cap04

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CAPÍTULO IV 
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 
 En el presente capítulo, se presentan los resultados de la observación y 
estudio de los diferentes objetivos específicos que parten del objetivo general 
del trabajo especial de grado. En todo caso, siguiendo los lineamientos 
plasmados en el marco metodológico donde se procedió a desarrollar a 
través de cuatro fases las cuales se desglosan a continuación. 
 
 
 
4.1 Describir el proceso actual que se efectúa en la administración de 
cabillas. 
 Para conocer los procedimientos empleados de esta fase, se muestran los 
resultados obtenidos una vez aplicado el instrumento de recolección de 
datos, el cual fue un guion de entrevista dirigido al personal laboral, para así, 
estructurar una por una las actividades que se realizan durante esta 
administración de cabillas en ferreterías y empresas siderúrgicas. 
 
 Primordialmente, se debe de enfocar en los distintos tipos existentes de 
empresas fabricantes de piezas, partes y laminado que se encuentran en el 
Estado Zulia; ya que, cada una puede o no compartir la forma de 
administración, producción al momento de distribuir sus productos de manera 
interna - exteriormente. A continuación, en la siguiente página se muestra un 
cuadro detallado donde se muestra la localidad, dirección, nombres de las 
distintas empresas metalmecánicas y/o siderúrgicas más destacadas 
regionalmente y que a su vez son objeto de estudio en la presente 
investigación: 
 
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Cuadro 2: Ubicación de empresas metalmecánicas/siderúrgicas de cabillas. 
Fuente: López (2016). 
 
 En tal sentido, se muestra también un cuadro adicional donde se 
encuentran las mismas especificaciones básicas aplicadas anteriormente, 
que son el nombre, la dirección y localidad precisa de los lugares que 
emplean la administración de cabillas en sus procesos, pero haciendo 
énfasis en esta oportunidad a: los talleres, ferreterías e distribuidoras que 
también son objeto de estudio en la población muestral de dicha 
investigación. 
 
 En el mismo, se enmarca sola y exclusivamente aquellas áreas de 
trabajo con cabillas en la región Zuliana, por ser la escogida acorde al trabajo 
que realizan en sus actividades, las necesidades presentadas para ser 
corregidas con la implementación del control estadístico que enmarca este 
estudio y por la manera en como laboran actualmente sus actividades 
diarias: 
 
Nombres de las 
Empresas 
Dirección Localidad 
Esimeca Km 14 1/2 vía La Concepción 
Maracaibo - 
Estado Zulia 
Glatex Zulia, C.A 
Calle 146 Esquina Avda. 62, 
Zona Industrial 1 
Maracaibo - 
Estado Zulia 
Sizuca 
Carretera N, Parque Industrial 
Cuidad Ojeda, Parque 
Industrial, 
Ciudad Ojeda 
– Estado Zulia 
Empresa Nacional de 
Fabricaciones, C.A 
Km. 4 1/2 Carretera vía a la 
Cañada, Sector Luis Aparicio, 
Parroquia Domitila Flores 
San Francisco 
- Estado Zulia 
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Cuadro 3: Ubicación de las ferreterías y distribuidoras de cabillas. 
Fuente: López (2016). 
 
 En cuanto a su distribución, planificación de venta y bienes producidos, en 
este caso de las cabillas, pueden presentarse ligeros cambios en como 
realicen sus diversas labores en dichas empresas, pero en su totalidad se 
encargan propiamente de la organización/venta del material que procesan, 
chequean, guardan, almacenan en stock para su próximo despacho a otras 
sucursales siderúrgicas o en su defecto, al cliente directamente. En el 
siguiente flujograma, se pueden visualizar los procesos de administración de 
cabillas y cualquier otra actividad adicional que se involucre en gran parte de 
las ferreterías, distribuidoras e industrias siderúrgicas que operan en el 
estado Zulia: 
 
Nombres de las 
Ferreterías y 
Distribuidoras 
Dirección Localidad 
Comercial LADA, C.A 
Av. Intercomunal, Local S/N 
(Frente a la Entrada del Barrio 
Libertad) 
Ciudad Ojeda – 
Estado Zulia 
Impremeca 
Calle 149 entre Av. 70 y 68, Zona 
Industrial II 
Maracaibo – 
Estado Zulia 
Fugi Industrial 
Av. 15, Esquina Calle 90-08, Edif. 
Proinca, Local 8, Delicias Norte 
Maracaibo – 
Estado Zulia 
Industrias 
Metalmecánicas del 
Zulia (IMZ) 
Calle 115, Local Nº. 59A-50, a 
500 Mts. de la Duncan, Zona 
Industrial, Los Robles 
Maracaibo – 
Estado Zulia 
Servicio Mecanizados 
Industriales, C.A 
Ca. 115, c/Ca. 61A, Los Robles 
Maracaibo – 
Estado Zulia 
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Figura 1: Proceso de administración de cabillas completo. 
Fuente: López (2016). 
INICIO 
Hacer inventario de 
materiales 
Control 
de Calidad 
No 
Si 
La información es 
guardada en sistema 
Es ordenado acorde a las 
características 
Peso de las 
cabillas 
Se realiza redistribución 
de almacén 
Longitud de las cabillas Diámetro de 
las cabillas 
FIN 
Se pone en venta al 
mercado 
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 Como se puede observar, primero al llegar las cabillas a deposito, se hace 
un inventario de manera que se chequeen las mismas y posteriormente pase 
por un proceso de control de calidad para rectificar las condiciones del 
material, se verifican que estén completas y que cumplan con el estándar 
requerido, ya que pueden presentar deformidades de fábrica (peso, altura, 
forma), los cuales son casos muy poco ocasionales pero igual posibles. 
 
 De manera porcentual, un estimado de revisión en cuanto a detección de 
fallas en cabillas seria de un 15 a 20% aproximadamente, esto es según la 
mayoría de las empresas que aplican el control de calidad en sus productos 
como debe ser respectivamente en ciertos procesos durante la 
administración de cabillas o cualquier actividad que amerite 
incuestionablemente una revisión e inclusive, si llega a aplicar, un test de 
ensayo, para verificar completamente los estándares de calidad bajo los que 
se rige en este caso, las cabillas. 
 
