01 1 b Principios de Gestion por Procesos

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01
Identificación por procesos 02
La gestión por procesos y la organización vertical 03
Tipos de procesos 05
Planificación de los procesos 08
Madurez 12
Gestión por procesos 13
Representación de procesos 14
Métodos para la determinación de procesos 17
Gestión tradicional versus gestión estratégica 18
Medida y mejoras de los procesos 19 
Clasificación de indicadores 22
Objetivos e indicadores 23 
Selección de información 23
Información a distintos niveles de la organización 23
Proceso estadístico y formato de datos 24
Selección y técnicas 24
Obstáculos al uso de indicadores 25
Sistemas de información de la calidad a la dirección 26
Informes 28
Cuadros de mando 28
BSC (Balanced Scorecard Basis) 29
Casos Prácticos Resueltos
Principios de la Gestión y Organización
 de Calidad. Gestión por Procesos
(01.1.b. Principios de la Gestión por Procesos)
Principios de la Gestión por Procesos
I. Identificación por procesos
El objetivo de la Gestión por procesos es garantizar el cumplimiento de 
los requisitos del cliente y obtener ventajas competitivas mediante el 
control y la mejora de los procesos de producción y venta. Es una de las 
características esenciales de la norma ISO 9001.
Se entiende por proceso el conjunto de actividades realizadas para obtener 
un producto o prestar un servicio utilizando los medios técnicos y los recur-
sos necesarios y aportando valor añadido. Este proceso/producto está desti-
nado a un cliente que puede ser tanto interno como externo.
La gestión por procesos implica la concanetación de éstos a lo largo de una 
cadena donde los resultados de un subproceso, proveedor interno, constitu-
yen las entradas del siguiente, cliente interno. 
El denominado proveedor interno, que es responsable del proceso desa-
rrollado en su puesto de trabajo, además de conocer perfectamente a su 
cliente interno y sus necesidades, debe disponer de sistemáticas de control 
que debe llevar a cabo antes de la entrega a su cliente, por más que se sea 
interno.
ENTRADAS SALIDASPROCESO
VALOR AÑADIDO
Definición de proceso. Tomado de Costa y Asociados
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Principios de la Gestión por Procesos
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1. La gestión por procesos y la organización vertical
Tradicionalmente en las empresas ha predominado el carácter produc-
tivo y la forma de organización ha sido “vertical”. Esto quiere decir, que 
los trabajadores atienden las instrucciones que vienen desde instancias 
superiores a través de la denominada “cadena de mando” siguiendo las 
pautas y tiempo marcados por las máquinas y tratando en todo caso de 
alcanzar la máxima productividad, entendida como el número de piezas 
producidas de forma satisfactoria en el menor tiempo posible. Una de 
las características fundamentales de este tipo de modelo organizativo 
conocido como funcional es que los distintos trabajadores se agrupan 
según el tipo de actividad que lleven a cabo en la unidad funcional que 
recibe el nombre de Departamento. Otra característica del mismo es que 
las personas que ocupan los niveles más bajos de la organización suelen 
tener niveles de formación y cualificación muy bajo.
Las organizaciones modernas, no están tan focalizadas a actividades de 
producción, sino también a la prestación de servicios de distinto tipo, sa-
nitarios, asistenciales, educativos…. Tienen nuevas necesidades como la 
disposición de personal con conocimientos y cualificación, y sin embargo 
con frecuencia adoptan el modelo organizativo funcional que, siendo un 
modelo sencillo de representar, y por tanto, de interiorizar, no es el que 
Principios de la Gestión por Procesos
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mejor se ajusta a sus necesidades. Este modelo presenta algunas venta-
jas indudables como por ejemplo en relación a la identificación del líder 
que es uno de los principios básicos en la gestión de la calidad, y que 
queda perfectamente claro y definido.
En relación a la orientación hacia los resultados, otro de los principios 
básicos de la gestión de calidad, siendo cierto que la existencia de una 
jerarquía, parecería a priori, un elemento clave de garantía, existe una 
dificultad importante derivada del hecho de que la verticalización de la 
organización implica la verticalización de los objetivos que, en muchos 
casos tienen una naturaleza intrínseca transversal, pudiendo llegarse a 
la situación límite de convertirse en objetivos estancos que obvian su 
interacción otros Departamentos a los necesariamente afectan o por los 
que se ven afectados, corriéndose el riesgo de que llegue a incompatibi-
lidades e incoherencias. Es decir, cada Departamento se orienta hacia si 
mismo y se compromete la visión global o corporativa, hacia el exterior o 
hacia el cliente, necesaria en toda organización.
Ejemplo: El Departamento de Ventas de una organización podría proponer como ob-
jetivo un incremento en las mismas de un 15%, sin embargo necesariamente tendrá 
que considerar las posibilidades del de Producción que es el que provee el bien, donde 
pudieran existir limitaciones derivadas del uso de la maquinaria, el personal,….
En relación a otro de los pilares de la gestión de la calidad, la satisfacción 
del cliente, con el modelo organizativo funcional no queda clara la posi-
ción de éste. Se entiende que debe estar en la entrada y salida de los dis-
tintos procesos transversales dado que los requisitos del cliente constitu-
yen una de las entradas del sistema de gestión de calidad y puesto que 
el objetivo final es su satisfacción. Sin embargo, visiones más actuales en 
relación a este punto sobreentienden que sólo se conseguirá satisfacer al 
cliente si los trabajadores de la organización son personas preparadas y 
con autonomía en relación a la toma de decisiones, mientras que el mo-
delo organizativo funcional limita tremendamente la motivación y la ca-
pacidad de decisión de los puestos que operan en los niveles más bajos 
del organigrama organizacional.
Se presentan a continuación algunas de las principales diferencias entre 
la gestión por funciones propia del modelo organizativo funcional y la 
gestión por procesos:
Principios de la Gestión por Procesos
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Gestión por funciones Gestión por procesos
El Departamento especializado es la única 
forma de organización
Formas más flexibles de adaptar el trabajo 
en función de sus características buscando 
siempre la generación de valor añadido.
Jefes de Departamentos que ostentan la je-
rarquía, el control y la toma de decisiones
El responsable del proceso coordina al 
equipo pero fomenta la autonomía en la 
toma de decisiones
Eficiencia: productividad Eficacia: competitividad
Mejora de las tareas Eliminación de tareas superfluas o redun-dantes
Mejoras en el ámbito del Dpto. Mejoras corporativas en el conjunto de la organización
Burocracia-formalismo Flexibilidad-cambio- innovación
Orientación al desempeño Orientación a los resultados
De manera resumida, los pasos a seguir para llevar a cabo una gestión 
por procesos son:
 ശ Llevar a cabo la identificación y secuenciación de los procesos, que dará lugar 
al denominado mapa de procesos.
 ശ Describir los procesos de manera suficientemente detallada.
 ശ Llevar a cabo el seguimiento y la medición de los mismos, a través de los co-
rrespondientes indicadores.
 ശ Realizar la mejora de los mismos.
Se ha indicado que un proceso se considera el conjunto de actividades 
que dan valor a un determinado servicio y/o producto destinado a un 
cliente que puede ser interno o externo. En la organización se van su-
cediendo clientes y proveedores internos hasta llegar al denominado 
cliente final.
