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GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL Código: FR-DO-062 Versión: 01 
 
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04-Sep-2015 
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 
 
Autor: Edgar Sanabria Torres1 
Introducción 
 
La administración del personal es una importante área de cualquier organización. Aunque su labor 
muchas veces pasa desapercibida en las empresas, o se relaciona únicamente con la gestión de 
la contratación y desvinculación de los colaboradores, es crítica ya que administra el mayor activo 
de cualquier empresa: propende por la búsqueda y entrega del máximo potencial tanto para la 
empresa como para la sociedad por parte de sus colaboradores. 
 
En este material podrá encontrar una reseña breve pero condensada de los aspectos más 
relevantes de la gestión del talento humano. Se tratarán temas relacionados con los antecedentes 
históricos de la gestión del talento humano, los pasos del proceso de reclutamiento y selección 
del talento humano, la planeación del mismo y cómo plantear las funciones del mismo. También 
se hablará de los aspectos más relevantes para la capacitación del mismo, cómo preservar las 
buenas relaciones entre los colaboradores a través de la gestión del clima y la cultura 
organizacional, además de la preservación de la salud e higiene industrial de la planta de personal. 
 
Se invita al estudiante a estudiar el material de forma propositiva y crítica, dando la salvedad que 
la gestión del talento humano es un área en constante revolución y cambio. La legislación en el 
tema así como las nuevas tendencias y propuestas que surgen en todo el mundo, aportan cambios 
y tendencias permanentemente. Esto obliga no solo a estudiar sino a actualizar permanentemente 
los conocimientos, tanto para el mejor desempeño del colaborador como para que el mismo pueda 
proponer alternativas de mejora en las organizaciones a las que pertenezca. Es un tema de 
actualidad que aportará permanentemente una vista transversal al desempeño del estudiante y 
del colaborador en su puesto de trabajo. 
 
Contenido temático de la unidad 
 
Tema 1. Administración de personal y proceso de selección 
1. Administración de personal 
1.1. Definiciones de administración. 
1.2. Antecedentes Históricos 
1.2.1. China 
1.2.2. Egipto 
1.2.3. Antiguo Israel 
1.2.4. Grecia 
1.2.5. Imperio Romano 
1.2.6. Edad Media 
1.2.7. Edad Moderna 
1.2.8. Nacimiento de la Administración moderna 
1.3. Conceptos básicos 
2. Proceso de selección 
 
1 Para ampliar información sobre el autor, diríjase a la última página de este documento. 
 
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2.1. Reclutamiento. 
2.2. Selección, pruebas y entrevistas 
2.3. Programa o plan de acogida 
 
Tema 2. Planeación de recursos humanos 
3. Planeación de recursos humanos 
3.1. Análisis de puestos 
3.1.1. Pasos para elaborar el análisis de puestos. 
3.1.2. Elaboración del documento de descripción del puesto. 
4. Manuales de funciones e inducción de personal 
4.1. Inducción de personal 
4.2. Manuales de funciones 
4.2.1. Definición 
4.2.2. Manuales de procesos y procedimientos y su diferencia con el manual de funciones. 
4.2.3. El manual de calidad y su relación con el manual de funciones 
4.2.4. Contenidos del manual de funciones 
 
Tema 3. La gestión del personal y el cuidado físico y social del colaborador 
5. Capacitación y desarrollo de personal 
5.1. Teorías sobre la motivación y las necesidades 
5.2. Capacitación del personal 
5.3. Modelos de capacitación 
5.4. Modelos de desarrollo de personal 
5.5. Planeación y desarrollo de carrera 
6. Clima y cultura organizacional 
6.1. Componentes de la cultura organizacional 
6.1.1. Herramientas de medición de la cultura organizacional 
7. Salud e higiene industrial. 
7.1. Higiene laboral. 
7.2. Salud ocupacional. 
7.2.1. Aspectos generales. 
7.2.2. Características del Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL) 
7.3. Seguridad industrial 
 
Problematización 
 
La administración del personal ó gestión del talento humano tiene importantes implicaciones 
dentro del desempeño de cualquier organización. Las empresas no se constituyen por la 
maquinaria o equipos utilizados en la producción, ni en los sistemas informáticos que manejan la 
información. Si bien estos son importantes, son las personas quienes dan uso a estas 
herramientas y, a partir de éstas, entregan un trabajo que representa el avance que la empresa 
logra consolidar día a día. Por esta razón, es importante que la empresa sea capaz de captar, 
mantener y desarrollar el mejor talento humano a su disposición, de tal forma que no solo puedan 
entregar lo mejor de su trabajo a la organización, sino que se sienta motivado, alegre y satisfecho 
con la organización. 
 
En cuanto a la calidad del talento humano, se expresa que en Estados Unidos, el 33% de los 
directores de talento humano de más de 400 organizaciones no creen en el talento de sus 
empleados (Eltiempo.com, 2015). Alrededor del 30% del mismo se califica como “pobre”, debido 
a no tener herramientas para desarrollar el talento humano en la empresa, un mapa de los talentos 
 
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de sus colaboradores, así como dificultades para valorar las competencias de los mismos. Esto 
es crítico para el desarrollo de la competitividad de las empresas, dado que se observa un 
desaprovechamiento de las potencialidades que este capital humano puede transmitir a las 
organizaciones. Por otro lado, las empresas buscan captar el mejor talento humano en sus 
organizaciones, precisamente para captar el mejor talento humano a su alcance, para el 
desempeño de los puestos. Las empresas centran su estrategia de reclutamiento en cinco puntos 
centrales: la capacidad de los programas de remuneración para atraer, motivar y retener a sus 
empleados, la alineación de la estrategia de remuneración con la estrategia del negocio, la 
motivación del personal cuando los aumentos salariales son mínimos o inexistentes, introducir 
nuevos programas de beneficios sin incrementar costos significativamente y evidenciar un retorno 
de la inversión en programas de remuneración (Revista Dinero, 2013). 
 
A partir del estudio de este material y el desarrollo de esta asignatura, el estudiante podrá abordar 
de una forma crítica y constructiva los aspectos básicos del desarrollo del talento humano en 
cualquier organización. Con los conceptos aprendidos en la asignatura, podrá comprender el 
desarrollo de las actividades en cualquier área de talento humano o de personal, así como 
contribuir al desarrollo de estrategas que promuevan la calidad y el bienestar del talento humano 
de cualquier organización. Así mismo, podrá proponer mejoras a las políticas y proponer proyectos 
que potencialicen las habilidades y capacidades del talento humano desde la empresa y desde 
los colaboradores. 
 
TEMA 1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y PROCESO DE 
SELECCIÓN 
 
1. Administración de personal 
 
Aunque formalmente la administración se entiende como una ciencia formal desde mediados del 
siglo XIX, sus orígenes se remontan hasta los mismos orígenes de la humanidad. Las culturas 
antiguas china, sumeria, egipcia, romana, entre otras, organizaban muchas de sus acciones de tal 
forma que podían planear las actividades y ejercer un control sobre las mismas. De esta forma, 
conocían de qué recursos disponían y cómo los asignaban a las diferentes tareas a cargo del 
imperio o reino (donde aplique el término). 
 
1.1. Definiciones de administración. 
 
La acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de encargarse de los asuntos de otro. Por 
extensión, administrar significa encargarse y cuidar de los asuntos de uno mismo. Cuidar y 
manejarlos propios bienes y recursos. Regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una 
empresa, de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal manera 
que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y bienestar. 
 
 
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DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN. 
La acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de 
encargarse de los asuntos de otro. Por extensión, administrar 
significa encargarse y cuidar de los asuntos de uno mismo. 
Cuidar y manejar los propios bienes y recursos. 
Regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una empresa, 
de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un 
pueblo, de tal manera que se alcancen sus objetivos o 
propósitos y su progreso y bienestar. 
Tabla 1. Definiciones de Administración. Fuente: (Ramírez Cardona, 2009a). 
Las anteriores definiciones muestran dos ámbitos en los cuales pueden identificarse el concepto 
y el ámbito de la administración. Así como trata del cuidado de los bienes y la prestación de 
servicios propios y los ajenos bajo responsabilidad de quien administra un bien o servicio, también 
se hace referencia a la dirección de los destinos de un grupo de personas y/o al cuidado de una 
comunidad para que éstos puedan alcanzar su plenitud en la sociedad. 
 
1.2. Antecedentes Históricos 
 
La administración de los recursos de los que dispone el hombre en su entorno es una característica 
innata del ser humano desde los inicios de la sociedad. El saber qué capacidades tienen los seres 
humanos con los cuales se rodea y colabora es una capacidad que viene desde la más remota 
época de la humanidad. El hombre durante el periodo Mesolítico especializa y divide las 
actividades a realizar en su comunidad, en recolectores, cazadores y pescadores. Igualmente, 
crea grupos y después tribus, los cuales requieren reglas para mantener unido al grupo. Es el 
primer intento de organizar, de autoridad y de inicio de un proceso de evolución social (Galván 
Escobedo, 1980). 
 