 Dependiendo, si se trata de una productora que hace sus propias cabillas 
o de una distribuidora que las adquiere a través de otro proveedor, pueden 
aplicar distintas normas de control de calidad para cada situación, donde se 
toman en consideración las normativas COVENIN 316 para barras de acero 
con resaltes para uso como refuerzo estructural, ASTM A706, ICONTEC 
NTC 2289, INEM 102 DIN 17100 RST, ASTM A 615, entre otras más 
existentes. 
 
 Además, también las mismas son influencias acorde a las 
especificaciones en cuanto a los pesos, medidas, propiedades, tolerancias, 
donde las cabillas deben fabricarse según convenio previo establecido con 
los clientes, acatando las descripciones demandadas siempre y cuando 
estén dentro de las normativas para su posterior realización. 
 
50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Proceso de administración de cabillas (Parte I). 
Fuente: López (2016). 
 
 Aunado a ello, cabe recalcar nuevamente que la probabilidad de 
encontrar fallas en el producto terminado es de muy escaza naturalidad, aun 
así, se lleva un control de tolerancia que permite determinar las fallas típicas, 
mas suscitadas y no aceptables en las cabillas recién salidas de fábrica, al 
momento de recibirlas bien sea en el taller o cualquier otra empresa 
siderúrgica, que al presentar estos inconvenientes no pueda pasar a la venta 
en el mercado. 
 
 Seguidamente, toda la información recolectada hasta este punto se 
guarda en el sistema de la empresa o distribuidora, donde llevan toda la data 
actualizada de cantidad recibida, por entregar, o bien sea para la devolución 
de cabillas si se llegasen a presentar fallas. De igual manera se está al tanto 
de lo que se vende, se agota y la existencia del material. Además, de llevar 
CONTROL 
DE 
CALIDAD 
INICIO 
HACER INVENTARIO DE 
MATERIALES 
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un orden predeterminado para los tipos de cabillas según sus 
dimensiones/tamaño en el respectivo centro de almacenamiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Procesode administración de cabillas (Parte II). 
Fuente: López (2016). 
 
 Después, se pone a la venta en el mercado asegurando así que los 
estándares de confiabilidad y seguridad del material son plenamente aptos 
para el uso de terceros, cumpliendo de esa forma con la demanda generada 
de los materiales. Finalmente, una vez despachadas o movidas las cabillas 
de un lugar a otro indiferentemente por venta o redistribución de almacén, se 
procede a realizar una rotación interna de los insumos, es decir, productos 
fuera de stock se rellenan nuevamente, una vez pasado los procedimientos 
anteriores, de modo que estén en disposición final para satisfacer la 
demanda generada al momento de solicitar lo que se pide. 
PESO DE LAS 
CABILLAS 
LA INFORMACIÓN ES 
GUARDADA EN 
SISTEMA 
LONGITUD DE LAS 
CABILLAS 
ES ORDENADO 
ACORDE A LAS 
CARACTERÍSTICAS 
DIÁMETRO DE LAS 
CABILLAS 
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Figura 4: Proceso de administración de cabillas (Parte III). 
Fuente: López (2016). 
 
 Ahora bien, una vez conocido como se manejan los procedimientos de 
administración de cabillas en la mayoría de los talleres, distribuidoras y 
empresas/industrias metalmecánicas, a parte de los resultados obtenidos, 
puede emplearse un método de control estadístico que puede enlazarse con 
mucha facilidad a dichos procesos para llevar el manejo, control, disposición 
de las cabillas a una expresión más exacta, automática y además, en tiempo 
real. 
 
 A continuación, se anexa un cuadro donde se muestran ejemplificados 
como los distintos proveedores miden sus tiempos de respuestas entre sí, 
dependiendo de cómo gasten y consigan a tiempo sus recursos, para luego 
cumplir con las demandas: 
 
SE REALIZA 
REDISTRIBUCIÓN DE 
ALMACÉN 
SE PONE EN VENTA 
AL MERCADO 
FIN 
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Cuadro 4: Comparación de gastos, reposición y tiempos de respuestas. 
Taller/Empresa 
Siderúrgica 
Metalmecánica 
Gasto de 
recursos (Bsf) 
Reposición de 
materiales 
(unidades) 
Tiempo de 
respuesta 
Comercial 
LADA, C.A 
11.000.000 Bsf 
(mensual) 
2400 piezas 4 semanas 
IMZ 
De 20.000.000 
a 30.000.000 Bsf 
De 4000 a 5000 
piezas 
3 semanas 
Esimeca 
Alrededor de 
15.000.000 a 
20.000.000 Bsf 
Entre 2800 a 
3500 piezas 
2 ó 3 semanas 
Sizuca 50.000.000 Bsf 7000 piezas 2 semanas 
Fuente: López (2016). 
 
 Como se puede apreciar en el cuadro comparativo, destacan los precios 
sujetos a la cantidad de recursos necesarios para comprar o producir las 
piezas solicitadas regularmente por el cliente, como a su vez el número de 
reposición de materiales que deben de recuperarse acorde a los gastos 
empleados para evitar que se queden sin cabillas en stock, por último se 
muestra el tiempo de respuesta que dependiendo sí, es una distribuidora 
como el caso de Comercial LADA, C.A, o se trata de una productora principal 
como Sizuca, que compra/produce sus cabillas según la demanda que se 
genere en el momento de ser pedidas. 
 