2. Tipos de procesos
La gestión por procesos es utilizado para optimizar los recursos dis-
ponibles y motivar al personal implicado y se centra en la figura del 
cliente como principal protagonista.
Los procesos pueden ser llevados a cabo por uno o varios depar-
tamentos de la empresa.En algunos tipos de organizaciones, ge-
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neralmente de carácter productivo, el desglose por procesos suele 
hacerse siguiendo las divisiones departamentales propias del modelo 
organizativo funcional (Dpto. de Diseño, Dpto. Comercial, Dpto. de 
Producción,...).
Sin embargo en otro tipo de actividades del sector servicios, con fre-
cuencia la división se hace atendiendo a las actividades a llevarse a 
cabo.
Ejemplo: En empresas del sector sanitario hospitalario, la gestión por procesos se 
haría acorde con las áreas de Diagnóstico, hospitalización, urgencias, quirófanos,...
En función de la naturaleza de sus actividades y la aportación de valor 
añadido al producto/servicio final pueden identificarse los siguientes ti-
pos de procesos:
Operativos. Más directamente relacionados con las necesidades y 
expectativas de los clientes y usuarios y orientados a las actividades 
que generan valor añadido.
Ejemplo: En un centro de enseñanza superior son procesos operativos los pro-
cedimientos de impartición de cada una de las áreas, módulos o materias que 
se oferten, incluidas las actividades a llevar a cabo, tales como clases magistra-
les, sesiones prácticas, presentación de trabajos, períodos de prácticas en em-
presas, superación de exámenes, etc. 
Estratégicos. Son aquellos necesarios para el mantenimiento y pro-
greso de la organización. 
Ejemplo: En un centro de enseñanza superior un proceso estratégico podría ser 
la implantación de programas bilingües, un factor de mejora que le permitirá 
diferenciarse del resto.
Auxiliares. Dan el apoyo necesario para que los procesos operati-
vos puedan producirse en condiciones de normalidad. Es decir, no 
aportan directamente valor añadido pero son los proveedores del 
proceso operativo y como tal deben aparecer en los diagramas que 
los representen. 
Principios de la Gestión por Procesos
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Ejemplos: 
1º. En un centro de enseñanza superior son procesos auxiliares todos los rela-
cionados con la gestión administrativa (proceso de matrículas, pago de ta-
sas, reclamaciones,…), cantinas y/o comedores, instalaciones deportivas, etc. 
2º. La calidad asistencial pública hospitalaria es con frecuencia un ámbito de 
mejora para las Administraciones por el importante impacto social que con-
lleva. Una contribución decisiva podría venir dada por la sistematización de 
la gestión por procesos. 
La identificación de procesos asistenciales podría ser:
 ശ Procesos estratégicos:
 ശ Plan de I+D+i
 ശ Plan de Formación del personal sanitario
 ശ Plan de Gestión
 ശ Plan de Calidad
 ശ Establecimiento de alianzas estratégicas
 ശ Atención al cliente
 ശ Procesos operativos: Todos los procesos clínico asistenciales.
 ശ Fractura de cadera
 ശ Insuficiencia cardíaca
 ശ Síndrome febril de larga duración
 ശ Trastorno de la conducta alimentaria
 ശ Politraumatismos
 ശ Procesos auxiliares: 
 ശ Almacén
 ശ Farmacia
 ശ Mantenimiento
 ശ Laboratorios
Determinados procesos garantizan el cumplimiento de los requisitos del 
cliente, aportan valor añadido o constituyen un elemento diferenciador 
respecto a la competencia, por lo que se convertirán en procesos críticos. 
La finalidad última de la gestión por procesos es su identificación, control 
y mejora. 
Principios de la Gestión por Procesos
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II. Planificación de los procesos
La identificación de los procesos implica la agrupación de las activida-
des de forma que se asegure que:
 ശ Se tiene una función o propósito claramente establecido.
 ശ Una serie de elementos de entrada se transforman en una serie de elementos 
de salida.
 ശ Se puede designar un responsable de forma inequivoca. 
Los procesos se pueden dividir en subprocesos, para aislar los problemas 
que puedan generarse, ofreciendo la posibilidad de un tratamiento diferen-
ciado.
La definición del proceso tratará de dar respuesta a las cuestiones siguientes: 
 ശNombre: Debe ser claro y relativo a los conceptos y actividades inclui-
dos en el proceso. Por ejemplo: Proceso de preparación previo a la con-
gelación para la producción de verdura congelada.
 ശ Funcionalidad: Finalidad última y/o sistemática de ejecución de las acti-
vidades. Por ejemplo: Preparar y acondicionar las verduras para su pos-
terior congelación, envasado y comercialización. 
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 ശAlcance: Conjunto de actividades a las que el proceso da cobertura. Por 
ejemplo: Lavado, troceado, clasificación por tamaño y calibre, elimina-
ción de partes no útiles, escalfado en agua caliente y enfriamiento. 
 ശ Límites: Deberán indicarse el comienzo y el fin del mismo. Es conve-
niente identificar: 
 ശ Proveedores: Los responsables de aportar los inputs o entradas del proceso. 
Pueden ser de muchos tipos y naturalezas distintas: 
 ശ Elementos propios de la producción en cualquiera de sus estadios.
 ശ Información: Informes, datos, cuentas de resultados, balances, cuestio-
narios, encuestas …
 ശ Conocimiento: Formación 
Ejemplo: El proveedor de este proceso es el proceso previo “Control 
de calidad”, que tiene lugar en el género procedente de los agriculto-
res, tras la recepción y pesaje en Planta.
 ശ Clientes: Los destinatarios de los outputs o salidas del proceso. En el caso de 
procesos encadenados, los clientes de un determinado proceso son los pro-
veedores del siguiente. Y así, de forma sucesiva, a lo largo de la cadena. Con 
frecuencia un mismo proceso puede tener varios clientes.
Ejemplo: El cliente de este proceso es el siguiente “Congelación”.
 ശObjetivos: Analizados los puntos débiles, los objetivos se plantean como 
una oportunidad para la mejora de los procesos. Los procesos críticos se 
relacionan con lo que se denominan objetivos estratégicos.
Ejemplo: Podría ser la minimización de los productos no conformes derivados 
de fallos en los sistemas de producción. 
 ശResponsable: Cada proceso tendrá una persona que deberá responsabi-
lizarse del mismo en relación a aspectos diversos tales como la petición 
de los necesarios inputs a los proveedores, control estadístico, aporte 
puntual de los outputs a los clientes para asegurar la adecuada relación 
con el resto de procesos de la organización, generación de los registros 
necesarios y aseguramiento de la existencia y distribución de la docu-
mentación a todas las personas afectadas. Evidentemente el responsa-
ble deberá reunir una serie de características y aptitudes:
 ശ Conocimiento: Del proceso en cuestión y de la metodología general.
 ശ Autoridad: Que le permita poder tomar las decisiones necesarias en relación a 
los cambios en procesos, recursos o metodologías aplicadas al fin de alcanzar 
los resultados previstos.