1.2.1. China 
 
Históricamente, entre los años 1600 A.C. al 1027 A.C. en China se implementa una serie de 
normas conocidas como “La gran regla”, que trata de temas de administración pública y de 
injerencia en la relación pueblo – estado. En el año 551 A.C., surge el Filósofo Confucio, quien 
hace importantes aportes a la administración y al arte de gobernar. Muchos de estos aportes 
fueron empleados en la elaboración de la denominada “Constitución de Chow”, en las cuales se 
plasman ocho factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración (Ramírez 
Cardona, 2009b). Estos principios se presentan a continuación: 
Factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración según Confucio 
Organización, o sea, una manera de ordenar los asuntos 
del Estado. 
Ceremonias, o sea, el establecimiento de ciertas formalidades 
que aseguren la continuidad del Estado. 
Funciones, o sea, una manera de establecer 
objetivamente las actividades y roles en el Estado, para 
que se conozca lo que hacen los administradores y 
puedan ser comprendidos. 
Control, o sea la vigilancia y supervisión de los procesos 
administrativos. 
Relaciones, o sea, las acciones que deben tomarse para 
lograr una buena cooperación. 
Sanciones, o sea, la aplicación de castigos por el 
incumplimiento, omisiones e infracciones, a fin de mantener 
un correcto funcionamiento de la actividad estatal. 
Procedimientos, o sea, determinación de los trámites y 
métodos para hacer las cosas y lograr eficiencia. 
Registros, o sea, la función de llevar una memoria de los 
hechos para que el gobierno pueda ser evaluado y supervisado 
Tabla 2. Factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración según Confucio. Fuente: (Ramírez Cardona, 
2009b). 
 
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Los primeros indicios de administración de personal se pueden encontrar entre los años 202 A.C 
al 219 A.C, durante el periodo de la Dinastía Han. En este periodo, se implementa y se perfecciona 
un sistema de exámenes para la prestación de un servicio civil (Krauss, 1970). 
 
1.2.2. Egipto 
 
En el Egipto antiguo, ya se mencionaban actividades de tres actividades clave de la gestión del 
personal: la especialización, la capacitación de los funcionarios y la supervisión del personal. En 
los papiros de los años 1300 A.C. que hacen referencia al reinado de Ramsés II, se habla de cómo 
la especialización de funciones entre los diferentes colaboradores y correspondiente formación en 
el oficio (arqueros, colectores de miel, marinos, cobradores de impuesto, formación de esclavos 
como veladores o vigilantes, entre otros) contribuye a la buena realización de los trabajos del reino 
y permiten realizar una correcta administración del templo (Reyes Ponce, 2007a). 
 
Si se tiene en cuenta que el trabajo de construcción de la pirámide de Keops tomó 
aproximadamente 20 años y pudo ocupar a más de 100.000 hombres, es claro que fue requerido 
no solo una excelente organización sino también una importante destreza en el manejo del 
personal vinculado tan solo a esta obra. En cuanto a la conducta de los jefes, en el libro de 
instrucción de Ptaat-Hotet escrito en el 2700 A.C., se encuentra información acerca de la justicia 
con la cual los jefes deben realizar sus actos, así como la responsabilidad derivada de los mismos. 
Igualmente, plasma el deber de los jefes de escuchar a quienes se le acercan a solicitar algo. 
Otros aportes del libro Ptaat-Hotet son la planificación de actividades, la utilidad de las reuniones 
de grupo, el valor de la autoridad y la responsabilidad administrativas y la importancia y valor de 
describir detalladamente las tareas. Todas herramientas clave a la hora de realizar una adecuada 
gestión de personal, y muchas válidas aún hoy en día (Galván Escobedo, 1980). 
 
1.2.3. Antiguo Israel 
 
En Israel en el libro Éxodo de La Biblia, en la época de Moisés, ya se encuentran referencias de 
reclutamiento, selección y capacitación de personal. Jethro, Sacerdote de Madián y suegro de 
Moisés, le da los siguientes consejos para administrar al pueblo de Israel (Krauss, 1970), (Galván 
Escobedo, 1980): 
 
“Inquiere tú de entre todo el pueblo varones de virtud., temerosos de Dios, varones de verdad, que 
aborrezcan la avaricia (Técnicas de reclutamiento y selección) (Moisés, n.d.-b)” 
“Enseña a ellos las ordenanzas y las leyes, y muéstrales el camino por donde anden y lo que han de 
hacer (Técnicas de capacitación)” (Moisés, n.d.-a), (Galván Escobedo, 1980). 
 
1.2.4. Grecia 
 
También en la antigua Grecia se pueden encontrar escritos que hablan del manejo del personal. 
Para Sócrates, en diálogo con Nicomáquides, ya se percibe la administración como el manejo de 
hombres (Krauss, 1970). Para este filósofo también fue importante hablar de la forma de 
organización de las actividades humanas, en especial de las labores referentes a la administración 
del estado (Ramírez Cardona, 2009b). Los aportes más importantes de la cultura griega al manejo 
 
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de personal fueron las bases de lo que hoy conocemos como los principios de la división del 
trabajo y la especialización. 
 
1.2.5. Imperio Romano 
 
Un caso de relevancia especial fue el de los Romanos. Ellos representaron un modelo especial ya 
que lograron mantener la administración de un extenso imperio durante varios siglos, con un 
avanzado sistema de administración en muchos aspectos para la época. Sin embargo, esto en sí 
representaba un reto, ya que las jerarquías locales, la excesiva delegación y la discusiónde las 
regiones por autonomía frente a la centralización de Roma, planteaban siempre una seria 
amenaza para el imperio. Autores como Catón Y Varrón ya hacían referencia a la importancia de 
dar instrucciones claras a los colaboradores para una adecuada comprensión del trabajo a realizar 
y de su adecuada ejecución. Catón menciona en uno de sus documentos, que se debe 
proporcionar al colaborador un Plan de trabajo para el desarrollo de las tareas, en el cual se 
especifiquen aspectos como disciplina, respeto a los derechos propios y de los demás, métodos 
de resolución de conflictos, buen trato, una adecuada administración de los recursos y del trabajo, 
planificación del mismo y reconocimientos al trabajo bien hecho, entre otros (Galván Escobedo, 
1980). 
 
Por su parte, Varrón hace referencia a la aplicación de pruebas para la adecuada selección de 
braceros para las labores agrícolas. También sugiere el empleo de criterios como la formación, 
disposición al trabajo, edad, experiencia y hábitos como el ahorro para la selección de personal. 
Así mismo, da consejos para el trato del personal en el trabajo entre otros temas. Sin embargo, 
su mayor aporte fue su capacidad de organizar las diferentes entidades del gobierno, entre estas, 
el manejo del personal en todas las provincias del imperio. Los romanos también hacen aportes 
en el tema de la delegación de funciones y la división del trabajo, derivado de la compleja 
organización que requería el imperio (Galván Escobedo, 1980). 
 
1.2.6. Edad Media 
 
Ya en la edad media, también se encuentran importantes aportes a la gestión del personal. 
Durante el período del feudalismo, se pasó de un gobierno altamente centralizado a uno 
descentralizado. Esto implicó que aquellos ciudadanos romanos que antes vivían bajo protección 
del imperio, luego de las invasiones, cayeron en manos de pillos y bandidos. Para protegerse, 
tuvieron que entregar sus bienes y su fuerza laboral a los señores feudales, y convertirse en 
vasallos. En pocas palabras, se establecieron relaciones de dependencia y obediencia a cambio 
de protección. Hacia el año 812 en el “Capitulario de los estados imperiales de Carlo Magno”, se 
hace descripción de los deberes que deben tener los funcionarios administrativos. 
 
También se daba un nivel de especialización según donde trabajara el vasallo. Por otro lado, se 
crearon los gremios y asociaciones para satisfacer la demanda de trabajo no agrícola. Esto da 
paso a las ciudades o burgos donde predominan el comercio, el trabajo doméstico y el artesanal. 
Se daba una especialización a través de jerarquías y de la experiencia en el oficio y la edad. Se 
dividía en maestros, aprendices y jornaleros, donde el maestro era el miembro más experto del 
grupo, generalmente. La obligación del aprendiz era aprender el oficio del maestro, generalmente 
 
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confiado por los padres a este último. No solo recibía formación en el trabajo a realizar, sino 
también moral y social ya que “se trataba de hacer del aprendiz una persona socialmente útil e 
industrialmente hábil”. El aprendiz podía ascender a jornalero una vez terminara su tiempo de 
preparación (de tres a doce años, según el oficio) y con aprobación del maestro. Si era ascendido, 
esto le permitía ser candidato a maestro. Sin embargo, para ser reconocido como tal, debía realizar 
una obra maestra para obtener su reconocimiento en el oficio. Igualmente, los gremios 
desarrollaban sus propios estatutos que regulaban y controlaban el desarrollo de la actividad y de 
la industria artesanal y comercia del gremio o asociación (Ramírez Cardona, 2009b). 
 