 Cabe recalcar, que todos los datos pueden variar continuamente porque 
se habla de pequeñas y grandes empresas que manejan números distintos 
de recursos, tiempos e inclusive gastos que dependerán de la demanda, lo 
mostrado en el cuadro comparativo son ejemplos aproximados del manejo 
semanal de sus cabillas, bien sea por la compra o producción de las mismas. 
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4.2 Identificar las debilidades presentes en el proceso de administración 
de cabillas. 
 Una vez descrito el procedimiento a seguir para la administración de 
cabillas, se procede a hacer un enfoque evaluativo en las mismas de modo 
que se identifiquen los contratiempos generados, perdidas de materiales, 
retrabajo, si es que presentan, en cada una de las estaciones o pasos a 
seguir para llevar a cabo dicha administración. 
 
 Con la ayuda de los instrumentos de recolección de datos, se facilita esta 
fase en lo que a detalles se refiere, ya que, guiándose directamente de los 
resultados obtenidos con respecto a la fase anterior, no existen problemas 
para identificar y erradicar en lo posible cualquier falla que el control 
estadístico que se desea implementar, pueda solucionar. 
 
 Seguidamente, se mencionan según el número de actividades, las 
debilidades encontradas durante los procesos de administración a través de 
la técnica de recolección de datos, la observación directa; empezando por el 
orden o también llamado depósito en inventario, se conoce que es una de las 
tareas más susceptibles a generar errores de cálculo, ya que posee 
deficiencias en el conteo/organización de materiales. 
 
 Acarreando a su vez, pérdida de tiempo y redistribución de toda la 
primera fase ya anteriormente mencionada. Por otro lado, también suelen 
presentarse problemas debido a la falta de mantenimiento preventivo en los 
materiales (cabillas) y hasta en algunos casos, carecen de un control de 
calidad antes de ser enviados a almacén (stock) o en su defecto, 
directamente al mercado. En la siguiente página se muestra la figura 5, 
donde señala con mejor detenimiento las debilidades mencionadas en esta 
etapa del proceso de administración de cabillas: 
 
55 
 
 
Figura 5: Debilidades encontradas en los procesos de administración de 
cabillas (Parte I). 
Fuente: López (2016). 
 
 Como bien se hace referencia a la primera fase de la presente 
investigación, acto seguido de la distribución interna del almacén, toda la 
información recopilada de cada uno de los materiales que entran y salen, va 
directo a la base de datos de la empresa o taller metalmecánico de modo 
que lleve un registro correspondiente, es aquí donde no solo se suscitan 
inconvenientes internos sino también error humano durante los distintos 
tiempos de conteo y reconocimiento de cada una de las cabillas u otros 
materiales que se estén evaluando al momento; obviamente, esto genera 
una cantidad de problemas desde el inicio hasta este punto, que deben de 
solventarse en la medida posible para no prolongar las pérdidas de tiempo. 
 
Figura 6: Debilidades encontradas en los procesos de administración de 
cabillas (Parte II). 
Fuente: López (2016). 
• Algunas ferreterías y siderúrgicas carecen
de este proceso en su totalidad.
• No es aplicado constantemente, lo que
genera problemas al cliente.
Control de 
Calidad
•Mala organización.
•Error de cálculos (Mal conteo de materiales).
•Falta de un mantenimiento preventivo.
Realización del 
inventario de 
materiales
• Error humano al momento de realizar el
conteo para luego pasarlo al sistema.
• Mala informacion registrada genera
problemas al momento de separar las
cabillas segus sus especificaciones.
• Se ocasionan retrasos si no se concreta
correctamente este proceso.
Información 
recolectada en 
el sistema
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 Considerando estas debilidades que comparten la mayoría de las 
distribuidoras siderúrgicas, tienden casualmente a tener problemas para la 
rotación interna de materiales debido a otros inconvenientes adversos a la 
administración de cabillas, como lo son los paros en las actividades que se 
presentan si no se dispone de materia prima para cubrir la demanda que 
genera la población, lo cual sucede a menudo, por ende, se acumula la 
producción en la fábrica y conlleva a una reducida, o en su defecto a ninguna 
redistribución de almacén, asimismo presentándose las debilidades 
mencionadas previamente dentro de esta última fase de administración de 
cabillas. 
 
 
 
4.3 Desarrollar un control estadístico en la producción y despacho de 
cabillas. 
 Para sustentar y corregir las debilidades presentes en el proceso actual 
de administración de cabillas que se ha descrito previamente, se procede al 
desarrollo inicial del control estadístico partiendo de las teorías de los 
antecedentes mencionados en el segundo capítulo, adaptando su contenido 
de las propuestas aplicadas a la variable de estudio presente, que en este 
caso son las cabillas. En el ámbitode ingeniería dependiendo de la temática 
o rama en la que se opera, se trabajan con softwares de controles 
estadísticos de procesos (C.E.P.) que pueden modificarse acorde a su 
variable de estudio, esto se aclara principalmente para entender cómo 
funciona dicho programa según el usuario y sus especificaciones en las 
actividades del proceso que se desee tratar. 
 
 4.3.1 Herramientas principales para el control estadístico a utilizar 
 Un programa de control estadístico, requiere conocer métodos que 
permitan orientar/ordenar las ideas que se tienen de un problema, además 
que faciliten la obtención de información crucial e importante sobre dichos 
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problemas para que ayuden a visualizar la necesidad de cambio para la toma 
de decisiones. Para tal efecto, el analista cuenta con las herramientas 
básicas a utilizar en el programa de control estadístico como lo son: el 
histograma de frecuencia y los gráficos de control o también llamadas cartas 
de control. 
 
 4.3.1.1 El histograma de frecuencia 
 Los datos obtenidos en una muestra sirven como base para decidir sobre 
la población, mientras más grande sea la muestra, más información se 
obtendrá sobre la población. Pero, un aumento en el tamaño de la muestra 
también implica un aumento de la cantidad de datos, y esto puede llegar a 
hacer difícil comprender la población a partir de esos datos, aun cuando se 
organicen en tablas. En este caso, se necesita un método que permita 
comprender la población de un vistazo, por ello un histograma responde a 
esta necesidad. La organización de un buen número de datos en un 
histograma permite comprender la población de manera objetiva. 
 