 ശ Voluntariedad: En la medida de lo posible resultaría adecuado que la personal 
se implicara de manera voluntaria en la responsabilidad del proceso en cues-
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tión. Sin menoscabo de que ésta se potencie a través de incentivos por parte 
de la Dirección.
Ejemplo: Dependerá de la organización de la Planta. Podría tratarse de Jefes 
para cada una de las áreas de actividad que conforman el proceso: Unidad 
de lavado, unidad de troceado, unidad de clasificación y unidad de calenta-
miento/enfriamiento. 
 ശRecursos: Estarán determinados por las características concretas del 
proceso y el/los objetivo/s a alcanzar. Incluye personal (plantilla o per-
sonal experto y/o especialista para funciones de asesoramiento), finan-
zas, instalaciones y equipos (desde el material fungible hasta el inventa-
riable, como el mobiliario) , técnicas y métodos.
Ejemplo: Dependerá de los equipamientos disponibles en la planta. Podría tratarse 
de máquinas limpiadoras, peladoras y troceadoras, calentadores/enfriadores.
También sería necesario considerar en este apartado el personal (clasificado-
res, cortadores,..). 
 ശRepresentación gráfica: Siempre que sea posible se procederá a la rea-
lización de una representación gráfica del proceso en cuestión. Existen 
diferentes tipos de diagramas que resultan adecuadospara la represen-
tación de procesos:
 ശ Diagrama de bloques: Se emplean bloques y flechas para representar de forma 
gráfica las relaciones entre los distintos elementos constituyentes de un pro-
ceso, como subprocesos y/o actividades.
 ശ Diagrama de flujos de datos: Se emplean símbolos preestablecidos para repre-
sentar todo el flujo de datos en relación a dos o más elementos.
 ശ Diagrama de análisis: Enfocado al estudio pormenorizado de aquellos elemen-
tos que condicionan la efectividad de un proceso.
 ശ Indicadores: La bondad de un determinado proceso se establecerá a 
través del establecimiento de indicadores y la verificación del cumpli-
miento de sus correspondientes estándares.
Ejemplo: En línea con el objetivo establecido, el indicador podría ser “Cantidad de 
producto no conforme”.
La utilidad de los indicadores implica con frecuencia que los mismos se relativicen 
con respecto a la unidad de producción. Así pues el indicador quedaría “Cantidad 
de producto no conforme/Producción total”.
El estándar podría ser < 3%, lo que quiere decir, que el proceso se considera co-
rrecto siempre que el porcentaje de productos no conformes no superen el 3% de 
la producción total.
La definición del proceso con frecuencia se resume en un registro denomi-
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nado ficha de proceso, en el que se incluyen todos los campos anteriormente 
enumerados. El mismo puede complementarse con la elaboración de gráficos 
y tablas al efecto de poder evidenciar que el proceso bajo consideración está 
controlado. 
Ejemplo: Registro o ficha de proceso para “Despiece y descuartizado de piezas de 
ganadería en un matadero” con los distintos campos a priori necesarios para la co-
rrecta identificación del proceso.
PROCESO: DESPIECE Y DESCUARTIZADO DE PIEZAS DE GANADERÍA
Función del proceso: Ofrecer a los clientes las piezas limpias según sus especificaciones
Entradas Salidas
Animal sin piel Piezas (muslos, jamones, pechugas, lomos)
Responsable del proceso Departamentos implicados
Responsable de la carnicería Departamento de Producción, Departamento de Maquinaría
Otros procesos relacionados: Despellejado, Control de Calidad, Ventas
Maquinaria: Máquina lavar, pelar y escaldar patas y panzas, máquina cortacabezas, maquina 
despezuñadora, discos neumáticos e hidráulicos, guillotinas, vaivén, cuchillos, sistemas anticon-
taminantes.
Objetivo asociado Estándar de proceso
I=( Piezas fuera de especificación/Producción)x 100 
(En tanto por ciento) I<5%
Perioricidad del seguimiento Semanal
La modernización de un proceso es una tarea con frecuencia costosa, espe-
cialmente en el caso de organizaciones resistentes al cambio como conse-
cuencia de su cultura empresarial, centralizada o jerarquizada. Se considera 
que como mínimo deben acometerse las siguientes reformas: 
 ശ Deberá eliminarse o limitarse la burocracia. Para ello es imprescindible el diseño 
de un sistema documental sencillo, claro y concreto.
 ശ Se revisarán todas las funciones de las personas implicadas para eliminar dupli-
cidades. Además de suponer un desperdicio de recursos, éstas conllevan con 
frecuencia contradicciones en las instrucciones dadas a los subordinados, con la 
consiguiente generación de errores.
 ശ No perder nunca de vista la generación de valor añadido en el conjunto de activi-
dades llevadas a cabo y en el producto final ofrecido al cliente.
 ശ En la medida de lo posible, se tratará siempre de simplificar los procesos.
Principios de la Gestión por Procesos
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 ശ Revisión de los procedimientos de control para asegurar que son los adecuados y 
que nos permiten la pronta detección de las desviaciones.
 ശ Realizar pruebas de ensayo/error con frecuencia.
 ശ Tratar siempre de maximizar la eficiencia/eficacia del proceso, tratando de mejo-
rar el resultado y optimizándolo con respecto a los recursos utilizados. 
1. Madurez
La madurez de un proceso indica fundamentalmente su nivel de 
implantación en la organización y permite determinar con facilidad 
los ámbitos de mejora. Es importante en el caso de procesos con 
clientes internos, ya que con ellos, se desatiende, con frecuencia la 
realización de un seguimiento continuado.
Los diferentes niveles de madurez de un proceso serían los siguientes:
 ശ Desconocimiento: El proceso aun existiendo no está descrito, ni documen-
tado. 
 ശ Aseguramiento: El proceso es conocido y se ejecuta atendiendo a la docu-
mentación. 
 ശ Eficacia: El proceso es medido de forma sistemática en función de la satis-
facción que es capaz de proporcionar a su cliente, interno o externo.
 ശ Competitividad: El proceso es medido de forma sistemática en función de la 
satisfacción que es capaz de proporcionar a su cliente, interno o externo y 
además se promueve su mejora de forma continua.
 ശ Excelencia: Además de atención a aspectos tales como la satisfacción del 
cliente, se determina igualmente la flexibilidad y la adaptabilidad de los pro-
cesos.
Cada uno de estos estadios en relación a los niveles de implantación 
se corresponde, de manera aproximada, con cada uno de los siguien-
tes modelos para la gestión de la calidad, dependiendo su elección de 
numerosos aspectos, por ejemplo de los recursos económicos disponi-
bles en la organización:
 ശ En un primer estadio, las técnicas de la calidad a aplicar consistirán básica-
mente en inspecciones o controles sobre el producto.
 ശ En el siguiente estadio se plantearía el diseño e implantación de un Sistema 
de Gestión de la Calidad (SGC) ISO 9001:2008 que ya supuso un SGC basado 
en la gestión por procesos. La norma ISO 9001:2008 dejará de estar vigente 
Principios de la Gestión por Procesos
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en un periodo máximo de tres años, pero para aquéllas organizaciones que 
no busquen la certificación de su sistema siempre será una opción también 
válida.