Parte de esta organización y la duración de este periodo histórico también se debe a la Iglesia 
Católica. Independientemente de la fé, la Iglesia ejerció una influencia notable en los gobiernos de 
este periodo, y llegando inclusive a tener poder de administrar extensos territorios para el beneficio 
y expansión de la fé. Algunas características del sistema administrativo de la Iglesia Católica 
durante este periodo, y que influyeron de alguna forma en la administración de personal fueron los 
siguientes: El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando (papa, 
obispo, párroco), La promoción sistemática de sus autoridades con base en rangos y méritos, 
descentralización del mando con base en la distribución geográfica, Formación especializada de 
sus miembros, Distribución del trabajo en tribunales y organismos especializados, entre otros. 
(Ramírez Cardona, 2009b). 
 
1.2.7. Edad Moderna 
 
Entrado el siglo XVI, aparece el Cameralismo, impulsado por intelectuales de Austria y Alemania. 
Aunque se preocupaba más por maximizar la riqueza material, también discutió acerca de la 
selección y entrenamiento de los subordinados. Posteriormente, hacia el final del Siglo XIX y 
principios del XX aparecen las escuelas modernas de Administración, y se inicia el proceso para 
dar forma a esta ciencia (Ramírez Cardona, 2009b). 
 
1.2.8. Nacimiento de la Administración moderna 
 
Es de resaltar que la mayoría de las escuelas modernas de la administración abordan el manejo 
de personal de diversas formas, pero todas le conceden una importancia innegable. Sin embargo, 
dependiendo de diversos factores, algunas se enfocan más en el manejo del recurso humano. 
ALGUNOS DE LOS MÁS IMPORTANTES APORTES DE LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA 
La escuela mecanicista, nacida al amparo de los estudios de Frederick W. Taylor, que se ocuparon fundamentalmente de la 
eficiencia de los trabajadores y ejecutivos de la producción, de las relaciones hombre - maquina, para elevar el rendimiento 
del estudio de tiempos y movimientos. 
La escuela del proceso administrativo, fundada por Henri Fayol, que estableció un esquema conceptual de la administración 
con base en el proceso administrativo: identificó sus principios y construyó una teoría. 
La escuela psicosociológica, o del comportamiento humano, surgida como consecuencia de los estudios dirigidos por Elton 
Mayo, y realizados por su grupo de la Escuela de Graduados en Administración de Negocios, de la Universidad de Harvard, 
iniciados en 1923. 
Nació cua do u g upo de i ge ie os e efi ie ia , o pudo esolve u p o le a d ota ió de pe so al e u a pla ta 
te til de Filadelfia, o los e fo ues e a i istas, Ma o des u ió la i po ta ia de los g upos i fo ales e la 
administración. Estudios posteriores desarrollaron otros aspectos de esta escuela, que se concentra en los aspectos 
humanos de la administración. Si el fenómeno administrativo supone el alcanzar eficientemente objetivos comunes por 
 
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medio del esfuerzo de un grupo de hombres, el aspecto más importante para lograrlo radica precisamente en las relaciones 
de esos hombres entre si, y quizá de su medio ambiente externo. Esto se refleja en las conclusiones del famoso 
Experi e to de Hawthor e . Waldo ha lla ado a la ad i ist a ió la te ología del esfue zo oope ativo . También es 
o o ida o o la es uela de las ela io es hu a as , es u a ea ió o t a los e fo ues e a i istas e i pe so ales 
anteriores. 
Tabla 3. Algunos de los más importantes aportes de las escuelas de la administración moderna. Fuente: (Krauss, 1970). 
 
Otra escuela que, a veces se confunde con la de comportamiento humano es la del sistema social. 
Algunos consideran a Chester Barnard como fundador de esta escuela o un autor más de la 
escuela de las relaciones humanas. Limitándonos a la teoría, la escuela del sistema social 
menciona que “Si la administración tiene como esencia ‘La coordinación’, la manera de saber 
coordinar los recursos humanos y a estos con los elementos materiales – o sea de tomar su índolesocial – es lo esencial en la administración” (Reyes Ponce, 2007b). 
 
1.3. Conceptos básicos 
 
Como vimos anteriormente, la humanidad ha tenido desde sus inicios una comprensión diversa 
del valor e importancia de la buena gestión de los recursos para alcanzar un objetivo. En nuestro 
caso particular, la gestión del recurso humano ha sido importante a través de la historia dado que 
durante muchos siglos se consideró la principal fuerza motriz y de transformación de la sociedad. 
Esto permitió desde la constitución de las primeras tribus y el crecimiento de las primeras culturas, 
hasta la conformación de los más grandes proyectos, como las pirámides de Egipto, la Grán 
muralla china, o la administración de un imperio tan vasto y complejo como el imperio romano. 
 
Sin embargo, es necesario tener presente que la comprensión de la administración de recurso 
humano ha evolucionado a través del tiempo. Esto nos invita a plantearnos la siguiente pregunta: 
¿Qué se entiende por Administración de recurso humano? 
 
- Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver 
con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, 
evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los 
empleados de la organización (Dessler & Varela Juárez, 2011). 
- Implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En 
consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Básicamente, 
todo administrador hace que se logren cosas a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una 
administración eficaz de los recursos humanos (Mondy, 2010a). 
 
Otros conceptos de Administración se muestran a continuación: 
 
- La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias 
para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el 
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño2. 
- La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la 
remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de 
 
2 Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997, p.2 
 
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recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la 
selección y la formación3. 
- La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen 
en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones4. 
- La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y 
motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos5. 
 
Dentro de estas definiciones se pueden ver algunos elementos comúnes, que permiten definir qué 
es la Administración del talento humano: 
 
- Gerente: En este contexto, puede tener dos significados: El primero, como la autoridad 
formal dentro de la organización, el administrador y principal responsable del área de talento 
humano y/o de la organización en general. Similar a ésta, es la función gerencial que ejercen todos 
los delegados de un cargo dentro de la organización. La responsabilidad de desarrollar estas 
funciones implica una función como gerente dentro del ámbito del cargo desempeñado. Es decir, 
todo colaborador debe responder como líder de los recursos entregados y resultados obtenidos 
en el cargo, así como de la gestión de los colaboradores bajo su responsabilidad dentro de los 
marcos de la ley y de la organización. Esta ultima definición se acerca a la definición de 
Coordinador, que aunque no ostenta la dirección de la empresa, si es responsable de un área de 
la empresa o de un cargo que dirige un conjunto de personas o de otros cargos. 
 
- Reclutar, capacitar, evaluar, remunerar: Son algunas de las funciones asignadas 
generalmente al área de Talento humano en las organizaciones. Resumen una serie de acciones 
que buscan asegurar la contratación del mejor talento humano para la organización, brindarle las 
mejores condiciones para la realización de su labor y para su desarrollo personal y humano por 
medio de la motivación, e inclusive, brindarle las mejores condiciones para desvincularse de la 
misma. Debe incluir aspectos como ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y un Trato 
justo, entre otros. 
 
- Logro de los objetivos organizacionales: En este aspecto, la correcta administración del 
talento humano juega un papel principal en este objetivo. Es importante resaltar que las empresas 
no son sólo máquinas, computadores, dinero o políticas. Todas son importantes, pero todas estas 
son aplicadas o ejercen una influencia en las personas que conforman la organización. La 
administración del talento humano busca que los colaboradores tengan las mejores condiciones 
que la organización puede ofrecer, de tal forma que entreguen el máximo de su potencial laboral 
en el desarrollo de sus actividades. 
Esto beneficia a la organización, ya que las actividades que desarrollan los colaboradores deben 
estar alineadas con la estrategia propuesta por la empresa, y con la consecución de sus objetivos. 
Es decir, lograr la Eficacia de los trabajadores. 
- Conservación: es un principio clave de la Administración del Talento Humano. La rotación 
de personal afecta no solo el desarrollo de las actividades diarias de un cargo, sino a todo el 
 
3 Gary Dessler, Management, Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice-Hall, Upper Saddle River,NJ, 
1998, p. 282. 
4 George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Burr Ridge, Ill, 1994, p. 3. 
5 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley & Sons, Nueva York, 1996, p. 8. 
 