 4.3.1.2 Los gráficos de control o cartas de control 
 La grafica de control tiene como fin, eliminar una variación anormal, 
distinguiendo aquellas asignables causadas debido a que fueron tomadas 
aleatoriamente. Además demuestra, que si todos los valores ocurren dentro 
de los límites de control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el 
proceso está en estado controlado. Sin embargo, si ocurren por fuera de los 
límites de control o muestran una forma peculiar. 
 
 Se dice que el proceso está fuera de control. Lo más importante en el 
control del proceso es captar el estado de la misma, de manera precisa 
leyendo la gráfica de control y diligentemente tomar acciones apropiadas 
cuando se encuentre algo anormal en el procedimiento. Cuando la fase es 
estable, el promedio y la variación de las actividades no cambian; si un 
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proceso está o no controlado se juzga según los siguientes criterios de la 
gráfica: fuera de los límites de control, racha, tendencia, acercamiento a los 
límites de control, acercamiento a la línea central y periodicidad. 
 
 4.3.2 Software para el control estadístico de procesos 
 Por otra parte, ya presentadas las herramientas con las que trabajara el 
programa de control estadístico, se presenta a continuación el software a 
utilizar para el desarrollo principal de la investigación, el cual es denominado: 
SPC-Inspéctor; dicho programa, es un sistema de administración y captura 
manual o automatizada de mediciones para elaborar cartas de control o 
estudios de capacidad, habilidad de manera sencilla. Las mediciones se 
relacionan a características que los usuarios del sistema definen combinando 
productos que también se crean en el sistema, de tal manera que se pueda 
tener un control exacto de a qué elemento pertenece cada dato introducido al 
sistema. 
 
 Todos los datos de mediciones que se capturan en el sistema, se 
almacenan en la base de datos debidamente identificados, de tal forma que 
se puede saber cuándo fue capturado, por cual usuario, si ha sido modificado 
en que momento y por quien ó que valores se modificaron. Esta además de 
otras características del sistema, ayudan a cumplir los requerimientos acerca 
de registros. 
 
 De forma resumida, el programa SPC-Inspéctor tiene como objetivo 
principal la reducción de las actividades cotidianas, contribuyendo al control 
de procedimientos, permitiéndole así aprovechar el tiempo en acciones que 
demanden mayor interés en la empresa. El software fue elaborado por el 
Licenciado Juan Carlos Medina en la empresa Dataconsult de México, S.A. 
(2016). Cabe recalcar, que el software es de uso libre, además de, 
multifuncional por lo que su aplicación puede ajustarse sin problemas a 
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cualquier proceso que solicite automatización en sus actividades, para este 
estudio se adaptó dicho software acorde a las necesidades presentes, 
suministrando consigo el aporte característico y único a esta investigación. 
 
 Establecido esto, para ejemplificar de otra manera su uso y utilidad que 
trae el programa de control estadístico de procesos como tal, se realizaron 
tres pruebas entre empresas siderúrgicas, distribuidoras ó ferreterías, de 
modo que muestren diversos comportamientos en cuanto a su producción o 
bien sea, compra de materiales a productoras por día, según su demanda 
para luego resaltar sus debilidades, si estas llegan a presentarlas durante su 
proceso. 
 
 La primera prueba, se realizó con la distribuidora “Comercial LADA, C.A.”, 
empezando por denotar en la carta de pre-control que datos corresponden 
en cada lugar correctamente, se especificaron los límites superior, medio e 
inferior de piezas demandadas con las que LADA trabaja mensualmente o 
acorde a las empresas que le venden cierta cantidad de cabillas para 
después proceder a distribuirlas a los diferentes almacenes en ese mismo 
momento. 
 
 Por ahora, se trabajará teniendo en cuenta como base que la distribuidora 
solicita un número específico de piezas al mes como lo estipula la encargada 
de ventas del lugar. Quien en lo personal, afirma que el suministro promedio 
mensual es de 2400 piezas en general, o sea, incluyendo todo tipo de 
cabillas en este lote acorde a su forma, tamaño, diámetro, las cuales 
proceden a venderlas según las distintas especificaciones que busque el 
comprador y tenga en disposición al momento la misma distribuidora, cabe 
destacar que la inversión total en compra de cabillas ronda los 11.000.000 
Bsf/mensual aproximadamente. 
 
60 
 
 También, expresa que la reposición de material se basa netamente según 
el programa de fabricación de la empresa productora Sizuca, la cual le vende 
la cantidad de productos terminados que soliciten, donde una parte 
permanece en stock mientras que la otra es vendida, por lo que es 
complicado determinar cuándo o en qué momento se redistribuye el almacén 
de LADA. En la siguiente figura se puede ver más detallado el proceso ya 
explicado: 
 
Figura 7: Gráfico pre-control de Comercial LADA, C.A. 
Fuente: López (2016). 
 
 Tal y como se aprecia en el gráfico, las barras de colores indican bajo que 
rango la variable se encuentra actualmente. En este caso, los limites 
máximo/mínimo al ser 2400/1200 piezas, cuya proyección se estima debe 
venderse en 4 semanas según los datos obtenidos mediante entrevistas con 
el personal de LADA. Se establece entonces, la cantidad de cabillas que 
tiene que vender por día (80 piezas/día) de modo que cumpla con el límite de 
tiempo estipulado para venderlas al mercado y proceder con la redistribución 
61 
 
de almacén que a su vez, depende de las empresas productoras que 
suministran sus piezas a dicha distribuidora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8: Tabla de datos pre-control de Comercial LADA, C.A. 
Fuente: López (2016). 
 
 En la figura 8, se observa como son introducidos la cantidad de cabillas 
que se estiman deben venderse al día, así como también la resta de las 
mismas en el transcurso de cada semana, con la finalidad de alcanzar el 
número de piezas que deben despacharse al cliente por mes, siendo el límite 
superior la cantidad total obtenida a través de las empresas productoras. 
Otrosdatos que se pueden apreciar en la carta pre-control, son: la fecha, 
colocada inmediatamente al introducir un dato en la primera casilla, 
seguidamente esta la hora en la que fue puesta la información, después se 
62 
 
muestra el operador si es que aplica, luego el lote o número de la pieza y por 
último los comentarios que se deseen dejar en cada muestra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9: Histograma de frecuencia de Comercial LADA, C.A. 
Fuente: López (2016). 
 