 ശ Posteriormente, en la versión del 2015, el Sistema de Gestión de la Calidad, ten-
drá en la gestión por procesos uno de sus pilares básicos o fundamentales. 
 ശ Al adoptar medidas para asegurar la eficiencia, esto es la optimización de 
los recursos, se da un paso más en la madurez de la implantación de ISO 
9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización.
 ശ El enfoque hacia la calidad total, basada en la gestión por procesos, supone 
el mayor nivel, o nivel de excelencia.
III. Gestión por procesos
La gestión por procesos aporta los siguientes elementos:
 ശ Supone un avance con respecto a la organización funcional vertical, con una visión 
departamental estanca y con escasa interacción, hacia un modelo horizontal en el 
que en cada proceso pueden participar diferentes Departamentos, enriquecién-
dose de esta forma la totalidad de la gestión.
 ശ Identifica a los clientes y proveedores, tanto internos como externos
 ശ Reconoce las necesidades del cliente externo o usuario final y orienta la gestión 
organizacional hacia su satisfacción.
 ശ Identifica la secuencia de procesos internos críticos y sus interrelaciones en térmi-
nos de contribución al denominado proceso global y establece valores de indica-
dores y objetivos de mejora para los mismos.
 ശ Trata de eliminar aquéllos procesos que no generen valor.
 ശ Refuerza la productividad del conjunto frente a la productividad individual o de-
partamental.
 ശ Valora los costes y los plazos necesarios para la realización de los procesos y los 
relaciona con el valor percibido por el cliente.
 ശ Asigna los recursos, materiales y humanos, necesarios para la adecuada realiza-
ción de cada uno de los procesos identificados incrementando la participación y 
motivación del personal mediante el establecimiento de responsables.
 ശ Trata de asegurar que los procesos críticos se producen bajo condiciones de con-
trol estadístico, contribuyendo este factor de manera decisiva en la mejora de la 
producción por la reducción de la variabilidad. Para ello, se hará uso de herra-
mientas de la gestión de la calidad, como por ejemplo los gráficos de control.
Principios de la Gestión por Procesos14
1. Representación de procesos
Procesos individuales. Los procesos suelen representarse haciendo 
uso de lo que se conoce como metodología IDEF (Integration 
Definition for Function Modelling), consistente en una sistema de 
trabajo normalizado que utiliza una serie de normas y un lenguaje 
muy preciso que permiten la representación de funciones a través 
del uso de diagramas jerárquicos además de textos y referencias 
cruzadas. 
La metodología IDEF introduce paulatinamente niveles de detalle 
que permitirán que los usuarios puedan profundizar según sus ne-
cesidades y nivel de conocimientos. 
Las entradas o inputs del proceso se suelen representar a la iz-
quierda incluyendo las solicitudes o los requisitos del cliente/
usuario o del propio servicio. Inferiormente se suelen representar 
los recursos utilizados (incluidos los personales, infraestructuras, 
equipamientos, etc.). En la parte superior se indican, en caso de 
existir los protocolos de actuación, guías o métodos a seguir. La sa-
lida o output del proceso se representa a la derecha.
La representación esquematizada de la gestión por procesos o 
mapa de proceso permite su rápida y globalizada visualización. 
Además facilita la identificación de los responsables, incluyendo 
sus funciones y competencias así como los recursos a emplear. 
Un diagrama de proceso convenientemente diseñado identificaría 
aquellos puntos en los que sea posible determinar tanto la eficacia 
como la eficiencia del proceso.
Principios de la Gestión por Procesos
15
SalidasEntradas Nombre del proceso
A0
Guías, 
Directrices, 
Métodos
Personas Recursos
Ejemplo: Se representa a continuación la representación IDEF de la gestión in-
tegrada de los procesos claves en una empresa sanitaria.
Inform. Externa
Inform. Interna
Benchmarking
Gestión Integrada 
de Procesos Clave 
Empresa Sanitaria
GIP0
Acuerdo 
Gestión Consejo 
Administración
Equipo Direc. 
Gestión
Cargos 
intermedios
Profesionales
Sist. Infor.
Reder
Objetivos Clientes
Objetivos Centros
Objetivos Sociedad
Objetivos R. Clave
Principios de la Gestión por Procesos
16
Procesos integrados. En el caso de procesos integrados, general-
mente con un mayor nivel de complejidad, es necesaria la reali-
zación de diagramas de niveles, en los que el panel de expertos 
determinará el grado de detalle a utilizar. Deberá mantenerse cohe-
rencia en la exhaustividad descriptiva en los diferentes niveles.
Los mapas de procesos permiten representar los diferentes niveles 
en los que se integran, desde el nivel 0, en el que la totalidad de la 
organización se visualiza como un bloque único, hasta el último en el 
que las actividades a llevar a cabo son desglosadas. 
En el primer nivel, que suele denominarse nivel 0, se representan los 
procesos llevados a cabo por la organización en su conjunto.
En el nivel 1, el siguiente, deberán representarse la totalidad de pro-
cesos operativos que se lleven a cabo. Deberá quedar claro, para po-
der visualizar la amplitud real del proceso, tanto sus entradas como 
sus salidas. Se deberán incluir diferentes bloques de representación 
en los que dar cuenta de las diferentes tipologías:
 ശ Procesos estratégicos: Como se ha indicado se trata de aquéllos procesos 
que aseguren, no sólo el mantenimiento, sino también el progreso de la 
organización (Planes Estratégicos, Planes de I+D+i, Plan de Calidad,..)
 ശ Procesos operativos: Describen las diferentes actividades, así como los 
diferentes escenarios en los que éstas tienen lugar.
 ശ Procesos de soporte: Describen aquellos procesos necesarios para el de-
sarrollo de los procesos operativos.
En el nivel 2 generalmente se representan los subprocesos, permi-
tiéndose un mayor nivel de exhaustividad en la descripción. Su am-
plitud y características no siguen un comportamiento concreto sino 
que dependerán en última instancia de las características propias.
Normalmente en este nivel de concreción los subprocesos se repre-
sentan junto a sus entradas y salidas, incluyéndose en la parte su-
perior las guías, controles según la nomenclatura IDEF, en las que se 
incluirán aquellas recomendaciones específicas o aspectos concretos 
derivados de la normativa que deban considerarse en la operativa.
También se representarán los recursos, entendiendo por tales los 
medios que son necesarios para la realización de las actividades del 
proceso. Un recurso puede ser también un proceso de soporte.
Principios de la Gestión por Procesos
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En el nivel 3 suelen representarse las actividades que integran los 
procesos, haciendo uso de la herramienta que se conoce como dia-
grama de flujos. 
Es conveniente nombrar la calidad basada en la gestión de activida-
des (ABQ, Activity based Quality), consistente en la optimización de 
cada una de ellas, con el fin último de alcanzar un resultado óptimo, 
tanto para el destinatario (cliente/usuario) como para los profesiona-
les y otras partes implicadas. 
Nuevamente, con carácter previo a la aplicación de este sistema de 
trabajo, deberá procederse al establecimiento de las actividades críti-
cas o significativas. Se atenderá a dos criterios:
 ശ Gestión basada en las actividades ABM (Activity Based Management): 
Herramienta destinada a valorarla realización y adecuación del trabajo 
llevado a cabo.