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conjunto de la organización en la medida en que se retrasan procesos, afectan la comunicación y 
la verificación del desarrollo de las actividades, el logro de las metas y objetivos establecidos y, 
especialmente, la fuga de conocimiento. Este último se traduce en el conocimiento de las labores 
realizadas, las mejoras a procesos y procedimientos, y la aplicación dentro de la organización de 
las capacitaciones recibidas, entre otros. 
 
Todo lo anterior permite visualizar en forma breve la importancia de la adecuada administración 
del recurso humano en la organización. Los procesos de la organización y las actividades en 
general se desarrollan por personas, que tienen expectativas, aspiraciones, deseos, sentimientos 
y esperanzas puestas en el trabajo que desempeñan, y generan una serie de vinculaciones y 
sentimientos en pro y en contra de la organización en la medida en la que la misma responde a 
aquello que esperan los colaboradores. Igualmente, es importante para la organización tener las 
personas adecuadas en los cargos adecuados para ellas, de tal forma que puedan establecer una 
relación de ganancia mutua: el colaborador entrega lo mejor de sí a nivel laboral y personal para 
la organización a cambio de una remuneración y unos beneficios, y la empresa obtiene ganancias 
y beneficios que le permitirán el alcance de los objetivos propuestos. 
 
En últimas, algunos errores que se pretende evitar con la administración del talento humano son 
los siguientes: 
 
- Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad 
- Contratar a la persona equivocada para el puesto 
- Experimentaruna alta rotación de personal 
- Encontrar empleados que no den lo mejor de sí 
- Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio 
- Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de 
seguridad laboral 
- Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia del departamento 
- Cometer cualquier práctica laboral injusta (Dessler & Varela Juárez, 2011). 
 
2. Proceso de selección 
 
Un aspecto importante del logro de los objetivos de la organización es contar con el personal 
idóneo para desempeñar las acciones de una forma eficiente. Igualmente, si los colaboradores 
son personas con las habilidades, capacidades y competencias requeridas para cada cargo, se 
reduce en gran medida la probabilidad de incurrir en los errores mencionados en el apartado 
anterior. El proceso de selección se constituye en la primera fase del proceso organizacional de 
Administración del talento humano, en el cual se ejercen las acciones para conseguir el mejor 
talento humano para la organización. 
 
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Este proceso contiene varios pasos importantes, vitales para seleccionar el mejor personal. 
Pueden variar según la empresa y sus necesidades, pero generalmente son aquellos que más se 
aplican o constituyen generalmente los procesos de selección de las organizaciones: 
 
2.1. Reclutamiento. 
 
Se puede definir el proceso de reclutamiento de personal como “Proceso para atraer a los 
individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de 
manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización” 
(Mondy, 2012b). 
 
Es el proceso organizacional que busca en el mercado laboral aquellas personas que son las 
idóneas para desarrollar uno o varios cargos que requiere la empresa, en el momento que las 
requiere y en las cantidades que las necesita, y que estén dispuestas para desarrollar dichas 
acciones bajo las condiciones que la ley y la empresa establecen. 
 
La empresa, para conseguir el personal que busca, busca en el mercado aquellas personas que 
estén en la disposición de acudir al llamado de la empresa. Es una relación mutua entre un 
mercado denominado de trabajo, y otro de recursos humanos, en el que se opera a través del 
mecanismo de la oferta y demanda. Para entender esto, haremos una breve descripción del 
mercado de trabajo y del mercado de recursos humanos. 
 
El mercado de trabajo se refiere a las ofertas de trabajo establecidas y ofrecidas por las 
organizaciones. El conjunto de las ofertas establecidas por un conjunto de empresas, se constituye 
como un mercado de trabajo. Es de aclarar que un mercado es un intercambio de bienes o 
servicios a cambio de una compensación. Antiguamente se asemejaba a un concepto económico, 
en el cual se establecía un lugar físico donde se hacía el intercambio antes señalado. Sin embargo, 
el concepto ha evolucionado abarcando cualquier tipo de bienes o servicios, tangibles o 
Ilustración 1. Modelo básico del proceso de selección del personal en las organizaciones. Fuente: Autor. 
 
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intangibles, saliendo del lugar físico y estableciéndose en canales distintos como los call center, 
internet y el correo, entre otros. En nuestro caso, páginas de internet dedicadas a publicar ofertas 
laborales se pueden considerar como mercados de trabajo. 
 
Su contraparte es el mercado de recursos humanos. Básicamente, son las personas que buscan 
un empleo o que son candidatos para uno. Son aquellas personas que están en capacidad de 
trabajar, están dispuestas a hacerlo, tienen las condiciones o, estando empleadas, buscan un 
nuevo trabajo. Todas las personas tienen la posibilidad de acceder al mismo siempre que cumplan 
con alguna de las condiciones antes señaladas. Sin embargo, este mercado se caracteriza por 
constituirse de diversos segmentos atendiendo a las necesidades de las empresas por cubrir las 
vacantes ofrecidas, y la organización de la educación y la formación para el trabajo que requiere 
la sociedad. Las profesiones (técnicas, tecnológicas, profesionales y posgraduales) y los oficios 
que ejercen las personas, constituyen la segmentación de este mercado. 
 
Estos mercados se relacionan para ocupar las vacantes establecidas por las personas que están 
en busca de trabajo. En este proceso, se pueden presentar diferentes situaciones que van desde 
la presentación excesiva de candidatos hasta que no se presente ninguno. Esto depende de las 
condiciones que el mercado de trabajo (oferta) establece para acceder al empleo, que el mercado 
de recurso humano tenga candidatos que cumplan con las condiciones y/o la formación de la 
empresa, entre otros. 
 
Otra de las características de estos mercados, es que se comportan de acuerdo a si las 
organizaciones se encuentran ofreciendo o demandando vacantes o candidatos, respectivamente. 
Estos comportamientos se explicarán en las siguientes figuras: 
 
Mercado del trabajo en oferta Mercado del trabajo en demanda 
Cantidad excesiva de vacantes Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes 
Competencia entre empresas para obtener candidatos Falta de competencia entre las empresas para obtener candidatos 
Intensificación de inversiones en reclutamiento Reducción de inversiones en reclutamiento 
Reducción de las exigencias para los candidatos Aumento de las exigencias para los candidatos 
Intensificación de las inversiones en entrenamiento Reducción de inversiones en entrenamiento 
Importancia en el reclutamiento interno Importancia en el reclutamiento externo 
Políticas de fijación del personal (retención del capital humano) Políticas de sustitución de personal (mejora del capital humano) 
Orientación hacia las personas y su bienestar Orientación hacia el trabajo y la eficiencia 
Incremento en las inversiones en prestaciones sociales Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales 
Tabla 4. Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo. Fuente: (Chiavenato, 2009). 
Mercado de recurso humano en oferta Mercado de recurso humano en demanda 
Cantidad excesiva de candidatos Cantidad insuficiente de candidatos 
Competencia entre los candidatos para obtener empleo Falta de competencia entre los candidatos 
Reducción de las pretensiones salariales Elevación de las pretensiones salariales 
Dificultad para conseguir empleo Facilidad para conseguir empleo 
Temor de perder el empleo actual y mayor fijación al mismo Voluntad de perder el actual empleo y menor fijación al empleo 
Bajo ausentismo Elevado ausentismo 
El candidato acepta cualquier oportunidad desde que aparece El candidato selecciona las múltiples oportunidades que tiene por 
delante 
Orientación hacia la supervivencia Orientación hacia la mejoría y el desarrollo profesional 
Tabla 5. Comportamiento de los candidatos en el mercado de trabajo. Fuente: (Chiavenato, 2009). 
 
Es importante que la empresa haga una evaluación de ambos mercados, a fin de establecer las 
estrategias adecuadas para conseguir el recurso humano en forma oportuna y satisfactoria. 
 
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Dependiendo si hay candidatos para la vacante o si la vacante ofrecida es asequible para los 
candidatos, se debe estimar en qué situación se encuentra cada uno de los mercados a fin de 
ejecutar las acciones pertinentes para resolver la situación. 
 
Continuando con el proceso de reclutamiento, existen fuentes internas y fuentes externas que 
nutren este proceso de reclutamiento. Las fuentes internas se refieren a los candidatos que 
provienen de la mismaempresa, y desean ocupar las vacantes que la organización ofrece. Muchas 
empresas establecen políticas que favorecen y privilegian la presentación de candidatos 
pertenecientes a la organización para las vacantes que ella misma ofrece. Así mismo, pueden 
establecerse políticas restrictivas en cuanto a condiciones de aumento del salario, formación, entre 
otros. Algunas de las fuentes internas de candidatos pueden ser los sindicatos de la empresa, 
archivos de personal y la evaluación de las hojas de vida de los colaboradores, promociones 
internas, recomendaciones de otros colaboradores y jefes, entre otros. 
 