 Una vez introducidos todos los datos a la carta de pre-control, se puede 
generar un paso opcional pero útil de modo que se visualice mejor de forma 
detallada la información estadística del proceso de producción de cabillas, 
mostrando diversos cálculos de sumo interés para el lector que necesita 
saber de algún dato en específico. Como por ejemplo: la media, sigma, 
sesgo, curtosis, el ARL, Cp, Cpk, comportamiento de la gráfica según la 
cantidad de piezas fabricadas por día e inclusive, cuantas proporciones están 
fuera de las especificaciones previamente planteadas, entre otros detalles 
más. 
 
63 
 
 Para lograr automatizar el proceso actual de compra y venta de cabillas 
empleado en Comercial LADA C.A., se debe de hacer hincapié 
principalmente en los tiempos de respuesta al cliente como se visualizó en la 
figura 7, donde se nota un lento progreso para terminar la venta de las 
cantidades solicitadas por la demanda, que serían los puntos fuera de 
control. 
 
 En otras palabras, hay que disminuir los días que toma la distribuidora en 
cumplir con las 2400 piezas en 4 semanas, ya que actualmente las despacha 
aproximadamente en 6 semanas según el número total de datos en las 
casillas que equivalen a los días en la carta de pre-control, aparte, de 
generar retrasos y pedidos acumulados a causa de la misma problemática. 
 
 Otro factor que puede ser motivo del retraso, involucra mala organización 
al momento de emplear el proceso de despacho de cabillas diarias, lo cual 
significaría que esta actividad se puede realizar en mucho menos tiempo del 
que se tiene previsto, eliminando rápidamente consigo gran parte de los 
contratiempos y sus consecuencias, de modo que LADA pueda cubrir una 
mejor respuesta acercada a la que ya tiene estipulada. 
 
 Como segunda prueba, se tomaron los parámetros de la Industria 
Metalmecánica del Zulia (IMZ), de manera similar que con LADA, donde se 
evalúan las cantidades de cabillas producidas por día, del mismo modo, se 
establecen sus límites dependiendo de la capacidad productiva que tenga la 
empresa y obviamente, la demanda generada. (Ver figura 10 en la siguiente 
página). 
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Figura 10: Gráfico pre-control de la IMZ. 
Fuente: López (2016). 
 
 Claramente cómo se puede denotar en la figura 10, están ilustrados los 
rangos en los que debería efectuarse una venta con la cantidad mínima y 
máxima de cabillas producidas al día en caso de entregar cualquier número 
de piezas sin especificar que se encuentren dentro del rango medio o en su 
defecto en los límites aceptables, para posteriormente proceder sin 
problemas a la siguiente etapa. 
 
 También, se visualizan los puntos fuera de control que serían en este 
caso la variable fabricada que todavía no cumple con los requisitos para salir 
al mercado, asimismo, por encima del límite superior se encuentra un punto 
fuera de control que equivaldría a la sobreproducción de cabillas que no 
estaban planeadas para la venta. Esto último, puede ser bien sea positivo o 
negativo ya que en caso de quedar algunas piezas sin comprador, existirían 
perdidas de materiales, o en su defecto, fácilmente se guardarían en stock 
para sumar a otro próximo lote y cliente. 
65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11: Tabla de datos pre-control de IMZ. 
Fuente: López (2016). 
 
 Para efectos de esta prueba, se tuvo que calcular de igual modo, la 
cantidad exacta de cabillas que deben hacerse por día, e ir sumando el 
mismo número de veces que se produce diariamente a lo largo de las 
semanas, sin tomar en cuenta los días no laborables (sábados/domingos), 
hasta completar el tiempo de respuesta que da la empresa a sus clientes 
para obtener y venderle sus productos en el periodo de tiempo establecido. 
En este caso los datos serian: para los límites superior e inferior (5000/2500 
piezas), limite medio (3750 piezas), en donde 238 piezas son las producidas 
por día para un lapso de 3 semanas, o dicho de otra forma, para 21 días 
hábiles. 
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 Aunque, esto último no se cumple del todo como se ve notoriamente en la 
figura 10, porque no alcanza la cantidad necesitada para cuando llega la 
tercera semana prometida de entregar y vender las cabillas acordadas con el 
cliente, en este caso le toma a IMZ un total de 30 días para responder en su 
totalidad la cantidad exigida. 
 
 En tal sentido, se muestra a continuación en la figura 12, el histograma de 
frecuencia que como se había descrito en la primera prueba realizada 
anteriormente, permite observar la información estadística básica que se 
recolecta según los datos introducidos en las casillas de la carta de pre-
control, en el mismo resalta más sobre todo el comportamiento que obtiene la 
gráfica desde el primer valor introducido hasta el último, donde 
automáticamente señala a su lector el punto medio en sí mismo y un sesgo 
de más o menos (+3/-3) de cada lado partiendo del valor que considero su 
punto central. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12: Histograma de frecuencia de la IMZ. 
Fuente: López (2016). 
67 
 
 La situación de IMZ con respecto a los tiempos de respuesta que 
presenta, son un tanto similares al compararla con las de Comercial LADA, 
C.A., (la primera prueba), ya que ambas poseen una holgura de días que se 
ven obligados a cubrir de modo que consigan la cantidad pedida de cabillas 
en el menor tiempo establecido, y esto nada más con la finalidad de 
cumplirles a sus clientes de una manera u otra. Se aclara este punto, porque 
se debe de automatizarse el proceso de producción aquí, conociendo de 
ante mano que se trata de una empresa grande e importante del estado que 
tiene el deber de suministrar una gran cantidad de demanda en todo 
momento. 
 