 ശ Sistema de costes basado en actividades ABC (Activity Based Costing): 
Se clasifican las actividades llevadas a cabo en función del valor añadido 
que sean capaces de generar y atendiendo a su coste y al proceso en el 
que se integran. Generan datos importantes para la evaluación econó-
mica de la organización.
2. Métodos para la determinación de procesos
La identificación de los procesos clave o críticos implica el estable-
cimiento de herramientas que permitan determinar los que apor-
tan valor añadido y satisfacen las necesidades del cliente. 
Métodos Estructurados. Son sistemas que por su complejidad re-
quieren el uso de elementos de soporte, por ejemplo aplicaciones 
informáticas. Es el caso de sistemas sometidos a una amplia casuís-
tica, dirigidos por personas con formación y criterios diferentes que 
pueden comprometer su viabilidad. 
Suelen ser diseñados por expertos y su implantación requiere asis-
tencia técnica, facilitándose pautas y guías para su mantenimiento. 
La documentación no debe ser exhaustiva y, en todo caso, fácil de 
consultar.
Principios de la Gestión por Procesos
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Métodos No Estructurados. Se emplean en el caso de procesos 
menos complejos que pueden ser descritos por el personal de la em-
presa, sin necesidad de recurrir a la colaboración externa especiali-
zada. Generalmente se consiguen documentos menos extensos y de 
más fácil comprensión. 
Con esta metodología se alcanza un mayor nivel de integración en los 
procesos (incluidos los correspondientes a los Sistemas de Gestión 
de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales).
Una vez descritos es necesario proceder al establecimiento de los 
procesos clave, que son aquellos que aportan valor añadido y supo-
nen el elemento diferenciador de la organización y sobre los que se 
deberá actuar el cambio organizacional.
Ejemplo: Se presenta a continuación un listado que podría servir para determi-
nar los procesos críticos en la calidad asistencial hospitalaria:
 ശ Prevalencia
 ശ Lista de espera para atención
 ശ Impacto social
 ശ Coste
 ശ Factibilidad para abordar el proceso
 ശ Aportación de valor añadido para los usuarios
Establecidos los procesos críticos por parte del panel de expertos es 
conveniente que el listado sea corroborado por la Alta Dirección, con 
carácter previo al establecimiento de prioridades para el plantea-
miento de objetivos de mejora.
Para ello deberán usarse algunas de las herramientas de mejora del 
ámbito de la calidad, como las matrices de priorización, los requisitos 
del cliente, el impacto del proceso sobre el cliente, la capacidad de 
actuación o los costes.
3. Gestión tradicional versus gestión estratégica
La gestión por procesos se ha convertidode una forma eficaz y efi-
ciente de organización y administración de tareas en una organiza-
ción y está siendo objeto de permanente desarrollo, realizándose 
una transición hacia la denominada gestión estratégica por procesos. 
Principios de la Gestión por Procesos
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El elemento clave en la denominada gestión estratégica es la prioriza-
ción en los procesos críticos para la generación de valor añadido, mi-
nimizando o, si es posible eliminando completamente todos aquellos 
procesos que no aporten valor añadido al cliente. 
Algunos de los elementos diferenciales de esta gestión estratégica son:
 ശ La gestión se orienta hacia los procesos críticos que pueden depender de uno 
o varios Departamentos.
 ശ Se intenta alcanzar el denominado “control estadístico de procesos” para lo 
que se identifican y supervisan los diferentes parámetros de los que depende.
 ശ Se busca la mejora proactivamente, es decir, anticipándose a las circunstan-
cias, para lo que deben adoptarse sistemáticas de evaluación comparativa 
(benchmarking) tanto dentro como fuera de la organización.
IV. Medida y mejoras de los procesos
Pueden llevarse a cabo varios tipos de medidas en relación a aspectos re-
lacionados con:
 ശ Eficacia: Relacionado con la capacidad de la compañía de proveer a los clientes/
usuarios productos y/o servicios que satisfagan sus necesidades.
 ശ Aspectos tales como la puntualidad, la confianza o los costes.
 ശ Eficiencia: Relacionados con el uso que se realiza de los recursos necesarios para la 
consecución del proceso bajo consideración. Aspectos tales como los tiempos de 
procesamiento, tiempo de espera por unidad de producción o los costes de la no 
calidad.
 ശ Adaptabilidad: Relacionados con la capacidad de la organización para adaptarse a 
las necesidades de una sociedad que es cambiante. Aspectos tales como los usos 
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) y sus consecuencias 
en los tiempos de espera, apertura de nuevas vías de comunicación, atención a 
personas discapacitadas,….
Un indicador es un dato o conjunto de datos que establecen de ma-
nera objetiva la evolución de un determinado parámetro a intervalos 
previamente definidos. Su finalidad es medir los procesos de la em-
presa mediante una ratio, porcentaje o valor numérico para poder 
plantear acciones encaminadas a la mejora.
A veces para la obtención de una visión de conjunto se recurre al sis-
tema de indicadores o cuadros de mandos. Ambos conceptos se refie-
ren a la selección de un grupo de indicadores que permiten la obten-
ción de información de determinadas magnitudes.
Principios de la Gestión por Procesos
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Los indicadores son herramientas esenciales para el análisis de las tenden-
cias y la toma de decisiones orientadas a la mejora continua puesto que 
resulta obvio que no se puede mejorar lo que no se mide. Facilitan el aná-
lisis de datos y su presentación de forma simple y comprensible. La infor-
mación puede relacionarse de forma directa o indirecta con las actividades 
más significativas. 
Es importante analizar si el beneficio empresarial obtenido por el uso de 
indicadores supera la inversión a realizar para su implantación y el trata-
miento de los datos necesarios para su cálculo. 
Su uso implica el cumplimiento de ciertos principios: 
 ശ Uniformidad de las condiciones: Los datos para los cálculos han de ser tomados 
en condiciones análogas y relativizarse con respecto a las mismas magnitudes. Por 
ejemplo, deberán hacer referencia a períodos idénticos de tiempo y a las mismas 
unidades de producción. 
 ശ Actualización: Los información se ofrecerá con la periodicidad necesaria para per-
mitir la puesta en marcha de actuaciones en caso de que los resultados obtenidos 
no sean los esperados.
 ശ Veracidad: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben reflejar fielmente y 
de forma objetiva la realidad.
 ശ Relevancia: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben aportar informa-
ción significativa, tanto para la propia organización como para las partes interesa-
das. En muchos casos, los indicadores simbolizan actividades cruciales o críticas. 
Las características que debe cumplir un buen indicador son los siguientes:
 ശ Medibles o mensurables: Es decir, deben permitir conocer el grado de consecución 
alcanzado en relación al concepto al que representan.
 ശ Realistas: Deben representar objetivos que deben poder alcanzarse, aunque, de 
entrada, constituyan un reto o desafío.
 ശ Objetivos: Deben evidenciar de manera clara la evolución del parámetro que re-
presentan.
 ശ Fiable: Proporcionan confianza y dan una información ajustada a la realidad.