Las fuentes externas se refieren a personal que no está ligado con la organización, a ningún nivel. 
La organización puede recurrir a estas fuentes cuando no encuentra entre sus filas el personal 
que cumpla con las condiciones establecidas para la(s) vacante(s). Algunas de esas fuentes son 
las instituciones educativas con estudiantes practicantes o graduados, asociaciones 
profesionales, bolsas de empleo, banco de hojas de vida de procesos de selección anteriores, 
consultoras especializadas, recomendaciones de colaboradores, medos de comunicación, entre 
otros. También puede darse que el candidato se presente espontáneamente, sin llamado de la 
organización. 
 
Por otro lado, hay ocasiones en las cuales la empresa no requiere personal de forma permanente 
para el desarrollo de ciertas labores, o que son actividades que su ejecución no contribuye en 
forma importante al objetivo de la organización. Para estos casos, existen fuentes de personal 
como las subcontrataciones de personal a través de figuras como el Outsourcing o tercerización, 
los contratistas independientes, personal que labora bajo contratos de prestación de servicios, y 
personas especializadas para cubrir ciertas ocasiones o temporadas (ej: Navidad, temporada 
escolar), entre otros casos. 
 
2.2. Selección, pruebas y entrevistas 
 
Se entiende como selección de personal como el “Proceso de elegir, a partir de un grupo de 
solicitantes de empleo, al Individuo más apto para un puesto en particular y para la 
organización”(Mondy, 2010c). La selección de personal es el proceso por el cual se elige de entre 
un grupo de preseleccionados al candidato más apto para el desempeño de la vacante ofrecida, 
y que puede contribuir de la mejor forma posible al logro de los objetivos de la organización. 
 
Para este objetivo, se deben tener en cuenta diversos elementos, a fin de realizar el proceso de 
una forma profesional y que minimice la posibilidad de errores o inconvenientes en el proceso. 
Para ello, el proceso de selección de personal se divide en fases (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 
2011). Se advierte que la intensidad de una o varias fases pueden depender de los requerimientos 
específicos del cargo y/o políticas de selección de personal aplicadas por la empresa. Así mismo, 
 
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se pueden suprimir una o algunas fases y también se pueden ajustar el orden de una o algunas 
fases, por las mismas razones. 
 
- Preselección de candidatos: La primera fase del proceso de selección de personal es la 
preselección, en la cual se busca obtener la mayor cantidad de candidatos posible, a fin de elegir 
entre ellos el más apto para el cargo. El objeto del proceso consiste en ir descartando candidatos 
que no cumplan con los criterios señalados para el cargo, o que no superen una o varias de las 
pruebas. El primer paso es la evaluación de las hojas de vida (Currículum vitae) de quienes se 
hayan postulado a ocupar la vacante, descartando aquellos que no cumplan el perfil requerido por 
el cargo y/o los requerimientos del empleo publicados. Aquellos candidatos que su perfil (derivado 
de la hoja de vida) coincida con el perfil del cargo, prosiguen a la siguiente fase, mientras que los 
demás son descartados. Es de destacar que algunas empresas pueden crear bancos de hojas de 
vida, por lo que el no ser aceptado no quiere decir que sea descartado (Iglesias Prada & Tejedo 
Sanz, 2011). Simplemente no será tenido en cuenta para ese cargo, pero puede serlo para otros 
en el futuro. En Colombia, Existe la Norma NTC 4228 para la elaboración de hojas de vida. Sin 
embargo, en muchas empresas se acostumbra adoptar un formato estándar para cargos 
operativos. Algunas empresas privadas y las entidades oficiales acostumbran tener sus propios 
formatos de hoja de vida, por lo cual es prudente tener esto en cuenta si se anuncia en la vacante. 
 
Es importante tener en cuenta que existen talleres, cursos y mucha información en Internet para aprender a elaborar una 
hoja de vida. En la Agencia Pública de Empleo del SENA y el Ministerio del trabajo se encuentran Tips para la elaboración de 
la hoja de vida, así como un taller para este mismo fin. Igualmente, existe E-Labora, una herramienta similar a la anterior. No 
se explican aquí por estar fuera del objeto del curso. 
 
- Entrevista de presentación: En esta entrevista se informa al candidato sobre las 
generalidades del cargo y se aclaran las dudas e inquietudes que este pueda tener sobre el mismo 
y sobre el proceso de selección. Esta entrevista no suele sobrepasar los 15 minutos, y tiene un 
doble objetivo: saber si el candidato sigue interesado en el puesto, luego de conocer de qué se 
trata el mismo, y eliminar aquellos candidatos que no coincidan con el perfil requerido luego de la 
realización de la entrevista (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011). 
 
En esta entrevista también se acostumbra a conocer un poco más de la hoja de vida del candidato: 
verificación de datos personales, profundizar acerca de los estudios, experiencia, expectativas y 
aspiraciones del candidato, con el fin de determinar si encaja con el perfil y la cultura de la 
organización. 
 
- Realización de pruebas (Pruebas psicotécnicas y test de personalidad): Si el candidato 
supera la anterior fase, pasa a la realización de pruebas psicotécnicas. En muchas empresas esta 
fase se puede fusionar con la anterior, atendiendo a los tiempos de disponibilidad tanto de 
empleador como del candidato. Sin embargo, su importancia radica en conocer el perfil de 
personalidad así como la capacidad intelectual del candidato, en relación con el cargo a realizar. 
Dependiendo el tipo de cargo y/o lo que se quiera medir en el candidato existen diferentes pruebas. 
Generalmente son diseñadas por grupos de psicólogos especializados en este fin, aunque a veces 
las empresas tienen sus propias pruebas. Así mismo, se pueden realizar de forma física presencial 
o por medios virtuales. Sin embargo, algunos consideran que estas pruebas deben descartase ya 
https://agenciapublicadeempleo.sena.edu.co/Paginas/tipsHojadeVida.aspx
http://www.mintrabajo.gov.co/e-labora.html
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que existen instituciones que capacitan a las personas para responder a las mismas, o 
simplemente se limitan a responder aquello que consideran es lo que la empresa quiere que se 
conteste (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011). 
 
- Pruebas de aptitud profesional: En algunas empresas y/o cargos se exige este tipo de 
pruebas, para comprobar si el candidato tiene los conocimientos, habilidades y/o competencias 
específicos para el cargo, así como la aptitud para responder a las tareas del mismo. Se da mucho 
en áreas que tienen un importante componente técnico, o que requiere habilidades muy 
específicas en el candidato. 
 
- Entrevista en profundidad y/o entrevista final: Esta entrevista es vital en el proceso de 
selección. Puede ser una o varias entrevistas, en las cuales se puede encontrar con preguntas 
más específicas, o con altos directivos o directamente con el jefe y compañeros delárea donde 
se ubica el cargo. Independientemente de esto, se indaga al candidato sobre cuestiones 
específicas del cargo, su desempeño en las pruebas anteriores, así como indagar en profundidad 
acerca de su experiencia y educación. Así mismo, se detallan las condiciones del cargo (horario, 
sueldo, compensaciones, responsabilidades específicas, duración del contrato, entre otros). En 
líneas generales, con esta entrevista se tienen tres objetivos: “Evaluar el potencial actual del 
candidato para el puesto de trabajo ofrecido, Evaluar el potencial futuro del candidato en cuanto a 
posibilidades de promoción dentro de la empresa e informar minuciosamente sobre el puesto de 
trabajo ofrecido al candidato” (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011). 
 
- Propuesta de candidatos finalistas: En algunas ocasiones y en cargos generalmente 
administrativos se solicita al candidato establecer una propuesta de trabajo o un plan de acción si 
llegara a ser el candidato elegido. Esto depende de la organización, de la importancia del cargo y 
de las expectativas que se tengan con los candidatos que lleguen hasta esta fase. En estos casos 
se puede realizar una entrevista más para explicar el plan y resolver dudas e inquietudes sobre el 
mismo. 
 
- Elección de los candidatos aptos para el cargo: Una vez se han realizado todas las 
pruebas y entrevistas, el encargado del proceso podrá tener los argumentos suficientes para 
escoger los candidatos que se ajustan más a lo requerido por la organización y al perfil exigido 
por el cargo. Se sugiere que se elijan de tres a cinco candidatos. 
 
- Reconocimiento médico: Se acostumbra que esta prueba sea la última por sus costos 
tanto económicos como en tiempo para su realización. Generalmente se hace antes de la 
contratación aunque algunas empresas la realizan antes de la elección del candidato. Esta prueba 
busca determinar si el mismo tiene las aptitudes físicas para desempeñar la labor, así como 
detectar condiciones de salud que no le permitan desempeñarse con propiedad en el cargo. Es 
especialmente relevante en cargos en los que se manejen productos o condiciones en las cuales 
se exponga al candidato a situaciones que pongan en riesgo su salud o que requieran un excelente 
estado físico. 
 
