemas, a través de evaluaciones internacionales viene 
arrojando resultados insatisfactorios. Por ejemplo, según el último informe 
PISA, realizado en 2009, nuestro país se encuentra a una distancia de 12 
puntos con respecto a la media de la OCDE.
Las medidas a adoptar son fuente de profundas discusiones. No obstante sí que 
existe acuerdo entre todas las partes en la necesidad de establecer de manera 
clara el punto de partida. Para ello, existe ya un sistema nacional de indicadores 
de calidad de la educación y se está tratando de sistematizar procedimientos 
para el seguimiento del rendimiento a llevar a cabo por los propios centros es-
colares. 
Una posibilidad sería generalizar y sistematizar la elaboración de cuadros de 
mando para indicadores relativos al rendimiento, consistentes básicamente 
en la medición interna y directa sobre los procesos del centro para permitir su 
comparabilidad con los objetivos planteados en la planificación escolar y posibi-
litar su mejora.Una forma de acometer el diseño de un cuadro de mando sería a través de la 
medición de la percepción de los denominados grupos de interés, entendidos 
como aquellos grupos de individuos que puedan tener intereses en los resulta-
dos académicos económicos o de cualquier otro tipo. 
En primer lugar hay que determinar los ámbitos que son determinantes para 
cada uno de los grupos de interés que identifiquemos en el cuadro de mando, 
para tratar de determinar los indicadores más precisos y que de manera con-
junta cubran la totalidad de los ámbitos de todos los grupos. 
El cuadro de mando estará finalizado cuando se decidan aspectos relativos a la 
frecuencia y responsabilidad de los seguimientos de los distintos indicadores y 
la metodología para la medición de los mismos. 
Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
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Se pide:
1. Determinar que grupos de interés deben formar parte del cuadro de 
mando relativo al rendimiento en un centro educativo.
2. Establecer, para cada grupo de interés, los ámbitos cuyo control re-
sulte necesario para la determinación del rendimiento en un centro 
educativo.
3. Elegir un conjunto de 10 indicadores para el cuadro de mando.
4. Elaborar el cuadro de mando de dos de los indicadores propuestos, 
atendiendo a aspectos como la frecuencia, responsabilidad la meto-
dología seguida para la obtención de datos, los estándares de acepta-
bilidad para el centro en cuestión y en comparación con otros de simi-
lar categorización, el objetivo a alcanzar y la clasificación del indicador.
Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
Solución
1. Determinar que grupos de interés deben formar parte del cuadro de mando 
para la determinación del rendimiento en un centro educativo.
Podrían señalarse los siguientes grupos de interés:
 ശ Alumnado.
 ശ Padres y madres.
 ശ Profesorado.
 ശ PAS (Personal de Administración y Servicios).
 ശ Equipo Directivo.
 ശ Inspección
 ശ Admon educativa
 ശ Sociedad
2. Establecer, para cada grupo de interés, los ámbitos cuyo control resulte nece-
sario para la determinación del rendimiento en un centro educativo.
Los ámbitos a considerar para cada uno de los grupos de interés identificados son:
Determinación de ámbitos
Grupo de interés (G.I.) Ámbito
Alumnado
1. Organizativo (procesos de comunicación e información, 
participación, horarios, proceso de matrículas, organización de 
actividades extraescolares,…)
2. Pedagógico (preparación y dedicación del profesorado, 
adecuación de los recursos y metodologías empleadas (TICs, 
audiovisuales,…)),
3. Resultados académicos
Padres y madres
1. Organizativo (procesos de comunicación e información, 
participación, horarios, proceso de matrículas, organización de 
actividades extraescolares,…) 
2. Pedagógico (preparación y dedicación del profesorado, 
adecuación de los recursos y metodologías empleadas (TICs, 
audiovisuales,…), atención a la diversidad, organización de 
actividades complementarias, adecuación de los procesos de 
evaluación,…)
3. Resultados académicos
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
Determinación de ámbitos
Grupo de interés (G.I.) Ámbito
Profesorado
1. Desarrollo profesional y motivación (apoyo del centro escolar a sus 
iniciativas, posibilidades de promoción,…)
2. Organizativo (procesos de información y comunicación, implicación 
de los padres, control, participación, dotación material y 
presupuestaria para el desarrollo de actividades académicas, 
gestión de bajas y ausencias del profesorado, guardias, …) 
3. Pedagógicos (funcionamiento de los órganos de coordinación 
docentes, aplicación de medidas de flexibilización, ausencia de 
actitudes discriminatorias, …)
4. Resultados académicos
PAS
1. Desarrollo profesional y motivación (apoyo del centro escolar a sus 
iniciativas, posibilidades de promoción,…)
2. Organizativo (procesos de información y comunicación, control, 
participación, dotación material y presupuestarias para el correcto 
desarrollo de sus funciones , planificación, ausencia de actitudes 
discriminatorias.