 ശ Comprensibles, sencillos, es decir, fáciles de definir y utilizar.
 ശ Compatibles y coherentes con otros indicadores del sistema con la finalidad de 
permitir realizar comparaciones y análisis.
 ശ Cuantificables. Debe ser posible asignarles un valor numérico.
Los beneficios de su utilización son numerosos, destacando la identifica-
ción de oportunidades de mejora estructurales, de costes operativos, de la 
Principios de la Gestión por Procesos
21
gestión de la calidad y de los canales de comunicación. Se pueden resumir en:
 ശ Síntesis: Ofrecen de manera esquemática, simple y fácilmente comprensible, una 
visión de conjunto que aglutina gran cantidad de información.
 ശ Cuantificación: Proporcionan información numérica que permitirá conocer el 
grado de avance. 
 ശ Comparabilidad: Los indicadores permiten la comparación de la organización con 
otras similares, facilitando la detección de puntos fuertes y débiles.
 ശ Oportunidades de mejora: Detectados los puntos débiles, de manera automática 
quedan establecidas las oportunidades de mejora de la gestión, así como las estra-
tégicas para la mejora de la competitividad empresarial. 
Los indicadores no deben dar lugar a posibles interpretaciones y/o con-
tradicciones por parte de sus distintos usuarios. En ese sentido, es conve-
niente que se definan a través de una serie de parámetros, tales como:
 ശ Denominación del indicador: Relativa al proceso o concepto a valorar. Debe ele-
girse un nombre lo más claro posible que no induzca a contradicciones 
 ശ Cálculo: Se especificará la sistemática necesaria para el tratamiento de la infor-
mación. Puede expresarse en términos absolutos, relativos, porcentajes al 100%, 
porcentajes normalizados (al 1%)…
 ശ Frecuencia del cálculo: Es necesario establecer la perioricidad de seguimiento del 
indicador. 
 ശ Representación. Con frecuencia la verdadera utilidad de un indicador no es tanto 
la obtención de un dato relativo a un período de tiempo determinado, sino de la 
tendencia de la evolución del parámetro bajo consideración. Es conveniente re-
presentar ésta a través de gráficos. Las técnicas de representación son muchas y 
variadas:
 ശ Diagramas: Puede hacerse uno de diagramas de barras, circulares, histogra-
mas.
 ശ Tablas de valores
 ശ Colores
 ശ Símbolos o dibujos.
 ശ Responsables asignados: En el cálculo de un indicador pueden participar de forma 
simultáneas varios responsables a lo largo de las sucesivas etapas que tienen lugar:
 ശ En el proceso de recogida de la información.
 ശ En el análisis del sistema de indicadores o cuadro de mando para poder 
ofrecer una visión global o de conjunto del estado de la organización analizada.
 ശ En la comunicación y reporte de datos a las diferentes partes interesadas.
 ശ Estándares a alcanzar. Será necesario establecer los umbrales, por encima o por 
debajo de los cuales, el indicador se considera correcto. 
Principios de la Gestión por Procesos
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Ejemplo: Mantenimiento de la maquinaria.
I = (Número de mantenimientos preventivos realizados /Número de mante-
nimientos preventivos planificados) *100.
Frecuencia del cálculo del indicador: Semanal.
Responsable asignado: Jefe de Mantenimiento.
Estándar a alcanzar: 90 % de la maquinaria mantenida según lo especificado 
en el mantenimiento preventivo con una tolerancia del +-10% (se conside-
rará como correcta unadelantamiento/retraso del 10% sobre el horómetro/
kilometraje previstos en la planificación del mantenimiento preventivo).
1. Clasificación de indicadores
En función de cuándo se utilicen con carácter previo o posterior a 
que ocurran los hechos que tratan de describir.
 ശ Preindicadores: son aquellos que se identifican antes de que ocurran los he-
chos. Por ejemplo, tendencias económicas, tendencias del voto en el año de 
elecciones, etc...
 ശ Indicadores concurrentes: son aquellos que se identifican por adelantado, pero que 
permiten medir el desarrollo de la acción. Por ejemplo, cifra de ventas en unidad 
de tiempo, producción por hora de trabajo, número de retrasos al mes, etc...
 ശ Indicadores terminales: sólo pueden medirse después de ocurridos los hechos, 
por lo que tienen poca utilidad. Por ejemplo, el número de ascensos. 
En función del origen de los datos necesarios.
 ശ Indicadores internos: Se obtienen por la propia empresa mediante el análisis de 
sus procesos.
Ejemplo. Calidad en la entrega, cumplimiento de fechas, tiempos de res-
puesta del servicio que se está prestando.
 ശ Indicadores externos: Se obtienen por la propia empresa mediante el análisis de la 
información recibida de los clientes o proveedores del servicio subcontratado.
Ejemplo. Reclamaciones, calidad del servicio prestado a través de un cuestio-
nario de satisfacción del cliente, etc.
En función de su eficiencia, eficacia y efectividad.
 ശ Eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema.
 ശ Eficacia, si se enfocan en el control de los resultados.
 ശ Efectividad si se conjugan ambos. 
Principios de la Gestión por Procesos
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V. Objetivos e indicadores
La existencia de un sistema estratégico para medir el rendimiento ofrece 
a la Dirección de la empresa una forma de establecer y comunicar las 
prioridades y de motivar a las personas, incluso en las actividades más 
complejas.
1. Selección de información
La empresa ha de aplicar métodos apropiados para el seguimiento 
y control de las decisiones adoptadas, los objetivos propuestos y los 
procesos críticos. Entre ellos destacan los indicadores de gestión.
Como paso previo debe seleccionarse la información que se quiere con-
trolar, utilizando para ello aquellos indicadores que mejor permitan el 
análisis y segmentación de la información.
2. Información a distintos niveles de la organización
Tanto el contenido, como la presentación de la información será di-
ferente en función del nivel de la organización al que ese dirija.
Generalmente la Alta Dirección será la encargada de proponer los obje-
tivos a largo plazo relacionados con el Plan estratégico. Los objetivos ge-
nerales se desglosarán en función del conjunto de actividades a llevar a 
cabo en niveles de gestión inferiores o Planes de actuación. Por su parte, 
los niveles intermedios, considerada la opinión de las distintas partes 
implicadas, plantearán objetivos de mejora más relacionados con aspec-
tos concretos en relación a la producción o prestación del servicio.
Si está implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) la elección de 
los indicadores son un reflejo de su madurez. Responden a la necesidad 
de determinar el grado de consecución de los objetivos establecidos en 
el Programa de Gestión, establecer el control de los procesos críticos o 
significativos y permitir el seguimiento y medición para evidenciar su con-
formidad. 
Principios de la Gestión por Procesos
24
Los indicadores se usan con carácter habitual para valorar las tenden-
cias. La información debe abarcar varios períodos, para poder extraer 
conclusiones válidas.
3. Proceso estadístico y formato de datos
Los datos empleados para el cálculo de un determinado indicador 
han debido de ser tratados en un proceso estadístico con anteriori-
dad. Generalmente las técnicas utilizadas son la indexación, la pon-
deración, relativización, normalización o agregación.