- Nombramiento del candidato y firma de contrato: Esta fase del proceso es la fase 
cumbre. Es seleccionado quien tenga las mejores condiciones para el desarrollo de la labor y haya 
 
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conseguido aprobar todas las pruebas (incluyendo las médicas). En esta fase se debe realizar 
todas las afiliaciones a los servicios de salud, pensiones, cesantías, riesgos profesionales, caja de 
compensación entre otros. Se debe tener en cuenta que el candidato solamente puede iniciar 
labores una vez esté afiliado siguiendo las exigencias de ley y haya recibido la dotación y el equipo 
necesario para iniciar (si hay lugar a la misma). 
 
Otras pruebas que se pueden presentar en determinados cargos son: 
 
 Dinámicas de grupo: se trata de pruebas grupales en las que se plantea una situación ficticia mediante la cual todos 
los componentes del grupo tienen que llegar a una conclusión conjunta. Se evaluará el comportamiento de cada 
candidato, así como su interacción en el grupo. 
 Pruebas de bandeja: se suelen realizar en procesos de selección para puestos directivos. El candidato se encuentra 
una bandeja encima de la mesa con numerosa documentación (informes, cartas, expedientes, etc.) acerca de asuntos 
pendientes de resolver. Su tarea será organizar la documentación y solucionar los problemas estableciendo una 
prioridad por orden de importancia. 
 Centros de evaluación: son la prueba más completa puesto que se compone a su vez de diferentes pruebas tanto 
individuales como grupales y puede llegar a durar varios días. Se trata de plantear determinadas situaciones similares 
a las que el candidato se encontrará en su puesto de trabajo y evaluar el comportamiento de este. 
Algunas de las pruebas que componen un centro de evaluación suelen ser: 
o Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evaluará la capacidad para hablar en público y las dotes 
de persuasión. 
o Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situación relacionada con el puesto de trabajo que 
cubrir, adoptando cada candidato un papel determinado. 
o Fact-Finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a los candidatos a una situación difícil para 
observar su comportamiento. 
o Análisis de casos: se trata de analizar individualmente diferentes situaciones que se plantean, para 
posteriormente realizar una exposición de las conclusiones obtenidas ante un grupo teniendo que defenderlas. 
o Dinámicas de grupo y pruebas de bandeja (inbasket): suelen ser parte de las pruebas realizadas dentro de un 
centro de evaluación. 
Tabla 6. Realización de diferentes tipos de pruebas en un proceso de selección. Fuente: (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011). 
 
2.3. Programa o plan de acogida 
 
Son programas que establecen algunas empresas dirigidos a dar acompañamiento, asesoría y 
apoyo en la incorporación del nuevo colaborador a la empresa. Busca reducir la inseguridad y 
ansiedad en el trabajador, que se origina por el desconocimiento de las labores a realizar, los 
nuevos compañeros y la organización de la empresa. 
 
Hay diferentes estrategias para realizar esta fase del proceso. Una es la entrega de un manual de 
acogida, en el cual se explica la información del puesto, del área y de la organización en su 
conjunto. Otra forma es a través de una entrevista individual con el jefe de departamento donde 
se desarrollará el cargo y una alternativa más es a través de cursos de acogida, cuando se trata 
de grupos de personas nuevas pero con nivel de homogeneidad. Igualmente, en algunas 
empresas se encarga aun compañeros del área de trabajo para que los acompañe en los primeros 
momentos. Este tendrá la tarea de enseñarles todo lo referente a la empresa y al puesto de trabajo 
de una manera un poco más informal (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011). 
 
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TEMA 2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
 
3. Planeación de recursos humanos 
 
La planeación de los recursos humanos es una tarea importante en toda empresa, toda vez que 
permite identificar las necesidades de personal en las diferentes dependencias de la organización. 
Igualmente, una adecuada planeación del recurso humano redundará en una mayor productividad, 
eficiencia, y en el logro de los objetivos organizacionales trazados en el plan estratégico, el 
presupuesto general y en el plan de trabajo anual de la organización. 
 
Para esto, es necesario que todas las áreas determinen sus necesidades de acuerdo a las 
actividades que pretendan realizar a corto, mediano y largo plazo para presupuestar tanto el valor 
del recurso humano como de las necesidades del mismo para desarrollar su labor. Se ha 
desarrollado una serie de actividades que permiten identificar las necesidades de personal en la 
empresa, denominadas Análisis de puestos. 
 
3.1. Análisis de puestos 
 
El análisis de puestos se puede definir como el “Procedimiento para establecer las obligaciones y 
las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para 
ocuparlo”(Dessler, 2009b), o como el “Proceso sistemático para determinar las habilidades, las 
obligaciones y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una 
organización”(Mondy, 2012a). De una forma más clara, se puede entender como el proceso por 
el cual la empresa determina los cargos que requiere para su buen funcionamiento, así como los 
perfiles de las personas que ocuparán esos cargos. 
 
Elanálisis de puestos se enfoca en el estudio de las necesidades de personal de la organización 
a raíz de las actividades a desarrollar para el buen funcionamiento de la misma. En toda empresa 
se generan actividades todos los días, que deben ser ejecutadas por personal idóneo y 
debidamente capacitado para este fin. Sin embargo, no todos pueden realizar las mismas 
funciones, si se quiere que estas se desarrollen con eficiencia y efectividad. Cada cargo tiene una 
serie de funciones específicas. Por ejemplo, Las funciones de la secretaria de talento humano no 
son exactamente las mismas que las de la secretaria de presidencia de la compañía, aunque son 
secretarias. Igualmente, lo mismo sucede entre ellas y sus respectivos jefes. 
 
Igualmente, Un puesto es el “Conjunto de tareas que deben realizarse para que la organización 
logre sus metas” (Mondy, 2012a). Cada puesto o cargo tiene una serie de funciones específicas, 
que se delegan a un colaborador a través de la vinculación laboral, y cuya responsabilidad es 
ejecutarlas cabalmente para el buen desempeño de la organización. No se especifica un número 
específico, ya que pueden ser realizadas por una o muchas personas. Por ejemplo, en una 
empresa puede existir un solo gerente general o presidente, y 500 vendedores, todos con las 
mismas funciones pero en diferentes zonas. No se debe confundir con la posición del colaborador. 
Ésta es el conjunto de actividades o funciones a cargo de una sola persona (Mondy, 2012a). 
 
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El análisis de puestos se realiza para elaborar una descripción de los puestos o lista de tareas a 
realizar en la organización, así como una descripción de las especificaciones de cada puesto. Esta 
última se refiere a la relación de las características de los individuos que deben ocupar los puestos 
en la organización (Dessler, 2009b). Cabe resaltar que este análisis no solo se efectúa para 
puestos o empresas nuevas. También aplica para empresas en reestructuración, en la creación 
de nuevos cargos o para el rediseño de los mismos. 
 
Para realizar un análisis de puestos es necesario atender a una o algunas de las siguientes fuentes 
de información: 
 
- Actividades laborales: es la información particular de las actividades a realizar en el 
puesto actual, así como el cómo, por qué y para qué del mismo. 
- Conductas humanas: Es la identificación de las conductas que debe tener el colaborador 
frente a las actividades a desarrollar 
- Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo: refiere la información sobre los 
elementos necesarios para el desarrollo de las tareas asignadas, materiales, conocimientos y/o 
servicios a prestar 
- Estándares de desempeño: son las medidas o indicadores que se generan o diseñan para 
el control de las actividades, consecución de las metas del cargo y la evaluación de este último. 
- Contexto del puesto: El contexto es el ambiente en el cual se desarrolla una actividad. En 
este caso, es las condiciones bajo las cuales se ha de desarrollar el cargo: físicas de trabajo, 
horario de trabajo, sitio del mismo y las personas y/o organizaciones con las que se interactuará 
durante el desarrollo de la tarea, así como los incentivos. 
- Requisitos humanos: Hace referencia a los requerimientos que la persona que ocupe el 
cargo necesariamente debe cumplir. Son atributos laborales como el estudio, experiencia laboral 
y capacitación, así como los personales, como aptitudes, personalidad, intereses, características 
físicas, entre otros (Dessler, 2009b). 
 
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Ilustración 2. El análisis de puestos y su relación con la administración de los recursos humanos. Fuente: (Mondy, 2012a). 
 