Equipo Directivo
1. Organizativo (procesos de información y comunicación, 
cumplimiento de normas, implicación de los padres, bajo 
absentismo del profesorado, participación en la vida escolar…) 
2. Pedagógico (asistencia a reuniones de coordinación, iniciativas, 
participación en proyectos, apuesta por nuevas metodologías,…)
3. Función inspectora (procesos de información y comunicación, 
apoyo en las decisiones tomadas, adecuación en la dotación de 
recursos,…)
4. Admon educativa (procesos de información y comunicación, 
adecuación de la dotación de recursos materiales y humanos, 
adecuación del marco normativo elaborado, formación,…)
5. Resultados académicos
Inspección
1. Organizativo (procesos de información y comunicación, 
cumplimiento de normas, bajo absentismo, participación en la vida 
escolar, elaboración y/o remisión de la documentación…) 
2. Pedagógicos (rendimiento del profesorado, asistencia a reuniones 
de coordinación, iniciativas, participación en proyectos, apuesta 
por nuevas metodologías )
3. Resultados académicos
Sociedad (entorno inmediato 
y administración local)
1. Satisfacción (comunicación e información, participación del centro 
escolar en su entorno más inmediato, marco de colaboración para 
realización de actividades extraescolares y complementarias,…)
2. Resultados académicos
Admon. educativa
1. Organizativo (bajo absentismo laboral, elaboración y/o remisión de 
la documentación…) 
2. Pedagógicos (rendimiento del profesorado, participación en 
proyectos, apuesta por nuevas metodologías)
3.Rendimiento escolar
4. Eficiencia económica
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3. Elegir un conjunto de 10 indicadores para el cuadro a proponer.
Se propone el siguiente cuadro de indicadores:
Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
G.I. afectado: Alumnado, Padres y madres, Profesorado, Sociedad
Comunicación e información Número de jornadas realizadas en el Centro para informar sobre las actividades extraescolares que se pueden realizar en el mismo.
G.I. afectado: Alumnado, Padres y madres, Profesorado, Equipo Directivo, Inspección, Admon 
educativa
Aspectos pedagógicos del 
centro
Porcentaje de quejas y reclamaciones debido al proceso de 
enseñanza-aprendizaje.
G.I. afectado: Alumnado, Equipo Directivo, Inspección, Admon Educativa
Participación Porcentaje de alumnos que participan en actividades voluntarias en el Centro.
G.I. afectado: PAS, Equipo Directivo, Inspección, Admon educativa
Comunicación e información Porcentaje del PAS que conocen los Programas Europeos que se gestionan en el Centro.
G.I. afectado: Alumnos, profesores, Equipo Directivo, Inspección, Admon educativa
Aspectos organizativos Número de horas semanales de apertura de la biblioteca.
G.I. afectado: Profesorado, Equipo directivo, Inspección y Admon educativa
Aspectos organizativos
Número de veces que el centro no cumple los plazos de 
tramitación de la documentación ordinaria (Programaciones 
anuales, parte absentismo, resultados académicos, ,...etc.).
G.I. afectado: Alumnado, profesorado, Equipo directivo, Inspección y Admon educativa
Aspectos organizativos Índice de absentismo del profesorado.
G.I. afectado: Admon educativa
Admon educativa Coste por alumno
G.I. afectado: Profesorado, Equipo directivo, Inspección y Admon educativa
Rendimiento académicos Nº de alumnos con menos de dos materias suspendidas
G.I.: Profesorado, Equipo Directivo, Inspección
Aspectos organizativos Porcentaje de profesores que creen que el trato del Equipo Directivo hacia ellos es justo y equitativo.
23
Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
4. Elaborar el cuadro de mando de dos de los indicadores propuestos, aten-
diendo a aspectos como la frecuencia y responsabilidad de los seguimientos, 
la metodología seguida para la obtención de datos, los estándares de acepta-
bilidad para el centro en cuestión y en comparación con otros de similar cate-
gorización, el objetivo a alcanzar y laclasificación del indicador.
24
Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
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Principios de Gestión por Procesos. Caso 6
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