 
En relación al formato de los datos resulta conveniente el uso del 
Sistema Internacional de Medida, definido por sus unidades fundamen-
tales (Kg, m y s) y las correspondientes unidades derivadas. Esto, que es 
obvio en el caso de España, no lo es en el caso de países anglosajones, 
que habitualmente hacen uso de unidades propias.
4. Selección y técnicas
En función de las características de los datos utilizados para su cál-
culo puede hacerse uso de diferentes técnicas.
 ശ Medidas directas: Son los datos o la información básica, disponible en la orga-
nización a través de medios propios o externos. Se expresa en valores absolutos.
Ejemplo. Cantidad de productos fuera de especificación durante el año 2011. 
 ശ Indexados: Son los datos o información que se expresan en relación a una base 
de referencia.
 ശ Ponderados: Son los datos o la información que se modifican mediante la apli-
cación de un factor correctivo que da cuenta de la repercusión o la relevancia 
de los mismos.
Ejemplo:
 ശ Pérdidas económicas causadas por la cantidad de productos de máxima de-
manda fuera de especificación 
 ശ Pérdidas económicas causadas por la cantidad de productos de demanda 
media fuera de especificación durante el año 2011. 
 ശ Relativizados: Son los datos que se usan en relación a otros datos, general-
mente el tiempo o bien una unidad de producción adecuada. Un caso parti-
Principios de la Gestión por Procesos
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cular de la relativización es la normalización, en este caso la información se 
refiere al intervalo (0,1). 
Ejemplo:
 ശ Cantidad de productos fuera de especificación durante el año 2011 en rela-
ción a la producción total en el mismo año.
 ശ Número de horas de absentismo en el trimestre/Número total de horas tra-
bajadas.
 ശ Agregados: Son los datos o información correspondiente a un mismo tipo o na-
turaleza, pero con distintas procedencias. 
Ejemplo. Cantidad de productos de máxima, media y mínima demanda fuera 
de especificación durante el año 2011 en relación a la producción total en el 
mismo año. 
5. Obstáculos al uso de indicadores
La introducción de un nuevo sistema de gestión en el que se inclu-
yen los indicadores para verificar la consecución de los objetivos 
puede crear presiones en los niveles organizativos.
Además pueden surgir preocupaciones acerca de su relación e in-
terferencias con otras actividades propias de la gestión, como los 
presupuestos, la alineación de iniciativas estratégicas y el estableci-
miento de metas personales.
Algunas de las situaciones problemáticas que tienen lugar en la gestión 
de indicadores son: 
 ശ No relacionar las mediciones con la estrategia de la compañía.
 ശ No validar las conexiones y las relaciones entre los diferentes indicadores.
 ശ No definir los objetivos de rendimiento correctos. Destacar los rendimientos no 
financieros no siempre es fácil. De hecho, a menudo podría concluirse una dis-
minución de valor o incluso resultados negativos, a pesar de que la empresa en 
cuestión haya logrado buenos resultados.
 ശ Creer que existen actividades en las empresas que no pueden ser medidas ó 
que la medición es un proceso tedioso y complicado. 
 ശ Recoger datos por parte de las compañías antes de decidir que van a hacer con ellos.
 ശ Usar diferentes metodologías para medir la misma cosa por diferentes departa-
mentos o áreas.
 ശ Mantener reticencias por parte del personal de las empresas, al considerar que 
la implantación de determinados sistemas de medición es un antecedente a 
posibles reprimendas.
Principios de la Gestión por Procesos
26
Por tanto, algunas veces el problema está en la naturaleza del asunto 
que está siendo medido y en la dificultad que pueda suponer la medi-
ción en sí misma, una vez que ya haya sido definida y se disponga de 
los medios necesarios para llevarla a cabo. 
VI. Sistemas de información de la calidad a la dirección
Unos indicadores bien seleccionados e integrados en la estructura de 
la empresa permitirán generar flujos de información sobre el funciona-
miento de las principales magnitudes de la actividaddesarrollada.
Para poder conseguir cumplir los objetivos establecidos no es suficiente el 
uso de indicadores aislados sino que hace falta un sistema que permita rea-
lizar su seguimiento y revisar las mejoras realizadas.
Para la implantación efectiva de un sistema de indicadores se debe definir 
con claridad la estrategia, estableciendo la visión que va a guiar a la em-
presa, derivar de ella las metas para el período que se considere, conseguir el 
consenso y comunicar tanto los acuerdos alcanzados como los resultados.
También se debe establecer y desplegar los objetivos, fijándolos en los su-
cesivos niveles de la empresa, de forma que se alineen las iniciativas y es-
trategias y se programen las metas y presupuestos.
Un sistema de indicadores debe ser una herramienta eficaz en la toma de 
decisiones y las mediciones son un medio, nunca un fin.
La selección de indicadores hay que realizarla atendiendo a su rentabilidad, 
es decir, que la inversión realizada en la toma de datos sea compensado 
con los resultados obtenidos, en definitiva hay que realizar un análisis 
coste-beneficio.
Algunos criterios para seleccionar los indicadores son:
 ശ Objetivos planteados: Servirán para determinar el grado de consecución de los 
objetivos propuestos.
 ശ Factores críticos de éxito empresarial: El nivel de satisfacción del cliente, el 
clima laboral, la productividad o los datos económicos.
 ശ Evolución de situaciones problemáticas relativas a las diferentes áreas de gestión.
Principios de la Gestión por Procesos
27
 ശ Coste: En función de la información obtenida, hay que considerar el coste de su 
obtención.
 ശ Fiabilidad del proceso a desarrollar para la obtención de la información. 
Lo más importante es involucrar a todos los departamentos de la em-
presa con la visión estratégica del líder, sus líneas de actuación y los 
objetivos a conseguir con su implantación. Para ello es necesario seguir 
una serie de pasos:
 ശ También hay que considerar los parámetros necesarios para la definición del 
indicador, tales como denominación, sistemática de cálculo, representación 
gráfica, responsables, umbrales, etc. 
 ശ Todo el personal deberá ser sensibilizado acerca de la importancia de su im-
plantación para incrementar su nivel de participación. 
 ശ Para el proceso de validación de los indicadores es útil la opinión de sus usua-
rios, a los que se les deberán plantear preguntas relativas a: 
 ശ Simplicidad del indicador elegido para la obtención de la información 
necesaria.
 ശ Exhaustividad en la definición del indicador, incluidos aspectos como la 
adecuación de la perioricidad de seguimiento establecida.
 ശ Ausencia de contradicciones en su interpretación por parte de los distin-
tos usuarios. 
 ശ Utilidad del indicador en general, y particularmente para la toma de de-
cisiones.
 ശ Adecuación de su representación gráfica, en caso de hacerse uso de la misma.
 ശ Compatibilidad y redundancia con el resto de indicadores del sistema.
 ശ Adecuación en los procesos de comunicación del indicador, respetando 
la confidencialidad que resulte necesaria. 
Los resultados propiciarán una reflexión acerca de las divergencias 
entre los resultados obtenidos y los planificados, permitiendo la detec-
ción de las oportunidades de mejora y la toma de decisiones.