 Dicho lo anterior, se le recomienda a IMZ llevar el actual proceso de 
producción a un método más eficaz y rápido que disminuya primero el tiempo 
que toma sacar las piezas que se piden, para de tal manera, suprimir el 
retrabajo lo más posible. Esta demás decir que, empezando por producir más 
piezas en menos tiempo, podría expandir un drásticamente la estructura de 
gastos de la empresa y solo sería viable dependiendo de la capacidad de 
IMZ para producir las cabillas, pero es un método que vale la confiabilidad de 
los clientes por lo que debería de intentarse de cualquier manera para darse 
un intento. 
 
 Continuando con las pruebas realizadas, en esta tercera y última 
oportunidad se estudió la empresa Siderúrgica Zuliana o mejor conocida 
como Sizuca, en la cual se aplicaron preguntas al personal en cuanto a: 
información específica del área de producción, gastos generados en la 
realización de cabillas, tiempos de reposición de materiales y materia prima, 
procesos empleados con respecto a sus actividades en la planta, como se 
presta el transporte o flete de las piezas, entre otras cosas de interés 
personal. 
 
68 
 
 Siguiendo los mismos lineamientos con los que se ha venido trabajando, 
se procede a introducir los limites máximo/mínimo del número promedio de 
cabillas solicitadas con anterioridad, se conoce que la producción de piezas 
puede variar de acuerdo a distintos factores con los que se vea envuelto la 
empresa, para esta caso se hablara de 7000 piezas a fabricar en un tiempo 
estipulado de 2 semanas (14 días), la cual conociendo dicha capacidad 
productiva de esta siderúrgica, es una cantidad exorbitante comparadacon 
las pequeñas industrias, ferreterías o distribuidoras de cabillas, pero no 
imposible para la productora principal del estado Zulia y una de las más 
grandes del país. 
Figura 13: Gráfico pre-control de Sizuca. 
Fuente: López (2016). 
 
 De igual modo, es calculado aparte el promedio de cabillas que necesitan 
ser fabricadas diariamente para sustentar las necesidades a ser atendidas, 
es decir, un aproximado de 467 piezas por día que se irá acumulando por su 
misma cantidad en los días necesarios para recolectar las 7000 cabillas, a su 
vez, se muestra en la gráfica los puntos señalados en la franja roja inferior 
69 
 
que indican la falta de producción para llegar al límite mínimo de fabricación 
de piezas. 
 
 Tanto arriba como abajo, que vendrían siendo el exceso o falta de piezas 
producidas durante el encargo establecido con la empresa y su cliente. 
Además, en la figura 14 que se muestra a continuación, se presentan 
ilustrados los datos introducidos con más detalle para un mejor 
entendimiento personal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14: Tabla de datos pre-control de Sizuca. 
Fuente: López (2016). 
 Asimismo, se agregan los índices de información estadística utilizados en 
las cartas de control y en los estudios estadísticos individuales de este 
70 
 
procedimiento, que son los índices de capacidad/habilidad del proceso de 
producción de cabillas, además, del mismo índice pero calculado a partir de 
la desviación estándar normalizada mínima cuando se calcula para ambos 
límites, el Pp, Ppk, CR y PR, Zlse/Zlie, CPS, CPI, entre otras 
especificaciones encontradas en el histograma de frecuencia que se 
muestran en la siguiente figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15: Histograma de frecuencia de Sizuca. 
Fuente: López (2016). 
 Evaluando en detalle los datos mostrados en la gráfica pre-control y la 
carta como tal, es un hecho que Sizuca debe de automatizar el proceso 
productivo de cabillas en vista a los retrasos generados para la entrega de 
piezas pedidas en el tiempo exigido, donde el mismo conlleva a su vez, a un 
acumulo de piezas terminadas en stock lo que para esta empresa sería una 
pérdida de cualquier forma, debido a que no se manejan con inventario de 
71 
 
materiales ya que toda cabilla elaborada en lotes al momento, son 
procesadas para ser vendidas inmediatamente. 
 
 Otro aspecto importante que llama a la automatización del proceso de 
producción y despacho de cabillas, es la gran confiabilidad en sus 
operaciones, logrando reducir mas no evitar por completo, el exceso de 
piezas generadas por encomienda para una cómoda entrega de producto 
terminado, asegurando ante todo una productividad de piezas con mayor 
eficacia capaz de superar la producida actualmente, tal y como se mostró en 
la figura 13. 
 
 
 
4.4 Diseñar el proceso automatizado de administración de cabillas 
basado en control estadístico. 
 Una vez mostrados los comportamientos de las distintas pruebas 
aplicadas tanto a la distribuidora LADA, como a las empresas siderúrgicas 
IMZ y Sizuca, se procede entonces a ofrecer el proceso automatizado que 
dará: disminución de tiempos en cuanto a reposición de materiales, agilidad 
en la manufactura/venta de cabillas, además de, mejores resultados en 
general a los procedimientos administrativos aplicados a cada una de las 
pruebas en estudio. 
 
 Por otro lado, se piensa contrastar los resultados revelados en las gráficas 
anteriores del comportamiento individual de las empresas productoras y 
distribuidoras con respecto a las pruebas realizadas sobre el proceso de 
producción – despacho de cabillas, a un modelo automatizado del mismo 
proceso también en gráficos, de modo que se visualice mejor donde está 
ocurriendo el cambio en los tiempos de respuesta para cada uno de los 
mismos. 
 
72 
 
 Entre los diversos métodos existentes para automatizar un proceso como 
lo son la fabricación y comercialización de uno o varios elementos, se conoce 
que en su mayoría dependen principalmente de la capacidad del personal, 
maquinaria, manejo del tiempo laboral, materia prima, administración 
monetaria, demanda generada al momento, entre otros aspectos que 
involucren la realización de los mismos, pero aún más importante de la 
necesidad de emplear un cambio administrativo en sus actividades si estas 
muestran efectos poco favorables para la empresa o bien, presenten 
perdidas de materiales como está ocurriendo actualmente, por ello se 
muestra a continuación un procedimiento superior a la primera prueba 
realizada en LADA, al haber evaluado sus resultados anteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16: Comparación de adquisición y venta de cabillas en Comercial 
LADA, C.A. 
Fuente: López (2016). 
 