3.1.1. Pasos para elaborar el análisis de puestos. 
 
A continuación se elaborará una descripción breve para diseñar y elaborar un análisis de puestos 
(Dessler, 2009b): 
 
- Recabar información de las actividades a clasificar. Recopilar la información acerca de 
las actividades a desarrollar ya sea en la organización o en el cargo. Para ello puede aplicar 
entrevistas a los colaboradores del cargo cuestionándolo acerca de las actividades que se 
desarrollan en el cargo, son muy útiles. También se pueden utilizar cuestionarios, enfocados a la 
toma de datos cuantitativos. 
- Reunir información de la organización acerca de organigramas, gráficas de procesos 
y descripciones de puestos. La idea es identificar los puestos actuales, las relaciones o 
problemas entre estos, las responsabilidades, así como el flujo de trabajo, insumos y productos 
que las actividades siguen en la organización. 
- Analice posiciones relevantes dentro de la organización. A veces, hay cargos que son 
similares por lo que no es necesario realizar un estudio de cargos por cada uno, especialmente 
cuando son repetitivos y/o de difícil acceso para el analista de procesos (ej: diferentes países). 
Puede tomar muestras de algunas posiciones, como por ejemplo en las áreas de ventas, donde 
pueden existir empleados en todo el país. Puede tomar algunos de ellos para identificar las 
actividades que ejecutan. 
 
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- Haga el análisis del puesto. realice el análisis teniendo en cuenta actividades laborales, 
conductas requeridas, condiciones de trabajo, características y habilidades humanas para el 
desempeño del cargo, entre otros. 
- Compare el análisis realizado con el colaborador encargado de ejecutarlo, el 
empleador y/o el supervisor del mismo. Esto le permitirá confirmar si está correcto, la 
información es bien utilizada y está dentro de los requerimientos tanto de la empresa como del 
colaborador. 
- Elabore una descripción escrita del puesto. Ésta consta de dos documentos en especial: 
La descripción del puesto, que es “una declaración escrita que describe las actividades y las 
responsabilidades del puesto, así como algunas características importantes del mismo; entre ellas, 
las condiciones laborales y los peligros para la seguridad”(Dessler, 2009b), y la Especificación del 
puesto, que “resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes personales 
que se requieren para desempeñar el trabajo” (Dessler, 2009b). 
 
Ambos documentos alimentan los Manuales de procesos y procedimientos de la empresa. 
 
 
Ilustración 3. Métodos frecuentes de análisis de puestos. Fuente: Elaborado por Autor a partir de (Mondy, 2012a) y (Dessler, 
2009b). 
 
Es de resaltar que existen métodos cuantitativos más específicos y elaborados. Se nombrarán a 
manera de información pero no se hará detalle de los mismos, por no ser del ámbito del curso: 
 
- Cuestionario para el análisis de puestos (CAP) 
- El procedimiento de análisis del Departamento del Trabajo de Estados Unidos 
- Análisis funcional de puestos 
- Análisis de puestos por Internet (Dessler, 2009b). 
 
 
 
Métodos 
frecuentes 
de análisis 
de puestos
Cuestionarios
Observación
Entrevistas
Registros del 
empleado
Combinación 
de métodos
Diarios y 
bitácoras de 
participantes
 
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3.1.2. Elaboración del documento de descripción del puesto. 
 
Para elaborar el documento de un análisis de puesto no hay un manual específico. Sin embargo, 
en muchas empresas que se rigen bajo estándares de calidad como el ISO 9000, existen formatos 
para este fin. Sin embargo, los tópicos mínimos que pueden tener estos documentos pueden ser: 
Identificación del puesto, Resumen del puesto, Responsabilidades y obligaciones,Autoridad del 
titular, Estándares de desempeño, Condiciones laborales, y Especificaciones del puesto. En la 
tabla 6 del tema 2 Manual de funciones, se agrega un ejemplo de descripción de puesto integrado 
a la misma. En el punto 3.0 se hace una especificación de los contenidos mínimos que debe 
contener el mencionado documento. 
 
4. Manuales de funciones e inducción de personal 
 
4.1. Inducción de personal 
 
La inducción es el proceso por el cual la empresa capacita al nuevo colaborador en aspectos 
básicos de normatividad y convivencia en la empresa, además del desarrollo de las actividades 
del puesto de trabajo. Este proceso se desarrolla para facilitar la adaptación de los empleados a 
la organización, al equipo de trabajo y a los requerimientos del puesto y/o el cargo. 
 
En el proceso de inducción se busca lograr cuatro objetivos6: 
 El nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cómodo; 
 Tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como 
hechos fundamentales como las políticas y los procedimientos; 
 Debe quedarte claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta; 
Por último, tiene que iniciar el proceso de conocerla manera en que la empresa actúa y hace las cosas. 
 
Sin embargo, los programas de inducción suelen incluir el direccionamiento estratégico de la 
organización (Misión, Visión, Objetivos, Valores corporativos, entre otros), ámbitos y lugares de 
operación de la empresa, estructura organizacional, aspectos de gestión de la calidad, seguridad, 
relación con los vinculados estratégicos (clientes, proveedores, directivos, accionistas, 
comunidades donde realiza sus operaciones la empresa, sociedad en general). 
 
En cuanto a los propósitos de la inducción, ésta contribuye a reducir la rotación de los 
colaboradores y brindar un mayor nivel de seguridad en el desarrollo de las actividades de los 
mismos. La tabla 5 explica algunos de los temas básicos que debe contemplar cualquier proceso 
de inducción. Es de aclarar que la empresa ajusta este proceso de acuerdo a las necesidades 
institucionales y del cargo, determinando la forma y la profundidad de la misma en tiempo y 
conocimientos entregados. 
 
 
6 Fue te: “a i a Hi ks, “u essful O ie tatio P og a s", T ai i g a d De elop e t, a il de 2000, p. 59. Vea, también, 
Ho a d Klei y Natasha Wea e , The Effe ti e ess of a O ga izatio al Le el Orientation Program in the Socialization of New 
Hires", Personnel Psychology 53 (2000), pp. 47- 66, y Lau ie F ied a , A e You Losi g Pote tial Ne Hi es at Hello? , T ai i g 
& Development, noviembre de 2006, pp. 25-27. 
 
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Tabla 7. Propósitos de la inducción. Inducción. Fuente: (Mondy, 2010c). 
 
Son varios los responsables de proporcionar la capacitación de inducción al colaborador. Sin 
embargo, generalmente este proceso debe estar desarrollado por tres personas, a saber: 
 
• Personal encargado de realizar la inducción: Poseen la información y el acceso a los 
recursos generales para el desarrollo de la inducción. Deben presentar las generalidades de la 
organización, deberes, derechos, misión, visión, objetivos y organización de la empresa. También 
deben presentar os beneficios que da la empresa a sus colaboradores (si aplica) así como las 
obligaciones de la empresa y del trabajador con la misma. Por lo general, ésta se confía al área 
de talento humano, o al personal encargado de la misma. 
• Jefe de línea: Se encarga de explicar en forma específica las generalidades del cargo, 
forma de trabajo, acompañar al colaborador en su proceso de adaptación al cargo, a los procesos 
maquinaria y demás responsabilidades que deba afrontar, y facilitar la adaptación al cargo. 
• Compañeros de área y de puesto: Su papel de acompañamiento y apoyo puede ser vital 
en el proceso de adaptación del colaborador. Pueden generar aspectos de mayor confianza y 
accesibilidad que el mismo jefe, también pueden tener una mayor simpatía que otros miembros 
de la organización, tienen experiencia y conocimiento de los procesos y de la organización que 
facilita el desarrollo de las tareas, y dominan una “pericia técnica” que puede facilitar el desarrollo 
de las tareas. Estos aspectos pueden ser vitales, si se busca una adaptación rápida del nuevo 
colaborador al cargo (Mondy, 2010c). 
En los siguientes enlaces se podrán apreciar los videos institucionales de capacitación y/o presentación de algunas organizaciones: 
La situación del empleo.
•Desde el inicio de la 
relación laboral, es de 
utilidad para el empleado 
saber cómo se ajusta su 
puesto de trabajo dentro 
de la estructura y las 
metas organizacionales 
de la empresa.
Políticas y reglas de la 
compañía.
•Todo el trabajo dentro de 
la organización debe 
realizarse de acuerdo con 
los lineamientos y las 
restricciones que 
establecen las políticas y 
las reglas. Los empleados 
deben tener claros tales 
lineamientos para 
asegurarse de una 
transición adecuada y 
uniforme hacia el ámbito 
de trabajo.
Remuneración.
•Los empleados tienen un 
interés especial en la 
obtención de 
información acerca del 
sistema de 
remuneración. Por lo 
regular, la administración 
da esta información 
durante el proceso de 
reclutamiento y 
selección, y con 
frecuencia la reitera 
durante la inducción.
Cultura corporativa.
•La cultura de la empresa 
efleja la fo a o o se 
ha e las osas . Esto se 
relaciona con múltiples 
aspectos, desde la 
manera en la que se 
visten los empleados 
hasta la forma en la que 
hablan. 
Trabajo en equipo.
•Es probable que la capacidad y la 
disposición de un nuevo empleado 
para trabajar en equipo se hayan 
determinado desde antes de su 
contratatación. En la inducción, el 
programa puede enfatizar de nuevo 
la importancia de convertirse en un 
miembro valioso del equipo de la 
compañía.
Desarrollo del empleado.
•La seguridad en el empleo de un 
individuo depende cada vez más de 
su capacidad para adquirir los 
conocimientos y las habilidades 
necesarios en continu o cambio. 
Por lo tanto, las empresas deben 
mantener enterados a los 
empleados no sólo de los 
programas de desarrollo que 
patrocina la compañía, sino 
también de aquellos que estén 
disponibles en forma externa.
Socialización.
•Para reducir la ansiedad que suelen 
experimentar los empleados 
nuevos, la compañía debe tomar 
medidas para integrarlos dentro de 
la organización informal. Algunas 
organizaciones encuentran que los 
empleados que han tomado 
programas de socialización , 
incluyendo los temas de política y 
administración de carreras, tienen 
un mejor desempeño que aquellos 
que no han llevado tal capacitación.
 