Si la empresa tiene implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 
el proceso de mejora seguirá los cauces habituales: 
 ശ Redacción del informe de desviación correspondiente
 ശ Planteamiento de las acciones correctivas y preventivas que resulten necesa-
rias para la solución de los problemas que se hubieran detectado.
Es importante proceder a la revisión con carácter periódico de los siste-
mas de indicadores para adaptarlos a los nuevos objetivos de la empresa.
Principios de la Gestión por Procesos
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VII. Informes
1. Cuadro de mando
Los cuadros de mando son sistemas de indicadores seleccionados 
para ser utilizados en la toma de decisiones con el fin de conse-
guir los objetivos y la mejora de los procesos de gestión.
UNE 66175 define el Cuadro de Mando como la herramienta de 
gestión cuyo objetivo es la reagrupación y síntesis de los indica-
dores que proporcionarán a la Alta Dirección y los responsables 
una visión comprensible del negocio o de su área de responsabi-
lidad. De esta forma se enfocarán y alinearán las actuaciones de 
los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los 
procesos a las estrategias organizacionales.
Mediante el uso del cuadro de mando quedará patente la existencia de 
parámetros no ajustados a los estándares establecidos por la organiza-
ción y la de aquellos otros cuyos resultados si lo están.
La información ofrecida por el Cuadro de Mando permitirá una mejor 
asignación de responsabilidades y facilitará la comunicación entre los 
distintos estadios de la Dirección. La validación del cuadro de mando se 
enfocará fundamentalmente a valorar su utilidad para ofrecer una visión 
de conjunto del grado de cumplimiento de las magnitudes significati-
vas de cada área de actividad en relación a los objetivos propuestos. El 
Cuadro de Mando es imprescindible para la Toma de las Decisiones. 
Los requisitos a cumplir por un cuadro de mando son:
 ശ Presentación de la información de forma clara y sencilla y adaptada al nivel 
de sus destinatarios. Para ello se deberá hacer uso solo de los indicadores 
que resulten imprescindibles. El exceso de información puede dificultar la 
toma de decisiones.
 ശ Poner de manifiesto la evolución de los indicadores cuyo comportamiento 
no se ajusta a lo esperado.
 ശ Siempre que sea posible se deberá apoyar mediante el uso de herramien-
tas gráficas.
 ശ Elaboración homogénea para que sea sencillo realizar el posterior contraste 
de información por parte de los Departamentos y áreas implicadas. 
Principios de la Gestión por Procesos
29
2. BSC (Balanced Scorecard Basis)
BSC (Balanced Scorecard Basis) es una herramienta de gestión en-
focada a la mejora a largo plazo, que trata de alcanzar la consoli-
dación de las organizaciones. Implica la planificación, el diseño y la 
aplicación de un Sistema de Gestión con el objetivo fundamental 
de alinear el conjunto de actividades a las visiones y objetivos es-
tratégicos. 
Fue creada en 1990 por el profesor Kaplan de la Harvard Business 
School. Se trata de una herramienta cuyo uso ha trascendido la 
mera utilización empresarial extendiéndose a sectores como las 
ONG y los Gobiernos. 
El BSC constituye un marco de trabajo que ha ampliado la visión de 
los sistemas tradicionales de medición del desempeño organizacional, 
centrados en los resultados financieros que aportaban una visión ses-
gada de la actividad empresarial. 
El BSC ha incorporado al orden financiero mediciones relativas a otros 
ámbitos de actuación que pueden resultar críticos, dado que las or-
ganizaciones modernas centran su gestión en la relación no sólo con 
sus clientes sino también con los proveedores, empleados y todas las 
partes interesadas, además de las actividades de I+D+i o la apuesta 
tecnológica.
Las ventajas de la aplicación del BSC son: 
 ശ Se produce una mejora en la comunicación tanto a nivel interno como externo.
 ശ Se adelanta la toma de acciones respecto a la competencia, lo que puede re-
dundar en un incremento de la competitividad.
 ശ Permite valorar las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que se fa-
cilita la posterior toma de acciones. 
Existe una estrecha relación entre el BSC y el Sistema de Indicadores y 
el Cuadro de Mando:
Principios de la Gestión por Procesos
30
El BSC considera que la visión y la estrategia de una organización repo-
san sobre cuatro perspectivas fundamentales:
Perspectiva financiera. La perspectiva financiera incide en aspec-
tos relativos a: 
 ശ Aumento de ingresos.
 ശ Fidelización de clientes y apertura a nuevos nichos de mercado. 
 ശ Optimización de costes y mejora de productividad
 ശ Uso de activos y promoción de nuevas inversiones 
En los antiguos modelos organizacionalesla perspectiva financiera se 
dirigía fundamentalmente al control tras el correspondiente análisis 
del histórico de datos. Las modernas organizaciones, ha apostado por 
la creación de valor añadido para alcanzar la satisfacción del cliente, 
la mejora continua y la fidelización de los accionistas. 
Perspectiva del cliente. La perspectiva del cliente incide en aspec-
tos relativos a: 
 ശ Los atributos del producto/servicio. Están relacionados básicamente con su 
funcionalidad. 
 ശ Procesos de entrega. Se valoran aspectos como el cumplimiento de los 
tiempos de repuesta, facilidades en el pago, ofertas de financiación, etc.
Principios de la Gestión por Procesos
31
 ശ Satisfacción del cliente. Se fomenta a través de una relación continua y lo 
más personalizada posible. 
 ശ Imagen corporativa. Aspectos como el buen nombre, las deferencias, la 
publicidad, el marketing y el uso de las redes sociales,…
Perspectiva de los procesos internos. Deben ser coherentes con 
las políticas y las líneas de actuación que se hayan considerado 
esenciales para la mejora de la satisfacción del cliente. 
 ശ Liderazgo de producto. Aplicación de I+D+i destinada al desarrollo y la pro-
ducción de alternativas novedosas que mejoren la funcionalidad, la calidad 
y minimicen los costes de producción, etc. 
 ശ Excelencia en la relación con el cliente. En el caso de considerar este pro-
ceso como crítico debe fomentarse la personalización en la relación con el 
cliente.
 ശ Excelencia operativa. Son esenciales los procesos internos relacionados 
con la gestión de la calidad, la minimización de los tiempos de producción 
y las relacionadas con la eficiencia. 
Perspectiva del Conocimiento y la Formación. El conocimiento de 
una organización reside en muchos de sus elementos:
 ശ TIC. Incluye tanto software como hardware, Intranet, network corporativo, 
bases de datos estratégicas, etc.
 ശ Patentes, fórmulas y propiedades intelectuales. Previenen del uso fraudu-
lento del conocimiento organizacional por parte de la competencia.
 ശ Manuales, procedimientos, instrucciones y documentación en general. 
Descripción con detalle de la forma de proceder de la organización.
 ശ Recursos humanos. Constituyen uno de los principales pilares en los que 
reside el conocimiento. Son especialmente importantes las políticas de re-
tención del talento, potenciando:
 ശ Cultura y clima organizacional imperante.
 ശ Políticas de retribución y de incentivos.
 ശ Motivación 
 ശ Formación y sensibilización
 ശ Fomento del trabajo participativo.