 Nótese que, los cambios que se pueden apreciar en el grafico “B” con 
respecto al “A”, son la diferencia del manejo de las ventas de cabillas en el 
Comercial LADA, C.A 
 Gráfico (A) 
Sin Automatización 
 Gráfico (B) 
Automatizado 
73 
 
transcurso de los días debido al ajuste de números de piezas solicitadas por 
mes para su posterior despacho. Explicado de otra forma, se redujo la 
solicitud mensual empleada por la distribuidora LADA, con la finalidad de 
agotar el primer lote de cabillas. 
 
 Esto último, para mantener a su vez un rango aceptable en las ventas de 
las mismas, aparte, mantiene de esta manera un control más riguroso, 
rápido, efectivo en el despacho de menor número de piezas solicitadas 
debido a que se dividen las 2400 cabillas, que se presume deben venderse 
en 31 días, en dos lotes de 1200 c/u para agilizar las ventas y pedir 
seguidamente el próximo lote para repetir el procedimiento. 
 
 Esta metodología, brinda mejor efectividad que tener toda la cantidad 
solicitada que se presta en el grafico “A” de la figura 16, principalmente por el 
número de días necesarios para terminar de despachar las 2400 cabillas en 
el tiempo estipulado al cliente, donde en el grafico “B” se pueden vender las 
mismas cantidades de piezas en menos tiempo, vendiéndose 100 unidades 
por día en vez de 80. 
 
 Además, como se dijo hace un momento, dividir las ventas en dos lotes 
de 1200 unidades c/u, busca salir cómodamente de ellas sin tener retrasos o 
perdidas de ningún tipo de material, esto es apreciable claramente en la 
figura 16, donde se van cumpliendo las solicitudes en un menor tiempo de 
entrega gracias a este método, a su vez evita mantener el producto 
terminado en almacén para no generar pérdidas monetarias, de espacio y 
tiempo. De igual modo, se muestra a continuación la tabla de datos donde se 
introdujeron los valores, a cuales cantidades, que metodología utilizada, así 
como otros aspectos que fueron considerados en la realización de esta 
propuesta para automatizar el proceso de venta LADA. 
 
74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17: Tabla de datos de Comercial LADA automatizado. 
Fuente: López (2016). 
 
 Por otra parte, se pueden visualizar los cambios ya explicados y 
agregados en la tabla de datos mostrada en la figura 17, en donde se 
detallan las 1200 piezas solicitadas a Sizuca, que termina por venderse el 
primer lote en 17 días, posteriormente se pide el segundo lote de piezas para 
proceder con la venta de 100 unidades/día y terminarla para el día 36, donde 
a diferencia con el anterior método de comercial LADA, vendía todas sus 
piezas en 40 días a un paso de 80 unidades/día. También, se puede apreciar 
75 
 
cómo se cambiaron los límites superior, medio e inferior, de modo que se 
trabaje en un rango más cómodo de ventas y despacho de cabillas que no 
salga de las cantidades establecidas para un negocio de mayor control en 
general. 
 
 De igual forma, como se encontró un método que mejore el proceso 
administrativo de cabillas en elcomercial LADA, se aplicaron distintas 
metodologías para lograr regularizar lo mejor posible la producción de las 
mismas en IMZ, tomando en consideración los resultados anteriores que se 
obtuvieron con la ayuda de los instrumentos de recolección de datos y 
conocer los tiempos de respuesta actuales bajo los que se rige esta 
empresa, para reducirlos o evitarlos tanto como se pueda. 
 
 En este caso, al hablarse de una empresa productora de cabillas y no una 
distribuidora, se debe de tener en consideración primeramente los limites o 
capacidad máxima con la que puede laborar sin afectar tanto sus estructuras 
de costos, personal y maquinaria para producir mayor producto terminado en 
menos tiempo, dicho esto se muestran a continuación los gráficos que 
señalan ambos comportamientos de la siderúrgica, en donde se aplica y no, 
la automatización en sus procesos productivos. (Ver la siguiente página, 
figura 18) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 18: Comparación de resultados en la producción diaria de IMZ. 
Fuente: López (2016). 
 
 Para efecto, de un mejor y constante resultado como lo muestra el gráfico 
“D” en comparación con el “C” propiamente, se tuvieron que aplicar las 
siguientes metodologías: laborar los sábados, aumento en la producción 
diaria habitual, evitar la sobreproducción y no tener tantas cabillas en stock. 
Todas y cada una de ellas, aplicables solamente a IMZ habiendo estudiado 
su capacidad máxima para responder a la demanda generada lo más pronto 
posible, optimizando así sus tareas diarias. 
 
 Para entrar en detalle con cada uno de estos métodos, se procede a 
explicar el porqué de las mismas; para lograr la reducción de los días 
establecidos de entregar el producto terminado, se decidió optar por 
disminuir el límite superior de piezas, de modo que se trabaje en base a una 
 Gráfico (C) 
Sin Automatización 
 Gráfico (D) 
Automatizado 
Industrias Metalmecánicas del Zulia (IMZ) 
77 
 
menor cantidad de cabillas que serán producidas en un lapso de tiempo que 
equivaldría producir las 3750 piezas/día que se está señalando en la figura 
19, donde inmediatamente al producirse esta cantidad, se procede a 
despacharla y evitar una sobreproducción que llevaría a tener varios 
productos terminados en stock, lo cual igual ocurre pero es complementado 
con las cabillas producidas correspondientes al día siguiente, sumando más 
piezas en menor tiempo que el primer lote de producción. 
 