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- Grupo Bimbo 
- Nojoxten Guadalajara 
- Servicio inglés LTDA 
- Centro de investigación en Química Aplicada - CIQA 
 
En cuanto a la duración del proceso de inducción, depende de muchos factores. Sin embargo, 
algunas empresas prefieren hacer una inducción de varios días, en la cual el colaborador pueda 
preparase debidamente y acceder al puesto con la información clara. Otras empresas prefieren 
distribuir este proceso a lo largo del tiempo, fraccionando los periodos de capacitación en franjas 
horarias o en periodos específicos. Esto atendiendo a la disponibilidad de recursos para realizar 
la inducción, la importancia del trabajo del colaborador para el área o la empresa, entre otros 
(Mondy, 2010c). 
 
Una ayuda importante para el proceso es el uso y/o entrega al colaborador de material 
instruccional tal como manuales impresos, software de capacitación, acceso a plataformas 
virtuales con contenidos de inducción, entre otros.También suele acudirse a la asignación de un 
mentor que acompañe al colaborador en la capacitación y le ayude a resolver las dudas e 
inquietudes que tenga sobre la organización, las responsabilidades y las tareas del cargo, entre 
otros (Dessler, 2009d). 
 
Por último, es de resaltar que no todas las personas responden de la misma forma al proceso de 
inducción, por lo que es necesario que tanto el jefe como los compañeros y supervisores estén al 
pendiente del desempeño del nuevo colaborador. “El hecho de tener empleados con un alto 
potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan y cómo quiere 
que lo hagan. De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos” 
(Dessler, 2009d). 
 
Como apoyo a la formación, se entrega un ejemplo de lista de chequeo en el Anexo 1, que lista 
algunos puntos que se pueden tratar en un proceso de inducción. Esta lista, aunque se plantea 
bajo parámetros de la legislación de Estados Unidos y se elabora para una empresa ficticia, puede 
también ser tenida en cuenta en las empresas de nuestro entorno. 
 
4.2. Manuales de funciones 
 
4.2.1. Definición 
 
En el manual de funciones de cada empresa, se establecen… 
 
“las funciones y competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal 
de la empresa y los requerimientos exigidos para el desempeño de los mismos. Se 
constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en 
una entidad u organismo” (González Manjarres & Toro Osorio, 2009a). 
 
La importancia de este documento radica en que permite dar soporte y estructurar los diferentes 
subprocesos y procedimientos relacionados con la selección de personal, inducción de nuevos 
funcionarios, la respectiva capacitación y entrenamiento en el puesto de trabajo. También entrega 
https://youtu.be/xHvdQnPIpwg
https://youtu.be/zEGFrgp1DYQ
https://youtu.be/k279m87BgNI
https://youtu.be/ZuHR6GqwJQM
 
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información al colaborador acerca de las funciones generales y específicas del puesto para el 
buen desarrollo del mismo, así como establecer medidas y parámetros de control para procesos 
de medición y calidad (González Manjarres & Toro Osorio, 2009a), (Orozco Henao, 2008). 
 
4.2.2. Manuales de procesos y procedimientos y su diferencia con el manual de funciones. 
 
Este manual se puede definir como la relación de documentos que detallan los procesos y 
procedimientos que se realizan en la organización. Reúne las normas básicas y aquellas más 
complejas, que regulan el funcionamiento de la empresa, como son el reglamento interno, 
resoluciones de condiciones mínimas (cuando aplican), normas, sanciones, políticas y demás 
documentos que permiten coordinar y reglamentar el funcionamiento de la organización (González 
Manjarres & Toro Osorio, 2009b). 
 
Los dos documentos se relacionan en la medida que para poder estructurar las responsabilidades 
de los procesos y procedimientos, es necesario organizar los diferentes cargos que desarrollarán 
los respectivos procesos. En el punto anterior de esta unidad puede encontrar una descripción de 
cómo realizar el análisis y estructuración de puestos. Sin embargo es importante dar claridad y 
reiterar que el manual de funciones describe los cargos y las funciones que componen los mismos, 
mientras que el manual de procesos y procedimientos describe los diferentes procesos que se 
desarrollan en la empresa, y que se explican a partir de la correcta selección y creación de cargos 
que serán necesarios para desarrollar cada proceso. 
 
4.2.3. El manual de calidad y su relación con el manual de funciones 
 
El manual de calidad es un documento administrativo que “orienta la definición de la estructura, 
forma, contenido o método de presentación de la documentación del sistema de gestión de calidad 
en todos los tipos de organización” (International Organization for Standardization (ISO), 2001). El 
manual de calidad recoge toda la documentación que es necesaria para estructurar los procesos 
siguiendo lineamientos y políticas de calidad, de tal forma que deja claros y estipulados los 
procesos, así como los diferentes insumos, políticas y estrategias que los soportan. 
 
Dentro de la descripción de las actividades del manual de calidad, se establece que una de las 
actividades que debe tener presente la empresa es el “establecimiento de qué debe hacerse, por 
quién y por qué función de la organización; por qué, cuándo, dónde y cómo” (International 
Organization for Standardization (ISO), 2001) se deben realizar los diferentes procesos y 
procedimientos. Esta es la labor del mismo manual de funciones, en el cual se estipulan los cargos 
de la empresa y las funciones de cada uno de los mismos. 
 
Se debe tener claro que, al evento de participar en procesos de calidad bajo una norma técnica 
pertinente como ISO 9000 entre otras, es necesario adaptar este manual de funciones a los 
requerimientos que la norma estipula, pero esto no le resta la importancia a la definición del manual 
de funciones. Una política que se puede implementar en la organización es implementar los 
diferentes manuales que organizan la labor atendiendo a los criterios de la norma de calidad bajo 
la cual se desea certificar a la empresa (Normalmente ISO 9000), independientemente si la misma 
piensa en certificarse en el corto o largo plazo. Esto le permitirá no solo adelantar una parte del 
 
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proceso de certificación, sino ir adaptando y creando un clima de calidad al interior de la 
organización. 
 
4.2.4. Contenidos del manual de funciones 
 
Bajo las recomendaciones de la norma ISO 9000, el manual de funciones es una parte del manual 
de calidad. Sin embargo, si la empresa no pretende o se encuentra en el proceso de 
implementación de esta norma, es importante acoger las indicaciones que sobre el tema que 
norma indica. Igualmente, vale la pena aclarar que cada empresa tiene unas necesidades 
particulares, que fortalecen o debilitan la implementación de la ISO 9000 u otras normas de este 
estilo. En este orden de ideas, hay que tener en cuenta que la norma es lo suficientemente flexible 
para adaptarse a las necesidades de la mayoría de las empresas, sin incurrir en problemas de 
gestión de la calidad, evaluación y la misma certificación. 
 
Como el objetivo de este documento no es explicar el procedimiento de elaboración del manual 
de calidad, no se ahondará sobre el tema. Sin embargo es importante aclarar los elementos que 
componen el manual de funciones bajo la norma, o por lo menos algunos que se podrían tener en 
cuenta. 
 
A continuación se elabora un ejemplo de formato de manual de funciones para una empresa 
ficticia, bajo la norma ISO 9000. Allí se explican cada uno de los ítems generalmente usados para 
la construcción de este manual. Vale la pena aclarar que la definición de cada cargo se debe 
repetir hasta completar la descripción de todos los cargos que existen en la organización, y que 
estén soportados en el organigrama. 
 
 
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MEGALOGISTICA LTDA. 
Con su empresa, Donde lo necesita. 
MANUAL DE FUNCIONES 
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FECHA DE LIBERACIÓN: 
FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN 
PÁGINA: X DE XXX 
0.0. NOTIFICACIÓN DE PROPIEDAD 
Se especifica quien es el propietario del manual de funciones (Empresa), además de los derechos de autor bajo los cuales se 
elabora el documento. 
 
0.1. REFERENCIAS 
Documentos referencia que soportan la elaboración del manual 
 
0.2. CONTROL DE DOCUMENTOS 
Relación de responsables