 El cual, lleva al comportamiento ascendente de la productividad 
rápidamente ya que se procesan 250 piezas/día incluyendo los días sábados 
que fueron asignados como laborables para lograr este resultado posible, 
sumadas a la cantidad restante que quedan en almacén una vez vendidas 
las 3750 piezas como límite estipulado en 21 días en el cual ya se han 
fabricado 4500 piezas, que serían 750 piezas/día, haciendo un total de 1000 
piezas adquiridas solamente en el primer día de producción del segundo lote 
de cabillas. Para mayor entendimiento se puede apreciar la figura 19. 
 
 Cabe destacar que, el objetivo principal de las metodologías aplicadas en 
el estudio de IMZ, es fabricar las 5000 piezas anteriormente estipuladas en 
menos días correspondientes, para la entrega del total producido más 
efectivamente; a su vez, trae consigo una holgura considerable, si se 
compara el tiempo de respuesta en obtener 5000 cabillas (30 días sin 
automatización). 
 
 Esta a su vez, si son generadas en los mismos 30 días, ya automatizando 
el proceso de producción (tomando en cuenta las despachas antes de esa 
fecha y las que se siguen fabricando hasta ese día), superando las 5000 
piezas para ese entonces y obteniendo consigo un mejor control en el grafico 
productivo de la empresa que trata en lo posible de mantener sus niveles en 
los rangos preestablecidos, como se observó en la figura 18. 
78 
 
Figura 19: Tabla de datos de IMZ automatizado. 
Fuente: López (2016). 
 
 Como se mencionó en el párrafo anterior, se detallan las lecturas que 
muestran la cantidad de cabillas fabricas por día, empezando con el lote # 1, 
como se puede apreciar también se indican los fines de semana, en este 
caso los sábados como día laborable adicional, el número de piezas a 
79 
 
vender cada cierto tiempo según el límite establecido en la parte superior de 
la tabla de datos, a su vez, se ve claramente cómo se toma la decisión de 
vender las cabillas para evitar la sobreproducción e incitar al control regulado 
de las mismas, entre otros aspectos en la dicha tabla. 
 
 Seguidamente, en lo que respecta a la última prueba realizada en la 
siderúrgica Zuliana, se utilizó un método similar al caso de IMZ, solo que por 
ser una empresa aún más grande que la anterior nombrada, no hubo la 
necesidad de ampliar tanto la metodología para lograr alcanzar los 
resultados que se obtuvieron, pero de igual forma se puede ajustar a otras 
especificaciones dependiendo de la capacidad máxima de producción y 
exigencia por parte de la demanda de cabillas que se genere al momento. 
 
 Se conoce, que la productividad de Sizuca es increíblemente notoria 
comparada con la mayoría de las productoras de cabillas del país, o casi 
tanto como la misma Siderúrgica del Orinoco, y es por ello que a su vez debe 
suplir una mayor cantidad de demanda constantemente, exigiéndole menos 
retrasos como sea posible. 
 
 Expresado esto, se entiende que Sizuca debe generar un aproximado de 
7000 piezas a los 14 días de empezar la producción de cabillas en su planta, 
por lo general como se puede apreciar en el grafico “E”, tarda un poco más 
de la fecha predestinada para salir del trabajo actual que esté haciéndole a 
uno o varios clientes, pero con la adecuada automatización esta holgura de 
tiempo es considerablemente reducida, tal y como se explicara en la figura a 
presentarse. (Ver figura 20). 
 
 
 
 
80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 20: Comparación de resultados en la producción de Sizuca. 
Fuente: López (2016). 
 
 A diferencia de las pruebas anteriores, los límites de producción no fueron 
cambiados para demostrar a través de otras medidas que es posible 
mantener una productividad igual pero con mejores resultados; en esta 
oportunidad solo se implementaron dos cambios, primero el aumento de la 
cantidad producida de piezas por día y segundo la decisión de laborar los 
días sábados pero solo fabricando la mitad de piezas que normalmente se 
hacen entre semana, ambas siendo suficientes para cumplir con las 7000 
piezas/día acordadas con el cliente. 
 
 De forma que, si se producen 500 piezas/día entre semana y 250 
piezas/día los sábados respectivamente, se puede alcanzar la totalidad de 
piezas indicadas previamente en un aproximado de 17 días, que a 
Siderúrgica Zuliana, C.A (Sizuca) 
 Gráfico (E) 
Sin Automatización 
 Gráfico (F) 
Automatizado 
81 
 
comparación con la cantidad producida pasada se completaba la producción 
en 21 días más tardar, seguidamente se aprecia mejor lo aquí descrito en la 
figura 21. 
 
Figura 21: Tabla de datos Sizuca automatizado. 
Fuente: López (2016). 
 
 Tal y como se explicó en las tablas anteriores, aquí se muestra detallado 
en cada casilla de datos las piezas que suman a diario al producirse las 500 
82 
 
piezas/día que se llegó a estipular para la automatización, de igual forma se 
observan los comentarios en los días donde se procede a realizar el 
despacho de cabillas para mantener en lo posible los rangos de producción 
bajo control, evitando tener stock ya que para Sizuca se denomina el tener 
producto terminado en almacén, pérdidas para la empresa porque no pueden 
darse el lujo de tener sobreproducción en sus actividades de fabricación de 
cabillas. También se indican cuando terminan los lotes de piezas, así como 
el caso de IMZ, y como se manejanlos tiempos al terminar el tiempo previsto 
para la entrega del material hecho. 
 
 Como acotación final, cabe destacar que los resultados aquí señalados 
mostraron comportamientos muy monótonos debido a la forma como se 
ejecutaron los procesos, la variable manipula y los tiempos de respuesta, lo 
que da a entender que no todos los procedimientos suelen responder de esta 
manera en un gráfico, de hecho, un proceso es completamente estable, 
optimo y controlado cuando dicha variable se mantiene en el rango medio de 
control preestablecido desde un principio, bajo los parámetros que el usuario 
indica en el programa, donde para este caso sería en la banda verde que se 
señala en la figura a continuación, la cual muestra cómo debería ser la 
conducta de cualquier proceso como se describió en lo ya expuesto. 
 
 
Figura 22: Ejemplo comportamiento apropiado de una variable en el gráfico. 
Fuente: López (2016).